Luận văn thạc sỹ: Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng hoạt động kho hàng dược phẩm tại công ty Diethelm Việt Nam

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chuỗi cung ứng trên thế giới đã phát triển mạnh mẽ gần hai thập kỷ
năm nay nhưng còn khá mới mẻ ở Việt Nam, chỉ có một số ít tập đoàn lớn ở
Việt Nam áp dụng mô hình SCM vào hoạt động kinh doanh của mình. Đề tài
nghiên cứu chuỗi cung ứng cũng đã bắt đầu được chính thức đưa vào chương
trình giảng dạy tại một số trường đại học tại Việt Nam. Ngoài ra còn phải kể
đến một số ít các chương trình đào tạo ngắn hạn của nước ngoài giới thiệu
khái quát về chuỗi cung ứng cũng như chuyên môn nghiệp vụ dành cho nhà
quản trị chuỗi cung ứng.
Trong hoạt động dịch vụ kho hàng - đặc biệt là kho hàng dược phẩm,
việc ứng dụng các kiến thức và kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng nhằm tối
ưu hóa vị trí, lưu trữ và chu chuyển các tài nguyên/yếu tố đầu vào từ điểm
xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ,
đến tay người tiêu dùng cuối cùng với chi phí hợp lý, thời gian tối ưu là một
điều mới, lý thú và thử thách đối với các doanh nghiệp - đặc biệt là doanh
nghiệp phân phối dược phẩm.
Phần lớn các chuyên gia, các nhà nghiên cứu về Quản trị chuỗi cung
ứng đều hiểu rõ và thống nhất về những thành tố cơ bản tạo nên một chuỗi
cung ứng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều nhà quản lý lại không hoàn toàn
hiểu quản trị chuỗi cung ứng mang đến lợi ích gì cũng như không đánh giá
cao những lợi thế cạnh tranh mà một chuỗi cung ứng được quản lý tốt đem lại.
Làm thế nào để thực hiện chức năng SCM tốt và phù hợp trong bối cảnh toàn
cầu hoá nền kinh tế? Và ưu tiên nào sẽ được áp dụng để tăng cường năng lực
của chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp trong thời kỳ mở ra những cơ hội mới
nhưng cũng đặt ra những thách thức mới? Đây là câu hỏi được đặt ra cho các

1

nhà quản trị chuỗi cung ứng cũng như những người nghiên cứu có quan tâm

đến những yếu tố cốt lõi tạo nên sự thành công trong SCM.
Trong quá trình tìm hiểu về chuỗi cung ứng - đặc biệt là chuỗi cung
ứng hàng dược phẩm, lĩnh vực kinh doanh vừa có tính khoa hoa học vừa có sự
phức tạp về cấu trúc đã tạo ra một sức lôi cuốn mạnh mẽ và thúc đẩy tôi
viết đề tài này. Tuy nhiên, đây là một lĩnh vực nghiên cứu khá mới mẻ đối với
thực tiễn Việt Nam hiện nay, Tôi thực hiện đề tài nghiên cứu này với mục
đích là đặt ra những góc nhìn chân thực về việc áp dụng những giải pháp
nhằm gia tăng năng lực quản trị chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp điển
hình phân phối mặt hàng dược phẩm tại thị trường Việt Nam.
Vì những lý do trên, tôi đã lựa chọn vấn đề “Hoàn thiện quản trị chuỗi
cung ứng hoạt động kho hàng dược phẩm tại công ty Diethelm Việt Nam”
làm đề tài nghiên cứu bảo vệ luận văn chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị
kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản cũng như những kinh nghiệm, những
chỉ tiêu đánh giá quản lý dịch vụ phân phối hàng hóa tại kho hàng dược phẩm,
hoạch định, tổ chức thiết kế quy trình hoạt động của hệ thống kho hàng dược
phẩm.
Nghiên cứu thực trạng quản lý việc phân phối tại kho hàng để từ đó xây
dựng các giải pháp hoàn thiện, nâng cao trình độ quản lý kho, quản trị chuỗi
cung ứng trong hoạt động tại kho hàng dược phẩm Công ty TNHH Diethelm
Việt Nam.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phân phối thuốc tại Kho hàng dược
phẩm công ty TNHH Diethelm Việt Nam, chủ yếu hoạt động cung cứng các
sản phẩm dược do công ty phân phối tại thị trường Việt Nam.

2

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng phân phối hàng dược phẩm

tại Trung tâm phân phối dược phẩm Bình Dương của Công ty Diethelm Việt
Nam, đồng thời có sự so sánh tương quan với kho hàng dược phẩm Sanofi
Pharma và Kho hàng Diethelm Philippines để minh họa cho các kết luận của
đề tài. Phạm vi về thời gian: Số liệu thứ cấp, tài liệu từ năm 2005 đến 2009
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp khảo sát, thu thập, tổng hợp, phân tích các dữ liệu thứ
cấp tại Kho hàng dược phẩm Công ty Diethelm Việt nam từ năm 2005 - 2008;
Phân tích quá trình quản lý kho trong đó có thể hiện được các mối liên
hệ, nội dung và kết cấu được biểu hiện bằng những thông tin, số liệu diễn ra
hằng ngày đã được ghi nhận, thống kê, tìm ra sự tác động của các quy luật
kinh tế khách quan, phản ánh bản chất của quá trình quản lý kho hàng dược
phẩm để từ đó nhận thức và cải tạo cho phù hợp với thực tế khách quan và
mang lại hiệu quả kinh tế tối ưu.
Phương pháp so sánh:
Đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hóa có
cùng một nội dung, một tính chất tương tự để xác định xu hướng mức độ biến
động của chỉ tiêu. Nó cho phép chúng ta tổng hợp được những đặc điểm
chung, xác định được những đặc điểm riêng của các hiện tượng được so sánh,
từ đó đánh giá được các lợi thế hay bất lợi, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm
ra các giải pháp quản lý tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể. Những vấn đề cơ
bản cần chú ý khi so sánh đó là: xác định số gốc để so sánh, xác định điều
kiện so sánh, mục tiêu so sánh.
5. Đóng góp của luận văn
Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu vai trò quan trọng của quản trị
chuỗi cung ứng trong kho hàng dược phẩm nói riêng và đối với tiến trình hội
nhập của nền kinh tế Việt nam nói chung.

3

Nghiên cứu kinh nghiệm SCM của kho hàng dược phẩm ở các nước

trong khu vực, của một doanh nghiệp nước ngoài sản xuất tại Việt Nam từ đó
có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho các công ty cung ứng dịch vụ kho hàng
dược phẩm tại Việt Nam.
Ý nghĩa thực tiễn:
- Phân tích và đánh giá khách quan thực trạng quản trị chuỗi cung ứng
trong hoạt động kho hàng dược phẩm của Công ty TNHH Diethelm Việt Nam
thời gian qua; Chỉ ra những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng các mặt hàng dược phẩm tại kho
hàng dược phẩm của Diethelm Việt nam;
- Phân tích các nhân tố bên ngoài và bên trong tác động đến hoạt động
kho hàng tại Công ty Diethelm Việt Nam.
- Đưa ra những giải pháp phù hợp và khả thi để Công ty Diethelm Việt
Nam thực hiện tốt hơn nữa hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại kho hàng
dược phẩm trong thời gian tới;
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được trình
bày qua 3 chương:
CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG HOẠT ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP VÀ KHO HÀNG DƯỢC PHẨM
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG KHO
HÀNG DƯỢC PHẨM CÔNG TY DIETHELM VIỆT NAM
CHƯƠNG 3; ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DIETHELM VIỆT NAM


4

CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG HOẠT ĐỘNG
CỦA DOANH NGHIỆP VÀ KHO HÀNG DƯỢC PHẨM
1.1. Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Có nhiều định nghĩa về Chuỗi cung ứng, tại cuốn The Triple A –
Supply Chain, tác giả Dr. Hau Lee định nghĩa rằng “Chuỗi cung ứng gồm các
nhà cung cấp, các, nhà sản xuất, các nhà phân phối, người bán lẻ và người
tiêu dùng trong mối quan hệ đa chiều thông qua việc vận chuyển, cung cấp
thông tin và cấu trúc tài chính. Mục tiêu của chuỗi cung ứng là đem lại giá trị
về sản phẩm, dịch vụ cho người sử dụng cuối cùng cũng như lợi nhuận cho
mỗi thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng”
GS. J Souviron định nghĩa chuỗi cung ứng trong cuốn Supply Chain
Management: “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên
quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình
và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ
trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Năng lực của các thành viên trong chuỗi
cung cấp được sắp xếp nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử
dụng, với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung cấp”.
Hình 1.1: Cấu trúc và chu trình của chuỗi cung ứng

5

Tuy có cách diễn đạt có khác nhau, tựu chung lại các học giả đều khẳng
định Chuỗi cung ứng bao gồm 5 nhân tố, đó là: Nhà cung ứng, Nhà sản xuất,
Nhà phân phối, Người bán lẻ và Khách hàng.
Hình 1.2: Quá trình và các luồng vận chuyển của chuỗi cung ứng
Hình 1.3: Luồng thông tin và vật chất của chuỗi cung ứng

6

Thông qua quá trình và các luồng vận chuyển từ khâu mua nguyên vật
liệu, sản xuất hàng hoá và phân phối hàng hoá đến tay người tiêu dùng kết
hợp với luồng thông tin và luồng vật chất (tài chính) tạo nên một hành trình

của sản phẩm.
Mặc dù là các thành tố và các giai đoạn điển hình của một chuỗi cung
ứng nhưng không nhất thiết tất cả các chuỗi cung cấp đều phải bao gồm đầy
đủ các yếu tố và giai đoạn này.
1.1.2. Khái niệm và nội dung quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là sự phối hợp nhiều thủ pháp nghệ
thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những
nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm /dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản
phẩm / dịch vụ và phân phối tới các khách hàng" (Tìm hiểu về Supply Chain
Management - Phần 2). “Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các luồng
bên trong và giữa các giai đoạn của chuỗi cung ứng để tối đa hoá khả năng
sinh lời cho toàn bộ chuỗi cung ứng” (Dr. J Souviron - Supply Chain
Management).
Hình 1.4: Mô hình quản trị chuỗi cung ứng

7
Nguyên vật
liệu
Thành phẩm

Điều quan trọng đối với bất kì giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng
hóa hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các
nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ chuỗi cung ứng
sản xuất. Về cơ bản SCM sẽ cung ứng giải pháp cho toàn bộ các hoạt động
đầu vào của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến
các giải pháp tồn kho an toàn của công ty.
Từ khái niệm trên chúng ta hiểu rõ hơn về nội dung quản trị chuỗi cung
ứng, đó là việc quản trị các chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng và trả
lời các câu hỏi: Sản xuất (Làm gì, như thế nào, khi nào?), Vận chuyển (Khi
nào, vận chuyển như thế nào?) Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ?), Định vị

(Nơi nào tốt nhất để làm cái gì?) và Thông tin (Cơ sở để ra quyết định?)
- Sản xuất là khả năng của chuỗi cung ứng tạo ra và lưu trữ sản phẩm.
Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần
này. Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với vấn đề
cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất
của doanh nghiệp.
- Vận chuyển: Việc vận chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm giữa các nơi
trong chuỗi cung ứng. Ở đây, sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và
hiệu quả công việc biểu thị trong việc lựa chọn phương thức vận chuyển.
- Tồn kho: Là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào.
Chính yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp
tham gia chuỗi cung ứng. Nếu tồn kho ít tức là sản phẩm được tiêu thụ nhanh,
hiệu quả sản xuất và lợi nhuận của doanh nghiệp ở mức cao.
- Định vị: Doanh nghiệp tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở
đâu? Nơi nào là địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết
định sự thành công của chuỗi cung ứng. Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất
được tiến hành một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.

8

- Thông tin: Thông tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM.
Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn xác.
Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể phát huy
tác dụng.
Việc giảm chi phí một bất kỳ khâu nào của chuỗi cung ứng bằng cách
tận dụng những lợi ích đạt được từ phía đối tác không hẳn đã có tác dụng đến
cả chuỗi. Ví dụ như nhà sản xuất muốn giảm tồn kho vật tư, sản phẩm của
mình sẽ yêu cầu nhà cung cấp chuyển giao vật tư theo tiến độ sản xuất hoặc
yêu cầu người bán hàng tồn trữ sản phẩm mà không tính chi phí, nhưng thật ra
chi phí tồn kho vật tư sẽ được cộng vào giá bán vật tư và chi phí tồn trữ hàng

hoá sẽ làm tăng giá bán ra của sản phẩm. Với cách tiếp cận theo khái niệm
Quản trị chuỗi cung ứng tối ưu, những đối tượng có liên quan trong một chuỗi
cung ứng một sản phẩm nào đó cùng nhau chia sẻ thông tin về nhu cầu thị
trường, hợp tác nhằm tối ưu hoá chi phí trên toàn bộ chuỗi cung ứng sản
phẩm.
Cho đến nay, nhiều người vẫn nhầm tưởng quản trị chuỗi cung ứng và
quản trị logistics là một nên dùng hai thuật ngữ này thay thế cho nhau. Thật
ra, quản trị logistic hay quản trị hậu cần chỉ liên quan đến công việc quản lý
về mặt kho bãi, vận chuyển, giao nhận và phân phối hàng hóa. Còn SCM là
việc quản lý cả một hệ thống bao gồm phát triển sản phẩm, sản xuất, mua bán,
tồn kho, phân phối và các hoạt động hậu cần. Nói cách khác, hậu cần chỉ là
một thành tố của chuỗi cung ứng. SCM phản ánh quá trình sản xuất, phân
phối và tiêu thụ sản phẩm như là một chuỗi liên kết, liên tục và có liên quan
chặt chẽ với nhau từ nhà cung cấp đầu tiên, qua quá trình sản xuất, . . . đến
khách hàng. Quản trị chuỗi cung ứng là một khái niệm mới phản ánh quá trình
sản xuất, phân phối và tiêu thụ sản phẩm như một quá trình liên kết, tích hợp,
phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau từ nhà cung cấp, công ty đến khách hàng.

9

1.1.3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng
Xây dựng hệ thống thước đo mở rộng trong nhiều kênh để đánh giá
thành công tổng hợp của một chuỗi cung ứng hiệu quả hướng tới người tiêu
dùng cuối cùng một cách hiệu quả chính là những chỉ tiêu đánh giá sự thành
công của quản trị chuỗi cung ứng. Để trả lời câu hỏi “Làm thế nào?” phần lớn
các công ty đều nhìn ngược lại mình và áp dụng các hệ thống chỉ tiêu đánh giá
hướng vào chức năng. Đối với một chuỗi cung ứng được cấu thành bởi 3
chức năng cơ bản là Quản trị quan hệ nhà cung ứng, Quản trị cung ứng nội bộ
và Quản trị quan hệ khách hàng thì thông qua các chỉ tiêu tương ứng là:
Tăng trưởng doanh số, Tối ưu hóa việc sử dụng tài sản cùng với kiểm soát chi

phí và Mức độ hài lòng của khách hàng.
Dù nhìn nhận dưới góc độ nào thì tựu trung, việc đánh giá hiệu quả của
quản trị chuỗi cung ứng trong mối liên kết chặt chẽ giữa các chức năng của
chuỗi cung ứng được thể hiện ở các chỉ tiêu sau:
1.1.3.1 Tăng trưởng doanh số và lợi nhuận
Trước hết, hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng được thể hiện qua tốc độ
tăng trưởng về doanh số. Đồng nghĩa với tăng trưởng doanh số là mức độ đáp
ứng thị trường của chuỗi cung ứng đó đối với nhu cầu thị trường không giảm
và thị phần của doanh nghiệp tăng lên. Điều này còn thể hiện sức mạnh của
nhà sản xuất, nhà cung cấp đối với những loại hàng hóa họ tạo ra để đưa đến
cho nhà cung ứng phân phối cho thị trường. Ngoài ra nó cũng thể hiện vai trò
quản trị của doanh nghiệp cung ứng trong mối quan hệ với các nhà cung cấp,
thông qua thị trường để xác lập, điều chỉnh mối quan hệ với những người sản
xuất, cung cấp hàng hóa và ngược lại vận dụng linh hoạt quan hệ mày để tác
động vào thị trường nhằm làm cho lượng hàng hóa do mình cung ứng là nhiều
nhất trong một vòng quay thời gian.

10

1.1.3.2 Tối ưu hóa việc sử dụng tài sản và kiểm soát chi phí
Khi nhu cầu của nhà phân phối không đồng nhất với nhu cầu thực tế
của người tiêu dùng cuối cùng đã tạo ra mức tồn kho không thể dự đoán được
và buộc lượng hàng tồn kho phải cao mà vẫn không thể ngăn chặn được tình
trạng thiếu hàng. Nhà phân phối bắt đầu thực hiện việc chia sẻ thông tin về
nhu cầu thực tế (và khá ổn định) với nhà sản xuất, và nhà sản xuất bắt đầu
quản lý tồn kho cho nhà phân phối. Sự phối hợp của kế hoạch sản xuất và
quyết định tồn kho đã trao đổi cho nhau khá tốt, giúp cải thiện lượng hàng tồn
kho, doanh số và các chi phí cho các bên liên quan.
Các đơn hàng hoàn hảo là khi chúng sẵn sàng khi có yêu cầu, hoàn
thiện, được định giá và lên hóa đơn đúng, và không bị lỗi. Thứ hai, nhà quản

trị chuỗi cung ứng hoàn hảo xác định khả năng sinh lợi thực sự của dịch vụ
bằng việc tìm ra chi phí và doanh thu thực tế của các hoạt động có liên quan
đến việc cung ứng hàng hóa tới khách hàng.
Một chuỗi cung ứng hoàn là khi nó được duy trì với chi phí thấp hơn và
hiệu quả cao hơn, do vậy đồi hỏi tầm nhìn sáng suốt hơn - nhìn nhận chi phí
của các nhà cung cấp cũng chính là chi phí của nhà cung ứng. Khi đặt một
đơn hàng với nhà cung cấp, cần xác định rằng nhà cung cấp đó phải cùng chia
sẻ mục tiêu cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng để giảm giá bán ra của sản
phẩm và gia tăng lợi nhuận. Đây chính là việc cùng chia sẻ lợi ích (gain-
sharing) để đảm bảo mọi nhân tố tham gia vào chuỗi cung ứng cùng đóng góp
vào khả năng sinh lợi nhuận lớn hơn.
1.1.3.1 Mức độ hài lòng của khách hàng
Đối với một chuỗi cung ứng, thành công cụ thể nhất thể hiện ở sự cân
bằng giữa dịch vụ khách hàng và sự tăng trưởng lợi nhuận của công ty. Bằng
việc quyết định những gì khách hàng cần và làm thế nào phối hợp các nỗ lực
trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu này nhanh hơn, rẻ hơn và tốt hơn,

11

các nhà cung ứng sẽ nâng cao sự hài lòng của khách hàng cũng như hiệu quả
kinh doanh của mình.
Việc thiết lập các dịch vụ được đánh giá bởi tất cả khách hàng so với
những tiêu chuẩn xác định ban đầu có thể giúp nhà cung ứng phát triển các
danh mục, chương trình quản lý chuỗi cung ứng và tạo ra các gói dịch vụ cho
những phân khúc khách hàng nhất định từ đó tạo ra sự chọn lựa tốt nhất của
từng phân khúc cụ thể. Thực tế quản trị chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp
tiêu biểu cho thấy, một doanh nghiệp nếu gia tăng được 5% khách hàng trung
thành thì lợi nhuận sẽ tăng lên được khoảng 25-75%, hoặc cứ trung bình một
khách hàng không hài lòng họ sẽ kể sự khó chịu đó cho tận 9 khách hàng khác
và một khách hàng được thoả mãn sẽ kể cho 5 người khác về những cảm nhận

tốt đẹp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Vì vậy, khi bất kỳ một
khâu nào trong chuỗi cung ứng không làm thoả mãn khách hàng thì không
những doanh nghiệp đó đánh mất khách hàng đó mà còn làm mất đi rất nhiều
khách hàng tiềm năng. Các doanh nghiệp điều hiểu rằng để luôn đạt được
thành công, muốn có sự tăng trưởng trong doanh nghiệp thì chỉ có thể định
hướng theo thị trường (market driven), có nghĩa là phải đầu tư và kinh doanh
dựa trên cơ sở nắm bắt nhu cầu của khách hàng với mục tiêu thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu và mong muốn của họ. Thực hiện việc nghiên cứu chỉ số hài lòng của
khách hàng (Customer Satisfaction Index – CSI) sẽ giúp doanh nghiệp cung
ứng tiếp cận và giải quyết được vấn đề trên. Qua đó, các nhà quản trị chuỗi
cung ứng sẽ có những kết quả cụ thể về sự đánh giá, cảm nhận của khách
hàng đối với từng sản phẩm – dịch vụ mà họ cung ứng. Đây cũng là cơ sở
vững chắc cho việc cải tiến chất lượng, xây dựng các chiến lược cạnh tranh,
tiếp thị, chiến lược xây dựng thương hiệu, xúc tiến thương mại của chính nhà
cung ứng đó trong phạm vi địa bàn hoạt động cũng như trong ngành kinh
doanh.

12

1.2. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng
1.2.1 Đối với doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hoá và siêu cạnh tranh, bất kỳ một sản phẩm
nào cũng chịu áp ức từ các đối tượng có liên quan (nhà cung ứng, đối thủ cạnh
tranh hiện tại và tiềm năng, chính phủ, tổ chức phi chính phủ, khách hàng…)
cùng với tốc độ thay đổi công nghệ và những tiến bộ vượt bậc trong công
nghệ thông tin, thương mại điện tử. Bên cạnh đó là xu hướng rút ngắn vòng
đời sản phẩm , áp lực từ yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và người tiêu
dùng đôfng thời với xu hướng cạnh tranh toàn cầu gay gắt và biên giới thị
trươờn ngày càng mở rộng với sự xuất hiện các kênh phân phối mới đã đặt ra
cho doanh nghiệp một cách nhìn mới về vai trò, chức năng SCM trong hoạt

động của doanh nghiệp.
Với mỗi doanh nghiệp, chuỗi cung ứng bao trùm tất cả các chức năng
có liên quan đến việc đáp ứng yêu cầu khách hàng (phát triển sản phẩm,
marketing, vận hành, phân phối, tài chính, dịch vụ khách hàng…). SCM có ý
nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp bởi nó xuyên suốt hầu hết các hoạt động
của doanh nghiệp từ việc quyết định mua nguyên vật liệu nào, từ ai, sản xuất
như thế nào, sản xuất ở đâu, phân phối cho ai, số lượng bao nhiêu…
Chuỗi cung ứng tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả
năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp
nhất. Đồng thời, nó phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập
nhật thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nhằm phản
ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi
trường.
Việc giảm chi phí có thể từ nhiều nguồn: Thứ nhất doanh nghiệp có
được lợi thế về quy mô khi hợp tác với các nhà cung ứng; Thứ hai, doanh
nghiệp không phải mất thời gian và nguồn lực khi thay đổi nhà cung ứng khi

13

nhà cung ứng hiện thời không có khả năng đáp ứng nhu cầu, giảm chi phí
trong giao dịch và rút ngắn thời gian tiêu thụ sản phẩm.
Với hệ thống thông tin liên kết trong toàn chuỗi - một yêu cầu bắt buộc
của SCM – thông qua đó mà các thông tin về hàng hoá, thị trường thường
xuyên được cập nhật đến từng điểm của chuỗi giúp giảm thời gian và chi phí
trong truyền tải thông tin đồng thời giúp cho doanh nghiệp xác định được xu
hướng tiêu dùng, dự báo nhu cầu sản phẩm trong tương lai, từ đó cân đối
lượng hàng hoá, vật tư tồn kho giúp nâng cao khả năng cung ứng của doanh
nghiệp. Cũng nhờ SCM, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lý nguồn cung
thông qua việc điều chỉnh công suất, lượng tồn kho dự trữ từ các nhà cung
ứng khác đồng thời quản lý và dự báo được nhu cầu thông qua việc sử dụng

các chính sách thương mại phù hợp hay dựa trên các số liệu thống kê, phân
tích. Việc này giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với các tình huống có
thể xảy ra.
Thực hiện tốt chức năng SCM là doanh nghiệp đã làm tốt việc quản lý
các nhà cung cấp, nguồn nguyên vật liệu đầu vào, kiểm soát chất lượng đầu ra
của sản phẩm đồng thời đánh giá được những bất ổn, đe doạ để đưa ra phương
án khắc phụ, điều chỉnh kịp thời.
Với chức năng SCM, doanh nghiệp còn có thể tăng cường năng lực
quản lý đối với sự thay đổi và tăng trưởng. Những doanh nghiệp hoạt động
hiệu quả khi ở quy mô nhỏ và vừa nhưng khi bắt đầu mở rộng quy mô lớn
hơn, vượt tầm kiểm soát thì các nhà quản trị thường lúng túng.
Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều
khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và
lợi nhuận. Chính nhờ quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả mà các doanh nghiệp,
tập đoàn sản xuất hay phân phối mới có thể trở thành công ty hàng đầu thế
giới trong bối cảnh nhiều áp lực của nền kinh tế toàn cầu. Việc thiết kế và

14

quản trị các luồng trong chuỗi cung cấp (luồng sản phẩm, luồng thông tin và
luồng vật chất) có mối quan hệ chặt chẽ với thành công của chuỗi cung cấp
qua đó góp phần quan trọng trong thành công hay thất bại của một doanh
nghiệp.
1.2.2 Đối với hoạt động của kho hàng dược phẩm
Thực hiện tốt chức năng SCM trong việc quản lý các luồng vật chất,
luồng thông tin của chuỗi cung ứng giúp cho việc tiết kiệm chi phí, tối đa hoá
lợi ích của doanh nghiệp cũng như của khách hàng. Khi các quy trình của
SCM được thiết kế và thực hiện đồng bộ nhằm đạt tới những mục tiêu hay kết
quả cụ thể như là phát triển một sản phẩm mới, hoàn thành đơn hàng, hay
đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng đối với kho hàng dược phẩm.

Các quy trình được liên kết tốt với định hướng quản trị chuỗi cung ứng
hiệu quả giúp cung cấp cho mọi luồng chảy được tiêu chuẩn hóa và loại bỏ
nhu cầu phải tái lập các thủ tục mỗi khi cần phát triển một sản phẩm, hoàn
thành đơn hàng, hay đánh giá một nhà cung ứng.
Hơn nữa, thực hiện chức năng SCM góp phần tạo ra và duy trì một quy
trình hệ thống hóa làm mọi thứ dễ dàng hơn để kết hợp chặt chẽ giữa hiểu biết
và hành động, giữa khoa học và thực tiễn, một trong những yếu tố sống còn đi
đến thành công. Từ việc thực hiện chức năng SCM, nhà quản trị có thể lập
bảng theo dõi để đánh giá hoạt động của kho hàng dược phẩm, từ đó đưa ra
những sáng kiến cải tiến cần thiết cho chuỗi cung ứng đối với các mặt hàng
dược phẩm cung cấp cho thị trường.
Cuối cùng, việc nhìn nhận các hoạt động của chuỗi cung ứng trong bối
cảnh chung của các quá trình trên toàn cầu giúp việc ứng dụng đồng nhất các
quy trình cho các thành viên tham gia chuỗi cung ứng hoạt động của kho hàng
dược phẩm, đồng thời giúp cho quá trình phát triển, nâng tầm quy mô của kho
hàng dược phẩm đạt đến tầm cỡ khu vực và quốc tế.

15

1.3 Bài học kinh nghiệm từ các trung tâm phân phối dược phẩm
1.3.1 Trung Tâm phân phối Mamplasan - Diethelm Philippine
Đây là kho hàng thuộc DKSH thực hiện phần mềm hệ thống chương
trình ứng dụng SAP (System Application Program) là một giải pháp kinh
doanh dùng để quản lý doanh nghiệp, quản lý tài chính đặc biệt là quản lý kho
hàng. Để áp dụng được chương trình này, Kho MAMPLASAN đã xây dựng
và thực hiện các quy trình hoạt động chuẩn (Standard Operation Process -
SOP) một cách có hệ thống hoàn chỉnh, chi tiết và rất chặt chẽ cũng như trang
bị các trang thiết bị cơ sở hạ tầng hiện đại ví dụ như thiết bị đo nhiệt độ bằng
tia hồng ngoại (IR Thermometer Gun), dụng cụ quét mã vạch bằng sóng radio
RF.v v

Công ty Diethelm Philippine đã áp dụng hệ thống phần mềm quản lý
toàn diện mà công ty hiện đang sử dụng là phần mềm Navision của Microsoft,
có khả năng hỗ trợ quản lý ở tất cả các khâu trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty bao gồm tài chính kế toán, bán hàng, tồn kho…; hỗ trợ cho
phần mềm này là Scala để tính toán và quản lý nguyên vật liệu và phần mềm
manugistic để tính lượng hàng bổ sung. Hiện nay công ty đã thực hiện được
việc tích hợp thông tin từ ba phần mềm này để tạo thành một chu trình quản lý
khép kín từ sản xuất đến tiêu thụ.
Kinh nghiệm SCM tại Mamplasan - Diethelm Philippine
Mặc dù có sự đầu tư đáng kể về cơ sở vật chất cho hạ tầng kho hàng
cũng với các chương trình quản lý luồng thông tin thông qua những phần
mềm chuyên dụng nhưng Dithelm Philippine lại thiếu các giải pháp xử lý
luồng thông tin ngược, các giải pháp chăm sóc khách hàng còn yếu kém – làm
cho quan hệ quản trị khách hàng CRM kém hiệu quả mặc dù ở các giai đoạn
trước công ty đã thực hiện khá tốt quan hệ quản trị nhà cung cấp và quản trị
chuỗi cung ứng nội bộ.

16

1.3.2 Trung Tâm phân phối Dược phẩm Sanofi Pharma
Công ty LD Dược Phẩm Sanofi-Aventis Việt Nam tiền thân là công ty
liên doanh giữa Sanofi Pharma (Pháp) và Xí nghiệp dược phẩm Trung Ương
23, năm 1993 sau đó chính thức được đổi tên thành Công ty Liên doanh dược
phẩm Sanofi–Aventis Việt Nam vào tháng 6/2006. Công ty có 02 nhà máy
sản xuất thuốc viên và thuốc nước là: Nhà máy Sanofi Synthelabo Việt Nam
và Nhà máy Aventis Việt Nam đều đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng Sanofi - Aventis
Như vậy, chuỗi cung ứng được hình thành bắt đầu từ đầu vào cho đến
đầu ra sản phẩm, bắt đầu từ bộ phận mua hàng (SC-Purchaser), đảm bảo việc
cung ứng nguyên vật liệu thông suốt cho nhà máy và kết thúc là trung tâm

phân phối (Distribution Center) – chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm đến
các đại lý và đến từng hiệu thuốc (Pharmacy), dưới đây được gọi chung là
khách hàng, còn SC-Logistics là cầu nối, nhằm đảm bảo việc cung ứng hàng
hóa ra thị trường với mức chi phí hợp lý. Đứng đầu chuỗi cung ứng là Giám
đốc chuỗi cung ứng chịu trách nhiệm về mọi họat động của chuỗi theo đúng
chức năng của bộ phận như: bảo đảm lượng hàng cung cấp cho thị trường; lưu

17

trữ bảo quản hàng hóa theo đúng các yêu cầu của ngành dược; mức độ tồn kho
hợp lý; đảm bảo hàng hóa không bị tồn kho quá lâu; đóng gói và giao hàng
cho khách hàng theo đơn đặt hàng…
Phụ trách chất lượng: chịu trách nhiệm kiểm soát hoạt động của hệ
thống; các vấn đề liên quan đến chất lượng hàng hóa, chất lượng họat động
của các bộ phận trong chuỗi; đánh giá hiệu quả thông qua các chỉ số KPI –
Key Performance Indicators.
Phụ trách logistics: chịu trách nhiệm về việc cung ứng hàng hóa, đảm
bảo luôn có đủ hàng hóa phục vụ cho nhu cầu thị trường với chi phí hợp lý.
Phụ trách phân phối: chịu trách nhiệm lưu trữ và bảo quản hàng hóa
theo đúng quy định của Bộ Y tế; tiếp nhận và phân phối hàng theo nguyên tắc
hạn dùng gần xuất trước, hạn dùng xa xuất sau; đóng gói và phân phối hàng
hóa đến tay khách hàng theo từng đơn đặt hàng cụ thể.
Phụ trách phát triển thị trường xuất khẩu: phối hợp với bộ phận
Marketing trong các chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu; chuẩn bị những
điều kiện cần thiết cho việc cung ứng và xuất khẩu hàng hóa.
Kinh nghiệm SCM tại Sanofi Aventis
Công ty đã áp dụng hệ thống phần mềm quản lý toàn diện mà công ty
hiện đang sử dụng là phần mềm Navision của Microsoft, có khả năng hỗ trợ
quản lý ở tất cả các khâu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao
gồm tài chính kế toán, bán hàng, tồn kho…; hỗ trợ cho phần mềm này là Scala

để tính toán và quản lý nguyên vật liệu và phần mềm manugistic để tính lượng
hàng bổ sung. Hiện nay công ty đã thực hiện được việc tích hợp thông tin từ
ba phần mềm này để tạo thành một chu trình quản lý khép kín từ sản xuất đến
tiêu thụ. Bên cạnh đó, công ty cũng đã đầu tư phần mền quản lý toán diện
(ERP), một công cụ tối quan trọng để thực hiện quản lý theo chuỗi cung ứng.

18

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Một doanh nghiệp có “định hướng chuỗi cung ứng” và “quy trình quản
trị chuỗi cung ứng” phù hợp là doanh nghiệp nhìn nhận giá trị chiến lược của
việc quản lý các hoạt động và các luồng lưu chuyển trong chuỗi cung ứng
trong mối quan hệ đa chiều hướng đến mục tiêu hoạt động của chính họ.
Các nhà quản trị cần phải nhận ra rằng quản trị chuỗi cung ứng đòi hỏi
sự phối hợp trong phạm vi rộng các hoạt động và luồng chảy mà nó mở rộng
ra nhiều ranh giới tổ chức hay chức năng. Những hoạt động này bao gồm việc
mua hàng và giải phóng hàng, vận tải, nhận hàng, xử lý nguyên liệu, lưu kho
và phân phối, kiểm soát và quản lý tồn kho, lên kế hoạch cung cầu, xử lý đơn
hàng, lên kế hoạch sản xuất và dịch vụ khách hàng.
Các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm đã thực hiện một hoặc nhiều
hoạt động này bao năm nhưng điều mà họ vẫn chưa nhìn nhận được đó là
những hoạt động tương hỗ với nhau và cần phải được sắp xếp phối hợp và
đồng bộ hóa – đó chính là bản chất của quản trị chuỗi cung ứng.
Vì thế, cần phải nhìn nhận chuỗi cung ứng kho hàng dược phẩm như là
tập hợp các quy trình có quan hệ với nhau chứ không phải là tập hợp các hoạt
động riêng rẽ phi tuyến. Những quy trình này được thiết kế để đạt tới những
mục tiêu hay kết quả cụ thể như là phát triển một sản phẩm mới, hoàn thành
các đơn hàng, hay đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng phù hợp.
Quản trị chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ khách
hàng với chi phí thấp nhất, nhưng muốn hoàn thiện SCM thì trước hết phải

hiểu rõ, phân tích, đánh giá đúng hiện trạng qui trình hoạt động dịch vụ kho
hàng dược phẩm, những lợi thế và hạn chế của đối tượng nghiên cứu. Vấn đề
đó sẽ đựoc khảo sát thực tế, phân tích định lượng và đánh giá chi tiết ở từng
khâu và toàn bộ quá trình quản trị chuỗi cung ứng kho hàng dược phẩm của
một doanh nghiệp tiêu biểu trong chương sau.

19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG KHO
HÀNG DƯỢC PHẨM TẠI CÔNG TY DIETHELM VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu về Diethelm Việt Nam.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Diethelm Việt Nam là công ty TNHH 1 thành viên
100% vốn nước ngoài được thành lập vào tháng 2 năm 1999 bởi Tập đoàn
Diethelm Keller Siber Hegner (DKSH) chuyên về lĩnh vực tiếp thị và kho vận
hàng đầu của Thụy Sỹ.
Tập đoàn DKSH có trụ sở chính đặt tại Zurich Thụy Sỹ với 8000 nhân
viên, là tập đoàn hàng đầu tại châu Á trong lĩnh vực tiếp thị và kho vận với
doanh thu 5 tỉ USD/năm - DKSH chủ trương theo đuổi chiến luợc liên Á với
Việt Nam là trụ cột.Cam kết kinh doanh lâu dài tại Việt Nam, tập đoàn DKSH
nâng tổng vốn đầu tư tại Việt Nam lên 10 triệu USD.
Thực ra DKSH đã có mặt ở Việt Nam từ rất lâu, năm 1980, với văn
phòng đặt tại Sài Gòn và Hải Phòng. Năm 1992, DKSH đã có Văn phòng đại
diện Diethelm & Co.Ltd tại thành phố Hồ Chí Minh sau đó là Hà Nội (1994)
và Đà Nẵng (1995).
Lĩnh vực hoạt động:
- Cung cấp dịch vụ kho bãi, vận chuyển và dịch vụ tiếp thị các sản
phẩm dinh dưỡng, sản phẩm chăm sóc sức khỏe con người, dược phẩm, hoá
chất, thuốc thú y, sản phẩm vế cơ khí, thiết bị văn phòng, chất phụ gia dùng
cho dầu nhớt, các bộ phận của thắng xe hơi, bình điện và pin dùng cho máy

ảnh, thiết bị điện tử và thiết bị tẩy rửa. Dịch vụ đóng gói và dán nhãn lại sản
phẩm; Thu mua các loại thủy sản tại Việt nam để xuất ra nước ngoài; Xuất
khẩu các sản phẩm dược tại Việt nam sang Campuchia.

20

Diethelm Việt nam có mạng lưới hoạt động rộng khắp Việt Nam
- Trụ sở chính đặt tại Khu Công nghiệp Việt nam – Singapore
- Văn phòng giao dịch và Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh
- Trung tâm phân phối hàng hóa tại Thành phố Hồ Chí Minh
- Chi nhánh tại Hà Nội
- Các kho hàng đặt tại Bình Dương (2 kho Trung tâm), Hà Nội (2
kho), Đà Nẵng (2 kho), Cần Thơ (1 kho) và Kiên Giang (1 kho)
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Diethelm Việt Nam
2.1.2.1 Cơ cấu kinh doanh ngành hàng Diethelm Việt Nam
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu ngành hàng Diethelm Việt Nam
Theo cơ cấu kinh doanh ngành hàng, Công ty Diethelm Việt Nam do
DKSH Thụy Sỹ đầu tư vốn và hỗ trợ về kinh doanh tập trung phân phối và
tiếp thị trong 4 ngành hàng chính là: Máy móc thiết bị, phụ tùng, hóa chất
chuyên dụng, hàng tiêu dùng và dược phẩm.

21
Diethelm Việt Nam
Ngành hàng
máy móc thiết
bị, phụ tùng
Ngành hàng
Hoá chất
chuyên dụng
Ngành hàng

Tiêu dùng
Ngành hàng
dược phẩm
Hệ thống các kho hàng
DKSH

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Diethelm Việt Nam
Hình 2.2: Mô hình tổ chức bộ máy quản trị Diethelm Việt Nam
(Nguồn: Công ty TNHH Diethelm Việt nam - 2009)
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Là một doanh nghiệp ra đời và phát triển trong bối cảnh kinh tế Việt
Nam có sự tăng trưởng mạnh mẽ, với chiến lược kinh doanh tốt, Diethelm đã
trở thành một doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành dịch vụ ở Việt Nam đạt tốc
độ tăng trưởng về doanh số và lợi nhuận đáng kinh ngạc. Tốc độ tăng trường
về doanh số toàn công ty trung bình trong 5 năm gần đây đều đạt 70%/năm,
lợi nhuận trên vốn đạt bình quân 50% cao hơn rất nhiều so với mức độ kỳ
vọng về tỷ suất lợi nhuận bình quân trong ngành dịch vụ. Riêng dược phẩm có
doanh số chiếm 40% tổng doanh số của các ngành hàng khác là mặt hàng có
doanh số và lợi nhuận cao nhất của công ty. (Bảng 2.2)
Chỉ trong vài năm qua, Diethelm đã đầu tư trên 10 triệu USD cơ sở hạ
tầng, kho bãi. Hiện mạng lưới dịch vụ phân phát đã vươn tới 59 Tỉnh, Thành
trên toàn quốc với những trạm liên lạc trực tiếp đến hơn 20.000 nhà phân phối
và điểm mua bán đặc thù được kết nối với cộng đồng địa phương.

22
Giám đốc
TC- HC
Tổng Giám đốc
Giám đốc
Marketing

bán hàng
Giám đốc
Nghiên cứu
Phát triển
Giám đốc
Chuỗi cung
ứng
Giám đốc
Dịch vụ
Khách hàng
Tài chính
Nhân sự
Hành chính
Tiếp thị
Bán hàng
Quảng cáo
Nghiên cứu
Ứng dụng
Mua hàng
Logistics
Kho vận
Đơn hàng
Phân phối
Khiếu nại

Hình 2.3: Tăng trưởng về doanh thu 2005 - 2008
(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty TNHH Diethelm Việt Nam 2005 – 2008)
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SX-KD năm 2006 – 2008
Chỉ tiêu 2006 2007 2008
1. Doanh thu (tỷ đồng)

- Dược phẩm
- Máy móc thiết bị
- Hóa chất
- Hàng tiêu dùng
523
187
152
74
110
875
386
210
97
182
1.095
496
235
126
238
2. Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 75 102 128
3. Nộp ngân sách (tỷ đồng) 21,0 28,56 35,84
4. Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 54 73,44 92,16
5. Tỷ lệ lợi nhuận/vốn (%) 45% 49% 52%
6. Thu nhập bình quân/người
/tháng (nghìn đồng)
3.000 3.400 4.200
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Diethelm Việt Nam)
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng kho
hàng dược phẩm Diethelm Việt Nam
2.1.4.1 Nhân tố bên ngoài

23

Kinh tế - xã hội
Việt Nam là nước đang phát triển với dân số gần 87 triệu dân (2009), cơ
cấu dân số trẻ (60% dân số có độ tuổi dưới 30) và tỷ lệ tăng dân số ở mức cao,
cùng với chất lượng đời sống ngày càng cải thiện nên nhu cầu sử dụng các sản
phẩm dược phẩm tăng mạnh. Theo thống kê của WHO, chi phí cho khám
chữa bệnh của người dân Việt Nam đạt mức 22USD/người/năm (2,5% thu
nhập bình quân đầu người). Tiềm năng thị trường dược phẩm Việt Nam năm
2008 đã vượt mức 1 tỷ USD và dự kiến sẽ đạt mức 1,5 tỷ USD năm 2010
(xem hình 2.5) trong đó tỷ lệ dược phẩm nhập khẩu từ nước ngoài ở mức 80 –
85% tổng kim ngạch xuất nhập khẩu dược phẩm (xem hình 2.6)
Hình 2.4: Tiềm năng thị trường dược phẩm Việt nam
(Nguồn: Báo cáo Hội nghị ngành dược Việt Nam đến 2020 – Bộ Y tế)
Hình 2.5: Kết quả kim ngạch xuất nhập khẩu thuốc Việt Nam 2005-2008

24

(Nguồn: Báo cáo Hội nghị ngành dược Việt Nam đến 2020 – Bộ Y tế)
Chi phí cho dược phẩm của người dân cũng ở mức cao nhất so với khu
vực và tăng lên hàng năm tương ứng với mức tăng thu nhập bình quân đầu
người được thống kê và dự báo dưới đây.
Hình 2.6: Chi phí cho dược phẩm bình quân đầu người 2005 - 2008
(Nguồn: Báo cáo Hội nghị ngành dược Việt Nam – Bộ Y tế )
Luật pháp

25
ĐVT: Triệu USD
Tiền thuốc bình quân đầu người được tính trên tổng doanh thu thuốc sản xuất

trong nước và trị giá thuốc nhập khẩu chia cho tổng dân số từng thời điểm
(Chưa tính đến các nguồn thuốc viện trợ khác)
Đơn vị tính:
USD/người/năm