Tạo động lực cho người lao động tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Nam Thăng Long

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
Lời mở đầu
Xu thế các nước hiện nay là hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế toàn cầu hóa.
Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức cho mỗi quốc gia. Trong xu thế, sự cạnh tranh
giữa các quốc gia càng trở nên gay gắt và khắc liệt hơn. Và một yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến sự thành bại của mỗi quốc gia chính là nguồn nhân lực, con người
của quốc gia đó. Quốc gia nào có nguồn nhân lực hay con người có chất lượng cao
thì sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn những quốc gia khác. Nền sản xuất xã hội càng phát
triển thì vai trò nhân tố con người càng được tăng lên. Cuộc cách mạng khoa học và
công nghệ hiện đại đặt ra những yêu cầu mới đối với sức lao động, đặc biệt là khi
loài nguời bước vào nền kinh tế tri thức thì các yêu cầu đó càng trở nên bức thiết,
trong đó lao động trí tuệ ngày càng tăng trở thành đặc trưng chủ yếu nói lên năng
lực của con người trong quan hệ với tự nhiên.
Đối với các doanh nghiệp cũng vậy, nguồn nhân lực hay người lao động
cũng đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương
mại thế giới (WTO) sẽ tạo động lực trong việc cạnh tranh lao động, đặc biệt là lao
động chất lượng cao. Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh
nghiệp. Đây đã trở thành triết lý mang lại thắng lợi và vinh quang chi rất nhiều
doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp nào biết sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực này
thì sẽ có hiệu quả sản xuất cao. Nhưng vấn đề này không hề đơn giản bởi mỗi người
lao động đều hoạt động nhằm hoạt động mục đích của bản thân, con người chỉ làm
việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra
nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động
khi bị điều khiển hoặc được động viên bằng chính bản thân hay từ các nhân tố bên
ngoài. Tình trạng lao động chất lượng cao ra đi ngoài các nguyên nhân bất khả
kháng đều trực tiếp liên quan đến trách nhiệm của người đứng đầu. Doanh nghiệp
nào nắm bắt được thời cơ, có chiến lược thích hợp, biến các thách thức thành cơ
hội, người lãnh đạo có tâm và xứng tầm chắc chắn sẽ thu phục được lòng người và
giành thắng lợi. Vì vậy, động cơ động lực là một vấn đề đáng quan tâm của mỗi

doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo cần phải có những động lực để tạo động lực cho
người lao động, giúp họ hăng say làm việc, phát huy hết khả năng của bản thân để
đem lại lợi ích chi cả bản thân và cho cả doanh nghiệp.
Chính vì lí do đó, em xin chọn đề tài cho mình là: “Tạo động lực cho người
lao động tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Nam Thăng
Long”. Đối tượng nghiên cứu là các chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi xã hội, bảo
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
hiểm xã hội cho cán bộ nhân viên tại Ngân Hàng Công Thương Việt Nam Chi
nhánh Nam Thăng Long. Nội dung gồm 3 chương:
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH NAM THĂNG LONG.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM THĂNG
LONG.
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG.
I. Lý thuyết về tạo động lực.
1. Khái niệm
1.1. Nhu cầu và động cơ
- Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy

theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người
có những nhu cầu khác nhau.
- Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
- Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì
khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu
đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận
thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn
nhu cầu).
- Để nghiên cứu về động cơ tìm hiểu quá trình của động cơ ta cú:
Sơ đồ 1.1 : Quá trình của động cơ
(Nguồn: Quản trị học cơ bản, trang 336)
- Động cơ lao động là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người. Động
cơ được bắt đầu từ nhu cầu không được thoả mãn nó thúc đẩy hành vi nhằm hướng
đến mục tiêu để thoả mãn nhu cầu đó.
- Qua nghiên cứu động cơ của người lao động ta có thể rút ra một số đặc
điểm cơ bản của động cơ:
+ Động cơ của con người rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian.
Động cơ phụ thuộc vào từng con người trong các điều kiện khác nhau thì con người
sẽ thay đổi động cơ của mình. Bởi vậy khó có thể xác định được chính xác động cơ
mà phải dựa vào việc phán đoán điều tra.
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
3
1. Nhu cầu không được thoả
mãn
3. Thỏa mãn các nhu cầu
(khen thưởng nhằm thoả mãn
các nhu cầu)
2. Hành vi hướng đến
mục tiêu (những hành
động nhằm hướng đến

mục tiêu)
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
+ Động cơ xảy ra bên trong con người rất khó nhận biết. Để nhận biết động
cơ của con người đòi hỏi nhà quản lý cần quan sát hành vi của họ. Tuy nhiên không
phải lúc nào động cơ và hành vi bên ngoài cũng đồng nhất với nhau nên rất dễ dẫn
đến việc nhà quản lý đánh giá sai động cơ của người lao động. Động cơ có khi là
một hành động vô thức.
+ Khi nghiên cứu về động cơ rất khó có thể nhận biết đâu là động cơ thực
của con người. Do đó các nhà quản lý cần phải nắm rõ các đặc điểm từ đó nhà quản
lý sẽ nắm bắt và hiểu được những mong muốn của người lao động, những động cơ
chính của người lao động và động cơ nào là cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển
của tổ chức.
1.2. Động lực và tạo động lực.
- Theo giáo trình quản trị nhân lực: động lực lao động là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục
tiêu của tổ chức.
- Theo giáo trình hành vi tổ chức: Động lực của người lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
- Một số đặc điểm của động lực:
+ Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc không
có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào.
+Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực.
+ Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất hiệu quả công việc cao hơn.
- Tạo động lực cho người lao động là tất cả các hoạt động của tổ chức thực
hiện đối với ngưòi lao động như (các chính sách, các biện pháp quản lý, nghệ thuật

lãnh đạo ) được áp dụng nhằm tạo động lực cho người lao động trong công việc
giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ làm việc có hiệu quả hơn hướng đến việc đạt được
mục tiêu của tổ chức.
- Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và là mục tiêu của quản
lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng
cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
- Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục và cần đầu tư nhiều đòi hỏi các nhà
quản lý nắm bắt được các nhu cầu của người lao động từ đó đề ra các chính sách mà
lợi ích gắn chặt với hoạt động của tổ chức.
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
- Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực xảy ra các bước:
Sơ đồ 1.2 : Quá trình tạo động lực
- Nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích thích
những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm
nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn
đến giảm sự căng thẳng.
- Các nhân viên có động lực lao động thường ở trong tình trạng căng thẳng.
Để làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng
càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy
các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết
luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nhất định
mà họ cho là có giá trị.
- Như vậy tạo động lực nhằm mục đích gì? Đó là:
+ Khi người lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng
sáng tạo từ đó tạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận
cho tổ chức.
+ Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động với một hệ thống

công nghệ cho dù hiện đại như thế nào đi chăng nữa thì cũng cần đến con người, con
người chỉ khác nhau với mỗi loại công nghệ là cần nhiều hay ít mà thôi. Năng lực của
con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra cho tổ chức một khoản chi phí lớn
từ đó làm tăng chi phí lao động làm cho hiệu quả sản xuất giảm đi.
+ Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
Một người lao động có làm việc một cách tự nguyện không, nhiệt tình với công
việc, họ có yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản
lý tạo động lực cho họ.
2. Một số mô hình nghiên cứu nhu cầu, động cơ.
2.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow.
- Theo A.Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ) thì nhu cầu của con người phù
hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
5
Nhu cầu
không
được thoả
mãn
Sự
căng
thẳng
Các
động
cơ
Hàh
vi tìm
kiếm
Nhu
cầu
được

thoả
mãn
Giảm
sự
căng
thẳng
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Maslow
chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
- Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản có thể duy trì bản thân
cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở ). A.Maslow quan niệm
rằng những nhu cầu này chưa được thoả mãn đến mức độ cần thiết để có thể duy trì
cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
- Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo
vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu về xã hội (về liên kết và chấp thuận): nhu cầu được quan hệ với
những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác.
Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
Nhu
cầu tự
hoàn thiện

Nhu cầu được
tôn trọng

Nhu cầu hội nhập
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Tháp nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn
nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và
muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thoả mãn như quyền
lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một người có thể đạt tới.
Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một
mục tiêu nào đó.
- Tạo động lực cho người lao động sẽ xuất hiện khi nhu cầu chưa được thoả
mãn, các cá nhân cần phải cố găng thực hiện để được thoả mãn.
- Maslow đã khẳng định:
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
+ Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau do đó những nhu cầu
khác nhau có thể được thoả mãn bằng các phương tiện và các cách thức khác nhau.
+ Về nguyên tắc: Các nhu cầu bậc thấp sẽ được thoả mãn trước khi con
người được khuyến khích thoả mãn những nhu cầu bậc cao hơn.
+ Cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của người lao động và tìm các
biện pháp để đáp ứng nó.
- Tuy vậy học thuyết của Maslow vẫn còn một số hạn chế. Học thuyết này
chỉ đúng với các nước phuơng tây còn đối với một số nước khác do quan điểm
truyền thống nên việc nhận thức về nhu cầu sẽ thay đổi. Điều này đòi hỏi nhà quản
lý cần phải biết được nhu cầu nào cần thoả mãn trược, nhu cầu nào thoả mãn sau và
tìm các biện pháp để đáp ứng được những nhu cầu đó một cách hợp lí nhất.
2.2. Học thuyết E. R. G ( Existence Relatedness Growth)
- Clayton Aldfer giáo sư Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của A.Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng

con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại,
nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.
- Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu
cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của A.Maslow.
- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ tương
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng của A.Maslow.
- Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho
sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
- Điều khác biệt ở học thuyết này là Clayton Alderfer cho rằng con người
cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một
nhu cầu như quan điểm của A.Maslow. Hơn nữa thuyết này còn cho rằng khi một
nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì con người có xu hướng dồn
nỗ lực của mình sang thoả mãn các nhu cầu khác. Điều này giả thích khi cuộc sống
khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và
họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
2.3. Học thuyết về sự thành đạt, liên kết và quyền lực.
- Học thuyết này áp dụng đối với người lao động ở nơi làm việc trong bộ
phận doanh nghiệp. Theo D.Celland tất cả mọi người đều có nhu cầu thành đạt, nhu
cầu liên kết và nhu cầu quyền lực:
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
- Nhu cầu liên kết: trong bất kỳ một hoạt động nào để đạt được hiệu quả cao
đều cần phải có sự liên kết, phải có sự phối kết hợp giữa con người với nhau ở một
bộ phận, phòng ban hay toàn tổ chức. Những quan hệ gắn bó chặt chẽ với mọi
người, khi đó sẽ tìm thấy niềm vui trong công việc và trong tập thể.
- Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu tác động đến người khác, tới hoàn cảnh,

kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Những người có nhu cầu về quyền lực cao sẽ tạo
ảnh hưởng đến người khác, mục tiêu quyền lực thường đi liền với sự theo đuổi về
công danh, chức vụ.
- Nhu cầu thành đạt: Những ngưòi có nhu cầu cao về sự thành đạt đều có
một mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng rất sợ khi bị thất bại. Người có
nhu cầu này thường là những người muốn được thử thách, họ luôn để ra mục tiêu để
vươn tới. Để tránh mạo hiểm rủi ro, họ phải đi phân tích vấn đề đánh giá một cách
cẩn thận và đề cao tinh thần trách nhiệm.
- Trong một tổ chức có thể các cá nhân khác nhau sẽ có các nhu cầu khác
nhau. Tất cả các xu hướng quyền lực, liên kết, thành đạt đều thích hợp đặc biệt cho
công tác quản lý vì vậy nhà quản lý cần nhận thức rõ, kết hợp các yếu tố, nhiều
phương pháp để bổ xung cho nhau nhằm đem lại cho người lao động sự thoả mãn ở
mức độ cao nhất.
2.4.Học thuyết về sự kỳ vọng củaV.room:
- Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách
nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất
định, cái họ nhận được là sự thoả mãn mong muốn, sự hấp dẫn từ kết quả đó. Trong
lý thuyết này ông đã đưa ra 3 biến số sau:
- Tính hấp dẫn (sức đam mê): Là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả
hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong mỗi công việc. Biến số này xem
xét các nhu cầu không được thoả mãn của cá nhân.
- Mối liên hệ giữa kết quả - Phần thưởng (hy vọng): Đó là mức độ cá nhân
tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu hút
đựoc một kết quả như mong muốn.
- Sức mạnh (mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả): Là những khả năng mà mỗi
cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả.
- Mối quan hệ giữa 3 biến số của học thuyết được thể hiện như sau:
Sức mạnh = Sức ham mê + Hy vọng
- Để diễn giải cụ thể hơn chúng ta hãy xem xét 4 bước gắn liền với lí thuyết
này trong sơ đồ dưới đây:

Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
Sơ đồ 3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hoá của Victor Vroom
- Điều trước tiên: đó là người lao động nhận thấy rằng công việc sẽ mang lại
những kết quả gì cho mình. Người lao động có thể coi những kết quả đó là tích cực
cũng có thể kết quả đó là tiêu cực.
+ Kết quả tích cực: Lương, sự bảo đảm, sự tin cậy, tính bằng hữu, phúc lợi,
cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác.
+ Kết quả tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc
nghiệt và đe doạ đuổi việc.
Nhưng điều quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến bất kể
nhận thức đó có chính xác hay không.
- Điều thứ 2: Người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?
Liệu họ có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập? Đây là vấn đề nội bộ của
cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách, nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào khi họ
thấy một kết quả nào đó hấp dẫn (kết quả đó đựoc đánh giá là tích cực sẽ có mong
muốn đạt được kết quả đó) Khi những ngưòi khác có thể thấy kết quả này là tiêu
cực vì vậy họ sẽ không mong muốn đạt được nó. Những người khác sự nhìn nhận
của họ sẽ là trung lập.
- Điều thứ 3: Người lao động phải thể hiện những hành vi nào để đạt được
những kết quả này? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động
nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ
ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng.
- Cuối cùng người lao động nhìn nhân ra sao về những cơ hội làm những gì
được yêu cầu? Sau khi dã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số
quyết định sự thành công của mình người lao động sẽ đi xác định xác suất thành
công là bao nhiêu.
- Học thuyết này nhấn mạnh đến kỳ vọng của cá nhân, kết quả, phần thưởng

họ mong đợi. Khi nghiên cứu về lý thuyết kỳ vọng đã giúp cho các nhà quản lý
quan tâm đến sự hấp dẫn của tiền lương, tiền công và các phần thưởng. Đây chính
là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc để thoả mãn nhu cầu tồn tại
và phát triển của người lao động.
- Do vậy nhà quản lý phải khuyến khích, khích lệ người lao động để tạo cho
họ kỳ vọng trong công việc đồng thời để việc đánh giá người lao động về kết quả,
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
9
Kết quả cá
nhân
Mục tiêu
cá nhân
Phần thưởng tổ
chức
Nỗ lực cá
nhân
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
công việc rõ ràng, chính xác để có thưởng phù hợp. Nhận thức mục tiêu cá nhân
người lao động phải kết hợp hài hoà trong mục tiêu chung của tổ chức.
II. Các công cụ để tạo động lực.
1. Yếu tố vật chất.
1.1. Tiền lương
- Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, tiền lương được định nghĩa là
một phần thu nhập quốc dân biểu hiện dưới hình thức tiền tệ, được nhà nước phân
phối một cách có kế hoạch cho công nhân viên căn cứ vào số lượng và chất lượng
mà họ cống hiến.
- Theo điều 55, chương VI của Bộ luật Lao động ban hành năm 1994 có ghi:
“Tiền lương của người lao động là do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động
và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc ”

- Trong nền kinh tế thị trường, “ tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà
người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao
phí trên cơ sở thỏa thuận ( theo hợp đồng lao động)”
1
. Trong cơ chế thị trường, sức
lao động mà người lao động tham gia đóng góp đã tạo nên giá trị mới, đặc biệt là lợi
nhuận có ý nghĩa sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Sức lao động nào
có “bản năng” tạo ra nhiều giá trị mới lớn hơn giá trị bản than nó càng nhiều thì
càng được trả cao hơn. Hợp đồng lao động chính là cơ sở pháp lý để trả lương cho
người lao động.
- Ở Việt Nam “Tiền lương là lượng tiền mà người lao động nhận được từ
người sử dụng sức lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau
một thời gian lao động nhất định”
2
Tiền lương được chia thành tiền lương danh
nghĩa và tiền lương thực tế. Tiền lương danh nghĩa là khoản tiền mà người sử dụng
lao động trả cho người lao động ; số tiền này phụ thuộc trực tiếp vào năng suất lao
động và hiệu quả làm việc của người lao động; phụ thuộc vào trình độ cũng như
kinh nghiệm làm trong quá trình lao động. Còn tiền lương thực tế là số lượng các
loại hàng hóa tiêu dùng và các dịch vụ cần thiết mà người lao động hưởng lương có
thể mua bằng tiền danh nghĩa.
- Theo văn bản quy định hệ thống thù lao của tổ chức ILO thì : “Tiền lương
là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo một số lượng
nhất định không căn cứ vào số giờ làm việc thực tế thường được trả theo tháng
hoặc nửa tháng”
1
(1) Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 304
2
Giáo trình phân tích lao động xã hội, NXB lao động – xã hội, trang 139
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49

10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
- Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho người lao động làm công việc giản
đơn nhất trong một tháng. Những công việc giản đơn này không đòi hỏi người lao
động có đào tạo. Mức lương tối thiểu được Nhà nước quy định theo từng thời kỳ,
phù hợp với trình độ phát triển kinh tế của đất nước, nhằm tái sản xuất sức lao động
cho người lao động có tính đến cả chi phí nuôi một người con của họ. Cơ cấu mức
lương tối thiểu gồm các khoản chi phí sau: ăn, ở, mặc, đồ dùng trong nhà, chữa
bệnh, học tập, các khoản đi lại .v.v…
- Bản chất của tiền lương thay đổi tùy thuộc theo các điều kiện, trình độ phát
triển kinh tế xã hội và nhận thức của con người. Nếu trước đây, tiền lương chỉ được
coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường thì giờ đây, tiền lương không
đơn giản chỉ là giá cả hàng hóa sức lao động nữa. Quan hệ giữa người sử dụng lao
động và người lao động đã có thay đổi căn bản
- Trả lương lao động là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong
việc giúp tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực tới
đạo đức lao động của mọi người lao động.
- Tùy thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn trả lương của doanh nghiệp cho
người lao động trong tương quan sự đóng góp của họ mà mức lương của người lao
động có thể cao hay thấp. Một cơ cấu tiền lương hợp lý sẽ là cơ sở để xác định
lượng tiền lương công bằng nhất cho từng người lao động cũng như là cơ sở thuyết
phục họ về mức lương đó.
- Trong cơ chế thị trường, dù là doanh nghiệp nhà nước hay tư nhân thì đều
phải hoạch toán kinh doanh, lấy thu bù chi, đảm bảo có lãi. Việc lựa chọn hình thức
trả lương, chế độ tiền lương hợp lý không những trả đúng, trả đủ mà còn là động lực
để thúc đẩy người lao động hăng say làm viêc.
1.2. Tiền thưởng
- Theo giáo trình Quản trị nhân lực (trang 223) thì tiền thưởng là một dạng
khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm)

để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng có thể được
chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công
việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.
- Thực chất tiền thưởng là một khoảng tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với
tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và
ở một chừng mực nào đó tiền thưởng là một trong các biện pháp khuyến khích có
hiệu quả nhất đối với người lao động kể cả về mặt vật chất cũng như tinh thần.Công
tác tiền thưởng gồm 3 nội dung:
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
+ Chỉ tiêu tiền thưởng: là gồm cả chỉ tiêu về chất lượng và số lượng. Yêu cầu
các chỉ tiêu xét thưởng này phải chính xác và cụ thể.
+ Điều kiện thưởng: Điều kiện tiền thưởng nhằm xác định tiền đề để thực hiện
khen thưởng, cũng như để đánh giá, kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu xét thưởng.
+ Mức thưởng: là giá trị bằng tiền để thưởng cho cá nhân hay tập thể khi hoàn
thành chỉ tiêu xét thưởng. Mức thưởng cao hay thấp tuỳ thuộc vào nguồn tiền
thưởng.
* Một số hình thức thưởng:
- Thưởng năng suất lao động cao
- Thưởng chất lượng sản phẩm tốt, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng
- Thưởng tiết kiệm vật tư
- Thưởng sáng kiến
- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
- Thưởng đảm bảo ngày công cao
* Nguồn tiền thưởng có thể lấy từ các nguồn sau:
- Quỹ lương dự kiến theo kế hoạch còn lại chưa phân phối hết trong năm.
- Quỹ phúc lợi
- Giá trị làm lợi do kết quả sản xuất kinh doanh mang lại.

1.3. Phúc lợi
- Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung
cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn,
các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động. Những chương trình đó được
gọi là các phúc lợi cho người lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính
mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp. Tổ chức
phải chi phí để cung cấp các phúc lợi, nhưng người lao động luôn nhận được dưới
dạng gián tiếp. Chẳng hạn, tổ chức có thể trả toàn bộ hay 1 phần chi phí để mua bảo
hiểm sức khỏe cho người lao động. Người lao động đó không nhận được khoản tiền
đó nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khỏe mang lại.
Vậy, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động.
Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa như sau:
+ Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh
+ Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao
động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có
trình độ cao.
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
+ Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc
đẩy và nâng cao năng suất lao động.
+ Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho
người lao động như: BHXH, BHYT, BHTN
- Có 2 loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động.
+ Phúc lợi bắt buộc: Là một khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo
hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, BHYT

+ Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau:
Phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi bảo đảm, tiền trả cho những thời gian không làm việc,
phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho người lao động,
2. Yếu tố phi vật chất.
Không những chịu tác động từ nhóm nhân tố vật chất mà động lực lao động
còn chịu tác động rất lớn từ những nhân tố phi vật chất như: Chính sách nhân sự,
phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức, cơ cấu và điều kiện làm việc của bản thân.
2.1. Điều kiện làm việc và bản thân công việc
- Trạng thái tinh thần con người khi làm việc khi làm việc chịu ảnh hưởng
của bản thân công việc và điều kiện nơi làm việc.
- Trong quá trình thực hiện công việc, nhiệm vụ thì điều kiện nơi làm việc
tác động đến tâm sinh lý người lao động bao gồm máy móc thiết bị, ánh sáng, độ
ồn, chế độ bảo hộ lao động Tất cả những yếu tố này đều có tác động 2 mặt nó có
thể tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc mặt khác nó cũng có thể
cản trở công việc gây ức chế thần kinh.
- Bản thân công việc thể hiện ở sự yêu cầu công việc, các nội dung công việc
cần phải thực hiện. Qua đó, xác định xem công việc có gây hứng thú hay không, có
tạo hấp dẫn cho người lao động hay không? Tuỳ theo từng mức độ khác nhau mà
khả năng tạo động lực của công việc cũng không giống nhau. Đây là nhân tố được
đánh giá có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc.
- Do đó nhà quản lý cần quan tâm đến điều kiện nơi làm việc giúp người lao
động làm việc một cách thoải mái từ đó giúp họ hăng say với công việc.
2.2. Chính sách nhân sự.
- Đây là chính sách do ban lãnh đạo công ty đề ra trên cơ sở phù hợp với
pháp luật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức. Tuỳ thuộc vào tổ chức mà
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân

mức độ quan tâm khác nhau đối với các chính sách. Bao gồm các vấn đề về thuyên
chuyển đề bạt người lao động, khen thưởng kỉ luật, trả lương Các chính sách này
đều hường vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Các chính sách này tác động đến người lao động khi họ làm việc nếu nó
đáp ứng nhu cầu của người lao động cao thì nó sẽ tạo ra động lực cao và ngược lại
nó sẽ hạn chế hoạt động và làm giảm tinh thần của người lao động.
2.3. Văn hoá tổ chức.
- Văn hoá tổ chức đựoc hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm đựoc chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người
lao động theo hướng nào đó.
- Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo cho mình một nét riêng một
phong cách riêng. Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh
thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động trạng thái
tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc.
2.4. Phong cách lãnh đạo.
- Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen các cư xử đặc
trưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong giải quyết công việc.
- Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến nhân viên của họ. Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm
đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành
tốt nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại.
- Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều các nhân tố khác nhau.
Trong quá trình tạo động lực cho ngưòi lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ
từng nhân tố và các hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh
nghiệp mình mà tìm ra các biện pháp hợp lý thúc đẩy người lao động làm việc nâng
cao năng suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM TH¡NG LONG – HÀ NỘI
I. Quá trình hình thành và phát triển.

Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
1. Quá trình hình thành phát triển của Ngân hàng Công Thương Việt Nam
(Viettinbank)
- Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập
từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
- Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành
Ngân hàng Việt Nam, có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 150 Sở Giao
dịch, chi nhánh và trên 800 phòng giao dịch / Quỹ tiết kiệm.
- Có 4 Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công
ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty
TNHH Bảo hiểm và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung
tâm Thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA, có
quan hệ đại lý với trên 850 ngân hàng và định chế tài chính lớn trên toàn thế giới.
- Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một Ngân hàng đầu tiên của
Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000.
- Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng
Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu(SWIFT), Tổ chức
Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế.
- Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và
thương mại điện tử tại Việt Nam. Không ngừng nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, dịch
vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của KH.
Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng
đầu trong nước và Quốc tế.
Giá trị cốt lõi:
- Mọi họat động đều hướng tới khách hàng.
- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại

- Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình – được
quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp –
được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.
Triết lý kinh doanh:
- An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế;
- Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội;
- Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của VietinBank.
Sologan: Nâng giá trị cuộc sống. Đến với Ngân Hàng TMCP Công Thương
Việt Nam, Quý khách sẽ hài lòng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục
vụ chuyên nghiệp, nhiệt tình với phương châm: "Tin Cậy, Hiệu Quả, Hiện Đại".
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
Sơ đồ 1: Hệ thống tổ chức của Ngân hàng Công thương
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Sở giao dịch,
Chi nhánh cấp 1, Chi nhánh cấp 2
2. Quá trình hình thành phát triển của Viettinbank – Nam Th¨ng Long
- Ngày 03/04/2008, Căn cứ Quyết định số 120/HĐQT-NHCT1 của Hội đồng
quản trị NHCT Việt Nam về thay đổi tên gọi của chi nhánh NHCT Quận Nam
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
Thăng Long thành Ngân hàng công thương - Chi nhánh Nam Thăng Long. chính
thức được thi hành từ ngày 15/4/2008. Có sự thay đổi tên gọi của chi nhánh là do
nhận định của Ban Lãnh Đạo, theo định hướng phát triển mới của chi nhánh, do vị
trí địa lý, xu hướng phát triển tất yếu…
- Có thể nói, sau 10 năm ra đời và phát triển VietinBank Nam Thăng Long
đã từng bước khẳng định vị thế tại địa bàn, có được nhiều khách hàng truyền thống

trong các ngành nghề kinh doanh khá phù hợp với định hướng tín dụng của
VietinBank trong danh mục cho vay của mình.Tính đến năm 2010, Chi nhánh đã đã
hình thành mạng lưới kinh doanh gồm Hội sở và 13 phòng giao dịch được đầu tư cơ
sở vật chất khang trang luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng, đồng thời thực hiện thế
cài răng lược để cạnh tranh với NHTM khác Cũng như NHCT, chi nhánh có quan
hệ đại lý với trên 800 ngân hàng, định chế tài chính tại trên 90 quốc gia, vùng lãnh
thổ trên toàn thế giới.
- Nguồn vốn tiếp tục tăng trưởng gần 20%, chủ yếu là từ thị trường 1; Dư nợ
tín dụng đạt 2.000 tỷ đồng, đặc biệt tiếp tục duy trì chất lượng tín dụng tốt, không
có nợ nhóm 2 và nợ xấu. Ngoài ra, chi nhánh còn nhận được 3 bằng khen của Thủ
tướng Chính phủ, Cờ Thi đua của Thống đốc NHNN và rất nhiều bằng khen của
Thống đốc và các bộ, ban, ngành v.v. Đồng thời, chi nhánh cùng với Ngân hàng
Công thương đạt Giải thưởng “Sao vàng Thủ đô 2008” trao cho sản phẩm thẻ E-
Partner; Cup vàng “Thương hiệu - Nhãn hiệu” lần III; Giải thưởng “Cúp Vàng ISO
lần thứ IV – 2008” do Bộ Khoa học và Công nghệ tổ chức bình chọn và trao tặng,
“Giải thưởng chất lượng quốc tế” - International Star Award (ISAQ) tại Thụy Sỹ -
NHCT Việt Nam là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam được nhận vinh dự này.
II. Cơ cấu tổ chức.
2.1. Sơ đồ bộ máy
Bộ máy quản lý chi nhánh được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Ban giám đốc gồm: Giám đốc và 2 phó giám đốc, có trách nhiệm định hướng thực hiện
và chỉ đạo điều hành sâu sát đến từng mảng nghiệp vụ, các phòng ban chức năng.
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của chi nhánh
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính, NHCT VN- Chi nhánh Nam Thăng Long)
Nhiệm vụ các phòng ban được phân định rõ ràng, có chức năng riêng, tuân
theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề. Được chia làm các khối hoạt động sau:

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức các phòng ban của chi nhánh
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính, NHCT VN- Chi nhánh Nam Thăng Long)
Hiện tại, cơ cấu của chi nhánh đã có một số thay đổi nhỏ để phù hợp với đòi
hỏi của môi trường kinh doanh và điều kiện của chi nhánh:
- Phòng thanh toán xuất nhập khẩu đã nhập vào phòng khách hàng lớn
- Phòng nợ có vấn đề nhập vào phòng quản lý rủi ro. Khối quản lý rủi ro có
thêm phòng kiểm soát.
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
2.2.1. Phòng khách hàng doanh nghiệp lớn
- Là phòng nghiệp vụ tham mưu, giúp giám đốc chi nhánh trong quản lý và
điều hành, tổ chức kinh doanh của chi nhánh.
- Thực hiện xây dựng chính sách khách hàng, thực hiện chỉ đạo, điều hành,
quản lý hoạt động kinh doanh (bao gồm cả cho vay huy động vốn, bán các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng) đối với khách hàng là doanh nghiệp lớn phù hợp với quy
định của NHNNvà NHCTVN.
- Trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng cho các doanh nghiệp lớn.
2.2.2. Phòng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Là phòng nghiệp vụ tham mưu, giúp giám đốc chi nhánh trong quản lý và
điều hành, tổ chức kinh doanh của chi nhánh.
- Thực hiện xây dựng chính sách khách hàng, thực hiện chỉ đạo, điều hành,
quản lý hoạt động kinh doanh (bao gồm cả cho vay, huy đông vốn, bán các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng) đối với khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ phù hợp
với quy định của NHNN và NHCTVN.
- Trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

2.2.3. Phòng khách hàng cá nhân
- Là phòng nghiệp vụ tham mưu, giúp giám đốc chi nhánh trong quản lý và
điều hành, tổ chức kinh doanh của chi nhánh.
- Thực hiện quản lý, chỉ đạo hoạt động kinh doanh (bao gồm cả cho vay, huy
động vốn, bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng) đối với khách hàng là các cá nhân
phù kợp với quy định của NHNN và NHCTVN.
- Trực tiếp quảng cáo, tiếp thị, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng cho các khách hàng cá nhân.
2.2.4. Phòng quản lý rủi ro
- Có nghiệp vụ tham mưu giám đốc chi nhánh về công tác đánh giá và quản
lý rủi ro trong toàn bộ các hoạt động ngân hàng của chi nhánh theo chỉ đạo của
NHCT VN.
- Chịu trách nhiệm ban hành các chính sách quy định về quản lý và kiểm
soát, quy trình giám sát thực hiện các chức năng quản lý rủi ro tín dụng, rủi ro thị
trường, rủi ro tác nghiệp trong hệ thống chi nhánh, quản lý thực hiện danh mục cho
vay, đầu tư đảm tuân thủ giới hạn tín dụng cho từng khách hàng.
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
- Thẩm định hoặc tái thẩm định kế hoạch, dự án, phương án đề nghi cấp tín
dụng. Xác định đo lường và báo cáo về rủi ro thị trường,tác nghiệp,tín dụng, đồng
thời cung cấp các thông tin nhằm hạn chế rủi ro tín dụng trong hệ thống chi nhánh.
2.2.5. Phòng quản lý nợ có vấn đề
- Là phòng nghiệp vụ tham mưu, giúp giám đốc chi nhánh trong quản lý các
khoản nợ có vấn đề.
- Chịu trách nhiệm quản lý và xử lý các khoản nợ có vấn đề (bao gồm các
khỏan nợ, cơ cấu lại thời hạn trả nợ, nợ quá hạn, nợ xấu) trong hệ thống chi nhánh.
Quản lý, khai thác vá xử lý tài sản đảm bảo nợ vay theo quy định của Nhà nước
nhằm thu hồi các khoản nợ gốc và lãi tiền vay cho ngân hàng. Quản lý, theo dõi và

thu hồi các khoản nợ gốc đã được xử lý rủi ro.
2.2.6. Phòng kế toán
- Là phòng thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng, các nghiệp vụ
và các công việc liên quan đến công tác quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ tại chi
nhánh. Có trách nhiệm xây dựng, quản lý, thực hiện kế hoạch tài chính và thực hiện
các nghiệp vụ liên quan đến kế toán tài chính của NHCTVN, theo đúng quy định
của NHNN, pháp luật và quy chế quản lý tài chính của NHCTVN.
- Cung cấp các nghiệp vụ ngân hàng liên quan đến ghiệp vụ thanh toán, xử
lý hạch toán các giao dịch. Quản lý và chịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch
máy móc, quản lý quỹ tiền mặt tới từng giao dịch viên theo các qui định của NN và
NHCT VN.
- Thực hiện tư vấn cho khách hàng về sử dụng các sản phẩm NH.
2.2.7. Phòng tiền tệ kho quỹ
- Là phòng nghiệp vụ tham mưu, giúp giám đốc chi nhánh trong quản lý an
toàn kho quỹ, quỹ tiền mặt theo qui định của NHNN và NHCT VN.
- Ứng và thu tiền cho các quỹ thực hiện, các điểm giao dịch trong và ngoài
quầy. Chịu trách nhiệm về việc tổ chức chỉ đạo thực hiện các biện pháp đảm bảo cân
đối nhu cầu thu, chi tiền mặt lớn (VNĐ và ngoại tệ) trong toàn hệ thống chi nhánh.
- Quản lý kho quỹ theo quy định của NHNN đảm bảo an toàn các tài sản bằng
tiền và các tài sản giá trị khác trong quá trình bảo quản, giao nhận và vận chuyển.
2.2.8. Phòng tổ chính hành chính
- Có nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc chi nhánh về công tác tổ chức cán
bộ và đào tạo tại chi nhánh theo đúng chủ trương chính sách của NN và qui định
của NHCT.
- Thực hiện tiếp nhận và tổ chức đào tạo cán bộ, lo hậu cần tài chính cho chi nhánh.
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
- Thực hiện công tác quản trị và văn phòng, phân vụ hoạt động kinh doanh

tại chi nhánh, thực hiện công tác bảo vệ, an toàn an ninh chi nhánh.
2.2.9. Phòng thông tin điện toán
- Thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống thông tin điện toán tại chi nhánh.
- Bảo trì, bảo dưỡng máy tính đảm bảo thông suốt hoạt động của hệ thống
mang, máy tính của chi nhánh.
- Tham mưu cho giám đốc chi nhánh phương thức quản lý các thông tin điện toán.
2.2.10. Phòng tổng hợp
- Thực hiện công tác huy động vốn đối với khách hàng doanh nghiệp.
- Làm đầu mối phát hành thẻ của chi nhánh.
- Thực hiện chức năng tham mưu cho ban giám đốc trong việc dự kiến kế
hoạch kinh doanh, phân tích tài chính, đánh giá tổng hợp báo cáo tình hình hoạt
động và kết quả kinh doanh của chi nhánh và dự đoán tình hình kinh doanh.
- Làm đầu mối tổng hợp các báo cáo theo qui định của NHNN và NHCT VN.
- Làm thường trực thi đua của chi nhánh và đầu mối triển khai các đề tài
khoa học.
2.2.11. Phòng thanh toán xuất nhập khẩu
- Là phòng nghiệp vụ tham mưu, giúp giám đốc chi nhánh trong quản lý và
điều hành, tổ chức các hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu tại chi nhánh.
- Chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện và quản lý hoạt động nghiệp vụ thanh
toán xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại tệ của chi nhánh theo đúng quy định của
Nhà nước, NHNN, các văn bản hướng dẫn thực hiện của NHCTVN và phù hợp với
thông lệ quốc tế.
2.2.12. Phòng Kiểm soát (thuộc NHCT)
- Trực thuộc Ban kiểm tra kiểm soát nội bộ, hoạt động theo “Quy chế tổ
chức và hoạt động của bộ máy kiểm tra kiểm soát nội bộ” do NHCTVN ban hành.
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
3. §Æc ®iÓm c¸c ho¹t ®éng kinh doanh chÝnh cña chi nh¸nh.

3.1. T×nh h×nh huy ®éng vèn
Bảng 1 Cơ cấu huy động vốn của chi nhánh NH TMCP CT Nam Thăng Long
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Phân theo đối tượng huy động vốn
Tổng nguồn vốn huy động 2.702.245 3.150.758 4.184.961
1,Tiền gửi doanh nghiệp 998.326 1.345.133 2.320.932
2,Tiền gửi dân cư 953.879 1.230.096 1.588.528
Tiền gửi tiết kiệm 886.088 1.026.872 1.492.963
Phát hành công cụ nợ 67.791 203.224 95.565
3/ Tiền vay TCTD 750.040 575.529 275.500
Phân theo cơ cấu tiền gửi
Tổng nguồn vốn lưu động 2.702.245 3.150.759 4.184.961
1,VNĐ 1.549.448 2.164.142 3.198.456
2,.Ngoại tệ 1.152.797 986.617 986.505
( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2008 – 2010 Chi nhánh NH
TMCP CT Nam Thăng Long)
- Tính đến hết năm 2010 có thể thấy tốc độ tăng tưởng huy động vốn của chi
nhánh tiếp tục tăng và vượt kế hoạch do NH TMCP VN giao. Năm 2008, vốn huy
động tăng 172 tỷ đồng so với năm 2007, tốc độ tăng trưởng đạt 6,44% đạt 101,57%
kế hoạch năm 2008, năm 2009 lượng vốn huy động tăng 506 tỷ đồng so với năm
2008, tốc độ tăng trưởng 25%, đạt 102,58% kế hoạch được giao. Đặc biệt năm 2010
lượng vốn huy động tăng 1034 tỷ đồng, tăng gấn gấp đôi so với năm trước, đạt
130% so với kế hoạch đề ra.
- Là một chi nhánh cấp 2 trong hệ thống Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam nên chi nhánh hết sức chú trọng đến việc huy động vốn, luôn luôn cố
gắng tăng cường huy động vốn đáp ứng nhu cầu kinh doanh do đó mà tình hình huy
động vốn của chi nhánh khá khả quan trong giai đoạn 2008-2010
3.2. Tình hình sử dụng vốn.
Cho vay ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ

Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính, NHCT VN- Chi nhánh Nam Thăng Long)
- Cho vay trung, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ trong tổng dư nợ tăng dần,
được duy trì ở mức độ ổn định hợp lý. Năm 2001: chiếm tỷ lệ 32.45%/tổng dư nợ.
Năm 2007: chiếm tỷ lệ 63.327% / tổng dư nợ.
- Tỷ lệ cho vay ngoài quốc doanh: bình quân luôn chiếm từ 40% - 47% /
tổng dư nợ. Năm 2001: 25% / tổng dư nợ, 2007: 36%/ tổng dư nợ.
- Tỷ lệ cho vay có tài sản bảo đảm được nâng cao: chiếm 95.2% / dư nợ cho vay.
- Đến hết năm 2009, ngoài Hội sở chính và 11 phòng giao dịch, Chi nhánh
đã mở mới 2 phòng giao dịch, mang dịch vụ ngân hàng đến gần hơn với Khách
hàng. Đồng thời để đáp ứng nhu cầu ngày một gia tăng của Khách hàng, Chi nhánh
cũng đã triển khai, phát triển thêm hơn 20 sản phẩm mới, nhờ đó năm 2009 đã có
trên 1000 Khách hàng mới giao dịch và số tài khoản tăng lên đáng kể, đặc biệt là tài
khoản cá nhân tăng 850 tài khoản.
Đồ thị tăng trưởng sau 10 năm ( Nguồn vốn - Dư nợ )
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính, NHCT VN- Chi nhánh Nam Thăng Long)
- Năm 2009 là năm Chi nhánh triển khai gói sản phẩm dịch vụ ngoài tín
dụng, với thu nhập từ phí dịch vụ đạt 13 tỷ đồng, tăng gần gấp 2 lần so với cùng kỳ
năm 2008, đạt 130% kế hoạch VietinBank giao.
- Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn
vốn dài.
- Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất.
- Năm 2010, tổng thu phí dịch vụ trên 25 tỷ đồng, đạt 106% kế hoạch và gấp
80 lần so với năm đầu thành lập. 5 năm trở lại đây con số này tăng trưởng ấn tượng,
năm sau tăng gấp 2 lần năm trước.
- Cho vay tài trợ, uỷ thác theo chương trình: Đài Loan (SMEDF); Việt Đức
(DEG, KFW) và các hiệp định tín dụng khung. Thấu chi, cho vay tiêu dùng.

Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
- Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế tài
chính trong nước và quốc tế. Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong
nước và quốc tế.
- Bảo lãnh và phát hành L/C, tái bảo lãnh (trong nước và quốc tế): Bảo lãnh
dự thầu; Bảo lãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán, tiền tạm ứng.
3.3. Tình hình hoạt động tín dụng:
Bảng 3.3 Cơ cấu hoạt động tín dụng của
chi nhánh NH TMCP CT Nam Thăng Long
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Phân theo đối tượng cho vay
Tổng dư nợ cho vay NKT 673.276 1.163.767 2.168.916
DN Quốc doanh 314.421 337.492 628.986
DN ngoài Quốc doanh 358.856 826.275 1.539.930
Phân theo cơ cấu cho vay
Dư nợ đầu tư và cho vay 673.872 1.163.802 2.169.548
Dư nợ đầu tư 596 35 632
Trong đó
Cho vay ngắn hạn 162.345 466.414 1.179.042
VNĐ 122.387 441.123 1.117.932
Ngoại tệ 39.958 25.291 61.111
Cho vay trung hạn 178.184 293.723 429.891
VNĐ 178.184 293.723 425.077
Ngoại tệ - - 4.814
Cho vay dài hạn 332.748 403.630 531.483
VNĐ 117.820 208.988 360.322

Ngoại tệ 214.928 194.641 171.160
( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2008 – 2010 Chi nhánh NH
TMCP CT Nam Thăng Long)
- Theo như số liệu được thu thập trên tính đến hết năm 2008, dư nợ cho vay
của nền kinh tế là 673.276 triệu đồng tăng 244.300 triệu đồng so với năm 2007 đạt
91.3% kê hoạch NH TMCP CT VN giao. Đến năm 2009, dư nợi cho vay của nền
kinh tế đạt 1.163.802 triệu đồng tăng 489.930 triệu đồng so với năm 2008 và đạt
140% kế hoạch đã giao. Năm 2010, Dư nợ tín dụng đạt 2.000 tỷ đồng, hoàn thành
100% kế hoạch, đặc biệt tiếp tục duy trì chất lượng tín dụng tốt, không có nợ nhóm
2 và nợ xấu.
- Dư nợ tín dụng trung và dài hạn gia tăng mạnh, chiếm tỷ trọng cao trong
hoạt động cho vay, chiếm tỷ trọng 45% năm 2008, 54,6% năm 2009, 49,3% năm
2010. Nguyên nhân là do Chi nhánh thực hiện cho vay các dự án đồng tài trợ với
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Lê Thị Anh
Vân
một số ngân hàng khác trên địa bàn. Một nguyên nhân nữa trong việc tăng trưởng
chi tiêu dư nợ tín dụng do Chi nhánh đã phát triển bài bản và hiệu quả gói hỗ trợ lãi
suất đến khách hàng, với dư nợ hỗ trợ lãi suất chiếm 22% trên tổng dư nợ.
3.4. Hoạt động kinh doanh mua bán ngoại tệ
- Trong những năm gần đây, VietinBank đề ra mục tiêu: triển khai toàn diện,
đồng bộ chuyển đổi, hướng mạnh vào kinh doanh dịch vụ, cơ cấu lại hoạt động của
ngân hàng, nâng cao tỷ trọng đóng góp của hoạt động dịch vụ vào thu nhập của toàn
ngành. Để hưởng ứng chủ trương này, Chi nhánh NH TMCP CT VN Nam Thăng
Long đã tập trung mở rộng và phát triển các dịch vụ sẵn có, đồng thời tích cực giới
thiệu tới khách hàng các sản phẩm dịch vụ mới và thực hiện tư vấn để khách hàng
có sự lựa chọn hợp lý. Kết quả đạt được trong hoạt động dịch vụ như sau:
Bảng 3.4. Thu từ dịch vụ của Chi nhánh NH TMCP CT VN Nam Thăng Long
(Đơn vị: tỷ đồng)

Chỉ tiêu 2008 2009 2010
Tăng trưởng(%)
2009/2008 2010/2009
Thu dịch vụ ròng 12.609 18.955 23.4 50,6 23,2
1. Thanh toán 4.686 5.843 7.043 24,7 20,5
- Thanh toán quốc tế 1.637 1.492 1.72 - 8,8 15,3
- Thanh toán nội địa 3.049 4.351 5.323 42,7 22,3
2. Bảo lãnh 4.491 9.197 10.857 10,5 18,05
3. Kinh doanh ngoại
tệ
2.571 2.437 3.4 -5,2 39,5
4. Hoạt động khác 0.861 1.478 2.1 71,7 42,1
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2008 – 2010 Chi nhánh NH
TMCP CT VN Nam Thăng Long)
- Năm 2008 là năm đặc biệt của cơ chế điều hành tỷ giá cũng như biến động
trên thực tế, do đó nguồn ngoại tệ khan hiếm, chi nhánh gặp không ít khó khăn
nhưng vẫn luôn chủ động tìm kiếm khách hàng có nguồn ngoại tệ bán cho chi
nhánh nên chi nhánh vẫn đáp ứng nhu cầu ngoại tệ cho khách hàng nợ vay hay
chuyển ngoại tệ.
- Năm 2010, Chi nhánh phát triển toàn diện sản phẩm dịch vụ ngoài tín
dụng, hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu thu phí, đạt 110% kế hoạch và nằm trong Top 10
chi nhánh thu phí cao nhất hệ thống. Tổng thu phí dịch vụ của chi nhánh trên 25 tỷ
đồng, đạt 106% kế hoạch và gấp 80 lần so với năm đầu thành lập.
4. Một số đặc điểm về người lao động trong chi nhánh.
Nguyễn Thuỳ Liên Quản lý kinh tế QN 49
25