Quản lý bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho trưởng các phòng, khoa trường Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn

0

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC




TRẦN THỊ HẠNH






QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
CHO TRƢỞNG CÁC PHÒNG KHOA TRƢỜNG
TRUNG CẤP NGHỀ VIỆT ĐỨC LẠNG SƠN



Chuyên nghành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 60.14.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. PHẠM VIẾT VƢỢNG








HÀ NỘI – 2013



i
LỜI CẢM ƠN



Với những tình cảm chân thành, Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến
toàn thể các thầy giáo, cô giáo đã tâm huyết trong giảng dạy, trang bị cho tôi
hệ thống tri thức rất quý báu về khoa học quản lý giáo dục, những phương
pháp nghiên cứu khoa học.
Xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Giáo dục – Đại
học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo trường Đại học Giáo dục – Đại học
Quốc gia Hà Nội, Sở Lao động Thương binh và xã hội, Ban Giám hiệu
Trường Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn cùng đồng nghiệp đã động viên,
giúp đỡ và tạo điều kiện thuân lợi cho tôi trong thời gian học tập và nghiên
cứu để hoàn thành được luận văn. .
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Phạm Viết Vƣợng

đã trực tiếp tận tình dạy bảo, hướng dẫn, giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Mặc dù cũng có nhiều cố gắng, nhưng trong luận văn này cũng khó
tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Kính mong sự góp ý, chỉ bảo của
các quý thầy, cô cùng các bạn đồng nghiệp.
Xin Trân trọng cảm ơn./.
Hà Nội, tháng 11 năm 2013
Tác giả



Trần Thị Hạnh



ii
NHỮNG KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN


CBGV
Cán bộ giáo viên
CBQLGD
Cán bộ quản lý giáo dục
CNTT
Công nghệ thông tin
CSVC
Cơ sở vật chất
GD
Giáo dục
GDĐT

Giáo dục đào tạo
HS
Học sinh
NLLĐ
Năng lực lãnh đạo
PP
Phương pháp
PPDH
Phương pháp dạy học
QL
Quản lý
QLGD
Quản lý giáo dục
TCDN
Tổng cục Dạy nghề
TCNVĐ
Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn
TPK
Trưởng các phòng khoa
UBND
Ủy ban nhân dân




iii
MỤC LỤC

Lời cảm ơn ……………………………………………………………
i

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt ……………………………….
ii
Mục lục …………………………… …………………………………
iii
Danh mục các bảng……………………………………………………
vii
Danh mục các biểu đồ …………………… …………………………
ix
MỞ ĐẦU………………………………………………………………
1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG
LỰC LÃNH ĐẠO CHO TRƢỞNG CÁC PHÒNG KHOA TRƢỜNG
TRUNG CẤP NGHỀ…………………………………………………
5
1.1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu ………………………………
5
1.2. Lý thuyết về quản lý, lãnh đạo có hiệu quả ……………………
6
1.2.1. Lãnh đạo……………………………………………….………
6
1.2.2. Các học thuyết về lãnh đạo …………………………………….
7
1.2.3. Quản lý ……………………………………….………………
13
1.2.4. Quản lý giáo dục ………………………………………………
15
1.2.5. Quản lý trƣờng học …………………………………………
16
1.2.6. Mô hình lãnh đạo có hiệu quả ……………………………….
17

1.3. Lý thuyết về năng lực và năng lực lãnh đạo …………………
19
1.3.1. Năng lực ……………………………….……………………….
19
1.3.2. Năng lực lãnh đạo ………………………………………………
20
1.4. Cấu trúc năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực
lãnh đạo ………………………………………………………………
21
1.4.1. Cấu trúc năng lực lãnh đạo ………………………………….….
21
1.4.2. Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo ……………
26
1.5. Sự cần thiết khách quan của việc bồi dƣỡng năng lực lãnh
đạo cho đội ngũ trƣởng các phòng khoa trƣờng trung cấp nghề
27
1.5.1. Vai trò của đội ngũ trưởng các phòng khoa trường trung cấp nghề
27



iv
1.5.2. Sự cần thiết khách quan của việc bồi dưỡng năng lực lãnh đạo
cho đội ngũ trưởng các phòng khoa trường trung cấp nghề ………….
32
1.5.3. Kinh nghiệm bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho đội ngũ trưởng
các phòng khoa trường trung cấp nghề ………………………………
32
Kết luận chƣơng 1……………………………………………………
34

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI
NGŨ TRƢỞNG CÁC PHÒNG KHOA TRƢỜNG TRUNG CẤP
NGHỀ VIỆT ĐỨC LẠNG SƠN …………………………………….
35
2.1. Khái quát về điều kiện kinh tế - xã hội của tỉnh Lạng Sơn …
35
2.1.1. Điều kiện tự nhiên, kinh tế - xã hội ……………………………
35
2.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của tỉnh đến năm 2020 …
37
2.2. Đặc điểm của trƣờng Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn…
40
2.2.1. Lịch sử phát triển ……………………………………………….
40
2.2.2.Chức năng, nhiệm vụ ……………………………………………
41
2.2.3. Bộ máy tổ chức, nhân sự ……………………………………….
42
2.2.4. Quy mô lớp học, nghề đào tạo ………………………………….
44
2.2.5. Cơ sở vật chất …………………………………………………
45
2.2.6. Kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhà trường trong những năm gần đây
45
2.3. Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ trƣởng các phòng
khoa trƣờng Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn …………………
46
2.3.1. Tiêu chuẩn của đội ngũ trưởng các phòng khoa Trường Trung
cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn …………………………………………
46

2.3.2. Thực trạng về cơ cấu, số lượng, chất lượng ……………………
46
2.3.3. Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ trưởng các phòng
khoa trường Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn …………………….
48
2.4. Đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ trƣởng các phòng
khoa Trƣờng Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn ………………
53
2.4.1. Ưu điểm ………………………………………………………
53



v
2.4.2. Các mặt còn tồn tại ……………………………………… ……
54
2.4.3. Nguyên nhân của tồn tại ……………………………………….
55
2.4.4. Những vấn đề đặt ra và cần giải quyết đối với năng lực lãnh
đạo của đội ngũ CBQL cấp phòng khoa Trường Trung cấp nghề Việt
Đức Lạng Sơn ………………………………………………………
55
Kết luận chƣơng 2 …………………………………………………
64
Chƣơng 3: BIỆN PHÁP QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC LÃNH
ĐẠO CHO TRƢỞNG CÁC PHÒNG KHOA TRƢỜNG TRUNG CÂP
NGHỀ VIỆT ĐỨC LẠNG SƠN …………………… ………………
65
3.1. Nguyên tắc đề xuất …………………………………………….
65

3.1.1. Quán triệt đường lối, quan điểm chỉ đạo của Đảng và Nhà nước
về phát triển Giáo dục và Đào tạo …………………………………….
65
3.1.2. Quán triệt định hướng phát triển nguồn nhân lực của tỉnh Lạng Sơn
67
3.1.3. Nguyên tắc đảm bảo tính khoa học …………………………….
69
3.1.4. Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn …………………………….
69
3.1.5. Nguyên tắc đảm bảo tính đồng bộ ……………………………
69
3.1.6. Nguyên tắc đảm bảo tính kế thừa ………………………………
70
3.2. Các biện pháp quản lý bồi dƣỡng NLLĐ cho trƣởng các
phòng khoa Trƣờng Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn ………
70
3.2.1. Cụ thể hóa các tiêu chuẩn trưởng phòng khoa trường trung cấp nghề
70
3.2.2. Tổ chức các lớp bồi dưỡng nâng cao năng lực lãnh đạo, nghiệp
vụ quản lý và khuyến khích CBQLPK tự bồi dưỡng …………………
74
3.2.3. Tổ chức thường xuyên công tác đánh giá năng lực lãnh đạo của
của đội ngũ CBQLPK trực thuộc trường Trung cấp nghề Việt Đức
Lạng Sơn ……………………………………………………………
79
3.2.4. Khuyến khích, tạo mọi điều kiện thuận lợi để phát triển năng
lực lãnh đạo của đội ngũ CBQLPK …………………………………
81
3.3. Mối quan hệ giữa các biện pháp ……………………………….
83

vi
3.4. Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp
quản lý phát triển NLLĐ đƣợc đề xuất ……………………………
85
3.4.1. Khảo nghiệm tính cần thiết ………………………………………
85
3.4.2. Khảo nghiệm tính khả thi …………………………………………
86
3.4.3. Tương quan giữa tính cần thiết và khả thi của các biện pháp …
86
Kết luận chƣơng 3 …………………………………………………
87
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ………………………………….
88
1. Kết luận ……………………………………………………………
88
2. Khuyến nghị ……………………………………………………….
89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………….……………….
91
PHỤ LỤC …………… ……………………………………………
93




vii

DANH MỤC CÁC BẢNG


Bảng 2.1: Số lượng giáo viên và cán bộ quản lý …………………………
42
Bảng 2.2: Tỷ lệ Đảng viên trong 03 năm ………………… ……………
43
Bảng 2.3: Số liệu học sinh trong 5 năm ……………………………………
44
Bảng 2.4: Số lượng và cơ cấu đội ngũ trưởng phòng khoa trường Trung cấp
nghề Việt – Đức Lạng Sơn……………………………………………
46
Bảng 2.5. Thực trạng về độ tuổi đội ngũ trưởng phòng khoa trường Trung cấp
nghề Việt – Đức Lạng Sơn ……………………………………………….…
46
Bảng 2.6: Thực trạng về thâm niên công tác của đội ngũ trưởng phòng
khoa trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn ……………………….
47
Bảng 2.7: Thực trạng về thâm niên làm lãnh đạo của đội ngũ trưởng
phòng khoa trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn ………………
47
Bảng 2.8: Thực trạng trình độ đội ngũ TPK trường Trung cấp nghề
Việt – Đức Lạng Sơn ……………………………………………………
47
Bảng 2.9: Đánh giá phẩm chất và năng lực của đội ngũ TPK trường
Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn …………………………………….
48
Bảng 2.10: Đánh giá phẩm chất chính trị đạo đức của đội ngũ TPK ………
49

Bảng 2.11: Đánh giá về năng lực chuyên môn của đội ngũ TPK trường
Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn ……………………………………
50
Bảng 2.12: Đánh giá về NLLĐ của đội ngũ TPK trường Trung cấp nghề
Việt – Đức Lạng Sơn ……………………………………………………….
52
Bảng 2.13: Tổng hợp ý kiến của các đối tượng trong việc sử dụng các biện
pháp bồi dưỡng nâng cao năng lực TPK trường Trung cấp nghề Việt – Đức
Lạng Sơn ……………………………………………………………………
56
Bảng 2.14: Tổng hợp ý kiến về công tác quy hoạch lãnh đạo các phòng
khoa trực thuộc trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn …………….
57
Bảng 2.15: Tổng hợp ý kiến về công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lãnh
đạo các phòng khoa trực thuộc trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng
Sơn ………………………………………………………………………….
58



viii
Bảng 2.16: Tổng hợp ý kiến về chế độ, chính sách đãi ngộ, khen thưởng
đối với đội ngũ lãnh đạo các phòng khoa trực thuộc trường Trung cấp nghề
Việt – Đức Lạng Sơn ……………………………………………………….
60
Bảng 2.17: Tổng hợp ý kiến về thực trạng công tác kiểm tra, đánh giá đối
với đội ngũ lãnh đạo các phòng khoa trực thuộc trường Trung cấp nghề
Việt – Đức Lạng Sơn ……………………………………………………….
60
Bảng 2.18: Mức độ ảnh hưởng của nhóm yếu tố thuộc về chủ thể quản lý

61
Bảng 2.19: Mức độ ảnh hưởng của nhóm yếu tố thuộc về đối tượng QL ….
62
Bảng 2.20: Mức độ ảnh hưởng của nhóm yếu tố thuộc về điều kiện, môi
trường QL.…………………………………………………………………
63
Bảng 3.1: Kết quả trưng cầu ý kiến về tính cần thiết của biện pháp quản lý
bồi dưỡng NLLĐ TPK trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn …….
85
Bảng 3.2: Kết quả trưng cầu ý kiến về tính khả thi của biện pháp quản lý
bồi dưỡng NLLĐ TPK trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn …….
86
Bảng 3.3: Mức độ tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của
các biện pháp quản lý bồi dưỡng NLLĐ TPK trường Trung cấp nghề
Việt – Đức Lạng Sơn ……………………………………………………
86



ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ


Hình 1.1: Các bộ phận cấu thành quyền lực ……………………………….
9
Sơ đồ 1.1: Các chức năng quản lý …………………………………………
14
Hình 1.2: Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi – Công việc ……………….
18

Biểu đồ 2.1: Mức độ phẩm chất và năng lực của đội ngũ trưởng các phòng khoa
49
Sơ đồ 3.1: Mối quan hệ giữa các biện pháp quản lý bồi dưỡng năng lực lãnh đạo
cho đội ngũ trưởng các phòng khoa trường Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn…
84
Biểu đồ 3.1: Tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của biện pháp
quản lý bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho trưởng các phòng khoa trường
Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn.………………………………………
87





1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cán bộ lãnh đạo, quản lý là lực lượng chủ chốt giữ vai trò quan trọng
trong việc tổ chức thực hiện các nhiệm vụ chính trị của mọi tổ chức, cơ quan,
nhà trường. Năng lực lãnh đạo (NLLĐ) là một phần của nhân cách cán bộ
quản lý (CBQL), người lãnh đạo có năng lực thì cơ quan, đơn vị sẽ vững
mạnh và ngược lại cán bộ quản năng lực lãnh đạo yếu sẽ ảnh hưởng không
nhỏ đến việc hoàn thành nhiệm vụ chính trị của các tổ chức, cơ quan. Do đó
phát triển NLLĐ cho cán bộ quản lý là yêu cầu sống còn của mọi tổ chức, cơ
quan để góp phần hoàn thành nhiệm vụ chính trị được Đảng và Nhà nước
giao cho.
Nhận thức được vai trò của giáo dục, ngày 29/10/2012, Tổng Bí thư
Nguyễn Phú Trọng đã ký công bố Kết luận số 51-KL/TW Hội nghị lần thứ 6
BCHTW Đảng khóa XI về Đề án “Đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và
đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh

tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế”, trong đó,
Đảng ta nghiêm túc thừa nhận “Quản lý giáo dục, đào tạo còn nặng về hành
chính, chưa phát huy tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm của các cơ sở giáo
dục và đào tạo, chưa tạo được động lực đổi mới từ bên trong của ngành giáo
dục…” Như vậy, đổi mới quản lý giáo dục trong nhà trường là một tất yếu
khách quan của xã hội trong giai đoạn hiện nay.
Để trở thành một nước công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đòi hỏi toàn dân
phải nỗ lực phấn đấu đem hết tài năng và sức lực phục vụ Tổ quốc, bộ máy
nhà nước phải trong sạch, vững mạnh, có NLLĐ để hoạt động có hiệu lực. Do
vậy, phải bồi dưỡng phát triển NLLĐ cho đội ngũ cán bộ quản lý về chuyên
môn, nghiệp vụ, về ngoại ngữ, tin học, phương pháp công tác sáng tạo và khả
năng hội nhập cao.
Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, công chức lãnh đạo, quản lý nói chung, cán
bộ quản lý của trường trung cấp nghề Việt - Đức Lạng Sơn (TCNVĐ) nói



2
riêng còn nhiều bất cập. Nhà trường có quá trình xây dựng và phát triển chưa
lâu nên CBQL phòng khoa chưa có cơ hội để đúc rút kinh nghiệm công tác,
số lượng cán bộ quản lý chưa đủ, phần lớn chưa được tham gia bồi dưỡng về
nghiệp vụ quản lý nhà nước và quản lý cơ sở dạy nghề, do đó NLLĐ còn yếu
so với yêu cầu thực tiễn công việc.
Xuất phát từ những lý do trên, chúng tôi chọn đề tài nghiên cứu “Quản
lý bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho trưởng các phòng khoa trường Trung
cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và khảo sát thực trạng luận văn sẽ đề
xuất các biện pháp quản lý phát triển năng lực lãnh đạo cho trưởng các phòng
khoa (TPK) của Trường TCNVĐ trong giai đoạn hiện nay.

3. Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu: năng lực lãnh đạo của trưởng các phòng khoa
trường TCNVĐ.
3.2. Đối tượng nghiên cứu: Biện pháp quản lý bồi dưỡng NLLĐ cho TPK
trường TCNVĐ
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
4.1. Nghiên cứu cơ sở lý luận về phát triển NLLĐ đội ngũ TPK trường trung
cấp nghề.
4.2. Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng NLLĐ của đội ngũ TPK
TCNVĐ.
4.3. Đề xuất các biện pháp quản lý bồi dưỡng NLLĐ cho TPK của TCNVĐ
nhằm đáp ứng yêu cầu giáo dục trong giai đoạn mới.
5. Vấn đề nghiên cứu
- Thực trạng NLLĐ của CBQL cấp phòng khoa của trường TCNVĐ
như thế nào?
- Sử dụng biện pháp nào để quản lý bồi dưỡng NLLĐ cho TPK trường
TCNVĐ nhằm đáp ứng yêu cầu giáo dục trong giai đoạn mới ?



3
6. Giả thuyết nghiên cứu
NLLĐ của TPK trường TCNVĐ vẫn còn nhiều hạn chế chưa phát huy
được hết nội lực. Nếu ta có những biện pháp quản lý bồi dưỡng phù hợp thì sẽ
khắc phục được các hạn chế đó và góp phần nâng cao chất lượng công tác đáp
ứng yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tỉnh trong giai đoạn hiện nay.
7. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng NLLĐ của đội ngũ cán bộ quản
lý cấp phòng khoa thuộc TCNVĐ từ năm 2008 đến nay.
8. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

8.1 Ý nghĩa lý luận: Hệ thống hóa lý thuyết về biện pháp phát triển nâng cao
NLLĐ của đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục trường dạy nghề.
8.2 Ý nghĩa thực tiễn: Xác định biện pháp Quản lý bồi dưỡng NLLĐ cho
TPK trường TCNVĐ.
9. Phƣơng pháp nghiên cứu
9.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận
- Phân tích, tổng hợp các văn bản, tài liệu.
- Hệ thống hóa, khái quát hóa lý thuyết.
9.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thự tiễn
- Quan sát thực tiễn
- Điều tra, khảo sát
- Tổng kết kinh nghiệm
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp khảo nghiệm
9.3. Nhóm phương pháp hỗ trợ
- Sử dụng các công thức thống kê để xử lý số liệu




4
10. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, tài liệu tham khảo, phụ
lục, nội dung chính của luận văn được trình bày trong 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho
trưởng các phòng khoa trường trung cấp nghề.
Chương 2: Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ trưởng các phòng
khoa trường Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn.
Chương 3: Biện pháp quản lý bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho trưởng
các phòng khoa trường Trung cấp nghề Việt Đức Lạng Sơn.

5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
CHO TRƢỞNG CÁC PHÒNG KHOA TRƢỜNG TRUNG CẤP NGHỀ

1.1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chủ tịch Hồ Chí Minh đã dạy: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc,
công việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém” [16].
Trong sự nghiệp cách mạng, Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm đến
đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo, đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng về vấn
đề phát triển năng lực cho đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý. Điều đó được
thể hiện qua các chủ trương, chính sách, qua hệ thống các văn bản quy phạm
pháp luật, tiêu biểu nhất là:
- Chỉ thị số 40-CT/TW, ngày 16/6/2004 của Ban Bí thư Trung ương
Đảng về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản
lý giáo dục [1].
- Chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2011-2020 [9]. Chiến lược
phát triển dạy nghề giai đoạn 2011-2020 [10].
- Đặc biệt, Hội nghị Trung ương 6 khóa XI đã thảo luận ban hành Nghị
quyết về “Đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo đáp ứng yêu cầu
công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng
xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế”. [13]
Trong những năm gần đây, các nhà khoa học như: Phạm Minh Hạc,
Thái Duy Tuyên, Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Gia Quý, Trần Kiểm, Nguyễn Thị
Mỹ Lộc, Nguyễn Trọng Hậu … đã có những công trình nghiên cứu về quản lý
giáo dục và nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong các cơ sở
giáo dục.

6
Ở góc độ lý luận QLGD, các nhà khoa học đã có những công trình tiêu
biểu sau đây:
- “Đại cương khoa học quản lý” (Nguyễn Quốc Chí - Nguyễn Thị Mỹ
Lộc) [19];
- “Quản lý giáo dục một số vấn đề lý luận và thực tiễn” (Nguyễn Thị
Mỹ Lộc – Đặng Quốc Bảo – Nguyễn Trọng Hậu – Nguyễn Quốc Chí –
Nguyễn Sĩ Thư) [20].
Tại trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc gia Hà Nội, có một số
luận văn thạc sỹ bàn về phát triển đội ngũ giáo viên, về nâng cao năng lực
chuyên môn, nghề nghiệp cho giáo viên các trường trung cấp nghề, đó là:
- “Biện pháp quản lý đào tạo trình độ trung cấp nghề xây dựng ở trường
cao đẳng xây dựng số 1” (Đinh Hoàng Hương, Hà Nội, 2012)
- “Quản lý đội ngũ giáo viên ở trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng
Sơn” (Lê Quang Hồng, Lạng Sơn, 2010).
Tuy nhiên, vấn đề QL bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, trưởng các phòng nghiệp vụ, trưởng các khoa ở các trường trung
cấp nghề chưa có tác giả nào đề cập nghiên cứu. Vì thế, việc nghiên cứu bồi
dưỡng NLLĐ cho đội ngũ TPK trường Trung cấp nghề Việt – Đức Lạng Sơn
là cần thiết.
1.2. Lý thuyết về quản lý, lãnh đạo có hiệu quả
1.2.1. Lãnh đạo
Lãnh đạo là một khái niệm đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người
quan tâm. Người lãnh đạo được hiểu là người chỉ huy, người có tầm nhìn
chiến lược, năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi
người, có khả năng tập hợp lực lượng quần chúng đông đảo, tức là có năng
lực lãnh đạo.

7
Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể
được tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh
hưởng, có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại.
Lãnh đạo (leading) khác với quản lý (managing). Lãnh đạo và quản lý
là hai khái niệm, song hai lĩnh vực này lại thể hiện hai mặt hoạt động của
người quản lý (vai trò kép).
Quản lý hướng vào trật tự và đảm bảo sự hoạt động nhất quán của tổ
chức. Công tác quản lý bao gồm: kế hoạch hóa, tổ chức đội ngũ, lập ngân
sách, kiểm tra, xác định mục tiêu.
Còn lãnh đạo là những tác động có khả năng gây ảnh hưởng như động
viên, chỉ dẫn, chỉ thị người khác làm việc nhằm đạt được mục tiêu mong
muốn [20]. Ta có thể định nghĩa lãnh đạo là quá trình tác động tạo ảnh
hưởng đến những hoạt động có liên quan đến công việc, nhiệm vụ của một
nhóm thành viên.
1.2.2. Các học thuyết về lãnh đạo
- Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất
Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất là học thuyết về lãnh đạo
ra đời sớm nhất. Học thuyết này cho rằng lãnh đạo phải là những người có tố
chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội so với số đông người còn lại;
và chính những tố chất siêu phàm và giá trị vượt trội vốn có đó do tạo hóa ban
tặng đó đã giúp họ trở nên xuất chúng và trở thành những người đứng đầu
một quốc gia, một bộ tộc, một tôn giáo hay một tổ chức nào đó…. (Yukl &
Van Fleet, 1992). Các nhà nghiên cứu về lãnh đạo của đã nhận ra rằng, tố
chất vượt trội: mạnh mẽ, quyết đoán, mưu lược, có tầm nhìn chiến lược hơn
người là những nhân tố cơ bản, chính yếu để giúp ai đó trở thành người lãnh
đạo. Chính vì lẽ đó, các nhà lãnh đạo trong thời kỳ này đều là những người có

quyền lực vô biên, họ nghĩ ra việc, cầm tay chỉ việc cho các cấp dưới của



8
mình, còn cấp dưới chỉ biết thực thi công việc được giao một cách thụ động.
Phong cách lãnh đạo, điều hành này về thực chất là điều hành thông qua mệnh
lệnh và thuần túy định hướng công việc.
- Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi
Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi ra đời sau khi các nhà
nghiên cứu cũng như các nhà hoạt động thực tiễn bắt đầu cảm nhận được
những nhược điểm, hạn chế cả học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất.
Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi cho rằng bất cứ một ai mà bằng
hành động, ứng xử của mình làm cho người khác làm theo được ý định của
mình thì người đó mới thực sự là lãnh đạo. Cùng với sự phát triển của kinh tế
- xã hội, đời sống kinh tế của người dân không ngừng được cải thiện, dân trí
không ngừng được nâng cao. Sự phát triển không ngừng của kinh tế, xã hội,
dân trí đã không ngừng tạo đà và phát triển nền dân chủ mà ở đó mọi người
đều được bình đẳng, bình quyền. Tự do, bình đẳng là những yếu tố có tính
“trái chiều” với cơ chế tập quyền, mệnh lệnh. Vì vậy, cần thiết có một học
thuyết mới về lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu thực tiễn đó là học thuyết về lãnh
đạo dựa trên cơ sở hành vi, thành công của các lãnh đạo không chỉ phụ thuộc
vào các tố chất vượt trội do tạo hóa ban tặng mà còn phụ thuộc rất nhiều vào
các yếu tố động viên khuyến khích, gây ảnh hưởng, khai thác yếu tố tâm lý,
yếu tố tinh thần. (Wall & Lepsinger 1990), (Yukl & Van Fleet 1992).
- Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng
Gây ảnh hưởng và quyền lực là hai trong số các nhân tố quyết định
NLLĐ. Gây ảnh hưởng là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối
với bất cứ một nhà lãnh đạo nào. Gây ảnh hưởng là quá trình tác động nhằm
thu phục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp

kích thích. Vì vậy, gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo gắn kết,
tập hợp lực lượng xung quanh mình, mà còn giúp các nhà lãnh đạo tự hoàn
thiện bản thân mình (Bradford & Cohen, 1984). Để gây được ảnh hưởng đối
với cấp dưới, các nhà lãnh đạo còn phải có quyền lực. Quyền lực thể hiện



9
quyền uy của một nhà lãnh đạo đối với cấp dưới của mình. Quyền lực chính là
khả năng gây ảnh hưởng đối với cấp dưới. Quyền lực là khả năng tác động
của một cá nhân nào đó vào những người còn lại. Bởi vậy, quyền lực và khả
năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau.
Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng và ngược lại các nhà
lãnh đạo kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền
uy của mình. (Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1992)
Các nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng thông qua sử dụng vật chất, các
nhà lãnh đạo cũng có thể khai thác yếu tố tinh thần. Các nhà lãnh đạo cũng có
thể sử dụng biện pháp trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hay phi chính
thống. Tuy nhiên, sử dụng biện pháp nào, cho đối tượng nào và trong tình
huống nào là cả một sự cân nhắc và là cả một nghệ thuật. Trong điều kiện
kinh tế ngày càng phát triển, dân trí ngày càng cao, dưới giác độ là một nghệ
thuật, các nhà lãnh đạo phải trả lời được các câu hỏi như: giữa vật chất và tinh
thần thì yếu tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp dưới của mình, giữa trực tiếp
và gián tiếp thì cách thức nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình, giữa
chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào quan trọng hơn đối với cấp
dưới của mình?
Có nhiều quan điểm về các bộ phận cấu thành nên quyền lực, về cơ bản
chúng ta có thể minh họa quyền lực theo các bộ phận cấu thành:

Hình 1.1. Các bộ phận cấu thành quyền lực


Hình 1.1. Các bộ phận cấu thành quyền lực




10
Quyền uy do chức vụ mang lại: được bắt nguồn từ địa vị pháp lý của
một nhà lãnh đạo nào đó, đây là những quyền đã được pháp luật quy định.
Khi nói đến quyền lực do pháp luật quy định, chứng ta không thể không đề
cập đến hai nội dung quan trọng, đó là mức độ quyền lực và phạm vi quyền
lực. Mức độ quyền lực là mức độ quyền hạn mà một người nào đó ở một
cương vị nào đó được sử dụng khi giải quyết một công việc cụ thể. Trong bất
cứ một tổ chức nào, mức độ quyền hạn phụ thuộc vào vị trí nắm giữ, chức vụ
càng cao thì quyền hạn càng lớn. Bên cạnh mức độ, phạm vi quyền hạn cũng
là một nội dung quan trọng. Phạm vi quyền hạn chính là số lượng lĩnh vực,
công việc mà một người nào đó ở một cương vị nào đó được quyền điều hành,
chỉ đạo. Trong công tác lãnh đạo, việc xác định rõ liệu sự chỉ đạo của lãnh
đạo có thuộc thẩm quyền hay không, có nằm trong phạm vi được quyền hay
không, có phù hợp với các giá trị, thuần phong mỹ tục hay không giữ một vai
trò hết sức quan trọng.
Quyền uy được thực hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu hoặc

hướng dẫn và thường được thể hiện bằng lời hoặc văn bản. Cách thức thể hiện
quyền lực sẽ ảnh hưởng hay thậm chí quyết định kết quả cuối cùng. Một chỉ
thị có tính nhẹ nhàng, lịch sự sẽ có tác dụng nhiều hơn một chỉ thị khiếm nhã,
hiếu chiến. Tuy nhiên, tinh tế lịch sự không có nghĩa là phải quá cẩn trọng
hoặc khúm núm; bởi vì nếu làm vậy, người lãnh đạo sẽ đánh mất cái uy của
mình. Một chỉ thị, yêu cầu hợp lý phải là một chỉ thị, yêu cầu rõ ràng, chắc
chắn, thể hiện sự quyết đoán, tự tin.
Quyền uy do đãi ngộ mang lại: Quyền uy do đãi ngộ mang lại chính là
cảm xúc, cảm nhận của chính cấp dưới. Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng
cao, quyền uy của lãnh đạo càng lớn. Do đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền
lương, ở thù lao lao động mà còn bao gồm cả tiền thưởng và các phúc lợi
khác; vì vậy, làm thế nào để khai thác tối đa các loại hình đãi ngộ này nhằm
ngày càng thu phục được nhiều cấp dưới, ngày càng nâng cao được hình ảnh,



11
nâng cao được quyền uy của mình là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với
các nhà lãnh đạo.
Quyền uy do trừng phạt đem lại: Quyền uy do trừng phạt đem lại
thường được vận dụng bởi các tướng lĩnh quân đội hay các nhà chính trị. Loại
quyền uy này đang có xu hướng giảm dần và bị hạn chế ở nhiều lĩnh vực. Có
rất ít cơ hội để sử dụng quyền uy trên cơ sở trừng phạt trong các mối quan hệ
có tính hai chiều. Nếu cấp dưới phụ thuộc vào cấp trên để thực thi một công
việc nào đó, cấp trên có thể đe dọa dừng các mối quan hệ đó; tuy nhiên, trong
quan hệ có tính hai chiều, ở đó không chỉ có sự phụ thuộc của cấp dưới đối
với cấp trên mà còn có cả sự phụ thuộc của cấp trên đối với cấp dưới thì việc
khai thác quyền uy dựa trên cơ sở trừng phạt sẽ không còn tác dụng nhiều, và
thậm chí còn phản tác dụng.
Khai thác yếu tố mệnh lệnh thường gây ra bực bội, thất vọng cho cấp

dưới. Trong các tổ chức, sự trừng phạt chỉ phù hợp khi sử dụng nó để ngăn
cản những hành vi làm phương hại đến tổ chức như có các hoạt động bất hợp
pháp, ăn trộm, ăn cắp, vi phạm quy định an toàn, hoặc chống đối trực tiếp các
quy định, chủ trương, chính sách của tổ chức. Trừng phạt không có khả năng
tạo ra sự cam kết, nhưng nếu được áp dụng một cách hợp lý, trừng phạt sẽ
làm cho cấp dưới tuân thủ nghiêm túc các quy định, nội quy, quy chế đã được
đề ra.
Quyền uy do sự kính trọng mang lại: Quyền uy do sự kính trọng mang
lại thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp trên của cấp dưới do
cấp dưới cảm thấy yêu quý, tôn thờ, kính trọng cấp trên của mình. Quyền uy
do sự kính trọng mang lại sẽ tăng lên gấp bội khi nhà lãnh đạo đó có những
đặc tính đặc biệt như chân thành, hấp dẫn và đầy sự tin tưởng đối với mọi
người xung quanh. Quyền uy do sự kính trọng mang lại sẽ không ngừng được
củng cố và phát triển khai người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, lo lắng đối
với nhu cầu và cảm xúc của cấp dưới. Tuy nhiên, để không ngừng tạo lập và
củng cố sự phát triển quyền uy dựa trên cơ sở kính trọng, các nhà lãnh đạo



12
cũng phải có sự nỗ lực không ngừng trong việc quan tâm đến những người
xung quanh.
Quyền uy do sự kính trọng mang lại là nhân tố vô cùng quan trọng giúp
các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đối với cấp dưới. Khi uy tín của lãnh đạo là
vô biên và niềm tin của cấp dưới vào lãnh đạo là tuyệt đối thì người lãnh đạo
có thể không cần phải yêu cầu cấp dưới của mình làm cái này, cái nọ mà
những người cấp dưới họ sẽ tự biết mình phải làm gì. Tuy nhiên, bên cạnh
những điểm tích cực thì quyền uy do sự kính trọng mang lại cũng có những
hạn chế nhất định của nó. Một quyết định, yêu cầu nào đó của một nhà lãnh
đạo chỉ thuần túy dựa trên sự kính trọng thì mức độ đáp ứng cũng chỉ tương

xứng với sự kính trọng mà cấp dưới giành cho người lãnh đạo đó mà thôi.
Nếu chỉ thị, chỉ đạo, yêu sách của cấp trên vượt quá giới hạn đó thì chỉ thị, chỉ
đạo, yêu sách đó dễ bị hiểu là lạm dụng hay bóc lột.
Quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại: Kiến thức nói chung và
kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng, kinh nghiệm trong môt
lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy
của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo, quyền uy có được nhờ trình độ
chuyên môn cao gọi là quyền uy do trình độ chuyên môn mang lại.
Trình độ chuyên môn, năng lực chuyên môn thực thụ có vai trò hết sức
to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Tuy nhiên, để có
được một trình độ chuyên môn thực thụ là điều không hoàn toàn dễ dàng.
Năng lực chuyên môn thực thụ được tích lũy và củng cố trong một quá trình
hết sức lâu dài và bền bỉ. Kiến thức chuyên môn, khả năng kỹ thuật quan
trọng là vậy, song nó cũng hàm chứa những hạn chế nhất định của chính bản
thân nó. Quyền uy dựa trên cơ sở chuyên môn chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới
còn phụ thuộc vào chuyên môn đó.
Quyền uy do nắm giữ thông tin mang lại: trong thực tiễn cuộc sống, ai
nắm được thông tin trước, ai khống chế được nguồn thông tin trước thì người
đó sẽ có nhiều quyền uy hơn. Trong khuôn khổ một tổ chức, số lượng thông



13
tin và khả năng nắm bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó
đang nắm giữ; vị trí, chức vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thông tin, kể
cả các thông tin quan trọng. Trưởng các bộ phận thường là các đầu mối thông
tin, vì vậy họ chính là những người đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngoài vào,
sau đó truyền lại cho các nhân viên của mình.
1.2.3. Quản lý
a) Khái niệm quản lý:

Nói đến QL, người ta thường nhắc đến ý tưởng sâu sắc của C.Mác: “Tất
cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy
mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà những
hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận
động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan
độc lập của nó. Một nghệ sỹ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì
cần có nhạc trưởng” [8].
Hiện nay vẫn còn tồn tại khá nhiều những khái niệm, định nghĩa về QL.
Trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu của quản lý”, tác giả người Mỹ
Harold Koont đã đưa ra khái niệm “Quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó
đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục đích của nhóm.
Mục tiêu của mọi nhà quản lý là nhằm hình thành một môi trường mà trong
đó con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc,
vật chất và sự bất mãn cá nhân ít nhất. Với tư cách thực hành thì cách quản lý
là một nghệ thuật; còn kiến thức có tổ chức về quản lý là một khoa học”.
Theo tác giả Trần Kiểm: “Quản lý là những tác động của chủ thể QL
trong việc huy động, phát huy, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối các
nguồn lực trong và ngoài tổ chức một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của tổ
chức với hiệu quả cao nhất” [25].
Xét quản lý dưới góc độ là một hành động, tác giả Vũ Ngọc Hải cho
rằng: “Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý
tới đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra”.



14

Kế hoạch

Tổ chức

Chỉ đạo

Kiểm tra
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, song có thể khái quát: Quản lý là
những tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể QL đến đối tượng QL
nhằm bảo đảm cho sự vận động, phát triển của hệ thống phù hợp với quy luật
khách quan, trong đó sử dụng và khai thác có hiệu quả nhất các tiềm năng,
các cơ hội để đạt được mục tiêu đã xác định theo ý chí của chủ thể QL.
b) Chức năng quản lý
Chức năng QL là hình thức biểu hiện sự tác động có chủ đích của chủ
thể QL lên đối tượng QL. Quản lý có các chức năng cơ bản, chức năng cụ thể
với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Hiện nay, đa số các nhà khoa học và các
nhà QL cho rằng QL có 4 chức năng cơ bản, đó là:
- Chức năng lập kế hoạch: Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá
trình QL. Từ trạng thái xuất phát của hệ thống, căn cứ vào mọi tiềm năng đã
có và sẽ có, dự báo trạng thái kết thúc của hệ, vạch rõ mục tiêu, nội dung hoạt
động và các biện pháp lớn nhỏ nhằm đưa hệ thống đến trạng thái mong muốn
vào cuối năm học.
- Chức năng tổ chức: Là giai đoạn tổ chức thực hiện kế hoạch đã được
xây dựng. Tổ chức là sắp đặt một cách khoa học những yếu tố, bộ phận nhằm
đạt được mục tiêu của kế hoạch. Nếu người QL biết cách tổ chức có hiệu quả,
có khoa học thì sẽ phát huy được sức mạnh của tập thể.
- Chức năng chỉ đạo: Là huy động lực lượng vào việc thực hiện kế
hoạch, là phương thức tác động của chủ thể QL, điều hành mọi việc nhằm
đảm bảo cho hệ vận hành thuận lợi. Chỉ đạo là biến mục tiêu QL thành kết
quả, biến kế hoạch thành hiện thực.
- Chức năng kiểm tra: Đây là giai đoạn cuối cùng của chu kỳ QL. Giai
đoạn này làm nhiệm vụ là đánh giá, kiểm tra, tư vấn, uốn nắn, sửa chữa,… để
thúc đẩy hệ đạt được những mục tiêu, dự kiến ban đầu và việc bổ sung điều

chỉnh và chuẩn bị cho việc lập kế hoạch tiếp theo.






15






Sơ đồ 1.1: Các chức năng quản lý
1.2.4. Quản lý giáo dục
Xã hội tồn tại và phát triển dựa trên yếu tố đầu tiên là sản xuất ra của
cải vật chất. Ph.Ăngghen viết: “Các Mác là người đầu tiên đã phát hiện quy
luật phát triển của lịch sử loài người, nghĩa là tìm ra cái sự thật đơn giản… là
trước hết con người cần phải ăn, uống, mặc và ở trước khi có thể lo đến
chuyện làm chính trị, khoa học, nghệ thuật, tôn giáo,…” [8,6].
Cùng với việc phát triển sản xuất, xã hội ở một giai đoạn đều tiến hành
chức năng giáo dục. Giáo dục là quá trình chuẩn bị cho con người, trước hết
là thế hệ trẻ, tham gia lao động sản xuất, tham gia vào đời sống xã hội bằng
cách tổ chức việc truyền thụ và lĩnh hội những kinh nghiệm lịch sử - xã hội
của loài người một cách có ý thức, có mục đích. Tham gia quá trình giáo dục
có những phương tiện, điều kiện giáo dục …Tất cả những yếu tố trên quy tụ
lại thành “Hệ thống giáo dục quốc dân”. Đây là một bộ phận của hệ thống xã
hội. QLGD chính là QL bộ phận này của xã hội. QLGD được hiểu là QL quá
trình giáo dục và đào tạo. Tùy theo các cấp độ thì sự QLGD sẽ khác nhau.

Về khái niệm QLGD, hiện nay cũng có nhiều định nghĩa khác nhau.
QLGD là thực hiện việc QL trong lĩnh vực giáo dục. Ngày nay, lĩnh vực giáo
dục mở rộng hơn nhiều so với trước, do mỗi chỗ mở rộng đối tượng giáo dục
từ thế hệ trẻ sang người lớn và toàn xã hội. Tuy nhiên, giáo dục thế hệ trẻ là
bộ phận nòng cốt của lĩnh vực giáo dục cho toàn xã hội.
QLGD có hai nội dung chính: QL nhà nước về giáo dục; QL nhà
trường và các cơ sở giáo dục khác. QLGD là việc thực hiện và giám sát