Bài giảng Quản trị doanh nghiệp Chương 5,6,7

Chương 5
Lãnh đạo
5.1 Bản chất của lãnh đạo
5.2 Các mô hình lãnh đạo theo đặc điểm tính cách và hành vi
5.3 Các mô hình lãnh đạo theo tình huống
5.4 Lãnh đạo chuyển đổi
5.5 Giới tính và lãnh đạo
5.6 Khả năng hiểu biết cảm xúc và lãnh đạo
5.1 Bản chất của lãnh đạo
• Lãnh đạo là một trong bốn thành phần chủ yếu của quản trị DN hợp lý.
• Khi nhà lãnh đạo là hợp lý, cấp dưới của họ có động lực cao, cam kết và
thực hiện công việc ở mức cao.
• Khi nhà lãnh đạo không hợp lý, cấp dưới không thực hiện hết khả năng
của họ, giảm động lực, bất mãn.
• Lãnh đạo là một thành phần quan trọng then chốt cho thành công của quản
trị DN ở tất cả các cấp trong tất cả DN lớn và nhỏ: quản trị CC, quản trị cấp
trung gian và quản trị cấp cơ sở.
•
5.1 Bản chất của lãnh đạo
• Sự lãnh đạo là quá trình một người gây ảnh hưởng tới những người khác,
truyền cảm hứng, động viên, điều khiển hành động của họ để giúp đạt mục tiêu
của nhóm hay DN. Người gây ra ảnh hưởng như vậy gọi là nhà lãnh đạo.
• Khi nhà lãnh đạo hợp lý, ảnh hưởng của họ lên những người khác giúp nhóm
hoặc DN đạt mục tiêu hoạt động của nó.
• Khi nhà lãnh đạo không hợp lý, ảnh hưởng của họ không đóng góp vào, làm
giảm đi việc đạt mục tiêu.
• Sự lãnh đạo hợp lý làm tăng khả năng DN đáp ứng tất cả những thách thức
hiện đại gồm nhu cầu có lợi thế cạnh tranh, thúc đẩy các hành vi có đạo đức, quản
lý lực lượng lao động đa dạng một cách công bằng và bình đẳng. Và tăng cơ hội
thành công cho DN.
•

Phong cách lãnh đạo cá nhân và những nhiệm vụ quản lý
• Phong cách LĐ cá nhân nhà quản trị hình thành cách nhà quản trị hoạch định, tổ chức
và kiểm soát. Phong cách LĐ của Judy McGrath: rất thực tế, nuôi dưỡng phát triển nhân
viên và người tài năng, quyết đoán, có tầm nhìn xa,trao quyền, khích lệ sáng tạo và chấp
nhận rủi ro, thúc đẩy văn hóa toàn diện.
• Phát triển phong cách LĐ hợp lý là thách thức nhà quản trị ở các cấp DN, nhất là lúc
khó khăn,
• Có khác biệt giữa nhà quản trị và nhà LĐ. Nhà quản trị như thành viên DN khác thiết
lập và thực hiện thủ tục, quy trình để đảm bảo hoạt động chức năng trơn tru và chịu trách
nhiệm hoàn thành mục tiêu. Nhà lãnh đạo nhìn về tương lai, vạch ra phương hướng cho
DN, thu hút, giữ chân, động viên, truyền cảm hứng, phát triển mối quan hệ với nhân
viên, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Nhà lãnh đạo đưa ra ý nghĩa, mục đích, tìm kiếm
sự đổi mới chứ không ổn định, kích thích mạnh mẽ nhân viên làm việc cùng nhau để đạt
tầm nhìn của nhà LĐ.
• Theo Greenleaf, LĐ phụng sự muốn phụng sự, làm việc vì lợi ích người khác, chia sẻ
quyền lực với nhân viên, cố gắng đáp ứng nhu cầu nhân viên, phát triển cá nhân, nâng
cao hạnh phúc, vì người thu nhập thấp nhất trong xã hội.
Phong cách lãnh đạo thông qua văn hóa
• Phong cách LĐ thay đổi giữa các cá nhân, quốc gia và nền văn hóa. Nhà quản
trị châu Âu hướng tới con người hơn so với nhà quản trị Nhật, Mỹ. Văn hóa tập
thể Nhật chú trọng nhóm chứ không vào cá nhân, Tính cách riêng, nhu cầu, mong
muốn cá nhân bị giảm đi. DN xu hướng vì lợi nhuận, đánh giá thấp nhu cầu và
mong muốn cá nhân người LĐ. Châu Âu có viễn cảnh vì cá nhân hơn Nhật, nhân
văn hơn Mỹ, dẫn đến lãnh đạo của Châu Âu hướng tới con người nhiều hơn Nhật
hay Mỹ. miễn cưỡng xa thải nhân viên, khi cần sa thải tiến hành thận trọng để
không gây ra đau đớn.
• Sự khác biệt giữa các nền văn hóa xuất hiện theo giới hạn thời gian. Các nhà
quản trị ở bất cứ nước nào đều khác nhau về giới hạn thời gian, và mang tính quốc
gia. Ví dụ, DN Mỹ vì lợi nhuận trong ngắn hạn, nhấn mạnh đến thực hiện công
việc mang tính ngắn hạn. DN Nhật có hướng vì tăng trưởng dài hạn, nhấn mạnh

đến thực hiện công việc mang tính dài hạn.
Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo
Nguồn quyền lực quản lý gồm: Quyền hợp pháp, Quyền khen thưởng, Quyền
cưỡng chế, Quyền chuyên môn, Quyền ám chỉ sự hâm mộ
Quyền hợp pháp
• Quyền nhà quản trị có vì vị trí của mình trong hệ thống phân cấp quản lý DN.
• Phong cách LĐ cá nhân gây ảnh hưởng đến việc thực thi quyền lực hợp pháp.
Carol Loray lãnh đạo nhóm làm tờ thiếp gồm 15 họa sĩ và nhà thiết kế. Loray có quyền lực hợp
pháp thuê nhân viên mới, giao dự án cho họa sĩ và nhà thiết kế, giám sát, đánh giá công việc
của họ. Cô sử dụng rất hợp lý quyền lực này: đảm bảo dự án phân công phù hợp lợi ích của cấp
dưới một cách tối đa sao cho nhân viên thích thú công việc; giám sát công việc để đảm bảo làm
đúng hướng, không giám sát chặt chẽ vì có thể cản trở sáng tạo; đảm bảo đánh giá công việc có
tính phát triển, có lời khuyên cụ thể với lĩnh vực cần cải tiến; Loray thương lượng với nhà quản
trị cấp trên để tăng quyền lực hợp pháp để phát triển các đề xuất dòng SP thiếp mới.
Quyền khen thưởng
• Khả năng nhà quản trị trao hoặc giữ phần thưởng vật chất (lương, thưởng, lựa
chọn công việc), phi vật chất (khen ngợi, kỳ vọng, tôn trọng).
Thành viên DN được động viên thực hiện công việc ở mức cao bằng phần thưởng
khác nhau. Sử dụng quyền khen thưởng để khuyến khích nhân viên cấp dưới.
• Nhà quản trị hợp lý sử dụng quyền khen thưởng khiến nhân viên cấp dưới cảm
thấy đó là tín hiệu đang làm việc tốt, nỗ lực của họ được đánh giá cao.
• Nhà quản trị không hợp lý sử dụng phần thưởng theo cách kiểm soát nhiều
hơn, phát tín hiệu cho cấp dưới thấy họ có quyền lực tối cao.
• Nhà quản trị có thể gia tăng quyền khen thưởng của mình.
Carol Loray có quyền hợp pháp đánh giá công việc cấp dưới, nhưng không có quyền khen
thưởng (lương, thưởng) cho đến khi trao đổi với cấp trên rằng đây là công cụ khuyến khích
có giá trị; Loray nhận được quỹ tiền tăng lương, thưởng để phân phối chúng mà cô thấy phù
hợp.
Quyền cưỡng chế
• Khả năng nhà quản trị phạt người khác, từ khiển trách nhắc nhở tới giảm tiền

lương, làm thêm giờ, sa thải.
• Hình phạt có tác dụng phụ tiêu cực (oán giận, trả thù) chỉ nên sử dụng khi cần
(chặn hành vi nguy hiểm).
• Nhà quản trị phụ thuộc nhiều vào quyền cưỡng chế là lãnh đạo không hợp lý,
thậm chí sa thải chính mình.
William J. Fife bị sa thải khỏi vị trí CEO của công ty Gidding và Lewis Inc. vì quá phụ thuộc
vào quyền cưỡng chế. (Fife thường chỉ trích gay gắt, tấn công, gây khó khăn cho quản trị CC,
Hội đồng quản trị yêu cầu Fife từ chức).
• Sử dụng quá mức quyền cưỡng chế không tạo ra hoạt động cao, có vấn đề đạo
đức; một dạng lạm dụng tinh thần, lấy đi nhân phẩm người LĐ, gây ra căng thẳng
quá mức; thậm chí dẫn đến điều kiện làm việc nguy hiểm.
•
Kết quả sẽ tốt hơn và quan trọng hơn, khi nơi làm việc có đạo đức, tôn trọng nhân
phẩm nhân viên, sử dụng quyền khen thưởng.
Quyền lực chuyên môn
• Dựa trên kiến thức, kỹ năng, chuyên môn đặc biệt của người LĐ. Nó thay đổi,
phụ thuộc vào chức vụ của người LĐ trong hệ thống cấp quản lý. Lãnh đạo cấp cơ
sở, cấp trung gian có kiến thức chuyên môn kỹ thuật liên quan đến nhiệm vụ cấp
dưới của họ phải thực hiện. Nó cho phép họ gây ảnh hưởng đáng kể đến cấp dưới.
Carol Loray có quyền lực chuyên môn: là họa sĩ vẽ, thiết kế một số thiếp bán chạy nhất DN. Judy
McGrath có quyền lực chuyên môn: từ 25 năm kinh nghiệm truyền thông, nỗ lực duy trì hòa hợp với văn
hóa nhạc pop mạng rộng lớn, đọc, sẵn sàng cởi mở với cái mới và khác thường.
• Vị trí LĐ có quyền lực chuyên môn phụ thuộc vào họ là ai, loại thách thức họ
phải đối mặt.
• Nhà LĐ hợp lý đảm bảo có đủ quyền lực chuyên môn thực hiện vai trò LĐ: đào
tạo, giáo dục bổ sung, cập nhật những phát triển, thay đổi mới nhất trong công
nghệ, theo kịp thay đổi trong lĩnh vực của họ, tham gia hội nghề nghiệp, đọc rộng
để nhận thức thay đổi trong nhiệm vụ DN và môi trường tổng thể.
•
Quyền lực chuyên môn được sử dụng tốt nhất theo kiểu hướng dẫn, giảng dạy

không ngạo mạn và cậy quyền.
Quyền ám chỉ sự hâm mộ
• không chính thức so với các quyền lực khác. Nó là đặc điểm tính cách của
nhà LĐ; có từ lòng kính trọng, sự ngưỡng mộ, trung thành của cấp dưới và
đồng nghiệp. Nhà LĐ được
cấp dưới yêu thích xem như kiểu mẫu đặc biệt
sở hữu quyền ám chỉ sự hâm mộ, như Judy McGrath.
• Nó trở thành tài sản có giá trị với nhà quản trị CC như McGrath, giúp nhà
quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở trở thành nhà lãnh đạo hợp lý.
Ví dụ, Sally Carruthers là nhà quản trị cấp cơ sở của một nhóm thư kí trong phòng tài
chính của một trường đại học lớn trong bang. Các thư kí của Carruther nổi tiếng là
những nhân viên tốt nhất trong trường đại học. Phần lớn sự sẵn sàng của họ vượt xa
yêu cầu nhiệm vụ do bản tính chu đáo và ân cần của Carruther, nó làm cho mỗi người
trong số họ cảm thấy mình quan trọng và có giá trị.
• Nhà quản trị có thể tiến hành các bước làm tăng quyền ám chỉ sự hâm mộ.
Trao quyền: Một xu hướng quản lý hiện đại
• Trao quyền là quá trình trao cho nhân viên ở mọi cấp quyền ra quyết định,
chịu trách nhiệm về kết quả của họ, cải thiện chất lượng và giảm chi phí -
đang ngày càng phổ biến.
• LĐ trao quyền cho cấp dưới, cấp dưới tiếp quản một số trách nhiệm, quyền
hạn nhà LĐ từng nắm, ra một số quyết định người LĐ từng làm. Trao quyền
đóng góp cho sự lãnh đạo hợp lý bởi:
1. Nó tăng khả năng nhà quản trị khiến mọi việc trôi chảy vì nhà quản trị có
hỗ trợ của cấp dưới có kiến thức chuyên môn đặc biệt về nhiệm vụ công
việc.
2. Nó tăng mức độ tham gia, động lực, sự cam kết của nhân viên, giúp đảm
bảo họ làm việc hướng đến mục tiêu DN.
3. Nó cho phép nhà quản trị có thời gian tập trung vào mối quan tâm cấp
thiết, dành ít thời gian giám sát hoạt động hàng ngày.
5.2 Các mô hình lãnh theo đặc điểm tính cách và hành vi

Mô hình theo đặc điểm tính cách
• Tập trung xác định đặc điểm tính cách cá nhân tạo nên sự LĐ hợp lý. Nhà LĐ
hợp lý có phẩm chất cá nhân nhất định khiến họ khác với nhà LĐ không hợp lý,
với người không thể làm LĐ.
• Đặc điểm tính cách cá nhân nhất định gắn liền với sự lãnh đạo hợp lý: trí
thông minh, kiến thức và am hiểu chuyên môn, ưu thế tự tin, nghị lực cao,
chịu đựng căng thẳng, liêm chính và trung thực, chín chắn. Nhà LĐ không có
đặc điểm cá nhân trên có thể là nhà LĐ không hợp lý.
• Chỉ riêng đặc điểm cá nhân không đủ giải thích sự LĐ hợp lý. Một số nhà LĐ
hợp lý không sở hữu tất cả đặc điểm cá nhân trên, một số khác có đặc điểm đó
nhưng không hợp lý trong vai trò LĐ.
• Thiếu mối liên hệ nhất quán này các nhà nghiên cứu tìm cách giải thích mới
cho sự LĐ hợp lý: xem xét hành vi cho phép nhà LĐ hợp lý gây ảnh hưởng tới
cấp dưới để đạt mục tiêu của nhóm và DN.
Đặc điểm và tính cách cá nhân liên quan tới sự lãnh đạo hợp lý
Mô hình theo hành vi
• Sự quan tâm. Nhà LĐ cho cấp dưới thấy tin tưởng, tôn trọng, mọi thứ tốt đẹp, công việc
thích thú; chăm sóc đến họ, vì hạnh phúc của họ, lắng nghe nhân viên, thúc đẩy văn hóa
nuôi dưỡng, toàn diện.
• Đề xướng cấu trúc. Nhà LĐ đảm bảo công việc thực thi, DN có hiệu quả và hợp lý. Để
cấp dưới biết điều gì kì vọng ở họ, công việc tiến hành thế nào, hoạch định, khuyến khích
tuân thủ qui tắc và quy định, tạo động lực cho cấp dưới làm tốt công việc
M.Teckel đề xướng cấu trúc: lập lịch trình công việc hàng tuần, bữa trưa, giờ nghỉ để đảm bảo cửa hàng có đủ nhân viên
tại quầy. thảo luận mẫu thiết kế giày mới với nhân viên để họ am hiểu khách hàng, khuyến khích họ tuân thủ chính sách
đổi hàng, trả lại tiền tại cửa hàng, cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao, không bán nài ép.
• Đề xướng cấu trúc và quan tâm là hành vi LĐ độc lập. Nhà LĐ có hai hành vi ở mức độ
cao hoặc thấp. Rẩt nhiều nhà LĐ hợp lý thể hiện cả hai hành vi này.
• Hành vi LĐ giống 2 hành vi trên: Lấy nhân viên làm trung tâm và định hướng công việc,
(R.Blake, J.Mouton), sự LĐ hợp lý yêu cầu cao cả hai hành vi này; Hành vi hỗ trợ và hành
vi định hướng nhiệm vụ (P.Hersey, K.Blanchard).

•
Mối liên hệ giữa hai hành vi này với LĐ hợp lý không rõ ràng. Có nhà LĐ hợp lý khi họ
không có hai hành vi này; có nhà LĐ không hợp lý có cả hai hành vi. Riêng mô hình hành
vi không thể lý giải LĐ hợp lý. Các nhà nghiên cứu xây dựng những mô hình LĐ phức tạp
hơn không chỉ tập trung vào nhà LĐ mà còn vào tình huống hoặc bối cảnh sự LĐdiễn ra.
5.3 Các mô hình lãnh đạo theo tình huống
• Có nhà quản trị sở hữu tính cách “đúng đắn” và thực hiện hành vi “đúng
đắn” lại là nhà LĐ không hợp lý, họ LĐ trong nhiều tình huống đa dạng và
nhiều DN khác nhau có nhiều kiểu cấp dưới với những nhiệm vụ đa dạng
khác nhau trong muôn vàn bối cảnh môi trường khác nhau.
• Các mô hình LĐ đạo theo tình huống có tính đến tình huống, bối cảnh
trong đó sự LĐ xảy ra; liệu nhà quản trị có phải nhà LĐ hợp lý hay không là
kết quả ảnh hưởng lẫn nhau giữa các yếu tố: nhà quản trị đó có đặc điểm gì,
đã làm gì, tình huống trong đó sự LĐ diễn ra.
• 3 mô hình tình huống nổi bật để nhà quản trị là nhà LĐ hợp lý:
- Mô hình tình huống của Fiedler
- Mô hình đường lối-mục tiêu của Robert House
- Mô hình thay thế lãnh đạo
Những mô hình này bổ sung lẫn cho nhau; mỗi mô hình tập trung vào một
phương diện khác nhau của sự LĐ hợp lý trong DN.
Mô hình theo tình huống của Fiedler
sự LĐ hợp lý phụ thuộc vào đặc điểm tính cách nhà LĐ và tình huống.
Phong cách LĐ: đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến tính hợp lý của nhà LĐ. Sự LĐ
mang đặc điểm tính cách nhà quản trị, có 2 phong cách lãnh đạo cơ bản:
1. Nhà LĐ định hướng mối quan hệ quan tâm đến mối quan hệ tốt với cấp dưới,
được họ yêu thích. Tập trung vào mối quan hệ cá nhân với cấp dưới. Không có
nghĩa công việc không trôi chảy, thuận lợi. Chất lượng mối quan hệ với cấp dưới
là mối quan tâm chủ yếu.
2. Nhà LĐ định hướng nhiệm vụ quan tâm đến cấp dưới thực hiện công việc ở
mức cao, tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ.

• Nhà LĐ định hướng mối quan hệ miêu tả đồng nghiệp được ưa thích ít nhất
(LPC) bằng thuật ngữ tích cực; luôn nghĩ tốt về người khác.
• Nhà LĐ định hướng nhiệm vụ miêu tả đồng nghiệp được ưa thích ít nhất bằng
thuật ngữ tiêu cực; nghĩ xấu về người hoàn thành công việc khó khăn.
Đặc trưng theo tình huống: Theo Fiedler phong cách LĐ là đặc trưng tính cách
bền vững; nhà quản trị không thể thay đổi phong cách của mình, không thể chấp
nhận những phong cách khác nhau trong những tình huống khác nhau. 3 đặc
trưng tính cách theo tình huống xác định một tình huống là thuận lợi với sự LĐ:
1. Mối quan hệ nhà LĐ–nhân viên: mức độ nhân viên thích, tin tưởng, và
trung thành dành cho nhà LĐ. Tình huống thuận lợi hơn cho sự LĐ khi mối
liên hệ lãnh đạo – nhân viên là tốt.
2. Cấu trúc nhiệm vụ: mức độ công việc được thực hiện rõ ràng sao cho nhân
viên cấp dưới hiểu được những gì cần phải hoàn thành, làm việc đó thế nào.
Khi cấu trúc nhiệm vụ ở mức cao, thì tình huống là thuận lợi cho sự LĐ; Khi ở
mức thấp, mục tiêu không rõ ràng, cấp dưới không chắc chắn hiểu cái gì cần
phải làm, nên làm thế nào, thì tình huống này là không thuận lợi cho sự LĐ.
3. Quyền lực của vị trí: mức độ về quyền lực hợp pháp, quyền lực khen thưởng,
quyền lực cưỡng chế nhà LĐ có do vị trí trong DN. Tình huống LĐ thuận lợi
khi quyền lực của vị trí là mạnh
Kết hợp phong cách LĐ và tình huống. Từ quan hệ LĐ–nhân viên tốt hay xấu, cấu trúc
nhiệm vụ cao hay thấp, quyền lực vị trí mạnh hay yếu, Fiedler xác định 8 tình huống LĐ.
Nhà LĐ định hướng mối quan hệ là hợp lý nhất trong những tình huống ôn hòa (IV, V, VI,VII)
Nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ là hợp lý nhất trong các tình huống vừa rất thuận lợi (I, II,
III) và vừa rất không thuận lợi (VIII).
Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fielder
Đưa mô hình tình huống vào thực tế
• Theo Fiedler phong cách LĐ là đặc điểm bền vững, nhà quản trị không thể
thay đổi. Để sự LĐ là hợp lý nhà LĐ cần được đặt vào tình huống LĐ phù
hợp với phong cách của họ hoặc cần thay đổi tình huống LĐ phù hợp với nhà
quản trị bằng cách trao cho họ nhiều quyền lực vị trí hơn, nâng cao cấu trúc

nhiệm vụ (làm rõ mục tiêu).
Mark Compton, nhà LĐ định hướng mối quan hệ ở trong tình huống không thuận lợi, cấp dưới
không tin ông tìm ra cách cải thiện phúc lợi (mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên xấu); công việc
xây dựng ông giám sát có xu hướng đổi mới và phức tạp (cấu trúc nhiệm vụ ở mức thấp); ông
không được kiểm soát tiền thưởng, kỷ luật nhân viên (quyền lực của vị trí yếu). Nhận thấy vấn
đề, nhà quản trị của Compton trao cho ông quyền khen thưởng và kỷ luật, tình huống LĐ được
cải thiện thì sự hợp lý của Compton ở vị trí LĐ và công việc ở đội của ông được cải thiện
.
• Các nghiên cứu chỉ ra nhược điểm cần sửa đổi: thang điểm LPC thực sự đo
lường cái gì; giả thuyết nhà LĐ không thể thay đổi phong cách. Khi phong
cách của họ không phù hợp với tình huống, thì họ có thể sửa đổi phong cách
của mình sao cho nó hòa hợp hơn với tình huống LĐ yêu cầu
Mô hình đường lối - mục tiêu của House
cung cấp cho nhà quản trị ba hướng dẫn để trở thành nhà LĐ hợp lý:
1. Tìm ra kết quả nào mà cấp dưới của bạn cố gắng nhận được từ công việc của họ
và từ tổ chức. Gồm tiền lương thỏa đáng, an toàn lao động, giờ làm việc hợp lý,
công việc thú vị và thử thách. Nhà quản trị phải có quyền khen thưởng để phân
phối hoặc giữ lại những kết quả đó.
2. Thưởng cấp dưới vì thực hiện công việc ở mức cao, đạt mục tiêu với kết quả
mong muốn.
3. Xác định rõ con đường hướng đến đạt mục tiêu cho cấp dưới, loại bỏ bất kì trở
ngại nào với việc thực hiện công việc ở mức cao, tin cậy khả năng của cấp dưới.
Không có nghĩa nhà quản trị cần nói cho cấp dưới điều gì cần làm, mà cần đảm
bảo cấp dưới hiểu rõ những gì họ cần phải cố gắng để hoàn thành và có năng
lực, nguồn lực, và mức tin tưởng cần thiết để thành công.
Mô hình đường lối- mục tiêu xác định bốn loại hành vi LĐ để khuyến khích cấp
dưới:
1. Hành vi hướng dẫn (như đề xướng cấu trúc) gồm thiết lập mục tiêu, phân công
nhiệm vụ, chỉ cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ thế nào, tiến hành các bước
cụ thể để nâng cao thực hiện công việc.

2. Hành vi hỗ trợ (như sự quan tâm) gồm thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, luôn
tìm cách vì lợi ích tốt nhất của họ.
3. Hành vi tham gia trao cho cấp dưới có tiếng nói trong những vấn đề và quyết
định tác động đến họ.
4. Hành vi định hướng thành công khuyến khích cấp dưới thực hiện công việc
với mức cao nhất có thể (thiết lập mục tiêu rất thách thức, kì vọng họ đáp ứng,
đặt lòng tin vào khả năng của họ).
•
Hành vi nào trong những hành vi trên nhà quản trị nên sử dụng để LĐ hợp
lý? Còn phụ thuộc vào bản chất của cấp dưới và loại công việc họ làm.
Mô hình thay thế lãnh đạo
• Đề xuất sự LĐ đôi khi không cần thiết vì có sự hiện diện sự thay thế LĐ.
• Sự thay thế lãnh đạo là có gì đó hoạt động thay thế cho việc gây ảnh hưởng của nhà
LĐ, khiến sự LĐ trở nên không cần thiết.
• Dưới điều kiện nhất định nhà quản trị không phải đóng vai trò LĐ, thành viên của tổ
chức đôi khi thực hiện công việc ở mức cao không cần nhà quản trị gây ảnh tới họ.
• Mô hình thay thế LĐ là mô hình tình huống vì nó cho rằng trong tình huống nhất
định sự LĐ là không cần thiết.
• Đặc điểm của cấp dưới (kĩ năng, khả năng, kinh nghiệm, kiến thức, động lực), đặc
trưng của tình huống (mức độ hấp dẫn, thú vị của công việc) có thể thay thế LĐ. Khi
trao quyền cho cấp dưới, sử dụng nhóm làm việc tự quản, thì sự cần thiết gây ảnh
hưởng của sự LĐ từ nhà quản trị giảm xuống.
• Sự thay thế LĐ làm tăng tính hiệu quả, và hợp lý của DN vì nó giải phóng thời gian
quý báu của nhà quản trị, cho phép họ tập trung nỗ lực vào tìm kiếm cách thức mới
để cải thiện tính hợp lý của tổ chức.
Kết hợp các mô hình lãnh đạo theo tình huống
• Sự lãnh đạo hợp lý trong tổ chức xảy ra khi nhà quản trị tiến hành các bước để
LĐ phù hợp với tình huống trong đó sự LĐ diễn ra và phù hợp với nhân viên bị
LĐ. Ba mô hình LĐ theo tình huống trên giúp nhà quản trị tập trung vào các
thành phần cần thiết để lãnh đạo hợp lý. Chúng bổ sung cho nhau, mỗi mô hình

hướng đến một vấn đề LĐ từ góc độ khác nhau.
• Mô hình tình huống của Fiedler khám phá phong cách LĐ của nhà quản trị cần
thế nào để phù hợp với tình huống LĐ của người đó nhằm đạt sự hợp lý tối đa.
• Mô hình đường lối - mục tiêu của House tập trung vào việc nhà quản trị nên
khuyến khích cấp dưới thế nào, mô tả các loại hành vi cụ thể nhà quản trị có thể
thực hiện nhằm có lực lượng lao động có động lực.
• Mô hình thay thế LĐ báo cho nhà quản trị sự thật rằng đôi khi họ không cần
gây ảnh hưởng lên cấp dưới, có thể giải phóng thời gian của họ dành cho hoạt
động quan trọng khác
Các mô hình sự lãnh đạo theo tình huống