Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Traphaco

 MỤC LỤC
 D
ANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i
 D
ANH MỤC CÁC BẢNG iii
 D
ANH MỤC CÁC HÌNH iv
MỞ ĐẦU 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH 6
1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 6
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và các loại cạnh tranh 6
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh 6
1.1.1.2. Các loại hình cạnh tranh 7
1.1.2. Các thủ pháp cạnh tranh 10
1.1.3. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết phải nâng cao năng
lực cạnh tranh 17
1.1.3.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 18
1.1.3.2. Một số các quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 18
1.1.3.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 21
1.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 21
1.2.1. Thị phần 21
1.2.2. Năng suất lao động 23
1.2.3. Tình hình tài chính – hiệu quả hoạt động kinh doanh. 23
1.2.4. Uy tín của doanh nghiệp 25
1.2.5. Năng lực quản trị 25

1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 26
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc bản thanh doanh nghiệp 26
1.3.1.1. Khả năng về tài chính 26





ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ






DƯƠNG ĐỨC HÙNG






NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY CỔ PHẦN
TRAPHACO



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH







NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN ANH TÀI








Hà Nội – 2011

 MỤC LỤC
 D
ANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i
 D
ANH MỤC CÁC BẢNG iii
 D
ANH MỤC CÁC HÌNH iv
MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH 6
1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 6
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và các loại cạnh tranh 6
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh 6
1.1.1.2. Các loại hình cạnh tranh 7
1.1.2. Các thủ pháp cạnh tranh 10
1.1.3. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sự cần thiết phải nâng cao năng
lực cạnh tranh 17
1.1.3.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 18
1.1.3.2. Một số các quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 18
1.1.3.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 21
1.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 21
1.2.1. Thị phần 21
1.2.2. Năng suất lao động 23
1.2.3. Tình hình tài chính – hiệu quả hoạt động kinh doanh. 23
1.2.4. Uy tín của doanh nghiệp 25
1.2.5. Năng lực quản trị 25
1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh 26
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc bản thanh doanh nghiệp 26
1.3.1.1. Khả năng về tài chính 26

1.3.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật, quy trình, công nghệ sản xuất 27
1.3.1.3. Nguồn nhân lực 27
1.3.1.4. Hoạt động Marketing 28
1.3.1.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển 28
1.3.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 29
1.3.2.1. Tình hình, xu thế kinh tế toàn cầu 29
1.3.2.2. Các chính sách của chính phủ 30
1.3.2.3. Ngành kinh doanh 30
1.4. Một số đặc điểm của ngành Dƣợc Việt Nam và sự cần thiết nâng cao năng lực
cạnh tranh 34
1.4.1. Thực trạng của ngành dƣợc phẩm Việt Nam 34
1.4.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 40
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRAPHACO 42
2.1. Tổng quan về Traphaco 42
2.1.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Traphaco 42
2.1.2. Hệ thống tổ chức quản lý của công ty 44
2.1.3. Đặc điểm kinh doanh của công ty 45
2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần Traphaco 49
2.2.1.Cơ cấu sản phẩm của công ty 49
2.2.2. Năng lực sản xuất (vốn, công nghệ, nguyên liệu, nhân lực, quản lý) 55
2.2.3. Hệ thống phân phối 62
2.2.4. Chính sách nhà nƣớc 64
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh Traphaco trong thời gian qua 64
2.3.1. Về thị phần và tốc độ tăng thị phần 64
2.3.2. Về chất lƣợng sản phẩm 67

2.3.3. Về chính sách giá cả 68
2.3.4. Về năng suất lao động 71
2.3.5. Về hiệu quả kinh doanh 72





Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA TRAPHACO 77
3.1. Ma trận SWOT của Traphaco tại thị trƣờng dƣợc phẩm Việt Nam 77
3.1.1. Những cơ hội thuận lợi 77
3.1.2. Những đe dọa 77
3.1.3. Những điểm mạnh 77
3.1.4. Những điểm yếu 78
3.2. Phƣơng hƣớng phát triển của Traphaco trong thời gian tới 78
3.2.1. Dự báo về tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Traphaco trong thời
gian tới 78
3.2.2. Định hƣớng phát triển của Traphaco trong những năm tới 80
3.3. Một số giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco 82
3.3.1. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc sản phẩm đúng đắn 82
3.3.2. Củng cố, mở rộng thị trƣờng hiện tại và tìm kiếm phát triển thị trƣờng mới 85
3.3.3. Xây dựng và phát triển thƣơng hiệu sản phẩm 87
3.3.4. Đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và chuyển giao
công nghệ 90
3.3.5. Tăng cƣờng đào tạo và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực 91
3.3.6. Đẩy mạnh công tác tiếp thị và xuất khẩu 94
3.3.7. Giải quyết tốt vấn đề bảo đảm nguồn nguyên liệu để chủ động sản xuất 95
3.3.8. Đa dạng hóa các kênh huy động vốn để đảm bảo nguồn lực tài chính cho
đầu tƣ 96

3.3.9. Tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiệp 98
3.3.10. Tiết kiệm chi phí sản xuất, đa dạng hóa kênh phân phối sản phẩm 99
KẾT LUẬN 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
PHỤ LỤC






i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
Tiếng Anh
Tiếng Việt
1
CBCNV

Cán bộ công nhân viên
2
CPI
Consumer Price
Index
Chỉ số giá tiêu dùng
3
CTCP

Công ty cổ phần
4
DBT

Công ty cổ phần dƣợc phẩm Bến Tre
5
DCL

Công ty cổ phần dƣợc phẩm Cửu
Long
6
DHG

Công ty cổ phần dƣợc Hậu Giang
7

DMC

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế
Domesco
8
EUR

Đồng tiền chung liên minh Châu Âu
9
GACP
Good Agricultural
and Collection
Practices

Thực hành tốt trồng trọt và thu hái
10
GAP
Good Agricultural
Pratice
Thực hành tốt trồng trọt
11
GDP
Good deliver
Practices
Thực hành tốt phân phối thuốc
12
GDP
Gross domestic
product
Tổng thu nhập quốc nội
13
GLP
Good Laboratory
Practice
An toàn chất lƣợng phòng thí nghiệm
GLP
14
GMP
Good Manufacturing
Pratice
Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt
15
GPP
Good Pharmacy

Practices
Thực hành tốt quản lý nhà thuốc
16
GSP
Good Storage
Practices
Thực hành tốt bảo quản thuốc
17
GTVT

Giao thông vận tải
18
HSBC
Hongkong and
Shanghai Banking
Corporation
Ngân hàng Hồng Kông Thƣợng Hải
19
ISO
International
Organization for
Standardization
Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá





ii
20

LDV

Công ty cổ phần dƣợc Lâm Đồng
21
LNST

Lợi nhuận sau thuế
22
MKP

Công ty Cổ phần Hóa - Dƣợc phẩm
MEKOPHAR
23
MPI
Medical Price Index
Chỉ số giá thuốc và dƣợc phẩm
24
NSLĐ

Năng suất lao động
25
OPC

Công ty cổ phần OPC
26
OTC
Over-the-counter
Thị trƣờng thuốc bán lẻ
27
R&D

Research and
development
Nghiên cứu và phát triển
28
ROA
Return On Assets
Hệ số thu nhập trên tài sản
29
ROE
Return On Equity
Hệ số thu nhập trên vốn cổ phần
30
SPM

Công ty cổ phần S.P.M
31
TRA

Công ty cổ phần Traphaco
32
USD

Đô la Mỹ
33
VN

Việt Nam
34
WHO
World Health

Organization
Tổ chức y tế thế giới
35
WTO
World Trade
Organization
Tổ chức thƣơng mại thế giới







iii
DANH MỤC BẢNG

STT
Số hiệu
bảng
Tên bảng
Trang
1
Bảng 2.1
Doanh thu theo từng nhóm hàng
50
2
Bảng 2.2
Lợi nhuận gộp theo từng nhóm hàng
51

3
Bảng 2.3
Doanh thu và lợi nhuận gộp của hàng tân dƣợc
53
4
Bảng 2.4
Doanh thu và lợi nhuận gộp của hàng đông dƣợc
54
5
Bảng 2.5
Doanh thu của Traphaco
65
6
Bảng 2.6
Thị phần của các công ty dƣợc năm 2009
66
7
Bảng 2.7
So sánh lợi thế về hệ thống phân phối của OPC và
Traphaco
67
8
Bảng 2.8
Bảng giá ổn định của một số mặt hàng Traphaco
69
9
Bảng 2.9
Năng suất lao động
71
10

Bảng 2.10
Chỉ số về hiệu quả hoạt động kinh doanh
72
11
Bảng 2.11
Chỉ số về cơ cấu nguồn vốn
73
12
Bảng 2.12
Chỉ số về khả năng thanh toán
73
13
Bảng 2.13
Chỉ số về khả năng sinh lời
74
14
Bảng 2.14
So sánh một số chỉ tiêu của 3 DN đầu ngành dƣợc năm
2010
74
15
Bảng 2.15
Tình hình tăng trƣởng và hoàn thành kế hoạch của OPC
và Traphaco năm 2010
75
16
Bảng 2.16
Tình hình hoạt động kinh doanh của một số doanh
nghiệp dƣợc đã niêm yết năm 2010
75

iv
DANH MỤC HÌNH
STT
Số hiệu
hình
Tên bảng
Trang
1
Hình 1.1
Mô hình 5 áp lực của M.Porter
19
2
Hình 2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Traphaco
44
3
Hình 2.2
Cơ cấu doanh thu theo từng nhóm hàng
50
4
Hình 2.3
Cơ cấu lợi nhuận gộp theo từng nhóm hàng
51

5
Hình 2.4
Cơ cấu nguồn nguyên liệu sử dụng
58







1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trƣờng phải luôn vận động, biến đổi
để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị trƣờng nhất định. Sự cạnh
tranh gay gắt đòi hỏi họ phải xây dựng cho đƣợc một chiến lƣợc cạnh tranh có hiệu
quả để đứng vững, và cạnh tranh không chỉ với công ty trong nƣớc mà cả với các
hãng tƣ bản nƣớc ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ. Trong nền kinh tế thị trƣờng
của một quốc gia nói riêng và trên toàn thề giới nói chung, vấn đề cạnh tranh không
phải là vấn đề mới nhƣng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến
thƣơng trƣờng ngày càng trở nên nóng bỏng.
Đối vớ i cá c doanh nghiệ p ngành dƣợc, khi Việt Nam gia nhậ p AFTA và o
năm 2006, gia nhập WTO năm 2007, sự cạ nh tranh nà y cà ng trở lên khố c liệ t hơn.
Năng lực cạnh tranh của ngành dƣợc Việt Nam còn thấp, đang ở cấp độ 2,5 – 3 theo
cấp độ phân loại ngành dƣợc của WHO. Cấp độ cao nhất theo phân loại này là 4
(Sản xuất đƣợc nguyên liệu và phát minh thuốc mới), ngành dƣợc Việt Nam chỉ
mới sản xuất đƣợc thuốc gốc, xuất khẩu đƣợc một số dƣợc phẩm, đa số phải nhập
khẩu. Khi chính thức gia nhập WTO, việc giảm thuế suất thuế nhập khẩu một số

dòng thuế sẽ là thách thức cho các doanh nghiệp sản xuất dƣợc phẩm trong nƣớc
trong việc cạnh tranh với thuốc nhập khẩu từ nƣớc ngoài.
Số lƣợng doanh nghiệp dƣợc Việt Nam tính đến năm 2010 ƣớc chừng
khoảng 200 DN nhƣng quy mô còn nhỏ (về vốn và nhà xƣởng), chủ yếu sản xuất
thuốc phổ thông và phân phối (TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội chiếm hơn 50% tổng số
nhà thuốc tƣ nhân trên toàn quốc) còn nhiều trùng lặp dẫn tới cạnh tranh cao trong
thị trƣờng nội địa. Ba năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, cạnh tranh với các DN
nƣớc ngoài ngày càng cao. Số lƣợng DN nƣớc ngoài đăng ký kinh doanh tại VN
tăng từ hơn 300 năm 2007 lên gần 500 DN năm 2010. Năm 2010, Việt Nam có 5
DN Đông dƣợc có nhà máy đạt chuẩn GMP. Hầu hết các cơ sở còn lại không đủ
điều kiện để chuyển đổi với hạn cuối năm 2010, và có nguy cơ sẽ phải giải thể.
Nhìn về góc độ cạnh tranh, đây là tín hiệu tốt cho các DN Đông dƣợc lớn, đã đạt




2

chuẩn. Nếu Bộ Y tế không thay đổi các tiêu chuẩn GMP cho phù hợp với đặc thù
ngành sản xuất Đông dƣợc và lùi thời hạn áp dụng GMP đến năm 2015, phân khúc
này sẽ có nhiều thay đổi trong năm tới. Hơn 400 đơn vị sản xuất nhỏ tƣ nhân sẽ bị
giải thể hoặc chuyển đổi sản xuất cho 5 DN đạt chuẩn. Giảm số lƣợng DN nhƣng
quy mô sản xuất sẽ lớn hơn sẽ khiến cho cạnh tranh trong ngành không kém phần
gay gắt.
Đứng ở góc độ doanh nghiệp dƣợc phẩm, cạnh tranh sẽ là điều kiện thuận lợi
để doanh nghiệp tự khng định vị trí của mình trên thị trƣờng, tƣ̣ hoà n thiệ n bả n thân
để vƣơn lên dành ƣu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác . Doanh nghiệp nào hiểu
biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ
cạnh tranh, biết dành thế chủ động với ngƣời cung cấp các nguồn hàng và tận dụng
đƣợc lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngƣợc lại doanh nghiệp không có

tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dƣỡng” tiềm lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại.
Đối vớ i công ty cổ phần Traphaco cũng vậy, cho dù hiệ n tạ i sả n phẩ m củ a công ty đã
có một vị trí khá ổn định trên thị trƣờ ng dƣợc phẩm, nhƣng vấn đề làm sao để nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thực sự là một vấn đề thiết yếu, đóng một
vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển công ty.
2. Tình hình nghiên cứu:
Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu năng lực cạnh
tranh cũng nhƣ hệ thống phân phối về một số loại hàng hóa, dịch vụ Việt Nam trƣớc
những thay đổi của thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế, có thể kể đến nghiên cứu của
một số tác giả sau:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ Việt Nam (Ủy ban
quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế, 2002). Với nội dung chính bàn về các nền kinh
tế trên thế giới đều tập trung cho việc cạnh tranh động, nghĩa là mang đặc thù tri
thức, công nghệ. Với các lợi thế tĩnh hiện tại về lao động giá rẻ, tài nguyên phong
phú…, VN cần phải làm rất nhiều việc để tăng cƣờng sức cạnh tranh trên thị trƣờng
thế giới.




3

- PGS.TS Nguyễn Thế Nghĩa, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong hội nhập kinh tế quốc tế, tháng 5 – 2009. Chỉ ra các hạn chế trong
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nhƣ : Công nghệ, nguyên vật
liệu, sự yếu kém về thƣơng hiệu, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc truyền thông và
xúc tiến thƣơng mại của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế. Căn cứ vào
đó đƣa ra gói 5 giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia (Viện nghiên cứu quản lý kinh tế
Trung ƣơng, 2010). Báo cáo đã chỉ ra, năng lực cạnh tranh của Việt Nam những

năm qua chủ yếu dựa trên những lợi thế tự nhiên đƣợc thừa hƣởng, đặc biệt là vị trí
địa lý và đặc điểm dân cƣ. Đã đến lúc, Việt Nam phải tạo dựng đƣợc các lợi thế
cạnh tranh mới, đặc trƣng. Và một số đề xuất cụ thể cho một vài năm tới : Việt Nam
cần tiếp tục đẩy mạnh cải cách thể chế, cần phát triển các cụm ngành, lấy cụm
ngành làm trung tâm của vấn đề cải cách.
- TS Lê Đăng Doanh, Những nút thắt trong phát triển năng lực cạnh tranh tại
Việt Nam, tháng 12 - 2010. Cụ thể là những hạn chế về kết cấu hạ tầng, điện, nguồn
nhân lực, thể chế, thủ tục hành chính, cơ cấu nền kinh tế.
- Bộ Kế hoạch và đầu tƣ “trần tình” về thực trạng nền kinh tế, tháng 12 –
2010. Bộ đã chỉ ra nền kinh tế Việt Nam tăng trƣởng chƣa bền vững, ngày càng
phụ thuộc tăng vốn đầu tƣ, xuất khẩu chủ yếu là gia công, lắp ráp, trình độ công
nghệ thấp, chênh lệch về trình độ phát triển với các nƣớc trong khu vực cùng độ mở
lớn khiến nền kinh tế dễ tổn thƣơng… Đồng thời bộ cũng chỉ ra 6 điểm yếu của
năng lực cạnh tranh.
Bên cạnh những nghiên cứu chung trên đây, việc nghiên cứu về năng lực
cạnh tranh của các công ty dƣợc Việt Nam thực tế vẫn còn rải rác, chƣa có nghiên
cứu tổng thể và đồng bộ, vì vậy chúng tôi thấy cần phải đẩy mạnh nghiên cứu hơn
nữa để góp phần nâng cao sức cạnh tranh của một công ty nội địa để Việt Nam ngày
càng chủ động trong vấn đề cung cấp dƣợc phẩm chính cho ngƣời Việt.




4

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu
- Phân tích các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh công ty
cổ phần Traphaco, từ đó ý thức đƣợc tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh và sự
cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần Traphaco.

* Nhiệm vụ nghiên cứu.
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, các nhân tố quyết định
đến thành bại của cạnh tranh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh và năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần Traphaco.
- Đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Traphaco.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
* Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh “cụ thể sự tăng trƣởng về
doanh thu qua các năm" từ đó đánh giá vai trò của khả năng cạnh tranh Công Ty Cổ
Phần Traphaco.
* Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong lĩnh vực hoạt
động sản xuất kinh doanh truyền thống của Traphaco là sản xuất phân phối các sản
phẩm Đông y có nguồn gốc từ thiên nhiên. Tập trung chủ yếu từ năm 1999 đến nay,
và từ nay tới 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu:
*Phương pháp nghiên cứu tình huống.
*Công cụ nghiên cứu : Thu thập số liệu qua các báo cáo và tài liệu của Công ty cổ
phần Traphaco; điều tra bằng phiếu điều tra, phỏng vấn trục tiếp.
* Xử lý và phân tích số liệu: Lý luận cơ bản là chủ yếu sau đó tiến hành phân tích
các số liệu thực tế thông qua các báo cáo,
tài liệu của doanh nghiệp. So sánh, phân tích, tổng hợp các biến số biến động qua
các năm, qua đó có thể thấy thực trạng doanh nghiệp trong nhƣng năm qua, trong
hiện tại và cả những định hƣớng trong tƣơng lai.




5

6. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn

- Đánh giá năng lực cạnh tranh trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình kinh
doanh của Công Ty trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty:
 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc sản phẩm đúng đắn
 Củng cố, mở rộng thị trƣờng hiện tại và tìm kiếm phát triển thị trƣờng mới
 Xây dựng và phát triển thƣơng hiệu sản phẩm
 Đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và chuyển giao
công nghệ
 Tăng cƣờng đào tạo và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
 Đẩy mạnh công tác tiếp thị và xuất khẩu
 Giải quyết tốt vấn đề bảo đảm nguồn nguyên liệu để chủ động sản xuất
 Đa dạng hóa các kênh huy động vốn để đảm bảo nguồn lực tài chính cho đầu tƣ
 Tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiệp
 Tiết kiệm chi phí sản xuất, đa dạng hóa kênh phân phối sản phẩm
7. Bố cục của luận văn
* Nội dung của luận văn: Gồm có 3 chƣơng
- Chƣơng 1 : Cở sở lý luận về cạnh tranh.
- Chƣơng 2: Thực trạng về cạnh tranh công ty cổ phần Traphaco.
- Chƣơng 3 : Một số giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh công ty
cổ phần Traphaco.





6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và các loại cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
* Theo quan điểm triết học:
Cạnh tranh là hiện tƣợng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có
chung một môi trƣờng sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm.
Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất,
ngƣời tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tƣơng đối trong sản xuất, tiêu thụ hay
tiêu dùng hàng hóa để thu đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy
ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa ngƣời sản xuất với
ngƣời tiêu dùng khi ngƣời sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, ngƣời tiêu dùng
lại muốn mua đƣợc với giá thấp[1].
* Theo quan điểm kinh tế chính trị:
Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất
hàng hoá nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc
tiêu dùng hàng hoá để từ đó thu đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình[2]. Cạnh tranh có
thể xảy ra giữa ngƣời sản xuất với ngƣời tiêu dùng (Ngƣời sản xuất muốn bán đắt,
ngƣời tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa ngƣời tiêu dùng với nhau để mua đƣợc hàng rẻ
hơn, tốt hơn; giữa những ngƣời sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản
xuất và tiêu thụ.
Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, nó phụ thuộc vào phạm vi, đối tƣợng,
và cách tiếp cận khái niệm: Từ phạm vi vĩ mô đến phạm vi từng yếu tố, từ lĩnh vực
kinh doanh đến lĩnh vực chính trị, xã hội, tự nhiên Tuy nhiên ở đây chúng ta chỉ
chú trọng đến khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế.
Trong lĩnh vực kinh tế thì cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong
những động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc ngƣời sản xuất
phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng

7

khoa học kỹ thuật, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu
quả kinh tế. Đó chính là cạnh tranh lành mạnh. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu
hiện độc quyền thì thƣờng trì trệ, kém phát triển.
1.1.1.2. Các loại hình cạnh tranh
* Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trƣờng: 3 loại
 Cạnh tranh giữa ngƣời mua và ngƣời bán:
Ngƣời bán muốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất, còn ngƣời mua
muốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất, còn ngƣời mua muốn mua với giá
thấp nhất. Giá cả cuối cùng đƣợc hình thành sau quá trình thƣơng lƣợng giữ hai
bên[14].
 Cạnh tranh giữa những ngƣời mua với nhau:
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cùng cầu trên thị trƣờng. Khi cung
nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng
lên, ngƣời mua phải chấp nhận giá cao để mua đƣợc hàng hoá hoá mà họ cần[14].
 Cạnh tranh giữa những ngƣời bán với nhau:
Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trƣờng. Nó
có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa những ngƣời
bán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trƣờng. Khi cung một hàng hoá nào đó
lớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những ngƣời bán làm cho giá cả hàng hoá đó giảm
xuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ
thuật, phƣơng thức quản lý và hạ đƣợc giá bán sản phẩm mới có thể tồn tại[14]. Kết
quả để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là tăng lợi
nhuận, tăng doanh số và thị phần. Trong nền kinh tế thị trƣờng, việc cạnh tranh là
hiện tƣợng tất yếu không thể tránh khỏi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Thực tế cho thấy cạnh tranh giữa những ngƣời bán với nhau sẽ đem lại lợi
ích cho ngƣời mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có chiến
lƣợc cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trƣờng và đi đến phá sản. Nhƣng
mặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm chắc “vũ khí”

cạnh tranh thị trƣờng và dám chấp nhận “luật chơi” phát triển.




8

* Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trƣờng: 3 loại
 Cạnh tranh độc quyền:
Thị trƣờng cạnh tranh độc quyền gồm nhiều đối thủ cạnh tranh có khả năng
tạo ra đặc điểm khác biệt cho một phần hay toàn bộ sản phẩm của mình. Nhiều đối
thủ cạnh tranh tập trung vào một hay những phân khúc thị trƣờng mà họ có thể đáp
ứng đƣợc những nhu cầu của khách hàng tốt hơn và tính giá cao hơn[4]. Điều kiện
gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trƣờng cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn
đầu tƣ lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ. Thị trƣờng này không có cạnh
tranh về giá cả, mà một số ngƣời bán toàn quyền quyết định giá cả.
Họ có thể định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của
từng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu đƣợc lợi nhuận tối đa. Những doanh
nghiệp nhỏ tham gia thị trƣờng này thƣờng phải chấp nhận bán hàng theo giá cả của
Nhà độc quyền.
Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm
nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với nhau.
Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến ngƣời tiêu dùng. Vì
vậy, hiện nay ở một số nƣớc đã có luật chống độc quyền nhằm chống lại sự liên
minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh.
 Cạnh tranh hoàn hảo:
Thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo gồm nhiều đối thủ cạnh tranh cùng cung ứng
một loại sản phẩm, dịch vụ. Vì không có cơ sở để tạo ra đặc điểm khác biệt nên giá
cả của các đối thủ cạnh tranh đều nhƣ nhau[4]. Trên thị trƣờng có rất nhiều ngƣời
bán, họ đều quá nhỏ lẻ nên không ảnh hƣởng đến giá cả thị trƣờng. Điều đó có

nghĩa là không cần biết sản xuất đƣợc bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm
của mình tại mức giá thị trƣờng hiện hành. Vì vậy mặt hàng trong thị trƣờng cạnh
tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trƣờng. Đồng thời hàng
năm cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trƣờng vì nếu tăng giá thì
hãng sẽ không bán đƣợc hàng, do ngƣời tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá hợp




9

lý từ các đối thủ cạnh tranh của hãng . Do đó các hãng sản xuất sẽ luôn tìm các biện
pháp để giảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó để có thể tăng lợi nhuận.
Đối với thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tƣợng cung
cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nƣớc, vì vậy trong
thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trƣờng sẽ dần tới chi phí sản xuất.
 Cạnh tranh không hoàn hảo:
Nếu một hãng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trƣờng đối với đầu ra
của hãng ấy thì hãng ấy đƣợc liệt vào “hãng cạnh tranh không hoản hảo”. Nhƣ vậy,
cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trƣờng không đồng nhất với nhau.
Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau mặc dù sự khác biệt giữa
các sản phẩm là không đáng kể. Mỗi loại sản phẩm lại có uy tín, hình ảnh khác
nhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau. Ngƣời bán có thể có uy tín
khác nhau đối với ngƣời mua do nhiều lý do khác nhau nhƣ: Khách hàng quen, gây
đƣợc lòng tin từ trƣớc Ngƣời bán kéo khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng
cáo, khuyến mại, phƣơng thức bán hàng và cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu
giá Loại hình cạnh tranh không hoàn hảo hiện nay rất phổ biến trong nền kinh tế
thị trƣờng.
* Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: 2 loại
 Cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại
hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh nghiệp
thôn tính nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của
mình trên thị trƣờng. Những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh,
thậm chí bị phá sản.
 Cạnh tranh giữa các ngành:
Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác
nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ
doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tƣ có lợi nhuận nên đã chuyển vốn
kinh doanh từ những ngành ít thu đƣợc lợi nhuận sang những ngành có lợi nhuận




10

cao hơn. Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên sự phân
phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất. Kết quả cuối cùng là các chủ doanh
nghiệp đầu tƣ ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau và chỉ thu đƣợc lợi
nhuận nhƣ nhau. Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành.
1.1.2. Các thủ pháp cạnh tranh
Kinh doanh trong nề n kinh tế thị trƣờ ng không thể trá nh khỏ i cạ nh tranh .
Nế u doanh nghiệ p không dám đƣơng đầ u vớ i sƣ̣ cạ nh tranh thì sẽ dẫ n tớ i sƣ̣ phá
sản. Các doanh nghiệp phải chấp nhận sự cạnh tranh , dƣ̣ bá o trƣớ c sƣ̣ cạ nh tranh và
sẵ n sà ng sƣ̉ dụ ng linh hoạ t vũ khí cạ nh tranh để thắ ng đƣợ c cá c đố i thủ . Bản chất
của cạnh tranh trong kinh doanh là phải tạo đƣợc ƣu thế trƣớc các đối thủ . Mỗ i
doanh nghiệ p khá c nhau sẽ có ƣu thế khá c nhau , song nhì n chung cá c doanh nghiệ p
cạnh tranh với nhau về sản phẩm , giá cả của sản phẩm , về cá ch thiế t lậ p mạ ng lƣớ i
kênh phân phố i, về cá c hoạ t độ ng xú c tiế n , khuế ch trƣơng ƣu thế củ a doanh nghiệ p
về dị ch vụ và mộ t số hoạ t độ ng khác… Song trƣớ c hế t mỗ i doanh nghiệ p muố n

cạnh tranh thành công thì phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh . Chiế n lƣợ c kinh
doanh có vai trò rấ t quan trọ ng , có tính chất quyết định đến vận mệnh của doanh
nghiệ p.
Thƣ̣ c tiễ n ở n hiề u nƣớ c có nề n kinh tế phá t triể n mạ nh đã cho thấ y rằ ng ,
không í t nhƣ̃ ng ngƣờ i ra nhậ p là ng kinh doanh tƣ̀ số vố n í t ỏ i nhƣng đã thà nh đạ t
trên thƣơng trƣờ ng nhờ có chiế n lƣợ c kinh doanh hiệ u quả . Bên cạ nh đó đã có
nhƣ̃ ng ngƣờ i tƣ̀ ng khuynh gia bạ i sả n do không có chiế n lƣợ c kinh doanh hoặ c có
chiế n lƣợ c kinh doanh sai lầ m trong đó có cả nhƣ̃ ng ngƣờ i đã tƣ̀ ng mộ t thờ i nổi
tiế ng trên thƣơng trƣờ ng.
Chiế n lƣợ c kinh doanh giú p cá c doanh nghiệ p thấ y r  cơ hội và nguy cơ xảy
ra trong hiệ n tạ i và trong tƣơng lai , để phân tích dự báo các điều kiện môi trƣờng
trong tƣơng lai , tậ n dụ ng cơ hộ i , giảm nguy cơ , đƣa doanh nghiệ p vƣợ t qua cạ nh
tranh và dà nh thắ ng lợ i trên thƣơng trƣờ ng . Kinh doanh trong môi trƣờ ng có nhiề u
doanh nghiệ p cạ nh tranh thì việ c xây dƣ̣ ng chiế n lƣợ c kinh doanh sẽ giú p cho
doanh nghiệ p trá nh đƣợ c nhƣ̃ ng rủ i ro và nâng cao hiệ u quả trong kinh doanh.




11

Xây dƣ̣ ng chiế n lƣợ c kinh doanh hiệ u quả là vấn đề đầu tiên phải thực hiện
nhằ m nâng cao năng lƣ̣ c cạ nh tranh củ a doanh nghiệ p , khi đã xây dƣ̣ ng đƣợ c chiế n
lƣợ c kinh doanh thì cá c doanh nghiệ p mớ i có cơ sở để thƣ̣ c hiệ n cá c hoạ t độ ng tiế p
theo.
* Cạnh tranh về sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với
những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản
phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình[4]. Sản phẩm
xét dƣới góc độ kỹ thuậ t là nhƣ̃ ng hà ng hoá cƣ́ ng , còn xét dƣới góc độ khách hàng

là những hàng hoá mềm và bao gồm cả dịch vụ đi km với sản phẩm , thoả mãn nhu
cầ u củ a con ngƣờ i . Mỗ i doanh nghiệ p cầ n phả i xem xé t sả n phẩ m dƣớ i góc độ của
khách hàng.
Chúng ta thấy rằng , yế u tố đầ u tiên quyế t đị nh đế n kế t quả hoạ t độ ng kinh
doanh củ a doanh nghiệ p đƣợ c thể hiệ n trƣớ c hế t ở chỗ sả n phẩ m củ a doanh nghiệ p
có thể cạnh tranh đƣợc với sản phẩm của các doanh nghiệ p khá c hay không ? Mỗi
doanh nghiệ p đề u có ƣu thế khá c nhau về sả n phẩ m . Sƣ́ c cạ nh tranh củ a doanh
nghiệ p đƣợ c thể hiệ n qua chấ t lƣợ ng . Chấ t lƣợ ng là yế u tố quan trọ ng nhấ t mà
ngƣờ i tiêu dù ng sẽ quyế t đị nh nên lƣ̣ a chọ n sả n phẩ m củ a doanh nghiệ p nà o . Để có
thể cạ nh tranh đƣợ c về chấ t lƣợ ng sả n phẩ m bắ t buộ c cá c doanh nghiệ p phả i đầ u tƣ
nghiên cƣ́ u, cải thiện công nghệ kỹ thuật sản xuất, tạo ra sự khác biệt thông qua tính
năng tác dụng của sản phẩm . Sản phẩm muốn cạnh tranh doanh nghiệp đƣợc phải
có những nét đặc sắc riêng, điề u nà y cũ ng ả nh hƣở ng tớ i vị trí củ a sả n phẩ m trên thị
trƣờ ng. Đả m bả o chấ t lƣợ ng sả n phẩ m luôn là phƣơng châm kinh doa nh đồ ng thờ i
là vũ khí cạnh tranh rất hiệu quả của nhiều doanh nghiệp trên thế giới . Nhà sản xuất
ôtô Mercedes -Benz củ a CHLB Đƣ́ c khi doanh nghiệ p đƣợ c hỏ i : Bí quyết thành
công ở đâu? Họ đã trả lời rằng ở chất lƣợng của hà ng hoá và dị ch vụ . Công ty nà y
luôn coi chấ t lƣợ ng là lò ng tin . Chính vì vậy khi nền kinh tế của các nƣớc trên thế
giớ i gặ p khó khăn , các loại ôtô bị ứ đọng thì ôtô Mercedes -Benz đã trở thà nh mó n
hàng tiêu thụ đƣợ c đánh giá là khá tốt trên thế giớ i [5]. Do đó cả i tiế n và nâng cao




12

chấ t lƣợ ng hà ng hoá và dị ch vụ là cơ sở quan trọ ng nhấ t quyế t đị nh khả năng cạ nh
tranh củ a doanh nghiệ p.
Bên cạ nh đó , việ c phát triển sản phẩm mới cũng là công cụ để cạnh tranh rất
hiệ u quả . Trong tì nh hì nh hiệ n nay, cuộ c cá ch mạ ng khoa họ c kỹ thuậ t trên thế giớ i

đang thay đổ i nhanh chó ng , cạnh tranh về thị trƣờng hết sức gay gắt , để thoả mãn
nhu cầ u thay đổ i không ngƣ̀ ng củ a khá ch hà n g thì biệ n phá p quan trọ ng nhấ t củ a
doanh nghiệ p là phả i không ngƣ̀ ng đổ i mớ i sả n phẩ m và cung ƣ́ ng nhƣ̃ ng dịch vụ
mớ i. Doanh nghiệ p nà o có nhiề u sả n phẩ m mớ i và tố c độ phá t triể n cà ng nhanh thì
càng có khả năng cạnh tran h. Vậ y phá t triể n về sả n phẩ m mớ i là liề u thuố c cả i tƣ̉
hoàn sinh, phát triển sản phẩm mới phải căn cứ vào nhu cầu của thị trƣờng . Trong
thị trƣờng khan hiếm về sản phẩm của doanh nghiệp thì việc doanh nghiệp đƣa ra
nhƣ̃ ng loạ i sả n phẩ m mớ i có phong cá ch độ c đá o , chấ t lƣợ ng cao sẽ là điề u kiệ n rấ t
thuậ n lợ i để già nh giậ t thị trƣờ ng.
Vớ i nhƣ̃ ng doanh nghiệ p chuyên kinh doanh trong lĩ nh vƣ̣ c dị ch vụ thì việ c
nâng cao chấ t lƣợ ng sả n phẩ m và p hát triển các sản phẩm mới chính là việc doanh
nghiệ p nâng cao chấ t lƣợ ng cá c dịch vụ cho khá ch hà ng và phá t triể n thêm nhiề u
loại dịch vụ mới . Đây là kinh nghiệ m cạ nh tranh và tạo uy tí n với khách hàng của
Công ty kinh doanh dị ch vụ Bƣu chí nh viễ n thông, kinh doanh cá c khu vui chơi giả i
trí ở một số nƣớc phát triển trên thế giới.
Cạnh tranh về sả n phẩ m là mộ t trong nhƣ̃ ng sá ch lƣợ c cạ nh tranh cơ bả n nhấ t
mà các doanh nghiệp thƣờng áp dụng . Các doanh nghiệ p phả i thiế t lậ p đƣợ c chiế n
lƣợ c về sả n phẩ m hợ p lý , phải nghiên cứu từ khâu thiết kế , đƣa và o sả n xuấ t , tung
ra thị trƣờ ng đế n cá c hoạ t độ ng hoà n thiệ n đổ i mớ i sả n phẩ m , đả m bả o nâng cao
chấ t lƣợ ng tạ o uy tín trên thị trƣờng. Ngoại hình và kiểu dáng của sản phẩm cũng là
vũ khí cạnh tranh rất hiệu quả . Chỉ có những sản phẩm có kiểu dáng mới , ngoại
hình đẹp thì mới có sức hấp dẫn mạnh . Nhấ t là trên thị trƣờ ng quố c tế , không có
nhƣ̃ ng sả n phẩ m mang phong cá ch độ c đá o thì sẽ thiế u năng lƣ̣ c cạ nh tranh . Vì vậy,
cạnh tranh về sản phẩm luôn là vấn đề mà các doanh nghiệp khi tham gia kinh
doanh trên thƣơng trƣờ ng đề u chú trọng.




13

* Cạnh tranh về giá cả
Giá cả một trong những yếu tố quyết định sức cạnh tranh của sản phẩm . Mộ t
doanh nghiệ p có sả n phẩ m có chấ t lƣợ ng tố t , giá cả hợp lý thì luôn chiếm ƣu thế
trên thị trƣờ ng . Áp dụ ng nhƣ̃ ng chí nh sá ch đị nh giá linh ho ạt, đa dạ ng là nhân tố
quan trọ ng tạ o nên thà nh công trong tiêu thụ sả n phẩ m . Sách lƣợc định giá sản
phẩ m chủ yế u phả i căn cƣ́ và o giá thà nh sả n phẩ m , nhu cầ u thị trƣờ ng và tì nh hì nh
cạnh tranh của thị trƣờng để xác địn h. Cạnh tranh bằng giá cả phải tuỳ thuộc vào
tình hình và phải lấy giá thị trƣờng làm chuẩn. Có các chính sách định giá nhƣ sau :
 Chính sách định giá thấp:
Là chính sách định giá thấp hơn giá thị trƣờng . Áp dụ ng khi doanh nghiệ p
mớ i xâm nhậ p thị trƣờ ng hoặ c tiêu thụ khố i lƣợ ng sả n phẩ m lớ n trong thờ i gian
ngắ n hoặ c nhằ m mụ c đí ch cạ nh tranh . Mộ t số doanh nghiệ p trên thế giớ i đã rấ t
thành công trong chiến lƣợc cạnh tranh bằng cách định giá thấp nhƣ cửa hàng bán lẻ
lớ n nhấ t nƣớ c Phá p -La Fayetle. Họ đã đƣa ra khẩu hiệu : “Hã y đị nh giá bá n thấ p
hơn ngƣờ i khá c” [5]. Kinh nghiệ m là m ăn củ a cƣ̉ a hà ng nà y là nế u bạ n muố n cạ nh
tranh thà nh công thì giá hà ng hoá của bạn phải thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
 Chính sách bán với giá thị trƣờng:
Áp dụ ng khi doanh nghiệ p không có ý đị nh lôi cuố n khá ch hà ng bằ ng cá ch
bán với giá thấp hơn của doanh nghiệp cạnh tranh và cũng không muốn để mấ t
khách hàng.
Bán với giá thị trƣờng sẽ không mang lại nhiều lợi nhuận song vẫn đảm bảo
có lãi. Trong quá trì nh kinh doanh mộ t số doanh nghiệ p đã á p dụ ng chí nh sá ch đị nh
giá này nhƣ siêu thị Đại Vinh của Nhật Bản , họ đã áp dụng đối với những loại hàng
hoá chiến lƣợc . Đối với những loại hàng hoá này thì kiểu cách , chủng loại làm
chính, giá cả không phải là yếu tố thu hút khách hàng.
 Chính sách bán với giá cao hơn giá thị trƣờng:
Áp dụ ng trong trƣờ ng hợ p doanh nghiệ p có hà ng hoá và dị ch vụ độ c quyề n ,
không bị cạ nh tranh . Kinh doanh độ c quyề n thì việ c định giá là không có giớ i hạ n ,
bở i vì nhƣ̃ ng ngƣờ i có nhu cầ u mua thì giá cao bao nhiêu thì họ vẫ n có thể mua .

Làm nhƣ vậy vừa mở rộng thị trƣờng , vƣ̀ a thu đƣợ c nhiề u lã i . Đây chí nh là chí nh




14

sách định giá của nhiều hãng kinh doanh nổi tiếng trên thế giới nhƣ hãng sản xuất
Ti vi của Nhật Bản khi kinh doanh trên thị trƣờng Trung Quố c . Năm 1979, khi
ngành sản xuất Ti vi của Nhật Bản thâm nhập vào thị trƣờng Trung Quốc họ đã
nghiên cƣ́ u kỹ thị trƣờ ng và thấ y Trung Quố c là thị trƣờ ng tiêu thụ Ti vi trắ ng đen
có tiềm lực rất lớn . Trong khi đó ở T rung Quố c chƣa có sƣ̣ cạ nh tranh củ a Ti vi
nƣớ c ngoà i. Ti vi của Nhật Bản sản xuất chất lƣợng tốt hơn Ti vi do Trung Quố c
sản xuất nên họ quyết định giá bán sản phẩm của mình cao hơn của Trung Quốc
hàng chục nhân dân tệ. Vớ i cách định giá này, Nhậ t Bả n đã thu đƣợ c mộ t khoả n lợ i
nhuậ n lớ n mà vẫ n chiế m đƣợ c thị trƣờ ng Trung Quố c.
Nhƣng theo quan điể m củ a nhiề u hã ng kinh doanh trên thế giớ i (nhƣ công ty
điệ n má y National ) thì trong điều kiện kinh d oanh phá t triể n nhƣ ngà y nay mà á p
dụng cạnh tranh giá cả thì chỉ là cạnh tranh mang tính chất chữa cháy . Nế u dù ng giá
cả để khống chế thị trƣờng thì đƣơng nhiên dẫn tới sự cạnh tranh hạ giá của đồng
nghiệ p và sẽ dẫ n tớ i thấ t bạ i. Đây là sƣ̣ thấ t bạ i triệ t để củ a kinh doanh thị trƣờ ng .
Vì vậy, để có thể cạnh tranh các doanh nghiệp phải ra sức phát triển những hàng
hoá và dịch vụ mới có chất lƣợng tốt , có những đặc điểm riêng biệt của mình và giá
cả phải hợp lý.
* Cạnh tranh trong thiết lập mạng lƣới kênh phân phối
Thiế t lậ p mạ ng lƣớ i kênh phân phố i hiệ u quả sẽ là yế u tố rấ t thuậ n lợ i để
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác . Mộ t doanh nghiệ p mà có khả năng cung cấp
hàng hoá, dịch vụ đúng nơi, đú ng lú c, kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng một
cách nhanh nhất, hiệ u quả nhấ t thì sẽ tạ o đƣợ c lò ng tin, uy tín đố i vớ i khá ch hà ng và
sẽ đƣợc khách hàng lựa chọn.

Thiế t lậ p mạ ng lƣớ i kênh phân phố i phả i căn cƣ́ và o đặ c điể m củ a hà ng hoá
dịch vụ và yêu cầu của khách hàng. Có các cách thiết lập kênh phân phối nhƣ sau:
Cách 1 : sản xuất tiêu dù ng.
Cách 2 : sản xuất ngƣờ i bá n lẻ tiêu dù ng.
Cách 3 : sản xuất bán buôn bán lẻ tiêu dù ng.
Cách 4 : sản xuất trung gian bán buôn bán lẻ tiêu dù ng.




15

Lƣ̣ a chọ n hình thƣ́ c bá n cũ ng là mộ t trong nhƣ̃ ng vấ n đề quyế t đị nh đế n hiệ u
quả cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó tác động rất lớn đến tâm lý của khách hàng .
Kinh nghiệ m kinh doanh củ a nhiề u nƣớ c đã cho thấ y , bán hàng thông qua các hình
thƣ́ c nhƣ gọ i điệ n thoạ i (bán hàng từ xa ), bán hàng qua các nhân viên tiế p thị …là
nhƣ̃ ng hì nh thƣ́ c rấ t hiệ u quả .
Ở nƣớ c ta, hình thức phục vụ khách hàng đến tận nơi cũng bắt đầu phổ biến .
Mộ t số công ty đã rấ t thà nh công trong lĩ nh vƣ̣ c nà y nhƣ công ty bƣu chí nh viễ n
thông Hà Nộ i vớ i phƣơng thƣ́ c thu cƣớ c phí điệ n thoạ i, công ty sẽ phụ c vụ tậ n nơi.
Mộ t số doanh nghiệ p lớ n trên thế giớ i cũ ng đã rấ t thà nh công trong hoạ t
độ ng cạ nh tranh khi họ biế t thiế t lậ p hợ p lý kênh phân phố i , chẳ ng hạ n nhƣ công ty
Daiwa Seiko củ a Nhậ t Bả n đã rấ t thà nh công khi họ quyế t đị nh tƣ̀ bỏ cƣ̉ a hà ng bá n
buôn để giả m khâu lƣu thông hà ng hoá , do vậ y mộ t mặ t đã giả m đƣợ c nhƣ̃ ng phiề n
phƣ́ c do cƣ̉ a hà ng bá n buôn gây ra , mặ t khá c quan trọ ng hơn là có thể nhanh chó ng
và trực tiếp nắm đƣợc sở thích của ngƣời tiêu dùng , gắ n chặ t vớ i sả n xuấ t và tiêu
dùng, tăng hiệ u quả sả n xuấ t và tiêu thụ . Quyế t sá ch củ a công ty Daiwa Seiko đã
bắ t đầ u có hiệ u quả tƣ̀ cuố i nhƣ̃ ng năm 1960[5].
* Cạnh tranh thông qua những hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng.
Quảng cáo là một trong những công cụ quan trọng nhất của hoạt động chiêu

thị. Quảng cáo chuyển các thông tin có sức thuyết phục đến các khách hàng mục
tiêu của Công ty. Công tác quảng cáo đòi hỏi sự sáng tạo rất nhiều. Đó là một nghệ
thuật: Nghệ thuật quảng cáo[4].
Chi phí cho quảng cáo rất lớn. Ví dụ ở Hoa Kỳ chi phí cho quảng cáo năm
1991 là 126,4 tỷ đô la, trong đó: Báo chí chiếm 24,1% (30,4 tỷ đô la), truyền hình
chiếm 21,7% (27,4 tỷ đô la).
Quảng cáo là một phƣơng tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh.
Mục đích của quảng cáo là để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục
họ về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ
và lòng tin tƣởng của ngƣời tiêu thụ về sản phẩm của công ty, tăng lòng ham muốn
mua hàng của họ và đi đến hành động mua hàng. [4]




16

Tấ t nhiên sƣ̣ thà nh bạ i trong kinh doanh củ a doanh nghiệ p chủ yế u tuỳ thuộ c
vào chất lƣợng của sản phẩm . Nhƣng mộ t sả n phẩ m có chấ t lƣợ ng tố t , nế u đƣợ c
quảng cáo thì hiệu quả tiêu thụ sẽ lớn hơn nhiều . Ngày nay trong điều kiện kinh tế
hàng hoá phát triển , phầ n lớ n hà ng hoá , dịch vụ đều phải đƣợc quảng cáo , đặ c biệ t
là những sản phẩm mới vì chú ng chƣa đƣợ c mọ i ngƣờ i nhắ c đế n . Trong điề u kiệ n
đả m bả o chấ t lƣợ ng hà ng hoá dị ch vụ thì việ c cố gắ ng nâng cao hiệ u quả tuyên
truyề n quả ng cá o dị ch vụ cũ ng là biệ n phá p để doanh nghiệ p cạ nh tranh thà nh công
trong kinh doanh. Các doanh nghiệp cần phải n ghiên cƣ́ u rất kỹ khi phải đƣa ra các
quyết định r ràng về mục tiêu quảng cáo, ngân sách cho quảng cáo, nội dung
quảng cáo và phƣơng tiện quảng cáo sao cho mang lạ i hiệ u quả cao nhấ t . Đích cuối
cùng của quảng cáo là làm cho việc bán hàng đƣợc nhiều hơn nhằm tăng doanh số
và lợi nhuận.
Bên cạ nh quả ng cá o , xúc tiến bán hàng cũng là hoạt động giúp cho chiến

lƣợ c cạ nh tranh củ a doanh nghiệ p hiệ u quả hơn . Nhƣ̃ ng hoạ t độ ng nà y thƣờ ng đƣợ c
thông qua cá c triể n lã m, hộ i chợ , cƣ̉ a hà ng giớ i thiệ u sả n phẩ m , thông qua việ c bà n
thƣ̉ cá c loạ i sả n phẩ m.
Nói tóm lại, việ c lƣ̣ a chọ n hì nh thƣ́ c quả ng cá o và xú c tiế n quả ng cá o nhƣ thế
nào phải dựa vào những nhân tố nhƣ: tính năng, đặ c điể m loạ i hà ng hoá , dịch vụ, giá
sƣ̉ dụ ng cũ ng nhƣ phạ m vi sƣ̉ dụ ng và khả năng chi phí cho quả ng cá o. Hiệ u quả củ a
quảng cáo và xúc tiến bán hàng sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệ p trên thƣơng trƣò ng nó i riêng và thƣ̣ c hiệ n cá c mụ c tiêu kinh doanh củ a
doanh nghiệ p nó i chung trong điề u kiệ n nhiề u doanh nghiệ p cạ nh tranh khá c.
* Cạnh tranh bằng hoạt động dịch vụ trƣớc, trong và sau khi bá n hà ng
Trong nề n kinh tế thị trƣờ ng phá t triể n , dịch vụ là một trong những khâu
đƣợ c cá c nhà kinh doanh chú ý đế n nhiề u nhấ t bở i vì nguờ i tiêu dù ng sẽ lƣ̣ a chọ n
nhƣ̃ ng doanh nghiệ p có nhƣ̃ ng hoạ t độ ng dịch vụ thoả mã n tố t nhấ t nhu cầ u củ a họ .
Dịch vụ thƣờng là những hoạt động đánh vào tâm lý ngƣời tiêu dùng rất hiệu quả .
Vì thế, mỗ i doanh nghiệ p muố n thu hú t khá ch hà ng , muố n tạ o ra ƣu thế so vớ i cá c
doanh nghiệ p khá c thì phả i đầ u tƣ và hoà n thiệ n cá c dị ch vụ của mình. Các hoạt động