Phát triển năng lực lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o

NGUYỄN THỊ THU PHƢƠNG



PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH



Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Đinh Việt Hòa




Hà Nội - Năm 2014

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ x
LỜI MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1: GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 3
1.1. Lý do lựa chọn đề tài 3
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu 5
1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 5
1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam 7
1.3. Mô hình nghiên cứu 9
1.4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 10
1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 11
1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu 11
1.6.1. Phương pháp nghiên cứu 11
1.6.2. Mẫu và số liệu nghiên cứu 122
1.7. Tính mới và dự kiến những đóng góp của đề tài 122
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 144
2.1. Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo 144
2.1.1. Lãnh đạo 144
2.1.2. Các học thuyết về lãnh đạo 177
2.2. Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả 188
2.2.1. Lãnh đạo hiệu quả 188
2.2.2. Mô hình lãnh đạo hiệu quả 199
2.3. Năng lực và năng lực lãnh đạo 20
2.3.1. Năng lực 20
2.3.2. Năng lực lãnh đạo 21
2.3.3. Phát triển năng lực lãnh đạo 22
2.4. Cấu thành năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo 233
ii
2.4.1. Cấu thành năng lực lãnh đạo 233
2.4.2. Tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo 299

Chƣơng 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC LÃNH ĐẠO
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á ĐÀ NẴNG 30
3.1. Gới thiệu về trƣờng Đại học Đông Á Đà Nẵng 30
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 30
3.1.2. Cơ cấu tổ chức 32
3.1.3. Sứ mệnh, mục tiêu của Trường 33
3.1.4. Chiến lược phát triển 33
3.1.5. Hoạt động đào tạo, nghiên cứu - nhân sự của trường Đại học Đông
Á giai đoạn 2007-2012 34
3.2. Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo trƣờng Đại học Đông Á Đà
Nẵng 40
3.2.1. Thực trạng kiến thức chung về lãnh đạo của trường Đại học Đông
Á Đà Nẵng 41
3.2.2. Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo trường Đại học
Đông Á Đà Nẵng. 43
3.3. Một số kết luận rút ra từ kết quả xử lý số liệu điều tra 60
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NĂNG
LỰC LÃNH ĐẠO CHO TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á ĐÀ NẴNG 64
4.1. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo trƣờng Đại
học Đông Á Đà Nẵng 64
4.2. Đề xuất những giải pháp nhằm phát triển năng lực lãnh đạo cho các lãnh
đạo trƣờng Đại học Đông Á Đà Nẵng 64
4.2.1. Giải pháp cải thiện tầm nhìn chiến lược 64
4.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực động viên, khuyến khích 647
4.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực phân quyền, ủy quyền 69
4.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực ra quyết định 71
4.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực giao tiếp lãnh đạo 72
4.2.6. Giải pháp nâng cao năng lực gây ảnh hưởng 73
iii
4.2.7. Giải pháp nâng cao năng lực phát triển đội ngũ nhân sự 74

4.2.8. Giải pháp nâng cao năng lực giải quyết vấn đề 76
KẾT LUẬN 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO 80
PHỤ LỤC 83

i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT
Viết tắt
Viết đầy đủ
1
C1
Lãnh đạo phải là những người có tố chất siêu phàm, phải có
những giá trị vượt trội so với đông đảo những người còn lại
2
C2
Lãnh đạo là sự chỉ đạo của cấp trên đối với cấp dưới
3
C3
Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người
nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm
4
C4
Mô hình lãnh đạo hiệu quả tiếp cận theo bộ phận cấu thành
là mô hình chỉ rõ các năng lực cụ thể mà một nhà lãnh đạo
cần phải có, bao gồm: tầm nhìn chiến lược, khả năng động
viên khuyến khích, khả năng phân quyền, uỷ quyền, khả
năng ra quyết định, khả năng gây ảnh hưởng, khả năng giao
tiếp lãnh đạo, khả năng phát triển đội ngũ, khả năng giải
quyết vấn đề

5
C5
Hiện tại Thầy, Cô đã thực sự có những phát ngôn về tầm
nhìn chiến lược
Hiện tại lãnh đạo của Thầy, Cô đã thực sự có những phát
ngôn về tầm nhìn chiến lược
6
C6
Thầy, Cô sử dụng cách đi học, đi khảo sát thực tế trong và
ngoài nước để cải thiện tầm nhìn chiến lược của mình
Lãnh đạo của Thầy, Cô sử dụng cách đi học, đi khảo sát
thực tế trong và ngoài nước để cải thiện tầm nhìn chiến
lược của mình
7
C7
Thầy, Cô sử dụng cách thuê tư vấn trong và ngoài nước để
cải thiện tầm nhìn chiến lược của mình
Lãnh đạo của Thầy, Cô sử dụng cách thuê tư vấn trong và
ngoài nước để cải thiện tầm nhìn chiến lược của mình
8
C8
Thầy, Cô luôn nhìn thấy trước được viễn cảnh của lĩnh vực
mà mình đang kinh doanh và Thầy, Cô luôn đề ra được
những chiến lược phát triển phù hợp.
ii
Lãnh đạo của Thầy, Cô luôn nhìn thấy trước được viễn
cảnh của lĩnh vực mà mình đang kinh doanh và họ luôn đề
ra được những chiến lược phát triển phù hợp.
9
C9

Tầm nhìn chiến lược đã giúp cho Thầy,Cô thành công trong
công việc
Tầm nhìn chiến lược đã giúp cho lãnh đạo của Thầy,Cô
thành công trong công việc
10
C10
Thầy, Cô chỉ chú trọng động viên, khuyến khích cấp dưới
bằng vật chất mà coi nhẹ việc động viên bằng tinh thần
Lãnh đạo của Thầy, Cô chỉ chú trọng động viên, khuyến
khích cấp dưới bằng vật chất mà coi nhẹ việc động viên
bằng tinh thần
11
C11
Thầy, Cô đã động viên, khuyến khích cấp dưới bằng vật
chất và tinh thần rất tốt
Lãnh đạo của Thầy, Cô đã động viên, khuyến khích cấp
dưới bằng vật chất và tinh thần rất tốt
12
C12
Thầy, Cô chỉ chú trọng động viên, khuyến khích cấp dưới
bằng phương pháp giáp tiếp mà coi nhẹ việc động viên
bằng phương pháp trực tiếp
Lãnh đạo của Thầy, Cô chỉ chú trọng động viên, khuyến
khích cấp dưới bằng phương pháp giáp tiếp mà coi nhẹ việc
động viên bằng phương pháp trực tiếp
13
C13
Thầy, Cô đã động viên, khuyến khích cấp dưới bằng
phương pháp trực tiếp và gián tiếp rất tốt
Lãnh đạo của Thầy, Cô đã động viên, khuyến khích cấp

dưới bằng phương pháp trực tiếp và gián tiếp rất tốt
14
C14
Thu nhập bình quân/tháng hiện tại của nhân viên của Thầy,
Cô là từ 4 đến dưới 7 triệu
Thu nhập bình quân/tháng hiện tại của Thầy, Cô là từ 4 đến
dưới 7 triệu
iii
15
C15
Thu nhập bình quân/tháng hiện tại của nhân viên của Thầy,
Cô là từ 7 đến dưới 10 triệu
Thu nhập bình quân/tháng hiện tại của Thầy, Cô là từ 7 đến
dưới 10 triệu
16
C16
Khi phân quyền, quyền lực được cắt chuyển 100% xuống
cấp dưới
Khi phân quyền, quyền lực được cắt chuyển 100% xuống
cấp dưới
17
C17
Thầy, Cô cảm thấy thoải mái khi phân quyền, uỷ quyền
Lãnh đạo của Thầy, Cô cảm thấy thoải mái khi phân quyền,
uỷ quyền
18
C18
Các lãnh đạo chỉ nên phân quyền, hay uỷ quyền cho những
công việc không quan trọng
Các lãnh đạo chỉ nên phân quyền, hay uỷ quyền cho những

công việc không quan trọng
19
C19
Thầy, Cô chưa tin tưởng vào khả năng của cấp dưới nên
không tiến hành phân quyền và uỷ quyền cho cấp dưới
Lãnh đạo của Thầy, Cô chưa tin tưởng vào khả năng của
cấp dưới nên không tiến hành phân quyền và uỷ quyền cho
cấp dưới
20
C20
Phân quyền, ủy quyền chính là phương thức động viên,
khuyến khích nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ
được tôn trọng và được đánh giá cao
Phân quyền, ủy quyền chính là phương thức động viên,
khuyến khích nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ
được tôn trọng và được đánh giá cao
21
C21
Trong công việc Thầy, Cô phải thường xuyên ra các quyết
định
Trong công việc lãnh đạo của Thầy, Cô phải thường xuyên
ra các quyết định
iv
22
C22
Xác định rõ vấn đề là yêu cầu quan trọng đầu tiên của ra
quyết định
Xác định rõ vấn đề là yêu cầu quan trọng đầu tiên của ra
quyết định
23

C23
Ra quyết định phải dứt khoát và chấp nhận mạo hiểm
Ra quyết định phải dứt khoát và chấp nhận mạo hiểm
24
C24
Thầy, Cô luôn tuân thủ quy trình ra quyết định. Chính vì
vậy, khả năng ra quyết định hiện tại của Thầy, Cô là rất tốt.
Khả năng ra quyết định hiện tại của lãnh đạo của các Thầy,
Cô là rất tốt
25
C25
Thầy, Cô đã từng có những quyết định sai lầm trong công
việc
Lãnh đạo của Thầy, Cô đã từng có những quyết định sai lầm
trong công việc
26
C26
Giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin với cấp
dưới nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển
mối quan hệ qua lại với cấp dưới
Giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin với cấp
dưới nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển
mối quan hệ qua lại với cấp dưới
27
C27
Thầy, Cô luôn nhận biết được những cảm xúc, hành vi và
suy nghĩ tích cực của cấp dưới. Thầy, Cô đã thực sự hiểu
cấp dưới của mình
Lãnh đạo của Thầy, Cô luôn nhận biết được những cảm
xúc, hành vi và suy nghĩ tích cực của cấp dưới. Lãnh đạo

của Thầy, Cô đã thực sự hiểu cấp dưới của mình
28
C28
Thầy, Cô chỉ giao tiếp bằng lời, bằng văn bản với nhân
viên cấp dưới
Lãnh đạo của Thầy, Cô chỉ giao tiếp bằng lời, bằng văn bản
với nhân viên cấp dưới
v
29
C29
Thầy, Cô kết hợp thành thạo việc giao tiếp bằng lời, bằng
văn bản hoặc bằng các ngôn ngữ không lời như cử chỉ, điệu
bộ, hình ảnhvới nhân viên cấp dưới.
Lãnh đạo của Thầy, Cô kết hợp thành thạo việc giao tiếp
bằng lời, bằng văn bản hoặc bằng các ngôn ngữ không lời
như cử chỉ, điệu bộ, hình ảnhvới nhân viên cấp dưới.
30
C30
Khi Thầy, Cô nói cấp dưới không quan tâm và họ thường
chống đối lại
Khi lãnh đạo của Thầy, Cô nói cấp dưới không quan tâm và
họ thường chống đối lại
31
C31
Trong một doanh nghiệp luôn luôn có một người có ảnh
hưởng nổi bật
Trong một doanh nghiệp luôn luôn có một người có ảnh
hưởng nổi bật
32
C32

Gây ảnh hưởng chính là thu phục và cảm hoá cấp dưới
Gây ảnh hưởng chính là thu phục và cảm hoá cấp dưới
33
C33
Thầy, Cô dùng hiệu quả công việc của chính mình để gây
ảnh hưởng đến toàn thể nhân viên
Lãnh đạo của Thầy, Cô dùng hiệu quả công việc của chính
mình để gây ảnh hưởng & xây dựng hình ảnh đến toàn thể
nhân viên
34
C34
Thầy, Cô chịu ảnh hưởng lớn bởi những người lãnh đạo cấp
cao của mình
Thầy, Cô chịu ảnh hưởng lớn bởi những người lãnh đạo cấp
cao của mình
35
C35
Thầy, Cô chưa quan tâm đến việc gây ảnh hưởng đối với
cấp dưới
Lãnh đạo của Thầy, Cô chưa quan tâm đến việc gây ảnh
hưởng và xây dựng hình ảnh đối với cấp dưới

vi
36
C36
Thầy, Cô luôn tuyển dụng nguồn nhân lực đúng như mục
tiêu (tầm nhìn) đã đề ra. Đồng thời coi trọng việc phổ biến
về tầm nhìn, sứ mệnh của nhà trường cho những người mới
tuyển dụng, trước khi họ bắt tay vào làm việc
Lãnh đạo của Thầy, Cô luôn tuyển dụng nguồn nhân lực

đúng như mục tiêu (tầm nhìn) đã đề ra. Đồng thời coi trọng
việc phổ biến về tầm nhìn, sứ mệnh của nhà trường cho
những người mới tuyển dụng, trước khi họ bắt tay vào làm
việc
37
C37
Chất lượng những người dự tuyển tăng lên theo từng năm
Chất lượng những người dự tuyển tăng lên theo từng năm
38
C38
Thầy, Cô giành nhiều thời gian để đào tạo nhân viên cấp
dưới của mình
Lãnh đạo của Thầy, Cô giành nhiều thời gian để đào tạo
nhân viên cấp dưới của mình
39
C39
Nhà trường có chế độ, chính sách về các khóa đào tạo cho
nhân viên
Nhà trường có chế độ, chính sách về các khóa đào tạo cho
nhân viên
40
C40
Hiện nay Thầy, Cô đã có các thành viên giỏi và trong nhóm
đã xuất hiện những nhà lãnh đạo tài ba
Hiện nay lãnh đạo của Thầy, Cô đã có các thành viên giỏi
và trong nhóm đã xuất hiện những nhà lãnh đạo tài ba
41
C41
Những người mới vào trường luôn nhanh chóng rời bỏ
trường để đi làm nơi khác

Những người mới vào trường luôn nhanh chóng rời bỏ
trường để đi làm nơi khác
42
C42
Thầy, Cô cảm nhận được vấn đề trước khi nó thực sự xảy
ra
Lãnh đạo của Thầy, Cô cảm nhận được vấn đề trước khi nó
vii
thực sự xảy ra
43
C43
Khi giải quyết vấn đề Thầy, Cô đã bắt đầu từ hiện tượng rồi
dò tìm nguyên nhân mà đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ.
Sau đó kiểm tra kỹ các nguồn lực trước khi đề ra các giải
pháp
Khi giải quyết vấn đề Lãnh đạo của Thầy, Cô đã bắt đầu từ
hiện tượng rồi dò tìm nguyên nhân mà đặc biệt là nguyên
nhân gốc rễ. Sau đó kiểm tra kỹ các nguồn lực trước khi đề
ra các giải pháp
44
C44
Để có được giải pháp tối ưu Thầy, Cô đã đưa ra được các
giải pháp có thể, sau đó phải suy nghĩ, cân nhắc để lựa chọn
giải pháp tối ưu
Để có được giải pháp tối ưu, trước hết phải đưa ra được các
giải pháp có thể, sau đó phải suy nghĩ, cân nhắc để lựa chọn
giải pháp tối ưu
45
C45
Khi có sự cố Thầy, Cô luôn tự mình tìm cách để khắc phục

hơn là kết hợp cùng nhân viên để giải quyết.
Khi có sự cố lãnh đạo của Thầy, Cô luôn tự mình tìm cách
để khắc phục hơn là kết hợp cùng nhân viên để giải quyết.
46
C46
Khi có vấn đề cần giải quyết thì đẩy cho cấp trên hoặc cấp
dưới xử lý
Khi có vấn đề cần giải quyết thì đẩy cho cấp trên hoặc cấp
dưới xử lý
47
Tr
Trang






viii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số
hiệu
Tên bảng
Trang
1.1
Dự kiến thống kê số nhân viên và số người lấy mẫu
12
2.1
Các khái niệm về lãnh đạo
13

2.6
Mô hình ra quyết định – DECIDE
24
3.1
Thống kê quy mô đào tạo HSSV trường theo bậc học, giai
đoạn 2007-2012 (Bao gồm cả liên thông và chính quy).
32
3.2
Phân tích quy mô đào tạo sinh viên bậc cao đẳng - trường
Đại học Đông Á giai đoạn 2007-2012 (Bao gồm cả liên
thông và chính quy ).
33
3.3
Phân tích kết quả học tập sinh viên Trường Đại học Đông
Á giai đoạn 2007-2012.
33
3.4
Thống kê giảng viên và cán bộ Trường Đại học Đông Á
giai đoạn 2007 - 2012
35
3.5
Thống kê độ tuổi giảng viên trường Đại học Đông Á giai
đoạn 2007-2012
37
3.6
Thống kê theo trình độ (đại học, thạc sỹ, tiến sỹ)
38
3.7
Kiến thức chung về lãnh đạo của các lãnh đạo và cán bộ
giảng viên Trường Đại học Đông Á Đà Nẵng

39
3.8
Thực trạng tầm nhìn chiến lược của các lãnh đạo trường
Đại học Đông Á
41
3.9
Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích của các lãnh
đạo trường Đại học Đông Á
43
3.10
Thực trạng năng lực phân quyền và ủy quyền của các lãnh
đạo trường Đại học Đông Á
45
3.11
Thực trạng năng lực ra quyết định của các lãnh đạo trường
Đại học Đông Á
47
ix
3.12
Thực trạng năng lực giao tiếp lãnh đạo của các lãnh đạo
trường Đại học Đông Á
49
3.13
Thực trạng năng lực gây ảnh hưởng của các lãnh đạo
trường Đại học Đông Á
52
3.14
Thực trạng năng lực phát triển đội ngũ nhân sự của các lãnh
đạo trường Đại học Đông Á
54

3.15
Thực trạng năng lực giải quyết vấn đề của các lãnh đạo
trường Đại học Đông Á
57
4.1
Bảng mô tả công việc của giảng viên
75




















x
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số

hiệu
Tên hình
Trang
1.1
Mô hình ASK - Năng lực cá nhân
9
1.2
Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành
9
1.3
Mô hình nghiên cứu
10
2.1
Mô hình nhà lãnh đạo phát triển cấp dưới chỉ tăng thêm
một người mỗi lần
15
2.2
Mô hình nhà lãnh đạo phát triển nhà lãnh đạo sẽ tăng theo
cấp số nhân
16
2.3
Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi
– công việc
18
2.4
Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình
18
2.5
Mô hình lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu
thành

19
3.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
30
4.1
Cơ sở của trao quyền
67






1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, năng lực lãnh đạo là một chủ đề được
các doanh nghiệp, tổ chức quan tâm đặc biệt. Bởi vì sự thành bại của một doanh
nghiệp hay tổ chức đa phần là do khả năng lãnh đạo của người đứng đầu – nhà lãnh
đạo quyết định.
Theo John C.Maxwell [15, tr.12], chìa khóa thành công là khả năng lãnh đạo
người khác đi tới thành công. Chúng ta có thể ví doanh nghiệp như một con tàu mà
giám đốc là người cầm lái. Với vai trò chèo chống của mình, giám đốc có thể đưa
doanh nghiệp đến đích hoặc sẽ bị chìm. Hay chúng ta cũng có thể ví nó giống như
một bản giao hưởng cho một dàn nhạc giao hưởng, mà mỗi thành viên sử dụng một
nhạc cụ để đóng góp vào bản nhạc ấy dưới sự hướng dẫn của một nhạc trưởng -
lãnh đạo (Đinh Việt Hòa, 2007). Và chính nó là nền tảng, là lý do mọi người tập
hợp lại với nhau để cùng đi trên một con đường. Bất kể họ là ai, là những người
thân cận hay những người không hề quen biết thì họ đều đến với nhau để chia sẻ
thành công và thất bại. Bản nhạc giao hưởng đó có hay được hay không đều do cách

“cây đũa thần” của nhạc trưởng truyền đến các thành viên trong dàn nhạc.
Trong cuốn sách Leading Change của John Kotter [14] cho rằng “lãnh đạo
trong kỷ nguyên hiện đại cần có đủ năng lực tạo ra tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn,
lập chiến lược, quản trị thay đổi, xây dựng văn hoá đặc sắc hơn, lãnh đạo trong điều
kiện mới càng có đủ năng lực khơi dậy sự đam mê, lòng nhiệt huyết của nhân viên
và tạo sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp”. “Người lãnh đạo đóng một vai
trò rất ý nghĩa trong việc tạo nên trạng thái tinh thần xã hội. Họ là hình tượng của
một thể thống nhất về đạo đức của xã hội. Họ có thể tạo nên những giá trị gắn kết
mọi người trong xã hội lại với nhau. Quan trọng nhất là họ có thể nhận thức và kết
nối với những mục tiêu nhằm đưa mọi người thoát khỏi những nỗi bận tâm vụn vặt,
nâng họ vượt lên trên những mâu thuẫn chia cắt xã hội, và hướng họ vào việc theo
đổi những mục tiêu xứng đáng sự cống hiến hết sức mình.” - John W. Gardner [12].
Chính vì vậy, có thể nói rằng các tổ chức, doanh nghiệp sẽ không thể thành công
nếu không có các nhà lãnh đạo thực thụ. Một nhà lãnh đạo thực thụ là nhà lãnh đạo
2
có đủ năng lực, kỹ năng đưa mọi người cùng lên một con thuyền, cùng đi về một
hướng và chèo cùng một nhịp.
2. Kết cấu của luận văn
Nghiên cứu này gồm có 4 chương với nội dung chính như sau:
Chương 1: Giới thiệu và những vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận về phát triển năng lực lãnh đạo
Chương 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo tại trường Đại học
Đông Á Đà Nẵng
Chương 4: Đề xuất những giải pháp nhằm phát triển năng lực lãnh đạo cho
các lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng.

3
Chƣơng 1:
GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do lựa chọn đề tài
Thực tiễn đã chứng minh nhà lãnh đạo có vai trò vô cùng to lớn trong các tổ
chức, chúng ta không thể phủ nhận rằng năng lực lãnh đạo không ảnh hưởng trực
tiếp đến sự thành bại của các tổ chức ấy, lãnh đạo mà cụ thể là kỹ năng lãnh đạo của
người đứng đầu, là nhân tố quyết định thành công của tổ chức, của doanh nghiệp.
Theo học giả Gary Yuki [13], lãnh đạo được hiểu là “một quá trình ảnh hưởng mang
tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm
đạt mục tiêu của tổ chức”. Trong cuốn Trở thành lãnh đạo của Warren Bennis [23,
tr.241] đã đưa ý kiến của Don Ritchey một cựu CEO cũng cho rằng: “Thật sự, để
lãnh đạo thành công thì bạn không thể nào ép buộc người khác làm gì. Tự bản thân
họ phải muốn và nhiều lúc tôi nghĩ là họ sẽ muốn nếu họ tôn trọng cá nhân đứng
đầu công ty…Tôi chẳng nảy ra ý tưởng thông minh nào để dạy cho một ai đó trở
thành lãnh đạo, nhưng tôi biết bạn không thể nào lãnh đạo ai đó trừ phi người đó

thực sự muốn tham gia cùng bạn”. Hay theo Doug Crandall [12], thì “khả năng lãnh
đạo là nhân tố chủ chốt trong thành công của các tổ chức xã hội, bởi vì những gì
thuộc về tầng cao nhất của một công ty, nhóm, đội hay một tổ chức nào đó luôn tạo
ảnh hưởng đến các thành phần khác. Nếu như quan điểm của những người lãnh đạo
nghèo nàn, thì toàn bộ cấp dưới cũng hướng theo quan điểm ấy. Trong một doanh
nghiệp người giám đốc có ảnh hưởng quyết định sự thành bại của tổ chức mình vì
qua điều tra thống kê các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, phá sản do nhiều nguyên
nhân khác nhau nhưng nguyên nhân cơ bản nhất là do công tác quản lý điều hành
không tốt, do trình độ học vấn và kỹ năng lãnh đạo kém”.
Thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều phụ thuộc vào
năng lực lãnh đạo của những người đứng đầu. Một doanh nghiệp, tổ chức thành
công là do doanh nghiệp hoặc tổ chức ấy có những nhà lãnh đạo biết xác định sứ
mệnh, tầm nhìn, mục tiêu cho tổ chức và phát triển nhân sự thông qua các công việc
4
như: tuyển dụng, đào tạo, khích lệ… nhân viên thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn, mục
tiêu đã đề ra.
Dưới góc độ của bộ phận cấu thành, năng lực lãnh đạo là tổng hoà của nhiều yếu
tố [16,tr.20-210]: Lãnh đạo thể hiện ở mức độ gây ảnh hưởng, năng lực giải quyết
vấn đề (con đường hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo nhanh nhất), phát triển đội ngũ
nhân sự (bài học quan trọng nhất), thái độ (ưu điểm trong năng lực lãnh đạo), tầm
nhìn (phẩm chất quan trọng nhất)….
Nếu thành công của mỗi tổ chức trước hết phụ thuộc vào mỗi cá nhân giống
như lời tác giả Jonhn C.Maxwell [16]: “Năng lực là nền tảng của sự tồn tại, hiệu quả
là nền tảng của sự thành công thì vai trò then chốt và quyết định trong việc khích lệ,
thúc đẩy và phát triển sự hiệu quả đó thuộc về nhà lãnh đạo, nói cách khác một nhà
lãnh đạo tài ba không chỉ biết tổ chức công việc và đội ngũ mà còn có khả năng xây
dựng tầm nhìn, tạo ra động lực phát triển cá nhân và niềm say mê công việc cho tất
cả những người tham gia tổ chức” thì việc ý thức được vai trò của năng lực lãnh đạo
là rất quan trọng. Và trong điều kiện kinh tế khó khăn như hiện nay, việc nâng cao
năng lực lãnh đạo tại các trường đại học, trong đó có trường Đại học Đông Á Đà

Nẵng là rất cần thiết.
Vì lý do trên, tác giả lựa chọn vấn đề “Phát triển năng lực lãnh đạo tại
Trƣờng Đại học Đông Á Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu. Với mong muốn tìm ra
câu trả lời cho hai câu hỏi sau:
Câu hỏi 1: Qua nghiên cứu thực trạng năng lực lãnh đạo tại trường Đại học
Đông Á Đà Nẵng có thể nhận thấy những thiếu sót gì cần khắc phục?
Câu hỏi 2: Cần thực hiện những giải pháp gì nhằm khắc phục những tồn
đọng và phát triển năng lực lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng?
Tác giả hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo trường Đại
học Đông Á có sự quan tâm thích đáng hơn đến việc xây dựng và thực thi sứ mệnh
tầm nhìn của mình để giúp tổ chức đi đúng con đường mà nhà lãnh đạo đã lựa chọn.


5
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, nhất
là ở Mỹ, Châu Âu và một số nước phát triển khác. Tiêu biểu nhất là các nghiên cứu
và các tác giả dưới đây:
(1) John C. Maxwell, Developing the Leader Within You, Thomas Nelson,
1993 (Repackaged 2001).
Đây là cuốn sách nghiên cứu về “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” của John C.
Maxwell công bố năm 1993. Trong nghiên cứu này ông đã chỉ ra được những kỹ năng
lãnh đạo cần thiết của một nhà lãnh đạo như: Kỹ năng gây ảnh hưởng; kỹ năng lựa
chọn theo thứ tự ưu tiên; kỹ năng giải quyết vấn đề; kỹ năng tạo ra sự thay đổi tích cực;
kỹ năng phát triển đội ngũ nhân sự… và chứa đựng những nguyên tắc bất biến, trường
tồn mà bất cứ ai muốn trở thành nhà lãnh đạo tài ba cũng phải áp dụng và thực hành.
(2) John C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Thomas Nelson, 1998
Nghiên cứu này đề cập đến “21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo”
được John C. Maxwell công bố năm 1998. Trong đó có một số nguyên tắc tiêu biểu

như: Khả năng lãnh đạo quyết định cấp độ hiệu quả; thước đo chính xác nhất của nghệ
thuật lãnh đạo là ảnh hưởng; năng lực lãnh đạo phát triển từng ngày, không phải ngày
một ngày hai; ai cũng có thể lái tàu, nếu có người chỉ huy lập hải trình; khi nhà lãnh
đạo thực thụ lên tiếng, mọi người đều lắng nghe; niềm tin là nền tảng của sự lãnh
đạo…với nghiên cứu này tác giả đã nêu bật được tầm quan trọng của 21 nguyên tắc trong
nghệ thuật lãnh đạo. Tác giả đã chỉ ra rằng các nguyên tắc chính là nền tảng của sự lãnh
đạo; các nguyên tắc có thể đứng độc lập nhưng đều có tác dụng bổ trợ cho nhau.
(3) John C. Maxwell, The 17 Indisputable Laws of Teamwork, Thomas
Nelson, August 2001
Cuốn sách là sự chia sẻ những nguyên tắc sống còn - hữu ích trong mọi lĩnh
vực đời sống - của xây dựng nhóm hiệu quả như: lựa chọn thành viên nhóm, xác
định mục tiêu chung của nhóm, lãnh đạo nhóm,…Nghiên cứu hoàn toàn không phải
là những lý thuyết sáo rỗng, mà là những trải nghiệm vô cùng thú vị mà John C.
6
Maxwell muốn gửi đến cho tất cả mọi người. Có thể nói đây là một trong những
nghiên cứu thành công và nổi bật của John C. Maxwell.
(4) Richard L.Hughes, Robert C. Ginnett và Gordon J.Curphy, Leadership,
McGraw - Hill Education, 2009.
Trong công trình nghiên cứu này, nhóm tác giả đã chỉ ra rằng: Việc lãnh đạo
là một quá trình chứ không phải là một vị trí; lãnh đạo là việc của mọi người; lãnh
đạo bao hàm sự tương tác giữa người lãnh đạo, cấp dưới và tình huống; năng lực
lãnh đạo được phát triển thông qua kinh nghiệm và quá trình giáo dục; quyền lực và
sự ảnh hưởng; những đặc điểm của năng lực lãnh đạo; hành vi lãnh đạo; các kỹ
năng lãnh đạo…bên cạnh đó nghiên cứu còn nhấn mạnh đến sự quan trọng của việc
thiết lập mục đích, điều hành cuộc họp, đàm phán, giải quyết mâu thuẫn trong
nhóm, và xử lý stress của cá nhân,…
(5) Warren Bennis, On Becoming a Leader, 20th Anniversary Edition/3rd
edition, 2009.
Nghiên cứu này trình bày về tầm quan trọng của lòng tự tin, khả năng nhìn
xa trông rộng, đạo đức, trực giác và lòng tin vào trực giác là rất cần thiết đối với nhà

lãnh đạo. Tác giả nhấn mạnh nhà lãnh đạo cần học hỏi từ mọi thứ, nhưng nhiều nhất
là từ chính kinh nghiệm của bản thân mình. Họ cũng cần phải học từ nghịch cảnh và
lỗi lầm đã phạm phải. Họ học cách lãnh đạo trong quá trình tự mình lãnh đạo.
(6) Doug Crandall and Jim Collins, Leadership Lessons from West Point, 2006.
Công trình nghiên cứu này có 19 chương sách bao gồm rất nhiều ý tưởng của
những người thuộc mọi cấp bậc trong quân đội; từ những học viên đến các vị tướng.
Nó phản ánh thực chất việc truyền thụ kinh nghiệm, sự uyên bác và những nỗ lực để
đào tạo, dạy dỗ, truyền cảm hứng cho thế hệ quân nhân tương lai của Mỹ. Đó là
tổng hợp của khả năng lãnh đạo, sự học hỏi không ngừng cũng như việc đào tạo là
một khía cạnh tuyệt vời của Học viện cùng với nhiều kinh nghiệm chân thực về
phát triển. Trong cuốn sách này, tác giả đã đưa ra những ý tưởng cũng như học
thuyết luôn tiến về phía trước, những bài học thực tế từ nỗ lực hoàn thiện, giúp
người đọc có được nhiều cảm hứng từ đó phát triển kinh nghiệm bản thân để hướng
7
đến tương lai. Đồng thời tác giả mở ra những cánh cửa vào thế giới của sự phát
triển, thông qua khả năng lãnh đạo với sự thẳng thắn, những câu chuyện đầy sức
thuyết phục, thực tiễn sinh động và ý tưởng tiên phong.
1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
(1) TS.Nguyễn Hữu Lam, Nghệ thuật lãnh đạo, Nxb Giáo dục, 1997.
Trong nghiên cứu này tác giả chủ yếu phân tích những phẩm chất, phong
cách và các kỹ năng cần có của nhà lãnh đạo. Đồng thời tác giả cũng chỉ ra rằng:
Lãnh đạo gắn liền với quyền lực và sự ảnh hưởng; lãnh đạo phải theo tình huống và
phải luôn mới về chất.
(2) TS. Đỗ Tiến Long, Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp, đăng trên
Tạp chí Nghiên cứu Khoa học, Đại học Quốc gia Hà Nội, số 4 năm 2010.
Bài nghiên cứu này, tác giả đã phân tích được những nét đặc sắc của Kaizen
và đặc điểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, từ đó so sánh với những
đặc điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập quốc tế,
đồng thời chỉ ra những thách thức mà giới lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần
phải vượt qua để áp dụng thành công triết lý Kaizen.

(3) Đặng Ngọc Sự, luận án tiến sĩ về “Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình
huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Viện nghiên cứu
quản lý kinh tế Trung ương – CIEM, tháng 12 năm 2011.
Luận án chủ yếu đề cập đến những vấn đề lý luận như: lãnh đạo và lãnh đạo
hiệu quả; các mô hình lãnh đạo hiệu quả; năng lực lãnh đạo; cấu thành của năng lực
lãnh đạo. Đồng thời vận dụng lý luận để tìm hiểu thực tiễn năng lực lãnh đạo tại các
doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Luận án cũng đã chỉ ra được những điểm
mạnh và những điểm yếu cần khắc phục, từ đó đề xuất một số giải pháp về tầm nhìn
chiến lược; nâng cao năng lực động viên, khuyến khích nhân viên; nâng cao năng
lực phân quyền và ủy quyền; nâng cao năng lực giao tiếp…
(4) TS.Đinh Việt Hòa, Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-trái tim của một
doanh nhân, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội, 2012.
8
Trong nghiên cứu này tác giả đã làm sáng tỏ các vấn đề như: khởi nghiệp
kinh doanh, xương sống của nền kinh tế, ước mơ làm chủ doanh nghiệp, làm thế
nào viết bản kế hoạch kinh doanh tốt, chiến lược quản lý tăng trưởng nhanh và
khuếch trương thương hiệu…Đồng thời cuốn sách này còn tôn vinh tinh thần khởi
nghiệp của các doanh nhân khởi nghiệp – những người mang trong mình tâm huyết,
đam mê, nỗ lực không ngừng nghỉ dấn thân vào nghiệp kinh doanh và mang lại
thành quả không chỉ cho cá nhân mà cho toàn xã hội.
(5) TS.Đinh Việt Hòa, Tầm nhìn và chiến lược giúp lãnh đạo tạo ra thay đổi,
đăng trên trang , ngày 27/02/2012.
Trong bài viết này, tác giả đã làm rõ được tầm quan trọng của vấn đề tầm
nhìn – chiến lược. Tác giả cho rằng việc lập kế hoạch tốt có vai trò đặc biệt quan
trọng trong các tổ chức. Tuy nhiên, kế hoạch và tầm nhìn – chiến lược không thể
thay thế cho nhau vì chúng phục vụ cho những mục đích khác nhau. Tôi xin trích
dẫn một đoạn trong bài viết của tác giả “…Kế hoạch giúp mọi người hoàn thành
công việc một cách nhất quán và theo kết quả đã dự tính; kế hoạch có thể là thực
hiện những gì đã làm trước đó hoặc cố gắng đi theo một đường lối mới. Tầm nhìn –
chiến lược giúp tạo ra thay đổi ở sản phẩm, marketing, tài chính, thậm chí là cách

quản lý của một tổ chức”.
Ngoài ra còn nhiều công trình nghiên cứu khác viết về năng lực lãnh đạo và
kỹ năng lãnh đạo được công bố và xuất bản, phát hành.
Như vậy, năng lực lãnh đạo là vấn đề thu hút được rất nhiều sự quan tâm, tuy
nhiên các công trình nêu trên chủ yếu nghiên cứu và ứng dụng các kỹ năng lãnh đạo
chung cho các doanh nghiệp Việt Nam. Chưa có nhiều công trình nghiên cứu thực
trạng năng lực lãnh đạo cho các trường Đại học. Đặc biệt tại Đà Nẵng, đề tài về
Phát triển năng lực lãnh đạo tại Trường Đại học Đông Á Đã Nẵng chưa có ai
nghiên cứu.
Do đó, luận văn này kế thừa những kết quả nghiên cứu đã được công bố,
nhưng không đi sâu vào các hướng nghiên cứu đã nêu trên, mà chủ yếu nhấn mạnh
việc nghiên cứu thực trạng năng lực lãnh đạo của trường Đại học Đông Á và đưa ra
các giải pháp để đẩy mạnh hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo của trường.
9
1.3. Mô hình nghiên cứu
Hiện tại, các học giả nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đã đưa ra một số mô
hình về năng lực lãnh đạo. Mỗi mô hình năng lực lãnh đạo khác nhau có một cách
tiếp cận khác nhau. Dưới đây là các mô hình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đang
thịnh hành trên thế giới.
- Mô hình ASK – Năng lực cá nhân

Hình 1.1. Mô hình ASK - Năng lực cá nhân
Theo mô hình năng lực ASK, tiêu chuẩn năng lực gồm kiến thức
(Knowledge), kỹ năng (Skill), tố chất / thái độ (Attitude) của một cá nhân cần thiết
để đảm nhiệm một vị trí công việc cụ thể.
- Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành

Hình 1.2. Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành
10
Dựa vào mô hình 1.2. tác giả phát triển thành mô hình nghiên cứu cho đề tài

này như sau:
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Tầm nhìn
chiến lược
Năng lực
động viên,
khuyến khích
Năng lực
phân quyền
và ủy quyền
Năng lực
ra quyết
định
KẾT QUẢ
Năng lực
gây ảnh
hưởng
Năng lực
giao tiếp
lãnh đạo
Năng lực phát
triển đội ngũ
nhân sự
Năng lực
giải quyết
vấn đề

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu

Lý do tác giả chọn mô hình 1.3, là vì, nói đến năng lực lãnh đạo là nói đến

khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo. Do đó, để nghiên cứu năng lực lãnh đạo
một cách sâu sắc thì cần phải nghiên cứu các năng lực bộ phận cụ thể.
1.4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu:
Đưa ra những giải pháp cụ thể để phát triển năng lực lãnh đạo tại trường Đại
học Đông Á Đà Nẵng.
* Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hoá các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo,
đặc biệt là làm rõ bản chất của việc phát triển năng lực lãnh đạo.
- Chỉ ra mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành đến việc phát triển năng lực
lãnh đạo, nhận dạng những nhân tố chính để phát triển năng lực đó:
+ Lãnh đạo có quan tâm đến quyền phát huy sáng tạo của nhân viên không?
+ Khả năng khích lệ nhân viên thế nào?
- Khảo sát, đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua việc xây dựng và phát triển
nguồn lực để thực thi sứ mệnh tầm nhìn tại Trường Đại học Đông Á Đà Nẵng.
11
- Từ kết quả nghiên cứu sẽ đề xuất các giải pháp giúp nâng cao năng lực lãnh
đạo tại trường.
1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là phát triển năng lực lãnh đạo tại trường
Đại học Đông Á Đà Nẵng gắn liền với khách thể nghiên cứu là các lãnh đạo và các
cán bộ giảng viên của trường.
* Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung:
+ Nghiên cứu thực trạng năng lực lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng:
Tình hình đào tạo
Tình hình phát triển nhân sự
+ Đề xuất các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo cho trường Đại học
Đông Á Đà Nẵng.

- Thời gian: Nghiên cứu tình hình phát triển năng lực lãnh đạo trong 5 năm
từ 2007- 2012.
- Không gian: Nghiên cứu tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng, số 63 Lê
Văn Long, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng.
- Phương hướng nghiên cứu: nghiên cứu năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo
nhà trường từ cấp chủ nhiệm bộ môn trở lên.
1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn này, tác giả sẽ vận dụng cả phương pháp định tính và phương
pháp định lượng, các phương pháp thống kê để phân tích thực trạng, áp dụng
phương pháp nghiên cứu định lượng trong thu thập và xử lý thông tin sơ cấp (phát
phiếu điều tra) sau khi phân tích, so sánh, tổng hợp để rút ra kết luận có tính định
tính về mối quan hệ giữa phát triển năng lực lãnh đạo với chất lượng giáo dục đào
tạo trong trường.