tiểu luận quản trị nhân sự phân tích chính sách đào tạo của một doanh nghiệp

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA MARKETING
  



BÀI TẬP NHÓM
MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài: Phân tích chính sách đào tạo của một doanh nghiệp
GVHD: Th.s Cảnh Chí Hoàng

Nhóm thực hiện: BB Group
Lớp: 11DMA1
Các thành viên:
1. Nguyễn Thị Trúc An
2. Trần Minh Đạt
3. Nguyễn Lô Minh Đức
4. Nguyễn Huy Hoàng
5. Hồ Thế Lực
6. Lưu Đức Minh
7. Nguyễn Thanh Nam
8. Lê Hoàng Trâm
9. Phạm Thị Thu Trang
10.Nguyễn Hải Thanh Triều
11.
12. Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014
13. NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG
DẪN
14. …………………………………………
…………………………………………

…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
…………………………………………
……
15. MỤC LỤC
16. Nhận xét của giảng viên hướng dẫn 01
17. Mục lục 02
18. Danh mục các hình vẽ, đồ thị 04
19. Lời mở đầu 05
1. Phần 1: Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông
Quân đội Viettel 07
1.1. Lịch sử hình thành 07
1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh của tập đoàn 09
1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 10
1.3.1. Cơ cấu quản lý 10
1.3.2. Cơ cấu tổ chức của 1 công ty con 10

1.4. Thành tựu đạt được 12
1.4.1. Tại Việt Nam 12
1.4.2. Trong khu vực 13
1.4.3. Trên thế giới 13
2. Phần 2: Phân tích chính sách đào tạo nhân sự của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel 14
2.1. Tình hình nhân sự 14
2.2. Chính sách đào tạo nhân sự 15
2.2.1. Chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển dụng 15
2.2.2. Chính sách đào tạo nhân viên hiện hành 21
2.3. Đánh giá chung về chính sách đào tạo nhân sự của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội Viettel 23
2.3.1. Ưu điểm 23
2.3.2. Nhược điểm 24
3. Phần 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo nhân sự
của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 25
3.1. Xây dựng trung tâm đào tạo tại khu vực phía Nam 25
3.2. Linh động thay đổi nội dung đào tạo 26
3.3. Xây dựng các khóa đào tạo theo từng nhóm đối tượng
nhân viên cụ thể 26
3.4. Sử dụng kết quả kỳ thi đánh giá năng lực làm công cụ
rà soát nhân viên 26
3.5. Nâng cao sức khỏe đội ngũ nhân sự 27
20. Tài liệu tham khảo 28
21. Phụ lục 29
22
23.
24.
25. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
26.

S
27. KÝ
HIỆ
U
28. TÊN HÌNH, ĐỒ THỊ
29. T
R
A
N
G
30.
1
31. Hình
1.2
32. Sơ đồ mô hình tổ chức các công ty con thuộc tập
đoàn
33. 1
1
34.
2
35. Biểu
đồ
2.1
36. Biểu đồ thể hiện tình hình nhân sự của Viettel
giai đoạn 2000 – 2010
37. 1
4
38.
39.
40. LỜI MỞ ĐẦU

41. Một quốc gia muốn phát triển cần phải có các nguồn lực cho sự phát triển
kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học – công nghệ, con người…Trong các
nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong
sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho
dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có
những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả
năng đạt được sự phát triển như mong muốn.
42. Trong xu thế toàn cầu hóa của nền kinh tế Việt Nam, lợi thế cạnh tranh là
yếu tố then chốt quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
hiện nay đang ra sức tranh thủ các nguồn lực sẵn có, từ việc huy động các nguồn lực tài
chính, nguyên vật liệu…nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh tốt nhất trước các đối thủ
cùng ngành.
43. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp luôn ý thức được rằng, nguồn lực có thể
tạo ra bước đột phá trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, duy trì và củng cố vị
thế của tổ chức trên thị trường chính là nguồn lực con người. Các doanh nghiệp thành
công trên thế giới đều quan niệm rằng nhân lực chính là tài sản đặc biệt quý giá của
bất kỳ một tổ chức nào. Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “tài
nguyên đặc biệt”, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con
người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống
phát triển các nguồn lực.
44. Tại Việt Nam, lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông di động hiện đang là
một cuộc chiến giữa các ông lớn sở hữu cho riêng mình những lợi thế cạnh tranh khác
nhau. Cuộc chiến cạnh tranh thị phần với sự góp mặt ban đầu của những nhà mạng:
Viettel, Mobifone, Vietnammobile, Vinaphone, Gmobile… thì đến nay, doanh nghiệp
tạo dựng được vị thế vững chắc cũng như sở hữu số lượng người dùng khổng lổ chỉ có
thể nhắc đến hai đại gia viễn thông là Viettel và Mobifone. Trong đó, nhìn nhận dưới
góc độ người dùng thì Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đang có ưu thế hơn trong
cuộc đua cạnh tranh thị phần. Sở hữu một tiềm lực phát triển dồi dào cả về tài chính lẫn
công nghệ, nhưng yếu tố được đánh giá là chìa khóa then chốt cho sự phát triển của
Viettel chính là chính sách quản trị nhân lực mà cụ thể là chính sách đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực của họ.
45. Nội dung bài báo cáo này sẽ trình bày tổng quát về định hướng phát triển
nguồn lực con người của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Tiếp theo đó là đi sâu
phân tích, đánh giá các nội dung chi tiết trong chính sách đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của tổ chức này. Qua đó nhận định những ưu khuyết điểm. Cuối cùng, báo
cáo xin đề xuất một số giải pháp khác nhau nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo và phát
triển nhân sự của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
46.
47.
1 PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
1 Lịch sử hình thành
• Năm 1989: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn
thông Quân đội (Viettel) được thành lập.
• Năm 1995: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện
tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được công nhận là
nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép
hoạt động.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54. Hình 1.1. Logo Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
• Năm 2004: Xác định dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ viễn thông cơ bản.
Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới và chính thức khai
trương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098. Với sự xuất hiện của
thương hiệu điện thoại di động 098 trên thị trường, Viettel một lần nữa đã gây
tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng, làm giảm giá dịch vụ, nâng cao

chất lượng chăm sóc khách hàng, làm lành mạnh hóa thị trường thông tin di
động Việt Nam. Được bình chọn là 01 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin và
truyền thông năm 2004. Liên tục những năm sau đó đến nay, Viettel luôn được
đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển thuê bao và mạng lưới nhanh nhất
với những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo bạo luôn được khách hàng
quan tâm chờ đón và ủng hộ.
• Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty
Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số
45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân
đội.
• Đến nay: Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một vị
thế lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những Quý khách hàng
thân thiết:
- Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp
64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ
trên thế giới.
- Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi
tầng lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao.
- Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao, trở thành nhà
cung cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam.
55. Ngoài ra, Viettel Telecom cũng đang nghiên cứu, thử nghiệm triển khai
cung cấp nhiều dịch vụ mới với chất lượng ngày càng cao cấp, đa dạng có mức giá phù
hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, từng vùng miền… để Viettel luôn là người
bạn đồng hành tin cậy của mỗi khách hàng dù ở bất kỳ nơi đâu.
56.
57.
58.
2 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh của tập đoàn
 Tầm nhìn: “Trở thành công ty phân phối sản phẩm công nghệ kiểu mới
hàng đầu tại Việt nam trong đó lấy sản phẩm công nghệ thông tin và dịch vụ

tin học, viễn thông làm chủ lực, hướng tới sự phát triển bền vững.”
 Sứ mệnh: “Chúng tôi luôn lấy sáng tạo là sức sống, lấy thích ứng nhanh làm
sức mạnh cạnh tranh, không ngừng phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch
vụ chất lượng cao với giá hợp lý để đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng của
khách hàng.”
 Triết lí kinh doanh:
59. Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần
được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng
biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch
vụ ngày càng hoàn hảo.
60. Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam
kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất
kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo. Chân thành với
đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.
61. Để thấu hiểu khách hàng như những cá thể riêng biệt, Viettel
mong muốn được lắng nghe tiếng nói của khách hàng, và để được như vậy,
khách hàng được khuyến khích nói bằng tiếng nói của chính mình.
- Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong và liên tục cải tiến
- Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt.
- Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt.
- Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội.
- Trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp.
3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1 Cơ cấu quản lý:
62. Hội đồng thành viên gồm có:
- Đại tá: Nguyễn Mạnh Hùng – Chủ tịch Hội đồng Quản trị.
- Đại tá: Lê Đăng Dũng – Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị.
- Trung tá: Lê Đức Hoàng – Ủy viên.
- Ông Yu Neng Ming – Ủy viên.
- Bà Chain Chin Yen – Ủy viên.

2 Mô hình tổ chức quản lý của 1 công ty con
63. Gồm có 06 phòng sau:
- Phòng Nhân sự.
- Phòng Đầu tư.
- Phòng Kế toán, Tài chính.
- Phòng Kinh doanh.
- Phòng Kỹ thuật bảo trì.
- Phòng Kế hoạch.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc
Phòng Nhân sự Phòng Đầu tư
Phòng Kế toán, Tài
chính
Phó Giám đốc
Phòng Kinh doanh Phòng Kỹ thuật bảo trì Phòng Kế hoạch
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77. Hình 1.2. Sơ đồ mô hình tổ chức các công ty con thuộc tập đoàn
78. Sơ đồ mô hình tổ chức của Công ty

- Giám đốc: Là người đứng đầu, có quyền điều hành và quyết định mọi hoạt động
của Công ty theo đúng quy định Pháp luật của Nhà nước.
- Phó Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trực tiếp và báo cáo Giám đốc về các
hoạt động của Công ty.
- Phòng Nhân sự: Chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc xây
dựng và thực hiện kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực của
Công ty.
- Phòng Đầu tư: Tham mưu cho lãnh đạo của Công ty trong các vấn đề đầu tư
xây dựng cơ bản, đầu tư nguồn vốn của Công ty mang lại doanh thu cho Công
ty.
- Phòng Kế toán, Tài chính: Tham mưu phương hướng, biện pháp, quy chế quản
lý tài chính, thực hiện các quyết định tài chính của Công ty và tổ chức thực hiện
công tác kế toán sao cho hiệu quả, tiết kiệm, tránh lãng phí. Đúng quy chế theo
chế độ hiện hành.
- Phòng Kinh doanh: Có chức năng nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, mang lại
doanh thu và quảng bá thương hiệu cho Công ty.
- Phòng Kỹ thuật bảo trì: Phụ trách việc quản lý, theo dõi bảo trì các máy móc
thiết bị, quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty.
- Phòng Kế hoạch: Đề ra phương hướng và chính sách phấn đấu thi đua cho Công
ty và các phòng ban. Từ đó để Công ty có định hướng phát triển.
4 Thành tựu đạt được:
1 Tại Việt Nam
• Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam về ngành Bưu chính – Viễn thông – Tin học.
• Doanh nghiệp đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành Bưu chính – Viễn thông
ở Việt Nam.
• Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên toàn
quốc, có 11 triệu thuê bao và là một trong những mạng di động có tốc độ phát
triển nhanh nhất thế giới (theo tạp chí Wireless Intelligence bình chọn).
• Số 1 về dịch vụ di động tại Việt Nam.
• Là doanh nghiệp có số trạm phát sóng nhiều nhất với vùng phủ sóng rộng nhất

tại Việt Nam.
• Số 2 về vùng phủ dịch vụ PSTN, VoIP và ADSL ở Việt Nam.
• Số 1 về tốc độ truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam.
• Số 1 về mạng lưới phân phối ở Việt Nam.
• Số 1 về đột phá kỹ thuật:
- Thu – phát trên một sợi quang.
- VoIP.
- Cung cấp GPRS trên toàn quốc.
- Thử nghiệm thành công Wimax.
- Triển khai NGN.
- Hệ thống tính cước tích hợp.
- MPLS.
- DWDM (40 x 10Gbps).
• Số 1 về quy mô tổng đài chăm sóc khách hàng ở Việt Nam.
2 Trong khu vực
• Doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đầu tiên đầu tư trực tiếp ra nước ngoài.
• Số 1 Campuchia về hạ tầng viễn thông.
3 Trên thế giới
• Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới.
• Mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (theo tạp chí Wireless
Intelligence bình chọn).
• Giải thưởng “Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi” trong hệ
thống Giải thưởng Frost & Sullivan Asia Pacific ICT Awards 2009.
• World Communication Awards 2009 bình chọn Viettel là “Nhà cung cấp dịch
vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển”.
• World Communication Awards 2011 bình chọn Metfone – thương hiệu của
Viettel tại Campuchia là “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại
thị trường đang phát triển”.
79.
2 PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO

NHÂN SỰ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN
ĐỘI VIETTEL
2.1. Tình hình nhân sự
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94. Biều đồ 2.1. Biểu đồ thể hiện tình hình nhân sự của Viettel giai đoạn 2000 –
2010
95.
96. Năm 2000, khi Viettel tham gia thị trường viễn thông mới chỉ có gần 200
cán bộ, nhân viên. Trong suốt quá trình phát triển, số lượng nhân viên Viettel không
ngừng tăng cao. Tính đến năm 2010, tập đoàn đã có 24.500 nhân viên. Đến năm 2013,
Viettel đã có hơn 25.000 nhân viên, nhân viên kỹ thuật, cộng tác viên bán hàng phủ
sóng đến tận các xã vùng sâu, vùng xa. Trong đó gần 60% có trình độ đại học và trên
đại học. Thu nhập bình quân của nhân viên Viettel năm 2013 là 23,7 triệu
đồng/người/tháng.
97. Đặc biệt, trong 3 năm gần đây, Viettel đã thu hút và thông qua thực tiễn
đào tạo được trên 4.000 kỹ sư, trong đó có trên 100 kiến trúc sư, kỹ sư đầu ngành có
khả năng nghiên cứu, sản xuất, khai thác và làm chủ thiết bị viễn thông, CNTT và thiết

bị quân sự.
98. Hiện tập đoàn có 1.398 quân nhân chuyên nghiệp, 520 sĩ quan, chiếm 8%
tổng quân số. 80% trong số này tự nguyện gia nhập quân đội sau khi vào Viettel làm
việc.
99.
2.2. Chính sách đào tạo nhân sự
100. Viettel luôn đặt chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của mình lên hàng đầu. Hiện tại, Viettel có một trung tâm đào tạo chuyên trách
về các hoạt động đào tạo của tập đoàn, các dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng
kiến thức và trung tâm này đóng vai trò then chốt trong sự nghiệp phát triển của
Viettel.
101. Đối với nhân viên, Viettel đưa ra nhiều hình thức đào tạo:
2.2.1. Chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển dụng:
2.2.1.1. Quan điểm mới:
102. “Không đề cao tiêu chí có kinh nghiệm – khởi nguồn của
những định hướng quan trọng trong chính sách đào tạo”.
103. Hiện nay, đa số các công ty tại Việt Nam đều ưu tiên tuyển
dụng các ứng viên có kinh nghiệm làm việc bởi họ cho rằng những ứng
viên đó đã có trình độ cũng như tầm hiểu biết nhất định về công việc thực
tế, có thể nhanh chóng đóng góp cho sự phát triển của công ty. Thế
nhưng, Viettel lại có lối suy nghĩ khác. Công ty cho rằng người đã có
kinh nghiệm thực tế tuy không phải mất nhiều thời gian đào tạo nhưng họ
lại quen với văn hóa của doanh nghiệp cũ, khó thích nghi với các chính
sách mới.
2.2.1.2. Khóa học “Nhập ngũ Viettel”:
104. Ở Viettel có một quy định: “Bất kì một nhân viên nào khi
trúng tuyển vào Viettel sẽ phải tham gia khóa đào tạo sau tuyển dụng
(khoảng 10-12 ngày) trước khi chính thức thử việc và nhận nhiệm vụ tại
các đơn vị”.
105. Điều đặc biệt của khóa học này là các học viên sẽ phải học

tập trung (cắm trại) tại Trung tâm đào tạo Viettel (An Khánh, Hoài Đức,
Hà Nội) – cách trụ sở chính của Viettel khoảng 10km và cách trung tâm
thành phố Hà Nội khoảng 20km. Nhưng đó lại chưa phải là điều đặc biệt
nhất. Cái khiến nhiều học viên phải ngỡ ngàng và lạ lẫm chính là các
môn học đầy chất quân đội. Từ việc hô nghiêm, nghỉ đến việc gấp chăn,
màn, đi đều bước đến việc báo động ban đêm…Khóa học được nhiều
người ví von là đi “nhập ngũ”.
106. Đây là thủ tục ban đầu để các thành viên mới của Viettel
quen với nề nếp, tác phong ở một đơn vị quân đội; quen với tính kỷ luật,
quen với tinh thần đoàn kết, đồng đội; quen với việc phải hy sinh cái tôi
cá nhân để hòa nhập với tập thể; quen với việc từ bỏ những thói quen
hàng ngày để chiến thắng chính bản thân mình…Khóa học tưởng như
chẳng liên quan gì đến những trạm BTS, những gói cước, những chiến
dịch kinh doanh mà họ sẽ phải làm sau này, nhưng thực chất, họ lại tích
lũy được rất nhiều kỹ năng mềm quan trọng.
107. Một số hình ảnh về khóa học “Nhập ngũ Viettel”:
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117. Hình 2.1. Nhân viên mới nhận quân trang, quân dụng
118.
119.
120.
121.

122.
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129. Hình 2.2. Nhân viên mới trong quân phục chuẩn bị cho khóa
học
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
140.
141.
142.
143. Hình 2.3. Học gấp chăn, màn của mình theo quy định của quân
đội
144.
145.
146.
147.
148.
149.

150.
151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
159. Hình 2.4. Tiết học lý thuyết ở hội trường
160.
161.
162.
163.
164.
165.
166.
167.
168.
169.
170.
171.
172.
173. Hình 2.5. Tiết học quân sự ngoài thao trường
174.
2.2.1.3. Khóa học đầu kỳ đào tạo nhân viên mới với triết lý:
“Đào tạo tức là không đào tạo”
175. Với hy vọng, nhân viên của công ty biết tìm hiểu và giải
quyết vấn đề trong mọi hoàn cảnh chứ không phải là biết một vài kiến
thức hời hợt, Viettel đã quyết định đào tạo nhân viên mới ở khóa học đầu

kỳ với cách dạy: “Việc dạy kiến thức và kỹ năng bị hủy bỏ, Viettel chỉ
dạy văn hóa, binh pháp và cách thức quản lý”. Bên cạnh đó giáo viên sẽ
hướng dẫn cho học viên cách tư duy, phương pháp học, cách tiếp cận một
vấn đề và học viên sẽ tự mày mò, tìm hiểu, tự nghiên cứu. Nghĩa là, vấn
đề không phải là dạy cho họ kiến thức mà là tạo cho họ phương pháp
học.
176. Qua đó, phương pháp nghiên cứu mà Viettel đã truyền tải
đến các nhân viên mới vào của mình là:
• Đầu tiên, học viên cần xác định là xem mình có vấn đề gì không. Khi
tìm ra vấn đề thì học viên tự đặt câu hỏi, tìm lời giải cho vấn đề đó.
• Bước kế tiếp là kiếm thông tin và tìm đúng cái cần đọc, người cần
hỏi.
• Cuối cùng, khi tìm được tài liệu hoặc người tư vấn thì phải biết cách
đọc và đặt những câu hỏi tại sao để khai thác thông tin.
177. Với yêu cầu: “Hiểu được triết lý đào tạo, hiểu lý thuyết,
vận dụng được lý thuyết vào thực tế, tiếng Anh tốt” và với cách thức
trên, học viên đã luyện được cho mình tính chủ động, khả năng sáng tạo,
để có thể tự tin đương đầu với các tình huống “muôn hình vạn trạng”
trong quá trình làm việc sau này.
2.2.1.4. Chú trọng tác phong làm việc nhóm
178. Thay vì học viên nào đạt yêu cầu trước sẽ được ra trường
trước như thông lệ thì tại khóa học này, chỉ đến khi nào học viên cuối
cùng đạt yêu cầu, cả lớp mới được tốt nghiệp. Thế nên, muốn được tốt
nghiệp sớm, người khá trong lớp phải giúp đỡ người kém hơn. Theo triết
lý được đưa ra của vị lãnh đạo Viettel: “Tốc độ phát triển của tổ chức
tương tự như một cỗ xe ngựa. Vận tốc của cỗ xe ấy sẽ phụ thuộc vào vận
tốc của con ngựa yếu nhất”, việc đưa ra yêu cầu học viên yếu nhất quyết
định kết quả chung của toàn lớp sẽ khiến cho tinh thần tập thể, tình đồng
đội phát triển mạnh và trở thành yếu tố mang tính sống còn. Với triết lý
đó, Viettel đã khích lệ được tinh thần tập thể, thúc đẩy năng suất làm việc

nhóm ngay từ những giai đoạn đầu khi bước vào môi trường làm việc của
Viettel.
179. Thời gian đầu khi áp dụng các cách thức này, nhiều học
viên đã hoang mang lo sợ nhưng dần dần họ đã tìm cách để thích ứng với
môi trường hiện tại. Các học viên phân chia ra các cặp, nhóm để đào tạo
việc trả lời câu hỏi tại sao, những người giỏi nhất kèm những người yếu
nhất. Họ cũng tự tìm tòi cách “ánh xạ” những kiến thức lý thuyết vào tình
huống thực tiễn và cùng nhau tìm cách trả lời câu hỏi tại sao cho vấn đề
đặt ra.
2.2.1.5. Mang đến cái nhìn hiện đại cho cả tập thể
180. Trong quá trình đào tạo cũng như tại môi trường làm việc,
tập đoàn viễn thông Viettel luôn hướng nhân viên theo các quan điểm
hiện đại, chủ động. Tức là:
• Thay vì không tin vào bản thân mình thì tin rằng còn có đến 90%
năng lực chưa được đánh thức và nếu được đánh thức thì mình sẽ
thành người giỏi và ai cũng có thể vượt qua thử thách.
• Thay vì đòi hỏi công ty ký hợp đồng, nâng lương thì tự hỏi mình đã
làm được gì cho công ty.
• Thay vì chỉ học kiến thức và cách học thì nay học tổng hợp: cả lối
sống, ứng xử, văn hóa doanh nghiệp và lấy văn hóa này làm nền tảng
ứng xử.
2.2.2. Chính sách đào tạo nhân viên hiện hành
2.2.2.1. Tổ chức các khóa học nghiệp vụ
181. Công ty thường xuyên mở các khóa đào tạo nhằm nâng cao
trình độ chuyên môn, trang bị cho nhân viên những kiến thức công nghệ
mới. Những hoạt động cải cách này thật sự rất quan trọng đối với một
công ty luôn tiên phong trong ứng dụng về công nghệ hiện đại nhất bằng
phương pháp chủ yếu là đào tạo thực nghiệm dành cho các kỹ sư, kỹ
thuật viên…thông qua các chuyên gia.
2.2.2.2. Khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ.

182. Viettel chủ động sắp xếp thời gian cho nhân viên có nhu
cầu đi học tại các trường chuyên nghiệp, tu nghiệp ở nước ngoài, tham
gia các hội thảo chuyên ngành ở nước ngoài. Hơn thế nữa, còn hỗ trợ
kinh phí học tập hoặc trao cơ hội học bổng cho các cá nhân xuất sắc
2.2.2.3. Thường xuyên khai giảng khóa đào tạo “Phát triển hạt
giống lãnh đạo Viettel”
183. Những cán bộ cấp cao của Viettel phải tham gia khóa đào
tạo trong 1,5 tháng. Với mục tiêu chính là đào tạo nâng cao kiến thức
quản lý lãnh đạo, khóa học tập trung vào khả năng phát triển tư duy nhận
thức. Kết thúc khóa học, các học viên sẽ được đánh giá để phân loại khả
năng theo 3 nhóm: lãnh đạo, quản lý và chuyên gia.
184.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
191.
192.
193.
194.
195.
196.
197.
198. Hình 2.6. Khóa học “Phát triển hạt giống lãnh đạo Viettel”
2.2.2.4. Tổ chức rất nhiều cuộc thi sát hạch trình độ nhân viên.
199. Thông qua đó, người Viettel phát hiện được mình còn hổng
kiến thức ở đâu để tự bổ sung. Đó cũng là căn cứ để sắp xếp lại công việc
và vị trí cho nhân viên.

2.2.2.5. Yêu cầu “Giám đốc phải có 2 bằng cấp”
200. Tập đoàn viễn thông số 1 Việt Nam là công ty trong nước
đầu tiên đưa ra yêu cầu: Giám đốc phải nắm cả kỹ thuật và kinh doanh.
Họ cũng là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên yêu cầu giám đốc phải có 2
bằng này và đã có 3 khóa đưa những người kỹ thuật đi học kinh doanh và
sắp tới là người kinh doanh đi học kỹ thuật.
2.2.2.6. Mỗi năm đều sa thải nhân viên
201. Viettel đưa ra quy định mỗi năm có thể khoảng 5% số nhân
viên của Viettel sẽ bị thải loại nếu họ không đáp ứng các quy định về
trình độ cũng như không nỗ lực phấn đấu, nhiệt tình trong công việc.