Các biện pháp quản lý công tác đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của Đại học Quốc gia Hà Nội tt.PDF
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (665.19 KB, 27 trang )
1
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA SƯ PHẠM
_____________________
NGUYỄN KIỀU OANH
CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO - BỒI DƯỠNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, GIẢNG
VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Chuyên ngành: Quản lý Giáo dục
Mã số: 60.14.05
Hà Nội – 2007
2
LUẬN VĂN ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI:
KHOA SƯ PHẠM - ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
________________________
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Mỹ Lộc
Phản biện 1: ………………………………………………………
Phản biện 2: ……………………………………………………….
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ
Khoa Sư phạm - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Họp tại: …………………………………………………………….
Vào hồi: ………. ngày ……. tháng …… năm 2008
Có thể tìm đọc luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin Thư viện - ĐHQG Hà Nội
- Thư viện Khoa Sư phạm - ĐHQG Hà Nội
1
MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU 4
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 4
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 6
3. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 7
4. GIẢ THUYẾT KHOA HỌC 7
5. ĐÓNG GÓP MỚI VỀ KHOA HỌC 7
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8
7. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 8
8. CẤU TRÚC LUẬN VĂN 8
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÔNG CỤ 10
1.1.1. NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ (S&T MANPOWER) 10
1.1.2. QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN (S&T
MANPOWER MANAGEMENT AND DEVELOPMENT) 11
1.1.3. ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG CÁN BỘ KH&CN 12
1.2. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ 14
1.2.1. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN LÝ
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 14
1.2.2. QUAN ĐIỂM TRONG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 19
1.3. PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC 26
1.3.1. KHÁI NIỆM NHÂN LỰC KH&CN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC 26
1.3.2. VAI TRÒ CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ KH&CN TRONG TRƯỜNG
ĐẠI HỌC 27
1.3.3. NỘI DUNG, PHẠM VI CẤP ĐỘ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC KH&CN TRONG GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 31
1.4. CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ VÀ ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG ĐỘI
NGŨ GIẢNG VIÊN, CÁN BỘ KHOA HỌC TRONG GIÁO DỤC
ĐẠI HỌC Ở MỘT SỐ QUỐC GIA 33
2
1.4.1. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA
TRUNG QUỐC 33
1.4.2. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA HÀN
QUỐC 36
1.4.3. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA THÁI
LAN 37
1.4.4. CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN CỦA
SINGAPORE 40
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 42
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN
BỘ, GIẢNG VIÊN Ở ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 44
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 44
2.1.1. SỰ HÌNH THÀNH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 44
2.1.2. SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA ĐHQGHN 47
2.1.3. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘI NGŨ CÁN BỘ 49
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN CỦA ĐHQGHN 51
2.2.1. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC Ở ĐHQGHN 51
2.2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ
GIẢNG VIÊN Ở ĐHQGHN 55
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 66
2.3.1. LẬP KẾ HOẠCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN 66
2.3.2. LÃNH ĐẠO, CHỈ ĐẠO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO- BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 68
2.3.3. TỔ CHỨC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 70
2.3.4. CÔNG TÁC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN 70
2.4. MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
VÀ QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN Ở ĐHQGHN 71
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 73
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 74
3.1. CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG BIỆN PHÁP 74
3.1.1. NGUYÊN TẮC CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ 74
3.1.2. NGUYÊN TẮC KHẢ THI 75
3
3.1.3. NGUYÊN TẮC KẾ THỪA VÀ PHÁT TRIỂN 77
3.2. CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI
DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA
HÀ NỘI 77
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 92
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 94
1. KẾT LUẬN 94
2. KHUYẾN NGHỊ 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
PHỤ LỤC
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
a. Một trong những mục tiêu phát triển GDĐH Việt Nam đến năm 2020 được
nêu trong Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện GDĐH Việt Nam
giai đoạn 2006-2020 là: “Xây dựng đội ngũ GV và cán bộ quản lý GDĐH đủ về số
lượng, có phẩm chất đạo đức và lương tâm nghề nghiệp, có trình độ chuyên môn cao,
có phong cách giảng dạy và quản lý tiên tiến; bảo đảm tỷ lệ sinh viên/giảng viên của
cả hệ thống GDĐH không quá 20. Đến năm 2010 có ít nhất 40% GVđạt trình độ thạc
sĩ và 25% đạt trình độ tiến sĩ, đến năm 2020 có ít nhất 60% GV đạt trình độ thạc sĩ,
35% đạt trình độ tiến sĩ…”
1
b. Kế hoạch chiến lược phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2020 của
ĐHQGHN đã đề ra mục tiêu là “phát triển ĐHQGHN ngang tầm các đại học tiên tiến
trong khu vực Đông Nam Á, trong đó một số ngành, chuyên ngành khoa học cơ bản,
công nghệ cao và KT-XH mũi nhọn đạt trình độ quốc tế; nâng cao vị thế và uy tín của
ĐHQGHN trong hệ thống GDĐH của Việt Nam và từng bước đạt trình độ quốc tế.”
c. Qua nghiên cứu thực tiễn chúng tôi nhận thấy một trong những nguyên
nhân dẫn đến những bất cập của đội ngũ cán bộ, nhất là đội ngũ GV và cán bộ
nghiên cứu của ĐHQGHN là công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng chưa được
quan tâm đúng mức, nhất là việc chậm đổi mới cơ chế, chính sách đào tạo-bồi
dưỡng cán bộ. Đã đến lúc vấn đề này phải được đặt thành một nhiệm vụ cấp thiết,
phải được đầu tư thích đáng để khắc phục những yếu kém về chất lượng đội ngũ
cán bộ hiện nay ở ĐHQGHN.
Với lý do đó, chúng tôi chọn đề tài: “Các biện pháp quản lý công tác đào
tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN”. Đề tài nghiên cứu này
có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho công tác quản lý và
phát triển đội ngũ cán bộ của ĐHQGHN trong giai đoạn hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và kết quả khảo sát thực tiễn quản lý công tác
đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN, đề xuất các biện pháp quản
lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của
ĐHQGHN.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
1
Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện GD ĐH Việt Nam giai đoạn 2006-2020 (NQ số 14/2005/NQ-CP,
ngày 02 tháng 11 năm 2005.
2
3.1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu
+ Làm rõ một số khái niệm, phạm trù, quy luật trong lĩnh vực quản lý và phát
triển NNL.
+ Phân tích các lý thuyết về đào tạo-bồi dưỡng NNL trong GDĐH.
+ Nghiên cứu quan điểm, kinh nghiệm về chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ
của một số nước, rút ra những bài học nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.
3.2. Khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV
của ĐHQGHN
3.3. Đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.
4. Giả thuyết khoa học
Cần có những biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ,
GV phù hợp với môi trường và các nguồn lực của ĐHQGHN thì công tác đào tạo-
bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV mới đạt hiệu quả cao.
5. Đóng góp mới về khoa học
Về lý luận:
Làm sáng tỏ lý luận về quản lý và phát triển NNL trong các cơ sở GD ĐH;
các chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ trong các trường cao đẳng, đại học, cơ
quan hành chính sự nghiệp nhà nước.
Về thực tiễn:
- Các cấp thuộc ĐHQGHN có thể áp dụng các biện pháp đề xuất trong công tác
quản lý phát triển đội ngũ cán bộ, GV.
- Đề tài nghiên cứu này sẽ góp phần cung cấp thêm các cơ sở khoa học và thực
tiễn để ĐHQGHN tiếp tục hoàn thiện quy trình tuyển dụng, sử dụng và đào tạo-bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ, GV nhằm đạt các mục tiêu về đội ngũ cán bộ trong Kế
hoạch chiến lược phát triển ĐHQGHN đề ra.
6. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tài liệu: Thu thập tư liệu, tổng hợp, phân tích.
- Nghiên cứu thực tiễn: Điều tra chọn mẫu (bảng hỏi), phỏng vấn các GV,
CBQL trong các đơn vị đào tạo và lãnh đạo ĐHQGHN; xử lý tài liệu (các số liệu,
tư liệu) và phân tích kết quả điều tra.
- Các phương pháp nghiên cứu định lượng: thống kê
7. Phạm vi nghiên cứu
3
Đề tài tiến hành nghiên cứu khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo - bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN trong 5 năm trở lại đây.
8. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục, tài liệu tham khảo và
phụ lục, kết quả nghiên cứu của Luận văn được trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV
của ĐHQGHN
Chương 3: Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ,
GV của ĐHQGHN
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Một số khái niệm công cụ
1.1.1. Nhân lực khoa học và công nghệ (S&T manpower)
"Nhân lực KH&CN là tập hợp những nhóm người tham gia vào các hoạt
động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ với các chức năng: nghiên cứu
sáng tạo, giảng dạy, quản lý, khai thác sử dụng và tác nghiệp, góp phần tạo ra tiến
bộ của KH&CN, của sự phát triển sản xuất và xã hội”.
Theo định nghĩa trên, nhân lực KH&CN bao gồm :
Lực lượng nghiên cứu khoa học chuyên nghiệp
Lực lượng giảng dạy trong hệ thống GDĐH được đào tạo bậc cao
Lực lượng quản lý khoa học, giáo dục ở các loại hình cơ quan khoa học và
giáo dục
1.1.2. Quản lý và phát triển nhân lực KH&CN (S&T manpower management and
development)
Khái niệm này chỉ tập hợp các hành vi quản lý nhằm định hướng chiến lược
và quy hoạch phát triển đội ngũ CBKH, GV, xây dựng các chính sách sử dụng, đào
tạo-bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhà giáo, nhà khoa học đáp ứng yêu cầu phát triển
giáo dục và các hoạt động KH&CN trong nhà trường, phục vụ đắc lực cho sự
nghiệp phát triển KT-XH của đất nước.
Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, quản lý và phát triển
nhân lực KH&CN trong GDĐH được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ điều
tiết vĩ mô của nhà nước, các chính sách đào tạo-bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, khen
thưởng v.v và các biện pháp chính sách cụ thể của các cơ sở giáo dục.
Ngày nay, với xu thế quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ sở
GDĐH ngày càng được mở rộng, việc quản lý và phát triển nhân lực KH&CN
trong các trường đại học cũng đã được các trường quan tâm hơn, vì NNL là một
trong những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng giáo dục của nhà trường.
1.1.3. Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ KH&CN
Đào tạo-Bồi dưỡng là một khái niệm kép thuộc phạm trù phát triển nguồn
nhân lực (Human Resource Development). Đào tạo (training) là quá trình giáo dục
theo mục tiêu, chương trình, phương pháp và quy trình cụ thể, tương ứng với từng
bậc học (đại học, SĐH), từng loại hình đào tạo cụ thể (đào tạo chính quy, đào tạo
không chính quy). Khái niệm đào tạo thường được dùng cho chương trình giáo dục
5
sau trung học (có quan điểm đồng nhất với giáo dục đại học). Bồi dưỡng
(Improvement) là quá trình bồi bổ, tu dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn,
phẩm chất đạo đức của một cá nhân.
Đào tạo-bồi dưỡng CBKH luôn gắn với mục tiêu phát triển NNL của một tổ
chức giáo dục và khoa học.
Ngoài ra còn có cách hiểu khác về đào tạo NNL “Đó là quá trình cung cấp
kiến thức về chuyên môn, khả năng, thái độ để người lao động có thể đáp ứng được
yêu cầu của công việc hiện tại”.
1.2. Lý thuyết về quản lý và phát triển nhân lực khoa học và công nghệ
1.2.1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản lý và phát triển nhân lực
1.2.1.1. Những biến đổi trong quan điểm quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là quá trình làm việc với con người, thông qua con người để
đạt mục tiêu của tổ chức. Trong giai đoạn hiện nay có thể hiểu quản lý nhân lực là
hoạt động của chủ thể quản lý bao gồm tuyển chọn, sử dụng, duy trì, phát triển,
động viên, đào tạo, bồi dưỡng
Tuy vậy, quan điểm quản lý nhân lực cũng được thay đổi và phát triển theo
từng giai đoạn phát triển của tổ chức và phương thức quản lý nhân lực.
Những cơ sở của sự thay đổi trong quan niệm và hành vi quản lý dựa trên các
khía cạnh sau:
Thứ nhất, các đối tượng của quản lý nhân lực - những người làm việc trong
các tổ chức - đã thay đổi trên rất nhiều khía cạnh.
Thứ hai, quan hệ lao động và pháp lý hiện hành đòi hỏi sự thay đổi.
Thứ ba, yếu tố con người được đề cao trong quản lý nhân lực. Con người
được coi là nguồn lực quý giá nhất của một tổ chức. Quản lý nhân lực với các hoạt
động tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, phát triển NNL…liên quan đến “vấn đề con
người” phải điều chỉnh thay đổi.
Thứ tư, quản trị nhân lực ngày càng trở thành một lĩnh vực gắn bó chặt chẽ và
chứa đựng rất nhiều các giá trị văn hóa truyền thống, bao gồm cả sự giống và khác
nhau.
1.2.1.2. Quản lý nhân lực và yếu tố con người
Quản lý nhân lực là hoạt động thông qua con người, bằng con người để đạt
được mục tiêu của tổ chức. Mọi chức năng và mục tiêu của quản lý nhân lực sẽ
không thể hoàn thành tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được yếu tố con người
trong các hoạt động tổ chức. Dưới đây là một số mô hình về quản lý con người theo
quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
6
a. Bốn mô hình con người của Edgar H.Schein
Mô hình thứ nhất - Giả thuyết lợi ích kinh tế
Mô hình thứ hai - Giả thuyết về mặt xã hội.
Mô hình thứ ba - Giả thuyết về tự thân vận động
Mô hình thứ tư - Giả thuyết phức hợp
b. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor
c. Những giả thuyết của thuyết X:
d. Những giả thuyết của thuyết Y:
1.2.2. Quan điểm trong quản lý và phát triển nhân lực
Những hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi phải có những cách tiếp cận quản lý khác
nhau để sử dụng một cách có kết quả và hiệu quả nhất nguồn lực có giá trị nhất đó
là con người - nhân lực.
- Quan điểm của Martin Hilb;
Thời gian
Dài
hạn
Bậc 2:
Hoạt động nhân sự là
nhiệm vụ tham mưu
Giai đoạn thể chế hóa
Bậc 4:
Quản trị nhân sự tổng
thể và định hướng
viễn cảnh
Giai đoạn các nhân
viên đồng làm chủ
doanh nghiệp
Ngắn
hạn
Bậc 1:
Hoạt động nhân sự là
nhiệm vụ hành chính
Giai đoạn hành chính
quan liêu
Bậc 3:
Hoạt động nhân sự có
nhiệm vụ tư vấn cho
các cấp phụ trách bộ
phận chức năng
Giai đoạn đối phó
Thụ động Chủ động
Hình 1: Những bậc phát triển của quản lý nhân lực
- Quan điểm của Waechter;
- Quan điểm của Staehle/Karg;
- Quan điểm của Elsik.
1.3. Phát triển nhân lực khoa học và công nghệ trong trường đại học
1.3.1. Khái niệm nhân lực KH&CN trong trường đại học
7
Nhân lực KH&CN trong trường đại học là những người làm những công việc
liên quan đến các hoạt động giảng dạy, NCKH, chuyển giao công nghệ.
1.3.2. Vai trò của đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ trong trường đại học
1.3.2.1. Vai trò của đội ngũ CBKH trong thực hiện chức năng đào tạo
1.3.2.2. Vai trò của đội ngũ GV, CBKH trong thực hiện chức năng nghiên cứu
khoa học
1.3.2.3. Vai trò của đội ngũ GV, CBKH trong thực hiện chức năng phục vụ xã hội
1.3.3. Nội dung, phạm vi cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN trong
giáo dục đại học
1.3.3.1. Nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN
Những nội dung mang tính phổ biến của mọi tổ chức như:
- Bố trí, sắp xếp nhân lực theo quy hoạch nhân lực của tổ chức;
- Điều động, luân chuyển nhân lực theo yêu cầu tổ chức;
- Phát triển nhân lực thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng;
- Phát triển NNL thông qua hệ thống chính sách: tạo nguồn, môi trường hoạt
động, các chế độ tài chính, khen thưởng, đề bạt…
- Tuyển dụng - sử dụng - đào tạo - đãi ngộ là một khâu liên hoàn của nội dung
quản lý và phát triển NNL trong các tổ chức.
- Đào tạo
- Đào tạo lại
- Bồi dưỡng
- Tự đào tạo
- Tuyển dụng
- Bố trí
- Luân chuyển
- Đánh giá
- Đãi ngộ
- Mở rộng chủng loại
làm việc
- Mở rộng quy mô làm
việc
- Phát triển tổ chức tạo
ra việc làm
Leonard Nadler-Phát triển nhân lực KH&CN. NewYork,1980
Hình 4: Sơ đồ nội dung quản lý và phát triển nhân lực KH&CN
1.3.3.2. Cấp độ quản lý và phát triển nhân lực KH&CN
- Quản lý nhân lực KH&CN cấp vĩ mô
- Quản lý nhân lực KH&CN cấp vi mô
Trong phạm vi Đề tài của luận văn này, chúng tôi dựa trên quan điểm về quản
lý nhân lực của Leonard Nadler- để tiếp cận phân tích và điều tra về thực trạng
quản lý và phát triển nhân lực KH&CN của ĐHQGHN.
Phát triển nhân lực
KH&CN
Sử dụng nhân lực
lùclùc KH&CN
Môi trường nhân lực
llllựclưùclùc
KH&CN
8
1.4. Chính sách quản lý và đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, cán bộ khoa
học trong giáo dục đại học ở một số quốc gia
1.4.1. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Trung Quốc
1.4.2. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Hàn Quốc
1.4.3. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Thái Lan
1.4.4. Chính sách phát triển nhân lực KH&CN của Singapore
9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ
ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN
Ở ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
2.1. Giới thiệu khái quát về Đại học Quốc gia Hà Nội
2.1.1. Sự hình thành và cơ cấu tổ chức
2.1.1.1. Khái quát về sự hình thành
Trên cơ sở một số trường đại học khoa học cơ bản, đa ngành ở Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh, Chính phủ thành lập hai ĐHQG (ĐHQGHN -1993 và
ĐHQG TP HCM - 1995). Mục tiêu chính của việc hình thành hai ĐHQG là tạo cơ
chế thuận lợi để nhà nước ưu tiên đầu tư về cán bộ, tài chính, cơ sở vật chất, trang
thiết bị nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo, nghiên cứu và triển khai ứng
dụng KH&CN để từng bước phát triển ĐHQG ngang tầm với các đại học có uy tín
trong khu vực và quốc tế.
2
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của ĐHQG được quy định trong bản Quy chế về tổ chức và
hoạt động của ĐHQG ban hành theo Quyết định số 16/2001/QĐ-TTg ngày
12/2/2001 của Thủ tướng Chính phủ, gồm có:
- Các trường đại học thành viên (Affiliated Colleges);
- Các viện nghiên cứu KH&CN (R&D Institutes);
- Các khoa trực thuộc (Faculties/Schools);
- Các trung tâm nghiên cứu KH&CN trực thuộc (R&D Centres);
- Các đơn vị phục vụ trực thuộc khác.
Sau đó 2 ĐHQG được tổ chức lại theo Quyết định số 14/2001/QĐ-TTg ngày
12/2/2001 của Thủ tướng Chính phủ.
Đến nay, ĐHQGHN có tổng số 29 đơn vị trực thuộc, bao gồm ba hệ thống
chính: các đơn vị đào tạo, các đơn vị NC-TK và các đơn vị sản xuất, dịch vụ.
2.1.2. Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của ĐHQGHN
2.1.2.1. Sứ mệnh của ĐHQGHN
Xây dựng và phát triển mô hình trung tâm đại học và nghiên cứu khoa học đa
ngành, đa lĩnh vực; đào tạo NNL chất lượng cao, trình độ cao và đào tạo, nhân tài
cho đất nước; nghiên cứu, ứng dụng khoa học và chuyển giao công nghệ có giá trị
khoa học, thực tiễn cao, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của nền kinh tế
2
Quy hoạch mạng lưới trường ĐH và CĐ 2001-2010
10
đất nước trong tiến trình hội nhập quốc tế; tiêu biểu cho trí tuệ Việt Nam đóng vai
trò nòng cốt và đầu tầu đổi mới trong hệ thống GDĐH Việt Nam; là trung tâm giao
lưu quốc tế về khoa học, giáo dục, văn hóa của cả nước.
2.1.2.2. Mục tiêu phát triển
a. Mục tiêu chiến lược đến 2010:
b. Mục tiêu trung hạn đến 2010
2.1.3. Khái quát về đội ngũ cán bộ khoa học và GV
2.1.3.1. Cán bộ khoa học
a. Tổng số CBVC là 2.387 người, trong đó 1.611 CBKH (1.418 GV và 193
NCV), trong đó có 266 GS, PGS (chiếm 16,5%), 555 TS, TSKH (chiếm 34, 45%).
b. Một số đặc điểm của đội ngũ CBKH:
- Mạnh cả về số lượng và chất lượng so với các trường đại học trong nước
(64,9% có trình độ trên đại học, trong đó có gần 35 GS, 210 PGS, 19 TSKH, 486
TS, 541 ThS); nhiều cán bộ khoa học đầu ngành có uy tín cao không chỉ trong nước
mà cả trên thế giới.
- Được đào tạo cơ bản, có năng lực và kinh nghiệm trong công tác đào tạo và
NCKH.
- Nhưng trong tình trạng thiếu đồng bộ về cơ cấu chuyên môn, trình độ, lứa
tuổi và phân bố không đều giữa các đơn vị, lĩnh vực, ngành học,
- Tình trạng thiếu và nguy cơ hẫng hụt đội ngũ cán bộ đầu ngành đang trở
nên gay gắt, đặc biệt là đối với lĩnh vực ngoại ngữ và một số ngành công nghệ cao,
kinh tế, xã hội mũi nhọn.
- Độ tuổi bình quân của cán bộ khoa học đầu ngành cao, nhất là các cán bộ
đầu ngành thuộc lĩnh vực khoa học Xã hội và Nhân văn .
- Số lượng cán bộ khoa học đầu ngành là nữ ngày càng ít. (hiện nay ở
ĐHQGHN, tất cả các nữ GS. đã hết tuổi công tác).
2.1.3.2. Cán bộ quản lý (CBQL)
ĐHQGHN có 3 cấp quản lý hành chính:
1) Đại học Quốc gia Hà Nội;
2) trường đại học, viện nghiên cứu, khoa, trung tâm, đơn vị trực thuộc;
3) khoa/phòng chuyên môn/phòng thí nghiệm/trung tâm nghiên cứu trực
thuộc trường đại học, viện nghiên cứu, khoa trực thuộc
Một số nhận xét về CBQL:
11
Đội ngũ CBQL ở ĐHQGHN hiện nay phần lớn xuất thân từ CBGD, hầu hết
chưa được đào tạo-bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý. Vì vậy, năng lực, tư duy
và kinh nghiệm quản lý còn nhiều hạn chế.
Nói chung, đội ngũ CBQL thiếu đồng bộ, không mang tính chuyên nghiệp,
thường xuyên biến động.
Việc sử dụng, bố trí CBQL nhìn chung chưa hợp lý. Chính sách chế độ đãi
ngộ chưa phù hợp; do vậy, phần đông CBQL chưa an tâm công tác.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực ở ĐHQGHN
2.2.1.1. Đặc điểm chính về nguồn nhân lực
- Kể từ khi thành lập ĐHQGHN, đội ngũ CBKH, GV được bổ sung một lực
lượng khá đông đó là những sinh viên tốt nghiệp từ các Trường Đại học thành viên
được giữ lại và được chuyển tiếp sinh đào tạo ThS hoặc TS trong và ngoài nước.
- Tuy nhiên, trong những năm gần đây ở ĐHQGHN số lượng PGS tăng lên
nhưng số lượng GS lại giảm đi, số lượng ThS và Cử nhân tăng lên nhưng số lượng
tiến sĩ lại giảm đi.
2.2.1.2. Một số khó khăn và thách thức về nguồn nhân lực
CBKH trình độ cao, nhất là CBKH đầu đàn, đầu ngành đều đã cao tuổi. Trong
khi đó, đội ngũ CBKH trẻ chưa đủ điều kiện kế tục và gánh vác trách nhiệm
của đội ngũ CBKH đầu đàn.
Số lượng và chất lượng đội ngũ không tương xứng với quy mô và lĩnh vực
đào tạo và NCKH của ĐHQGHN;
Cơ cấu đội ngũ CBKH thiếu đồng bộ về lĩnh vực, ngành, chuyên ngành, tuổi
và giới tính;
Cơ chế, chính sách tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ cán bộ chưa phù hợp với
sự chuyển đổi nền kinh tế và nền GDĐH trong thời kỳ đổi mới toàn diện.
Công tác tuyển dụng, sử dụng, quản lý và đào tạo-bồi dưỡng cán bộ ở nhiều
đơn vị trực thuộc chưa thực sự được quan tâm, chưa có chính sách phù hợp
để phát huy nguồn lực CBKH trong nhà trường, do đó hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực KH&CN thấp, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và NCKH
của ĐHQGHN.
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên ở ĐHQGHN
2.2.2.1. Các hình thức đào tạo-bồi dưỡng
- Bồi dưỡng thường xuyên ngắn hạn lấy chứng chỉ (ngoại ngữ, tin học ),
- Đào tạo dài hạn cấp học vị sau đại học,
12
- Các khóa tập huấn nghiệp vụ khác (lớp chuyên đề ngắn hạn, các lớp tập
huấn chuyên môn ),
- Gửi cán bộ đi học các lớp tập huấn ngắn hạn do ĐHQGHN, các tổ chức
trong nước và nước ngoài về chuyên môn, tổ chức.
- Gửi cán bộ đi học ở nước ngoài theo chỉ tiêu của Bộ Giáo dục và Đào tạo
hay trong các chương trình hợp tác song phương.
- Đào tạo tại chỗ do những người có trình độ và kinh nghiệm đối với người
mới vào nghề hoặc có trình độ thấp hơn.
- Đào tạo qua các hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế.
2.2.2.2. Chính sách về đào tạo-bồi dưỡng
Các đơn vị cũng đã có những hình thức hỗ trợ nhất định như tạo điều kiện
thời gian, hỗ trợ một phần kinh phí, tổ chức các lớp đào tạo tại cơ sở, tuy nhiên vẫn
chưa thể đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của một trường đại học mang tầm khu vực.
a. Nhu cầu tham gia đào tạo- bồi dưỡng
Nhu cầu tham gia đào tạo-bồi dưỡng của cán bộ là lớn. Trong 73% số người
không tham gia đào tạo-bồi dưỡng khi được hỏi cho biết họ vẫn có nhu cầu tham
gia các lớp bồi dưỡng. Chỉ một số ít không có nhu cầu vì đã tham gia rồi hoặc đã tự
đào tạo-bồi dưỡng từ trước đó. Số còn lại đưa ra khá nhiều lý do để giải thích về
việc mình không tham gia các khóa đào tạo-bồi dưỡng
b. Đánh giá của các cán bộ được tham gia đào tạo- bồi dưỡng
Đánh giá các điều kiện đầu vào
Phương pháp giảng dạy của các giáo viên tại các lớp tập huấn, đào tạo-bồi
dưỡng được đánh giá cao nhất.
Đánh giá hiệu quả đào tạo- bồi dưỡng
- Đánh giá qua các kỹ năng: Kỹ năng sư phạm, phương pháp giảng dạy và
nghiên cứu khoa học; kỹ năng chuyên môn; kỹ năng tin học và ngoại ngữ; Các kỹ
năng khác bổ trợ (kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tìm kiếm
thông tin, viết bài và đăng bài trên các tạp chí quốc tế ).
- Đánh giá hiệu quả đào tạo-bồi dưỡng qua người học:
+ Thay đổi nhận thức, thái độ của người học về vấn đề được đào tạo-bồi
dưỡng.
+ Người học có cảm xúc tích cực hơn với công việc.
+ Người học vận dụng được những kiến thức, kỹ năng vào công việc.
- Đánh giá hiệu quả đào tạo-bồi dưỡng qua người quản lý:
+ Sự tương ứng giữa đầu tư và kết quả mà người học đạt được.
13
+ Chất lượng công việc của tổ chức theo chiều hướng phát triển.
2.3. Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Về mặt lý luận, quản lý có các chức năng cơ bản sau đây:
2.3.1. Lập kế hoạch công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Hàng năm các đơn vị trực thuộc ĐHQGHN xây dựng đề án đào tạo-bồi
dưỡng cán bộ, GV dựa trên chức năng nhiệm vụ, nhu cầu của cán bộ, GV,
ĐHQGHN sẽ tập hợp và trình Thủ tướng Chính phủ, thông qua Bộ Nội vụ và một
số bộ, ngành có liên quan xem xét, phê duyệt với những nội dung chính như: mục
tiêu, đối tượng, nội dung đào tạo-bồi dưỡng, phương thức triển khai và đề xuất kinh
phí thực hiện. Sau khi được cấp trên thẩm định và phê duyệt đề án, ĐHQGHN yêu
cầu các đơn vị xây dựng kế hoạch đào tạo-bồi dưỡng để xem xét phê duyệt và cấp
kinh phí.
2.3.2. Lãnh đạo, chỉ đạo công tác đào tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Lãnh đạo có vai trò định hướng chiến lược, đề ra những giải pháp, những biện
pháp và tạo ra các điều kiện cần thiết để tổ chức thực hiện thành công kế hoạch đã
đề ra với những nội dung chủ yếu sau:
2.3.2.1. Chủ trương, chính sách mang tính chiến lược
2.3.2.2. Ban hành các quy định về công tác đào tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
2.3.3. Tổ chức đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Việc tổ chức đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV được thực hiện dựa trên kế hoạch
đã được xây dựng và theo định hướng chỉ đạo, lãnh đạo của các cấp uỷ đảng, chính
quyền của ĐHQGHN.
2.3.4. Công tác kiểm tra, đánh giá đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Công tác kiểm tra đánh giá ở ĐHQGHN về cơ bản còn rất hạn chế. Hàng
năm, ĐHQGHN rà soát số lượng và chất lượng công tác này chủ yếu dựa vào báo
cáo của cấp dưới, chưa tổ chức được đoàn kiểm tra, đánh giá và báo cáo chi tiết về
hoạt động đào tạo, bồi dưỡng. Bởi vậy, chất lượng và hiệu quả của công tác đào
tạo-bồi dưỡng chưa cao.
2.4. Một số nhận xét về công tác đào tạo-bồi dưỡng và quản lý công tác đào
tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên ở ĐHQGHN
ĐHQGHN đã quan tâm chú ý đến công tác đào tạo-bồi dưỡng nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ GV phù hợp với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra.
ĐHQGHN tăng cường quản lý thông qua các văn bản và các chế tài nhằm
chuẩn hoá công tác đào tạo-bồi dưỡng.
14
ĐHQGHN và các đơn vị trực thuộc đã tổ chức được các khóa đào tạo-bồi
dưỡng cho cán bộ dưới nhiều hình thức phong phú và đã đạt được những hiệu
quả nhất định.
Do nguồn ngân sách hạn hẹp, việc gửi cán bộ đi đào tạo-bồi dưỡng dài hạn
tại nước ngoài vẫn còn hạn chế.
Nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cho cán bộ vẫn còn gặp nhiều khó
khăn và hạn chế. Các kỹ năng bổ trợ khác chưa được chú trọng.
Nhu cầu được đào tạo-bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộ là lớn.
Nhu cầu nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học ở nhóm trong biên chế lớn
hơn các nhóm khác.
Cán bộ mới vào nghề hoặc ở các trình độ thấp hơn (cụ thể là cử nhân) có xu
hướng đánh giá không cao các điều kiện ưu đãi của đơn vị đối với cán bộ và
hiệu quả đào tạo-bồi dưỡng.
Phương án hỗ trợ về thời gian và kinh phí đối với cán bộ tham gia đào tạo-bồi
dưỡng chưa thỏa đáng.
Cơ sở vật chất của các đơn vị còn yếu và thiếu, chưa đáp ứng được yêu cầu
đào tạo theo các tiêu chuẩn hiện đại.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - BỒI
DƯỠNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
3.1. Các nguyên tắc xây dựng biện pháp
3.1.1. Nguyên tắc chất lượng và hiệu quả
3.1.2. Nguyên tắc khả thi
3.1.3. Nguyên tắc kế thừa và phát triển
3.2. Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên của
Đại học Quốc gia Hà Nội
3.2.1. Biện pháp 1: Thực hiện các chủ trương, chính sách của ĐHQGHN về
công tác quy hoạch, phát triển đội ngũ cán bộ giảng viên
Ý nghĩa của biện pháp
15
Thực hiện biện pháp này sẽ đạt được các mục tiêu sau:
- Khẳng định vai trò định hướng về chủ trương, chiến lược của cấp uỷ đảng,
lãnh đạo trong chỉ đạo công tác cán bộ của ĐHQGHN;
- Việc triển khai thực hiện cụ thể các chủ trương chính sách của Đảng uỷ và
BGĐ ĐHQGHN về công tác quy hoạch, đào tạo-bồi dưỡng cán bộ sẽ đảm bảo sự
thành công của công tác cán bộ trên cơ sở tính khoa học và thực tiễn của các chính
sách.
Nội dung biện pháp
Các chủ trương, chính sách đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV được thể hiện qua
một số nội dung chủ yếu sau đây:
- Xây dựng đội ngũ cán bộ có quy mô hợp lý, có cơ cấu đồng bộ về chuyên
môn (ngành, chuyên ngành), trình độ (học hàm, học vị) và về độ tuổi, giới
tính…đảm bảo tính kế thừa và phát triển. Phấn đấu đến 2010 khoảng 95% cán bộ
giảng dạy, nghiên cứu có học vị trên đại học, trong đó 70% có học vị TS và 30% có
chức danh GS, PGS; hầu hết cán bộ giảng dạy có thể sử dụng tốt một ngoại ngữ
trong các hoạt động chuyên môn trong đó có 15% có thể giảng dạy chuyên môn
bằng ngoại ngữ.
- Xây dựng đội ngũ CBKH đầu ngành trong tất cả các ngành và chuyên ngành
đào tạo; chấm dứt tình trạng thiếu và hẫng hụt đội ngũ CBKH đầu ngành, nhất là
ngành khoa học Xã hội và Nhân văn.
- Hình thành một số nhóm nghiên cứu mạnh để giải quyết các nhiệm vụ đào
tạo và NCKH mũi nhọn, trọng điểm mang tính liên ngành cao.
- Đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao năng lực và trình độ đội ngũ cán
bộ giảng dạy, nghiên cứu, quản lý.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ hành chính, kỹ thuật mang tính chuyên nghiệp.
- Xây dựng cơ chế tuyển chọn, sử dụng cán bộ hợp lý; có cơ chế, chính sách
đãi ngộ, khuyến khích thoả đáng.
Điều kiện thực hiện biện pháp
- Cần cụ thể hoá các mục tiêu thành những nhiệm vụ trọng tâm giai đoạn từ
nay đến 2010.
- Đầu tư mạnh và đồng bộ cho công tác cán bộ theo hướng xây dựng các
chương trình, dự án có ưu tiên cao độ về tài chính, cơ sở vật chất và bộ máy để tạo
ra bước đột phá làm nền tảng cho các giai đoạn sau.
- Cần sớm ban hành quy định về chính sách ưu đãi đặc biệt để thu hút CBKH
trình độ cao, áp dụng những chính sách trọng dụng nhân tài.
16
3.2.2. Biện pháp 2: Thực hiện tốt việc kết hợp tuyển dụng, sử dụng, quản lý với
công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, GV
Ý nghĩa của biện pháp
Việc phối hợp chặt chẽ và đồng bộ các khâu tuyển dụng, sử dụng, quản lý và
đào tạo-bồi dưỡng sẽ tạo điều kiện để tuyển cán bộ trình độ cao và phát triển đội
ngũ thông qua cơ chế sử dụng, thăng tiến, và đào tạo-bồi dưỡng để phát triển đội
ngũ.
Nội dung của biện pháp
- Tiến hành đồng bộ các khâu trong công tác cán bộ, gồm:
+ Tuyển dụng
Cần có quy định về tuyển dụng và đào tạo-bồi dưỡng GV theo hướng nâng
cao dần tiêu chuẩn của GV ĐHQGHN.
+ Quản lý và sử dụng GV
Cần có biện pháp mạnh trong sử dụng GV theo hướng:
- Những GV được tuyển dụng mà chưa có học vị TS thì chỉ được ký hợp
đồng làm việc có thời hạn từ 1 đến 3 năm. Sau 4 năm công tác, nếu GV là ThS thì
phải đạt học vị TS. và sau 7 năm công tác nếu GV là cử nhân thì phải đạt học vị TS.
- Giao đúng việc, đúng vị trí, phù hợp sở trường, nguyện vọng và kiểm tra,
đánh giá thường xuyên.
+ Đào tạo - bồi dưỡng
- ĐHQGHN và các đơn vị phải dành một khoản kinh phí riêng để đào tạo đội
ngũ GV đã được tuyển dụng mà chưa đạt chuẩn trình độ chuyên môn (chưa có học
vị TS);
- ĐHQGHN cần cho phép GV được nghỉ công tác để đi tu nghiệp ở trong và
ngoài nước (chẳng hạn cứ sau 3 năm học được nghỉ 1 học kỳ).
- Các đơn vị xây dựng các đề án quy hoạch, đào tạo-bồi dưỡng để ĐHQGHN
xem xét phê duyệt, cấp kinh phí.
- Đào tạo GV quốc tế bằng NSNN.
- Mời các GS có uy tín từ các trường đại học uy tín trên thế giới tham gia
giảng các chương trình chất lượng cao, các GV Việt Nam tham gia hướng dẫn
Seminar, qua đó học tập kinh nghiệm.
Điều kiện thực hiện biện pháp
- Các đơn vị đào tạo phải rà soát lại toàn bộ đội ngũ GV để lập kế hoạch tổng
thể về đội ngũ GV và cán bộ trong một giai đoạn, đảm bảo tính chủ động cao về
cán bộ trước những biến động của thực tiễn.
17
- ĐHQGHN hướng dẫn chi tiết việc xây dựng đề án đào tạo-bồi dưỡng GV
của các đơn vị và phê duyệt quy hoạch đào tạo-bồi dưỡng cán bộ của các đơn vị
làm cơ sở pháp lý để thực hiện.
- Chỉ đạo đổi mới công tác tuyển dụng theo hướng tìm mọi biện pháp thu hút
cán bộ GV có trình độ cao.
- ĐHQGHN và các đơn vị đầu tư kinh phí để đào tạo GV.
3.2.3. Biện pháp 3: Hoàn thiện các chức năng quản lý công tác đào tạo-bồi
dưỡng cán bộ, GV ở ĐHQGHN
Ý nghĩa của biện pháp
Bốn chức năng cơ bản của quản lý (lập kế hoạch, lãnh đạo, tổ chức, kiểm tra)
nếu được hoàn thiện thông qua các cơ chế, điều kiện thích hợp sẽ tạo ra khả năng
đạt mục đích cao nhất trong công tác.
Nội dung của biện pháp
Hoàn thiện các chức năng quản lý cần thực hiện những nhiệm vụ sau đây:
- Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện mô hình Đại học Quốc gia theo định hướng
đại học đa ngành, đa lĩnh vực với sự phát triển đồng bộ cơ cấu tổ chức với ba hệ
thống đan xen và phối hợp chặt chẽ: đào tạo, nghiên cứu, dịch vụ.
- Phân định rõ chức năng quản lý cấp ĐHQGHN với các đơn vị trực thuộc
qua bốn chức năng quản lý:
Lập kế hoạch
Lãnh đạo
Tổ chức
Kiểm tra.
- Tăng cường quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng thông qua hệ thống quy
chế, quy định và bộ máy điều hành, tác nghiệp.
- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá và tổ chức thường xuyên đánh giá:
- Xây dựng cơ chế thống nhất trong công tác đào tạo-bồi dưỡng và sử dụng,
luân chuyển, đề bạt cán bộ tạo cơ hội tốt để phát triển đội ngũ.
Điều kiện thực hiện biện pháp
- Công tác lãnh đạo từ ĐHQGHN đến các đơn vị cần thống nhất quan điểm
coi quản lý là yếu tố nền tảng trong nhà trường
- Ưu tiên đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ CBQL, tạo cơ hội thuận lợi để CBQL
tiếp cận trình độ quản lý hiện đại.
- Đầu tư cho công tác quản lý cấp ĐHQGHN mang tính chuyên nghiệp cao,
đóng vai trò “chủ quản” toàn diện và hiệu quả hơn đối với các đơn vị trực thuộc.
18
- Cần đưa chương trình ISO để đánh giá hệ thống quản lý ở cả bốn chức năng
(kế hoạch, lãnh đạo, tổ chức, kiểm tra) qua đó nhận diện công tác quản lý, làm cơ
sở để tăng cường công tác này.
3.2.4. Biện pháp 4: Kết hợp thực hiện quản lý công tác NCKH với quản lý công
tác đào tạo- bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
Ý nghĩa của biện pháp
Biện pháp này đem lại hiệu quả cao trong việc đào tạo GV thông qua các hoạt
động học thuật. Đánh giá chất lượng GV có thể căn cứ nhiều hơn vào đóng góp cho
NCKH hơn là giảng dạy. Đây là cách đánh giá hiện đại của các nước phát triển đối
với GV trong các trường đại học.
Nội dung của biện pháp
Theo quan niệm đánh giá của các nước Âu-Mỹ, quản lý công tác phát triển
đội ngũ chủ yếu thông qua khả năng NCKH của họ. Qua thành tích NCKH mà đánh
giá chất lượng GV và đào tạo GV cũng thông qua thành tích NCKH.
Những nội dung quản lý công tác NCKH và đào tạo-bồi dưỡng sẽ phải hướng
tới mục tiêu:
- Năng lực NCKH của mỗi GV phải ở trình độ cao;
- Năng lực tổ chức nghiên cứu, phối hợp nỗ lực của các nhóm nghiên cứu;
- Năng lực trao đổi thông tin và hợp tác bình đẳng trong nhóm nghiên cứu;
- Năng lực tìm kiếm tài trợ cho các dự án nghiên cứu;
- Đạt được các thành tựu có tính mới trong nghiên cứu được cộng đồng
nghiên cứu trong nước và quốc tế thừa nhận.
Điều kiện thực hiện biện pháp
- ĐHQGHN phải quyết tâm hơn nữa việc tích hợp NCKH với đào tạo, nhất là
SĐH.
- Sớm có giải pháp hoàn thiện cơ chế và mô hình đại học nghiên cứu theo
hướng điều chỉnh cơ cấu Đào tạo/NCKH/Dịch vụ từ 7/2/1 thành 5/3/2 vào năm
2015, tăng tỷ lệ đào tạo SĐH/ĐH thành 25% vào 2010.
- Tăng kinh phí đào tạo-bồi dưỡng cán bộ trong các dự án, đề tài KH-CN
trọng điểm để tạo cơ hội cho GV được đào tạo qua nghiên cứu.
3.2.5. Biện pháp 5: Tăng cường đầu tư cho công tác xây dựng chương trình đào
tạo-bồi dưỡng hướng tới mục tiêu đạt tiêu chuẩn của các nước tiên tiến
Ý nghĩa của biện pháp
Nhờ có chương trình đào tạo, bồi dưỡng hiện đại, cập nhật mà cán bộ GV của
ĐHQGHN sau khi qua các khoá đào tạo, bồi dưỡng có thể đạt được một số tiêu
19
chuẩn của GV quốc tế, có thể giảng dạy, nghiên cứu và làm việc được ở nhiều nơi
trên thế giới. Trên cơ sở đó, ĐHQGHN mới khẳng định được vị thế và hội nhập với
khu vực và quốc tế.
Nội dung của biện pháp
Có hai loại chương trình đào tạo-bồi dưỡng: đào tạo dài hạn được cấp văn
bằng; bồi dưỡng ngắn hạn nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Phần này đề
xuất biện phát xây dựng chương trình bồi dưỡng ngắn hạn.
ĐHQGHN đang triển khai đề án đào tạo chương trình tiên tiến đạt trình độ
quốc tế, do đó, bồi dưỡng GV và CBQL tập trung vào các chương trình đào tạo
này. Xác định các chương trình đào tạo phù hợp với chương trình của các đại học
đối tác nước ngoài là yêu cầu quan trọng.
Căn cứ theo các khung chương trình đào tạo tiên tiến được quy định cụ thể
theo chuẩn của các chương trình nước ngoài để cử GV và cán bộ quản lý đào tạo đi
đào tạo-bồi dưỡng ở chính các trường đối tác. Chương trình sẽ tập trung vào một số
yêu cầu về kiến thức và kỹ năng, gồm: chuyên môn (trình bày bài giảng, báo cáo
khoa học…), kỹ năng, phương pháp giảng dạy và NCKH, ngoại ngữ.
Các khoá học trong nước cần xây dựng chương trình theo hướng đào tạo gắn
với công việc. Cán bộ quản lý đào tạo cần có chương trình bồi dưỡng riêng. Cách
hiệu quả nhất là tập trung các khoá tập huấn ngắn hạn có khảo sát thực tế quản lý ở
các trường tốt nhất của khu vực. Các chương trình phải thường xuyên được cập
nhật, gắn kết đào tạo với sử dụng, học đi đôi với hành.
Điều kiện thực hiện biện pháp
- Coi trọng việc xây dựng và phát triển chương trình đào tạo-bồi dưỡng, xem
đó là điều kiện đầu tiên của chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng.
- Khai thác triệt để các dự án liên kết, hợp tác quốc tế với những cơ sở đào
tạo và NCKH có chất lượng và uy tín của nước ngoài để xây dựng và phát triển
chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ GV là một trong những điều kiện tốt để
thực hiện biện pháp này.
- Xây dựng và hình thành cơ chế hoạt động của các nhóm nghiên cứu trong
việc tổ chức xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng GV thông qua thực tiễn đào
tạo và nghiên cứu.
- Các đơn vị đầu tư kinh phí, đội ngũ cán bộ để chuyển đổi và nâng cấp các
chương trình đào tạo đã có thành các chương trình hiện đại và cập nhật.
3.2.6. Biện pháp 6: Đổi mới công tác kiểm tra đánh giá và đảm bảo chất lượng
công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ, giảng viên
20
Ý nghĩa của biện pháp
Đánh giá là một khâu của quy trình đào tạo. Trong bất kỳ một hệ thống quản
lý nào, phản hồi qua đánh giá cũng được coi là yếu tố quan trọng. Nếu tổ chức tốt
khâu đánh giá theo phương pháp phân tích chi phí/lợi ích (cost-benifit analysis),
chất lượng và hiệu quả của các khoá đào tạo-bồi dưỡng sẽ tăng hơn, huy động được
nhiều nguồn lực hơn và trình độ đội ngũ cán bộ sẽ nâng cao đáp ứng yêu cầu xây
dựng ĐHQGHN thành đại học nghiên cứu chất lượng cao.
Nội dung biện pháp
Việc đánh giá chất lượng và hiệu quả phải được coi là một công đoạn của quy
trình đào tạo. Theo một số nhà khoa học, “chất lượng đào tạo được đánh giá qua
mức độ đạt được mục tiêu đào tạo đã đề ra đối với một chương trình đào tạo” và do
đó, “chất lượng đào tạo thể hiện chính qua năng lực của người được đào tạo sau khi
hoàn thành chương trình đào tạo”. "Năng lực này bao hàm 4 thành tố: 1) khối
lượng, nội dung và trình độ kiến thức được đào tạo; 2) kỹ năng, kỹ xảo thực hành
được đào tạo; 3) năng lực nhận thức và năng lực tư duy được đào tạo; và 4) phẩm
chất nhân văn được đào tạo
3
.
- Đánh giá chất lượng và hiệu quả thông qua phương pháp phân tích chi
phí/lợi ích.
- Đánh giá qua công việc sau đào tạo: Đào tạo gắn với sử dụng là nội dung cơ
bản của đánh giá. Thực tế công tác sẽ phản ánh chất lượng đào tạo một cách công
bằng và chính xác. Vì vậy, luân chuyển vị trí để đánh giá hoặc bổ nhiệm đề bạt để
đánh giá sẽ được coi là những phương pháp hư hiệu trong đánh giá.
- Xây dựng tiêu chí để đánh giá đảm bảo khách quan và hiện đại, lấy chuẩn
của các trường đại học tiên tiến trong khu vực và quốc tế để cải biến và vận dụng
vào ĐHQGHN.
Điều kiện thực hiện biện pháp đánh giá và đảm bảo chất lượng đào tạo-bổi
dưỡng
Kiểm định (đánh giá) chất lượng đi đôi với đảm bảo chất lượng. Bởi vậy,
điều kiện quan trọng là phải có kế hoạch mang tính chiến lược trong công tác này.
Qua thực tiễn quản lý, tác giả đề xuất những điều kiện sau đây thực hiện giải pháp
này ở ĐHQGHN:
a. ĐHQGHN cần xây dựng kế hoạch và quy định đào tạo-bồi dưỡng gắn với sử
dụng, luân chuyển cán bộ.
3
Lê Đức Ngọc: Giáo dục đại học-quan điểm và giải pháp, NXB ĐHQGHN – 2004, tr.15
