HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
I Hoạch định chiến lược:
Là tiến trình đánh giá môi trường và tiềm năng bên trong của công ty sau đó xác định
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đưa ra kế hoạch thực hiện nhằm đạt mục tiêu này
Những MNC chủ yếu dựa vào tiến trình này bởi vì nhưng tiến trình cung cấp những
phương hướng chung và cả hướng dẫn riêng biệt để tiến hành hoạt động của họ. Không có kế
hoạch chiến lược những công ty này sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc hoạch định, thực hiện và
đánh giá. Với việc hoạch định chiến lược nhiều MNC có thể gia tăng thu nhập
II Hướng định vị chiến lược:
Những MNC có hướng hoạch định chiến lược theo khả năng riêng biệt, những quyết định
khả năng riêng biệt của công ty bao gồm:
- Tính dân tộc làm trung tâm
- Đa chủng là trung tâm
- Khu vực địa phưng là trung tâm
- Tâm địa cầu là trung tâm
Định hướng
MNCs
Dân tộc
Ethnocentric
Đa chủng
Polycentric
Khu vực
Regiocentric
Tâm địa cầu
Geocentric
Nhiệm vụ cơ bản
của công ty
Khả năng tạo lợi
nhuận
Chấp nhận công
khai

Cả hai Cả hai
Kiểu lãnh đạo Trên xuống Dưới lên ( mỗi đơn
vị địa phương đặt
mục tiêu)
Nhiều dạng
thương lượng giữa
vùng và cty con
Nhiều dạng thương
lượng ở các cấp
của tổ chức
Chiến lược Sự liên kết có tính
toàn cầu
Sự thích ứng có
tính quốc gia
Sự liên kết khu
vực & sự thích
ứng quốc gia
Sự liên kết toàn
cầu và sự thích
ứng quốc gia
Cơ cấu tổ chức Sự phân chia theo
thứ tự sp
Sự phân chia thứ
bậc theo khu vực
Tổ chức theo Sp
và vùng kết hợp
Mạng lưới tổ chức
( một số trường
với sự độc lập từng
quốc gia

theo cấu trúc ma
trận
hợp bao gồm cổ
đông và cạnh tranh
Văn hóa Nước nhà Nước chủ Tính khu vực Toàn cầu
Kỹ thuật Sản xuất đại trà SX nhóm Chế tạo linh hoạt Chế tạo linh hoạt
Chiến lược
marketing
Sự phát triển Sp
được xác định nhu
cầu của khách
hang trong nước
Phát triển SP địa
phương trên nhu
cầu địa phương
Tiêu chuẩn hóa
theo vùng
Sp quốc tế với sự
khác biệt điạ
phương
Chiến lược lợi
nhận
Lợi nhuận đc
mang về nước chủ
Lợi nhuận giữ lại
nước sở tại
Lợi nhận được tái
phân phối trong
vùng
Sự tái phân phối

được thực hiện
trên cơ sở toàn cầu
Hoạt động quản
lý nguồn nhân lực
Hoạt động ở nước
ngoài do người
nước nhà quản lý
Người địa phương
được sử dụng ở
những vị trí quản
trị then chốt
Người trong khu
vực giữ những vị
trí quản trị chính
yếu ở bất kỳ nơi
nào trong khu vực
Những người giỏi
nhất thế giới giữ vị
trí chủ yếu ở bất
kỳ nơi nào trên thế
giới
1 Một MNC theo hướng dân tộc :
Dựa vào giá trị và quyền lợi cty mẹ trong việc xây dựng thực hiện kế hoạch chiến lược. Điều
đầu tiên được nhấn mạnh là khả năng sinh lời, Cty cố gắng diều hành hoạt động và bán Sp giống
như họ ở trong nước
2 MNC theo hướng chiến lược đa chủng:
Xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với những yêu cầu của văn hóa địa phương. Nhiệm
vụ cơ bản của MNC đa chủng là phải được chấp nhân trong nền văn hóa địa phương và thâm
nhập vào quốc gia đó. Mỗi Cty con sẽ quyết định mục tiêu họ theo đuổi dựa trên những yêu cầu
của địa phương

3 MNC theo hướng khu vực:
Quan tân đến lợi nhuận và kết hợp chấp nhận rông rãi ( Dân tộc + Đa chủng). Công ty ít tập
chung vào 1 đất nước riêng biệt hơn 1 khu vực, chiên lược Cty là đáp ứng cả nhu cầu khu vực và
địa phương
4 MNC theo hướng toàn cầu:
Hoạt động trên toàn thế giới, họ SX Sp toàn cầu và có những biến đổi theo địa phương và
sử dụng những nhân viên giỏi nhất, không nhất thiết ở nước nhà
Hướng định vị chiến lược của MNC sẻ ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược
như một vài MNC thích bán ở những nước có nền văn hóa tương tư tưởng với họ để có thể
sử dụng những chiên lược marketing xuyên suốt vùng. Những phương hướng này sẽ ảnh
hưởng rất nhiều đến chiến lược
III Thiết lâp chiến lược
Thiết lâp chiến lược là quá trình đánh giá môi trường và xem xét những cơ hội khai thác
sau đó chú ý những môi trường nội bộ, những nguôn lực mà công ty có thể đạt được để khai
thác hay đạt được những lợi nhuận từ những cơ hội này
1 Đánh giá môi trường bên ngoài:
1.1Thu thập thông tin: là giai đoạn quan trọng trong hoạch định chiến lược quốc tế
1.1.1 Đề nghị các chuyên gia trong ngành thỏa luận về khuynh hướng của ngành và xây
dựng những dự án tương lai ( thường sử dụng phổ biến nhất)
1.1.2 Sử dụng những khuynh hướng của ngành trong lịch sử và dự đoán sự phát triển
trong tương lai
1.1.3 Đề nghị những nhà quản trị có kiến thức kinh nghiệm đưa ra những dự đoán về cá
biến cố có thể sảy ra trong vòng 2-3 năm tới
1.1.4 Sử dụng máy tính để mô phỏng môi trường ngành và đưa ra những dự đóan phát
triển về tương lai

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài
Những thông tin này giúp cho các MNC nhận rõ điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh và những khu vực mục tiêu để tân công, hoặc công ty đứng trước nguy cơ bị tấn công
1.2 Phân tích thông tin:

1.2.1 Khả năng mặc cả của người mua
Nếu công ty đứng trước nguy cơ khách hàng có thể chuyển sự giao dịch sang đối thủ
cạnh tranh, họ sẽ xây dựng chiến lược nhằm tăng cường lòng trung thành của khách hàng
bằng cách: đưa ra 1 mức giá thấp hoặc tăng thêm dịch vụ cung cấp
1.2.2 khả năng mặc cả của nhà cung cấp:
MNC cố gắng thỏa thuận hoặc tìm kiếm những nhà cung cấp nguồn cung ứng ổn định
với mức gía thấp nhất cho công ty
1. 2.3 Những người mới thâm nhập:
Các MNC giảm đe dọa của nhưng người mới thâm nhập
Sự đe dọa của những người mới xâm
nhập
Khả năng mặc cả của người mua
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp
Sự đe dọa của sp thay thế
- Giữ giá thấp và sự trung thành cao của khách hang
- Vận đông chính phủ giới hạn hoạt động kinh doanh nước ngoài thong qua sự quy định về
thuế, hạn ngạch và những biện pháp bảo vệ khác
1.2.4 Sự đe dọa của sản phẩm thay thế:
Các chiến lược công ty thường sử dụng là
- Giá thấp
- Đưa ra sản phẩm tương tự tốt hơn, da dạng và phong phú hơn
- Tăng dịch vụ cho khách hang
1.2.5 Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:
Chiến lược phổ biến duy trì hoặc tăng sức mua của thị trường là:
- Cung cấp sản phẩm mới
- Tăng năng suất để giảm chi phí
- Tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm hiện có và sản phẩm của cạnh tranh
- Tăng chất lượng sản phẩm
- Hướng đến thị trường riêng biệt với chiến lược được thiết kế phù hợp
Khi MNC xem xét định sự hấp dẫn hoặc không hấp dẫn của từng yếu tố. Điều này giúp

công ty quyết định cách thức và địa điểm cần thay đổi chiến lược
 Ngoài ra những yếu tố lợi thế cạnh tranh quyết định thành công trong ngành (Key
Success Factors – KSFs):
 Kỹ thuật cải tiến, chất lượng R&D ( Research & Development)
 Ngành sản phẩm rộng, chất lượng sản phẩm
 Kênh phân phối hiệu quả
 Chiêu thị hiệu quả, giá hấp dẫn
 Nguồn tài chính, nguồn nguyên liệu thuận lợi
 Kinh nghiệm của công ty
 Chất lượng nguồn nhân lực
Mỗi yếu tố có tầm quan trọng khác nhau trong những ngành khác nhau trong những thời
đểm khác nhau
2 Phân tích đánh giá môi trường bên trong:
Sự đánh giá môi trường bên trong giúp MNC định những điểm mạnh và điểm yếu của
mình
2.2.1 Nguồn lực vật chất và năng lực nhân viên:
2.2.1.1 Nguồn lực vật chất: là những tài sản mà MNC sẽ sử dụng để tiến hành kế hoạch
chiến lược như máy móc, thiết bị, tiền mặt v.v…
2.2.1.2 Nguồn lực nhân viên: là khả năng trình độ nhân viên, hiểu biết về những khả
năng của nhân viên có thể giúp MNC quyết định chiến lược tốt nhất hoặc để dẫn đầu theo sau bắt
trước ngườ dẫn đầu
2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị: một chuỗi giá trị là phương hướng trong đó những hoạt
động chính yếu và hỗ trợ được kết hợp trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ
2.2.2.1 Cơ
sở hạ tầng công ty: những bộ phận kế hoạch, tài chính, kế toán, quản lý chất lượng, quan hệ
với chính phủ
2.2.2.2 Nguồn nhân lực : Huấn luyện và phát triển nhân viên, Phân công đánh giá, động
viên v.v…
2.2.2.3 Nghiên cứu phát triển: kỹ thuật, cải tiến hàng hóa và dịch vụ
2.2.2.4 Quản trị cung ứng: liên quan đến thúc đẩy nguồn nhiên nguyên vật liệu, cung cấp

những hàng hóa tương tự
2.2.2.5 các hoạt động khác:
Cơ sở hạ tầng công ty ( Cấu trúc, Lãnh đạo)
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu & phát triển ( R & D )
Quản trị cung ứng
Đầu vào Thực hiện Đầu ra Marketing &
Bán hàng
Dịch vụ
- Hoạt động đầu vào: giao nhận, dự trữ, bốc dỡ, chất xếp ở kho
- Hoạt động thực hiện: sản xuất, lắp ráp thử nghiệm và đóng gói
- Hoạt động đầu ra: những hoạt động liên quan đến việc phân phối thành phẩm đến khách
hang
- Marketing & bán hàng: bao gồm
. Quản trị marketing, quảng cáo
. Quản trị lực lượng bán hàng, tổ chức lực lượng bán hang
. Tài liệu kỹ thuật
- Hoạt động dịch vụ: sửa chữa, lắp ráp, huấn luyện và cung cấp phụ tùng
Phân tích chuỗi giá trị giúp công ty xác định loại chiến lược hiệ quả nhất, các chiến lược
thông thương là:
- Chiến lược chi phí
- Chiến lược di biệt: tạo ra những sản phẩm được xem là độc đáo
- Chiến lược tập trung: Hướng đến tập trung 1 nhóm khách hàng riêng biệt dựa trên
ngành sản phẩm hay địa lý
3 Xác định mục tiêu
Những phân tích môi trường bên trong và bên ngoài sẽ cung cấp thong tin cần thiết cho việc
xác định mục tiêu. Có 2 cách cơ bản xác định mục tiêu
3.1 xét duyệt chúng trên cơ sở thực hiện hay nhiêm vụ chức năng: một vài mục tiêu chủ yếu
sẽ liên quan đến khả năng sinh lợi, marketing, tài chính, sản xuất và nhân lực
3.2 trên cơ sở khu vực địa lý hay SBU ( Strategic Business Unit- Đơn vị KD chiến lược )

VD: Khu vưc Châu Âu có mục tiêu sinh lời là 16%, Thái Bình Dương lá 18% , khu vực Bắc Mỹ
17%
Sau đó kèm theo là mục tiêu chức năng cho marketing, sản xuất, tài chính. Phương hướng này
gọi là “ Hiệu quả thác đổ” MNC bắt đầu đặt mục tiêu lợi nhuận toàn công ty, mỗi vung điạ lý
hay mỗi SBU lại ấn định lại mục tiêu lợi nhuận, nếu đạt được thì kết quả MNC đạt được mong
muốn
Khả năng sinh
lợi
Marketing Sản xuất Tài chính Nhân lực
. Vò thế của sản
phẩm
. Hoàn vốn đầu
tư, hòa vốn,
mức bán
. Tăng trưởng
lợi nhuận hàng
năm
. Thu nhập
hàng năm theo
tỷ lệ tăng
trưởng
. Doanh số bán
. Thò phần (thế
giới, khu vực,
quốc gia)
. Tăng trưởng
mức bán
. Sự đóng góp
của thò trường
trong nước cho

hiệu quả và tác
dụng marketing
. Tỷ lệ sản xuất
trong nước và
nước ngoài
. Quy mô kinh tế
theo hướng hội
nhập sản xuất
quốc tế
. Kiểm soát chất
lượng và chi phí
. Giới thiệu những
phương pháp sản
xuất hiệu quả
. Sát nhập tài chính
nước ngoài – phần
giữ lại hoặc cho đòa
phương vay
. Nộp thuế – giảm
gánh nặng quốc tế
. Kết cấu vốn tối
ưu
. Quản lý tỷ giá
hối đoái – tối thiểu
sự thiệt hại do thay
đổi tỷ giá
. Phát triển những
nhà quản trò theo
hướng quốc tế
. Phát triển sự quản

trò của các nhà điều
hành nước chủ nhà
(host country)
IV Thực hiện chiến lược:
Sự thực hiện chiến lược là tiến trình đạt được những mục tiêu bằng việc sử dụng cơ cấu
tổ chức để thi hành những chiến lược đã được thiết lập
1 Định Vị
Sự định vị quan trọng với nhiều lý do
- những thuận lợi của địa phương cung cấp chi phí thấp cho nhà sản xuất như:nguồn
ngun liệu thơ, phụ tùng hoặc lao động
- Dân địa phương thích sản phẩm sản xuất tại địa phương
- Chính quyền địa phương khuyến khích đầu tư : tỷ suất thuế thấp, sử dụng đất miễn phí,
năng lượng được hỗ trợ, lãi suất cho vay thấp v.v…
- Giảm rui ro bằng cách đầu tư vào nhiều nơi
- Mơi trường chính trị ơn định
2 Quyền sở hữu ( Ownership)
Quyền sở hữu của những hoạt đông quốc tế trở thành vấn đề quan trọng trong những
măm gần đây. Có 2 quan điểm về vấn đề này
- Gia tăng doanh nghiệp sở hữu nước ngoài sẽ làm suy yếu nền kinh tế
- Những quốc gia muốn duy trì nền kinh tế mạnh phải thu hút những nhà đầu tư là những
người tạo ra việc làm giúp công nhân nâng cao kỹ năng và tạo ra những sản phẩm theo
yêu cầu thị trường thế giới. Để đạt được những thành tựu đó co hai hướng đang thịnh
hành là lien doanh quốc tế và lien doanh chiến lược
2.1Liên kết liên doanh quốc tế
Là 1 sự thỏa thuận giữa 2 hoặc nhiều thành viên để sở hữu hoặc kiểm soát 1 doanh nghiệp
quốc tế, hình thức này phổ biến nhất hiện nay vì
- Luật lệ nhà nước và sự khuyến khích thu hút đầu tư nước ngoài
- Sự hiểu biết thành viên về kinh tế, văn hóa và hệ thống chính trị địa phương có thể đối
phó với vấn đề quan lieu
- Mong muốn tìm những thành viên hoạt động địa phương có thể kết hợp nguồn lực bên

ngoài và bên trong công ty
Liên doanh quốc tế thường khó quản lý và không ổn định sẽ dẫn đến tình trang các MNC
quyết định không tốt và mâu thuẫ với thành vên địa phương. Đó là lý do các MNC chuyển
sang liên kết chiến lược
2.2 Hợp tác chiến lược ( Strategic Partmership )
Là sự thỏa thuận 2 hay nhiều MNC cạnh tranh với mục đích phục vụ toàn cầu
- Các MNC cùng ngành kinh doanh hợp tác với nhau,
- Những liên kết này giúp sự phát triển phổ biến của những thỏa thuân sở hữu
- Yếu tố cuối cùng luôn là sự sắp xếp về quyền lợi của các bên liên quan
3 Chiến lược chức năng ( Functional Strategies)
3.1 Chiến lược marketing
Nhận rõ nhu cầu khách hàng và hình thành kế hoạch hành động cho việc bán những sản
phẩm theo ước muốn của khách hàng và được xây dựng dựa trên “ 4P “ của marketing: Sản
phẩm, Giá cả, Phân phối và Chiêu thị
3.2 Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất được thiết kế phù hợp với kế hoạch marketing để đảm bảo tạo ra
đúng sản phẩm và phân phối đúng lúc, chiến lược sản suất cũng sẽ kết hợp những nỗ lực liên
kết và kỹ năng con người, nhằm đảm bảo nguồn cung cấp đúng yêu cầu và chất lượng tinh
xảo của sản phẩm. Nếu MNC sản xuất sản phẩm ở nhiều nước sẽ phải chú ý đến việc kết hợp
những hoạt động ở nơi cần thiết
3.3 Chiến lược tài chính
Chính sách tài chính được kiểm soát và xây dưng từ văn phòng nước nhà. Họ kiểm soát
hoạt động tài chính thong qua những chỉ tiêu hoàn vốn, lợi nhuận, ngân sách vốn, tài trợ khoản
nợ và quản trị vốn lưu động
Chiến lược tài chính thường được phục vụ từ đầu đến cuối những chiến lược chức năng
khác. Tài chính giới hạn tổng số tiền sử dụng cho hoạt động marketing và hoạt động sản xuất
nhằm đảm bảo mục tiêu hoàn vốn.
Chiến lược tài chính sử dụng để đánh giá sự hoàn thành và cung cấp những cơ sở về cách
thay đổi chiến lược tương lai
V Kiểm soát và đánh giá

Tiến trình kiểm soát và đánh giá liên quan đến sự xem xét thực hiện của các MNC với mục đích
xác định
- Phương cách tốt nhất mà tổ chức thực hiện
- Những hoạt đông cần thực hiện tiến trinh này liên quan trực tiếp đến tiến trình chung,
trong đó những mục tiêu là cơ sở so sánh cho sự đánh giá
1 Những phương pháp đo lường phổ biến
1.1 Tỉ suất hoàn vốn đầu tư ROI
Được dùng để đánh giá lợi nhuận trước thuế so với tổng vốn, chỉ tiêu này dùng phổ biến khi
đánh giá và kiểm soát vì nhiều lý do
- ROI là 1 kết quả hiển nhiên đơn giản vì chịu ảnh hưởng của nhiều vấn đề trong kinh
doanh
- ROI là sự đo lương cách những nhà quản trị sử dụng vốn đầu tư theo yêu cầu
- ROI so sánh kết quả giữa các đơn vị trong cùng 1 quốc gia như một cơ sở liên kết
+ Hạn chế ROI
- Khi 1 đơn vị bán sản phẩm cho 1 đơn vị khác, ROI của đơn vị sau có thể cao giả tạo
- ROI trong những thị trường phát triển có thể cao hơn trong những thị trường khác đang ở
giai đoạn bão hòa hoặc suy thoái
- ROI là cách đo lường chủ yếu dựa vào sự thực hiện trong ngắn hạn
1.2 Sự tăng trưởng, tăng thị phần
Các đơn vị thường đặt mục tiêu mức bán năm sau cao hơn mức bán năm trước. Nếu công ty
thực hiện sự đánh giá về tổng nhu cầu, chi tiêu thị phần sẽ là mục tiêu bán thich hợp hơn vì lý do
sau
- MNC muốn gia tăng mức bán
- MNC muốn duy trì thị phần ( thi trường đang suy thoái )
1.3 Chí phí
MNC muối gia tăng mức bán và thị phần ở mức chi phí thấp có thể được. đông thời kiểm
soát chặt chẽ chi phí sản xuất điều này đặc biệt quan trọng trong thị trường bị suy thoái công
ty muốn cắt giảm chi phí khi mức bán giảm
1.4 Sự phát triển sản phẩm mới
Sự phát triển sản phẩm mới cũng là cách đánh giá sự thực hiện, đặc biệt đối với công ty

dựa trên cung ứng những điều mới lạ. Trong một môi trường mà sự cải tiến và sự đổi mới sản
phẩm là quan trong là thành công, thì phát triển sản phẩm mới là lãnh vực chủ yếu cho việc kiểm
tra và đánh giá
1.5 Mối quan hệ các MNC với nước chủ nhà
Những đơn vị ở nước ngoài phải hoạt động trong hệ thống văn hóa và pháp luật của nước
chủ nhà. Các công ty phải cố gắng làm điều này bằng cách hòa nhập vào cộng đồng, thuê nhà
quản lý và nhân viên ở điạ phương, thay đổi sản phẩm theo yêu cầu của thị trường, tái đầu tư 1
phần lợi nhuận vào nước chủ nhà. Những mối quan hệ xấu với những chủ nhà có thể làm nghiêm
trọng đến lợi nhuận và có thể mất vốn đầu tư
1.6 Quản lý
- Số lượng: cần xem xét về thu hồi vốn đầu tư và dòng tiền tệ
- Chất lượng: Phẩm chất dẫn đầucủa những nhà quản trị đơn vị là cách xây dựng đội ngũ quản lý
và cách thức các nhà quản tri thực hiện chiến lược đã xây dựng .
/
.