TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI BÁN HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỚP K08407A
CHƯƠNG 8: TRIỂN KHAI BÁN HÀNG
GVHD: Nguyễn Khánh Trung
Nhóm 9
n
TP Hồ Chí Minh, ngày 4 tháng 5 năm 2011
2
DANH SÁCH NHÓM 9
1. Cao Thị Lan Anh K084071145
2. Ngô Thị Bích K084071149
3. Nguyễn văn Bình K084071152
4. Lê Trung Đức K084071172
5. Nguyễn Thị Nga K084071206
6. Nguyễn Thị Yến Nhi K084071212
7. Phạm Thị Nhung Nhi K084071213
8. Ngô Trúc Phương K084071217
9. Nguyễn Đức Toàn K084071248
10.Đỗ Văn Tới K084071249
11. Võ Hồng Trang K084071250
12.Lê Quỳnh Trân K084071253
13.Hà Thị Thùy Trinh K084071255
14.Nguyễn Thanh Tùng (Nhóm trưởng) K084071262
15.Châu Hồ Hạ Uyên K084071263
3
MỤC LỤC
CHƯƠNG 8: TRIỂN KHAI BÁN HÀNG
I. PHÂN BỔ CHỈ TIÊU BÁN HÀNG
1. Các dạng chỉ tiêu kinh doanh:
Định nghĩa:
Chỉ tiêu kinh doanh (hay chỉ tiêu bán hàng) được thể hiện như một phần hoặc tỷ lệ

trong tổng số chỉ tiêu bán hàng của công ty, được phân bổ cho một khu vực, nhóm bán
hàng, một nhân viên bán hàng,… phải thực hiện trong một giai đoạn. Chỉ tiêu kinh doanh
4
được chia thành 2 nhóm: chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả và chỉ tiêu kinh doanh theo
cơ sở hành vi cư xử.
1
1.1. Chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả:
Chỉ tiêu này thường hướng thẳng tới các mục đích tài chính tức thời của công ty.
Có 3 loại chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả: khối lượng hàng bán, khách hàng, và tài
chính
1.2. Chỉ tiêu kinh doanh về lượng bán hàng tương đối:
Chỉ tiêu kinh doanh về lượng hàng bán tương đối là một phần trong mục đích bán của
công ty ở khu vực cho giai đoạn bán tiếp theo, được xác định như một hệ số (tỷ lệ) hoặc
mục tiêu bán hàng chung của một công ty được phân bổ cho một khu vực nhất định nào đó,
nói cách khác, chỉ tiêu về lượng bán hàng tương đối chính là một phần trong tổng lượng
bán hàng của công ty được phân bổ cho một khu vực, có thể được thể hiện bằng sản lượng
hoặc là doanh số bán hàng. Ví dụ như: một số công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng thì chỉ
tiêu về lượng bán hàng được thể hiện bằng doanh số (bằng tiền) vì danh mục sản phẩm
rộng và thường xuyên thay đổi những danh mục sản phẩm đó để mở rộng thâm nhập thị
trường, bên cạnh đó, những công ty có danh mục sản phẩm ít thay đổi thì chỉ tiêu lượng
bán hàng thường được thể hiện bằng số lượng.
Ví dụ
2
: công ty các điện tử như Samsungvina, một thông tin được tìm thấy về chỉ
tiêu bán máy tính bảng Samsung Galaxy Tab : 16 cửa hàng do Samsung Vina chỉ định được
giao chỉ tiêu 100 máy/cửa hàng, trong đó: 50 máy đầu tiên được bán với giá 9,99 triệu
đồng/máy, 50 máy còn lại được bán với giá 10,99 triệu đồng. Được biết, cửa hàng nào
cũng bán hết số máy trong ngày. Đây là chương trình bán hàng khuyến mãi do Samsung
Việt Nam tổ chức tại sáu thành phố lớn: Hà Nội, TP.HCM, Hải Phòng, Cần Thơ, Nha Trang
và Đà Nẵng Vào cuối năm 2010.

1 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
2Trọng Hiền-SGTT,Một số mặt hàng cao cấp vẫn bán chạy, />chay.html,18/03/2011
5
1.1.1. Chỉ tiêu kinh doanh trên cở sở khách hàng:
Là một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty phải thực hiện đối với một
nhóm khách hay một khách hàng. Những chỉ tiêu này thường thể hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Ví dụ như: nếu doanh nghiệp có mục tiêu thâm nhập thị trường thì sẽ tăng số lượng
khách hàng, còn nếu mục tiêu là tăng sự thâm nhập thị trường thì sẽ tăng lượng bán hàng
cho một khách hàng.
Ví dụ
3
: trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, các chỉ tiêu sẽ liên quan đến số lượng tiền
huy động từ các đối tượng khách hàng khác nhau, tổng số tín dụng cung cấp cho thị
trường,… Đây là một ví dụ về ngân hàng Techcombank về các chỉ tiêu kế hoạch được đặt
ra cho toàn ngân hàng trong năm 2008 và kết quả đạt được so với kế hoạch và so với năm
2007
3Một số chỉ tiêu đặt ra cho Techcombank năm 2008, />Đơn vị: triệu đồng
6
1.1.2. Chỉ tiêu kinh doanh về tài chính:
Là chỉ tiêu kinh doanh được xác lập dựa trên các chỉ tiêu tài chính, các chỉ tiêu tài
chính đó là:
 Lợi nhuận:
Là những chỉ tiêu lập ra cho lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên tài sản sử dụng
(ROAM=lợi nhuận/tổng tài sản), hoặc thu nhập còn lại (RI= lãi gộp-chi phí bán hàng trực
tiếp-khoản phải thu-hàng tồn kho)
 Lãi gộp:
“Chỉ tiêu kinh doanh xác định cho tổng lãi gộp, nhằm đảm bảo mức độ lợi nhuận
phải đạt được, loại chỉ tiêu này giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng các nhân viên
bán hàng chỉ tập trung bán những loại mặt hàng dễ bán mà không quan tâm đến sản phẩm
tạo ra lợi nhuận cao.”

4

 Kiểm soát chi phí:
Đây được xem là loại chỉ tiêu phổ biến nhất liên quan tới mặt tài chính, là chỉ tiêu
mà công ty xác định giới hạn chi phí cho các nhân viên bán hàng (thông thường là trong
lĩnh vực tiếp khách, đi lại, giải trí…), tức là giới hạn về ngân sách mà người bán không
được vượt qua
1.3. Chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở hành vi cư xử:
Chỉ tiêu theo hành vi cư xử, đôi khi còn được gọi chỉ tiêu hoạt động, cho thấy rằng, có
những hành vi nhất thiết một nhân viên cần phải thi hành, chúng có thể không tạo ra kết
quả bán hàng ngay tức thời. Quan niệm rằng việc thực hiện các hoạt động cần thiết sẽ
4 Ths Tôn Thất Hải- Ts Hà Thị Thùy Dương(2009), Quản trị bán hàng, Đại học Mở TPHCM.
7
quyết định sau cùng các khoản tăng doanh số và lợi nhuận. Chỉ tiêu kinh doanh theo hành
vi được xét theo qui định số các hoạt động cần thực hiện trong một thời gian cụ thể như:
 Số lần gọi bán trong ngày
 Số lần gọi chào hàng trong ngày
 Số lần trưng bày bán lẻ
 Số thư chào hàng được gửi thư
 Số lần gặp mặt khách hàng
 Số cuộc hội thảo chào hàng
 Tỷ lệ thành công chào hàng, bao gồm:
 Số lượng bán hàng thành công/số lượng khách hàng tiếp cận
 Số lượng bán hàng thành công/số lượng thư chào hàng
 Lượng bán hàng được/khách hàng
Đối với chỉ tiêu hoạt động có hai vấn đề quan trọng nổi lên. Thứ nhất, chúng chỉ đo
lường số lượng công sức bỏ ra, chứ không đo lường chất lượng. Thứ hai, nhân viên bán
hàng cần phải ghi ra các hoạt động này bằng cách sử dụng một thủ tục báo cáo riêng biệt.
Điều này có nghĩa công việc giấy tờ cho cả giám đốc và nhân viên sẽ nhiều hơn. “Tương
tự, sự quyến rũ để “lừa đảo” của nhân viên có thể cao, nó có thể phá vỡ nặng nề mối quan

hệ qua lại giữa giám đốc và nhân viên.”
5
Dạng chỉ tiêu thông dụng nhất là dựa trên khối lượng bán.Trong thực tiễn các công ty
thường sử dụng nhiều dạng chỉ tiêu bởi vì không có một loại riêng biệt nào được áp dụng
thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khu vực.
2. Mục đích của việc lập chỉ tiêu kinh doanh:
Chỉ tiêu kinh doanh có thể có ba mục đích chính: kiểm soát, khuyến khích và để đánh
giá.
2.1. Kiểm soát:
Giám đốc bán hàng không thể sử dụng hết thời gian để quan sát, kiểm soát các hoạt
động của nhân viên bán hàng.Các chỉ tiêu được thiết lập tốt sẽ là công cụ kiểm soát, hướng
dẫn làm việc là tạo nguồn cảm hứng cho nhân viên của Giám đốc bán hàng.
5 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
8
2.2. Khuyến khích:
Nhiều công ty kết hợp chỉ tiêu vào các chương trình lương thưởng cho nhân viên
bán hàng của mình. Những khoản hoa hồng này thường được các giám đốc bán hàng đưa
ra trước khi đưa ra chỉ tiêu, và như vậy sẽ hợp lý hơn. Một số công ty cũng sắp xếp từng
mức lương xứng đáng trên cơ sở số lượng bán hàng vượt chỉ tiêu kinh doanh của năm
trước. Như vậy hoàn thành chỉ tiêu không tách rời với động viên về tài chính. Phần lớn các
nhân viên bán hàng cố gắng là những người rất thi đua và hướng tới đạt mục đích. Họ
thích có các mục tiêu và tiêu chuẩn về thực hiện. Thực tế là, các nhân viên xem ra họ thực
hiện tốt hơn khi họ cảm thấy cần phải thực hiện vượt qua các chỉ tiêu cao hơn, khó hơn so
với khi họ được phép lựa chọn một loại khác thấp hơn.
2.3. Đánh giá:
Các chỉ tiêu bán hàng, hoạt động và tài chính có thể được sử dụng trong đánh giá thực
hiện của nhân viên bán hàng. Một nghiên cứu

cho thấy rằng một số lượng lớn các công ty
được nghiên cứu ở cả hai ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ đã sử dụng các đơn vị đo

có liên quan tới bán hàng trong đánh giá lực lượng bán hàng nhưng lại sử dụng tương đối ít
các chỉ số có liên hệ với hoạt động
6
, thậm chí các tiêu chuẩn liên quan tới lợi nhuận lại
càng ít hơn. Các chỉ tiêu kinh doanh được đề ra cho từng nhân viên bán hàng và sau đó sự
thực hiện được kiểm tra và so sánh với các chỉ tiêu kinh doanh đó. Các nhân viên bán hàng
không đạt được chỉ tiêu có thể nhận được sự quan tâm nhiều hơn của nhà quản trị. Ví dụ,
nếu mỗi nhân viên có chỉ tiêu bán hàng năm là 100.000 đô la tính cả khối lượng phân phối
trong một năm, được chia ra theo quý là 25.000 đô là làm cho giám đốc đánh giá tính liên
tục trong thực hiện của từng nhân viên. Những người không đạt được chỉ tiêu quý có thể
được cấp quản trị cao hơn hướng dẫn và động viên, hoặc có thể là kỷ luật tùy theo mức độ.
6 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
9
3. Đề ra chỉ tiêu và thi hành:
7
3.1. Chính sách chung và mức độ chiến lược:
Bộ phận điều hành hay bán hàng có trách nhiệm đối với việc xác định chỉ tiêu bán
hàng cần phải lựa chọn loại chỉ tiêu để sử dụng và xác định tầm quan trọng có liên quan
của các loại chỉ tiêu kinh doanh ấy.
3.1.1. Lựa chọn loại chỉ tiêu:
Quyết định sử dụng chỉ tiêu kinh doanh, hoạt động hay tài chính phụ thuộc vào
chính các yếu tố như mục đích lâu dài của hãng, đặc tính của thị trường và của sản phẩm,
chu kỳ mua của khách hàng, tính linh hoạt của hệ thống kế toán và thu thập dữ kiện và đặc
tính của lực lượng bán hàng.
Các ví dụ sau đây nêu lên các trường hợp cụ thể xác định loại chỉ tiêu kinh doanh
tốt nhất:
 Các chỉ tiêu tài chính chú ý nhiều đến tốc độ và tính chính xác của hệ thống kế toán
trong các báo cáo thường kỳ tổng quát của một khu vực. Không có khả năng đó, các
chỉ tiêu tài chính có nghĩa rằng các hành vi trực tiếp của nhân viên bán hàng không
thể tin cậy được.

 Khi chu kỳ mua của khách hàng dài và/ hoặc các sản phẩm yêu cầu phải có dịch vụ
và hỗ trợ bổ sung, chỉ tiêu hoạt động có thể thích hợp hơn chỉ tiêu bán hàng.
 Các chỉ tiêu bán hàng theo đơn vị đo lường (ví dụ: đơn vị cái, chiếc, kg,…) sẽ tốt
hơn tính bằng tiền khi giá cả hay thay đổi và ngoài sự kiểm soát của nhân viên hay
của công ty.
3.1.2. Xác định tầm quan trọng tương đối của từng loại chỉ tiêu kinh doanh được
sử dụng:
8
Quyết định này coi như một hãng sử dụng nhiều loại chỉ tiêu kinh doanh, hãng này
cần phải quyết định tính toán chúng như thế nào. Sự đề ra những suy xét trước này là một
7 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
8 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
10
quyết định quản trị tất yếu được cả cấp quản trị cao nhất hoặc cấp cơ sở thực hiện trên cơ
sở chiến lược của công ty và kinh nghiệm điều hành.
Ví dụ: nếu một công ty đang cố gắng tạo một phần thị trường thông qua phát triển các
khách hàng mới, thì sau đó một chỉ tiêu kinh doanh về khối lượng hàng bán theo khách
hàng mới sẽ được đề ra trên cơ sở năng lực ở từng khu vực. Nếu chiến lược chung là xây
dựng sự thâm nhập trong khách hàng đang có, thì sau đó chỉ tiêu về khối lượng bán trực
tiếp sẽ là tối cao.
3.2. Trách nhiệm của giám đốc bán hàng cơ sở:
Xác định trình độ của từng chỉ tiêu ở từng khu vực. Một khi công ty đã quyết định
sử dụng loại chỉ tiêu và tính quan trọng của chúng, số lượng thực tế cần phải được phân bổ
đến từng khu vực và nhân viên theo từng loại chỉ tiêu được sử dụng – Kết quả hoặc hành
vi.
3.2.1. Kết quả:
Giả định chỉ tiêu kết quả là tổng số bán, một phương pháp mà một giám đốc
Có thể áp dụng là bắt đầu từ tỷ lệ tăng bán hàng được dự báo của công ty giao
cho khu vực này vào năm tới và áp dụng nó tương tự với các đơn vị trong khu vực
đó.Một phương pháp khác là phép tương đồng đối với phương pháp từ dưới lên của

dự báo bán hàng.
Giám đốc bán hàng bắt đầu từ lượng bán hàng dự kiến tăng của công ty cho
khu vực. Sau đó anh (chị) ta làm việc với từng nhân viên để phân tích từng khoản
sản phẩm để xác định rõ khối lượng bán hàng tăng mà nhân viên đó có thể đạt được.
Sau đó tổng số khối lượng bán được so sánh với chỉ tiêu của khu vực, nếu con số
không đạt, người giám đốc lại lặp lại quá trình này cho tới khi tổng số lượng bán của
các đơn vị bằng chỉ tiêu của khu vực. Nếu như công ty sử dụng phương pháp dự báo
từ dưới lên, thường giám đốc cấp trên sửa lại dự báo của khu vực để đạt được các
mục đích và chiến lược chung.
11
3.2.2. Hành vi:
Công việc đề ra một chỉ tiêu hành vi đòi hỏi những kiến thức chuyên sâu và chính
xác về vai trò quan trọng của các hành vi đối với một hoạt động có kết quả của bất kỳ khu
vực nào. Hơn nữa, giám đốc và nhân viên cũng cần phải thích hợp với các chỉ tiêu hành vi
này để thiết lập các yêu cầu của một khu vực. Thông thường các công ty sẽ đề ra các chỉ
tiêu tổng quát và cho phép giám đốc và nhân viên trình bày tỉ mỉ các sự khác biệt riêng của
khu vực.
4. Các quy định trong lập chỉ tiêu kinh doanh:
9
Đề ra một hệ thống chỉ tiêu kinh doanh, thi hành và đánh giá chúng là một quá trình
vận hành không đơn giản.Một loạt các quy định trực tiếp tác động đến tính hiệu quả của
chỉ tiêu và đến phương pháp mà lực lượng bán hàng thi hành chúng.
4.1. Cái gì tạo nên một chương trình chỉ tiêu kinh doanh tốt?
Một chương trình chỉ tiêu kinh doanh được coi là tốt nếu trong đó các chỉ tiêu được
đề ra thích hợp, có khả năng thực thi, dễ hiểu và đầy đủ.
4.1.1. Thích hợp:
Các chỉ tiêu kinh doanh không dựa vào các số liệu khoa học hoặc không thích ứng
với các trách nhiệm của nhân viên bán hàng hoặc với các mục tiêu của công ty có thể, ở
mức tồi tệ nhất, làm “nản lòng” lực lượng bán hàng. Còn ở mức tốt nhất là chúng bỏ qua.
Ví dụ: nếu một công ty hàng năm có một chỉ tiêu về số lượng lần gọi bán trong ngày, nó

cần được xem xét kỹ để xác định nếu mức độ các lần gọi hoặc ý tưởng của một chỉ tiêu
tiếp được đề ra trong môi trường bán hàng hiện tại.
4.1.2. Khả năng thực thi:
Vấn đề bàn luận ở đây là có cần các chỉ tiêu về giá trị cao nhất để đánh giá mức độ
hoàn thành của từng người hoặc rào chắn thực sự là tất cả các nhân viên đều muốn đạt chỉ
tiêu kinh doanh với sức lực bình thường. Các chỉ tiêu cao có thể được coi như một khuyến
9 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
12
khích mạnh đối với các nhân viên và tăng cường sự tín nhiệm của giám đốc trong khả năng
thực hiện các chỉ tiêu của nhân viên. Nhưng nếu chỉ tiêu quá cao, các nhân viên có thể sẽ
không cố gắng bởi vì họ tin rằng chỉ tiêu là mục đích không thể đạt được hoặc họ có thể
gian dối để đạt được chỉ tiêu kinh doanh. Có sự thỏa hiệp rằng các chỉ tiêu kinh doanh nên
cao nhưng có thể đạt được với hao phí lao động có chất lượng.
Một nghiên cứu so sánh một số các khu vực bán hàng cho thấy các khu vực tốt nhất
là các khu vực có cả giám đốc và nhân viên với các mục đích cao.Như vậy, sự xác định chỉ
tiêu kinh doanh ở các mức độ cao cho nhân viên cũng đòi hỏi người giám đốc phải tạo ra
một môi trường mà ở đó các mục đích cao được coi là chỉ tiêu.Các môi trường thực hiện
cao này cũng là đặc trưng của dạng quản trị hỗ trợ cộng với sự đề ra mục đích nhóm mạnh.
4.1.3. Dễ hiểu:
Nguyên tắc “Hãy giữ cho đơn giản” tuy cũ nhưng luôn luôn phù hợp với một
chương trình chỉ tiêu. Nếu một hệ thống chỉ tiêu quá phức tạp thì lực lượng bán hàng sẽ
không hiểu nó và một số lượng lớn các nhân viên có thể sẽ bỏ qua chúng. Hãy thiết lập chỉ
tiêu với sự lôi cuốn nhân viên hoặc sự tham gia tích cực của họ, hoặc xác định một cách rõ
ràng từng thành phần và giải thích ý nghĩa của họ và sự ảnh hưởng của chúng tới nhân viên
về mặt tài chính hoặc trong những hoạt động hàng ngày của họ.
4.1.4. Tính đầy đủ:
Một chương trình chỉ tiêu bán hàng tốt sẽ bao trùm tất cả các tiêu chuẩn được sử
dụng để hướng dẫn, kiểm soát và đánh giá lực lượng bán hàng.Nếu có một khía cạnh
không được chỉ tiêu bán hàng đề cập tới giống như các khía cạnh khác, tất nhiên một nhân
viên sẽ nhận thức rằng công ty không tin rằng nó quan trọng.Có thể nhân viên này sẽ

không bỏ nhiều công sức quan tâm tới khía cạnh đó.
4.2. Sự tham gia của lực lượng bán hàng vào việc thiết lập chỉ tiêu bán hàng:
10
Như đã nêu ra trước đây, các công ty thông báo sự áp dụng tích cực hình thức tham
gia các quá trình dự báo của các nhân viên bán hàng. Phương pháp tương tự cách từ dưới
10 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
13
lên được áp dụng trong đề ra chỉ tiêu bán hàng có khoảng 56% các công ty được nghiên
cứu liên kết với nhân viên bán hàng trong quá trình đề ra hạn chỉ tiêu. Ý kiến chung là các
nhân viên sẽ đệ trình các đánh giá mang tính chất định kiến trong các dự báo và chỉ tiêu
nếu sự trả công của họ bị giới hạn vào các đánh giá đó. Tuy nhiên, một cuộc khảo sát thi
hành bán hàng cho thấy, họ không trải qua những định kiến này. Thực tế, có một công ty
phát hiện ra rằng các nhân viên đã có một cam kết lớn hơn đối với các chỉ tiêu của họ khi
họ tham gia vào xác định các chỉ tiêu bán hàng.Tất cả các tình huống này cho thấy chỉ tiêu
được đề ra bởi hai phía giám đốc và nhân viên, chứ không phải bởi một nhóm các lực
lượng bán hàng.
 Chỉ tiêu và thực tiễn quản trị:
Trong nhiều môi trường bán hàng, các chỉ tiêu kinh doanh là một thành phần chủ
chốt trong quản trị lực lượng bán hàng có hiệu quả. Các chỉ tiêu có thể là các mục tiêu của
chương trình quản trị theo mục tiêu. Chúng có thể giúp cải thiện khả năng sinh lời của khu
vực và của công ty nhờ hướng các cố gắng của nhân viên tới bán các sản phẩm có tổng số
thu nhập cao hơn. Cuối cùng, chúng tạo cơ sở để một kế hoạch trả công bán hàng tích cực
có thể được thi hành.
Như vậy, đề ra chỉ tiêu kinh doanh không phải là một khoa học chính xác. Nhưng
bắt đầu từ dự báo bán hàng và đánh giá các yếu tố tác động trong các đơn vị, các chỉ tiêu
bán hàng và hạn ngạch hoạt động hiện thực có thể được qui định cho từng nhân viên và
từng đơn vị. Tầm quan trọng đặc biệt của các chỉ tiêu trong việc thiết kế các chương trình
trả công và đánh giá thực hiện của nhân viên cho thấy chúng cần được các giám đốc bán
hàng thiết lập một cách kỹ lưỡng để áp dụng có hiệu quả.
Danh mục tài liệu tham khảo:

1. James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức .
2. Ths Tôn Thất Hải- Ts Hà Thị Thùy Dương(2009), Quản trị bán hàng, Đại học Mở
TPHCM.
3.
4.
14
II. TUYỂN DỤNG BỔ SUNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1. Khái niệm
Tuyển dụng bán hàng: là một chuỗi những hoạt động được tạo ra để sắp xếp những
người mà họ có thể phù hợp yêu cầu cho công ty về nhân viên bán hàng.
11
Mục tiêu của giai đoạn tuyển dụng là tuyển dụng được những nhân viên có chuyên
môn nhất định phù hợp với những vị trí nhất định.
12
2. Xác định lượng tuyển dụng bổ sung
Công thức ước tính độ lớn lực lượng bán hàng:
A= ( k * T ) / V
13
K: Số lượng khách hàng của mỗi loại.
T: Tần số viếng thăm mong muốn của mỗi loại khách hàng.
V: Số lượng viếng thăm trung bình mỗi NVBH có thể thực hiện được trong một ngày
(cho loại khách hàng đó).
Việc xác định số nhân viên bán hàng cần thiết sẽ cần được tiến hành khi công ty
chuẩn bị triển khai một chiến dịch bán hàng mới, hoặc là khi mở rộng quy mô bán hàng
hiện tại. Cách xác định độ lớn lực lượng bán hàng trên đây đã được trình bày kỹ trong
chương 4_ phân tích lực lượng bán hàng. Vấn đề chúng tôi muốn nhắm đến ở đây đó là,
sau khi xác định được số lượng nhân viên bán hàng công ty cần, chúng ta sẽ xác định được
số nhân viên còn thiếu cần tuyển thêm. Số nhân viên cần tuyển dụng thêm sẽ bằng số nhân
viên công ty cần trừ đi số nhân viên hiện tại.
11 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.

12 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.
13 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.
15
3. Các yêu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra các yêu cầu đối với các ứng viên nhà tuyển dụng phải phân tích
công việc, xây dựng được bản mô tả công việc.Tiếp tới là chuyển bản mô tả công việc
thành bản yêu cầu công việc.
Bảng phân tích công việc là một bản đánh giá các hoạt động, các nhiệm vụ và các
trách nhiệm liên quan trong một công việc cụ thể nào đó. Đây là công việc mà quản trị viên
bán hàng, người đương chức hay khách hàng sẽ làm.
“Bản mô tả công việc: là bảng mô tả sơ lược về công việc, các chức năng cần thiết,
các mối quan hệ báo cáo, giờ giấc và các phẩm chất cần phải có”
14
. Bản mô tả công việc
có thể được tham khảo từ người đương chức trước đó. Nếu nó không còn phù hợp nữa thì
cần phải thay đổi. Nếu vị trí cần tuyển dụng là một công việc hoàn toàn mới thì phải dựa
trên cơ sở phân tích công việc đó để tạo ra bản mô tả công việc phù hợp. Bản mô tả nên
bao gồm những tiêu chí sau:
• Chức danh công việc, bộ phận làm việc
• Các nhiệm vụ và trách nhiệm chuyên biệt phải làm và mục tiêu của công ty
• Quan hệ giữa người giữ chức vụ này và các vị trí khác trong công ty
• Yêu cầu thể chất và trí tuệ, kinh nhiệm cần thiết của công việc
• Lương bổng, giờ giấc và địa điểm làm việc
• Các đặc điểm cá nhân cần thiết
Sau khi đã có bảng mô tả công việc, chúng ta tiến hành chuyển bảng mô tả công việc
sang các yêu cầu cụ thể đối với ứng viên. Các yêu cầu đưa ra cho các ứng viên có thể chia
ra làm 3 nhóm:
• Nhóm 1: kiến thức và kỹ năng. Ví dụ, kỹ năng sử dụng máy tính tiền cho khách
hàng, hoặc thực hiện một quy trình nhất định, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ
năng thuyết phục khách hàng… Những kỹ năng nào cần thiết để làm công việc đó?

14 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng( 2006), Nhà xuất bản trẻ, Trang 11.
16
• Nhóm 2: trình độ và kinh nhiệm. Yêu cầu nào về Trình độ học vấn hoặc chuyên
môn, kinh nhiệm?
• Nhóm 3: các yếu tố cá nhân. Những đặc điểm cá như: sở thích, mục đích, động cơ,
tinh thần làm việc tập thể…phù hợp với môi trường làm việc. Ví dụ, nhân viên bán
hàng thì phải hòa đồng, là người dễ gây được thiện cảm…
Để công việc chuyển nội dung của bảng mô tả công việc sang các yêu cầu đối với
ứng viên trở nên đơn giản hơn, chúng ta tiến hành trả lời 4 câu hỏi sau:
1. “Người được tuyển dụng cần phải làm gì để hoàn thành tốt nhiêm vụ?
2. Điều quan trọng nhất mà người phải tuyển dụng phải làm là gì?
3. Những vấn đề mà người được tuyển dụng phải giải quyết là gì?
4. Doanh nghiệp mong muốn những kết quả công việc gì từ người được tuyển dụng?”
15

Dưới đây là một ví dụ điển hình cho phần lý thuyết đã được phân tích ở trên: tuyển
dụng vị trí đại diện bán hàng.
Bản mô tả công việc:
16
Tên công việc: đại diện bán hàng
Bộ phận: kinh doanh
Tóm tắt công việc: chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động bán hàng trong khu vực hoặc
các khách hàng được giao.
Các nhiệm vụ chủ yếu:
• Giới thiệu và bán sản phẩm và dịch vụ của công ty cho khách hàng hiện tại và tiêm
năng.
15 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Trang16, Nhà xuất bản trẻ.
16 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Nhà xuất bản trẻ.
17
• Lập kế hoạch để xác định các mục tiêu cụ thể và dự kiến số lượng khách hàng sẽ

tiếp xúc. Xác định các khách hàng tiềm năng, tiếp xúc với các khách hàng này và
các khách hàng được giao khác.
• Chuẩn bị thuyết trình, chào hàng và các hợp đồng khác.
• Xây dựng và bảo vệ các công cụ hỗ trợ khách hàng.
• Nhận và giải quyết các vấn đề mà khách hàng quan tâm.
• Chuẩn bị các báo cáo định kỳ.
• Phối hợp với các nhân viên của công ty để thực hiện các công việc nhằm hoàn tất
việc bán hàng.
• Các nhiệm vụ được phân công khác.
• Các mối quan hệ
• Cấp nhận báo cáo: giám đốc bán hàng.
Bản yêu cầu ứng viên
17
Kiến thức và kỹ năng:
• Phải hiểu biết về quảng cáo và các kỹ thuật thúc đẩy bán hàng.
• Phải có kỹ năng thuyết trình tốt
• Phải có kỹ năng gio tiếp và làm việc với người khác tốt.
• Phải có khả năng diễn đạt tốt.
• Nên có kỹ năng huấn luyện nhân viên.
• Nên có kỹ năng làm việc nhóm tốt.
Trình độ và kinh nhiệm:
• Tốt nghiệp PTTH, tốt nghiệp đại học kinh tế, chuyên nghành tiếp thị.
• Có từ 3-5 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực bán hàng hoặc tiếp thị.
Yếu tố cá nhân:
• Phong cách chuyên nghiệp lịch sự.
• Chấp nhận thời gian làm việc linh hoạt, đi công tác xa theo yêu cầu.
• Trung thực, thẳng thắn, lấy khách hàng làm trọng tâm.
• Ham học hỏi, cầu tiến.
17 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Nhà xuất bản trẻ.
18

Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều doanh nghiệp không chú trọng đến việc xác định một
cách cụ thể nội dung công việc cần tuyển dụng cho lắm. Điều này đặc biệt đúng đối với
các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Chế độ tuyển dụng của họ linh hoạt hơn, đôi khi họ chỉ
cần sử dụng các mối quan hệ cac nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù
hợp với vị trí cần tuyển. Và câu hỏi thường được sử dụng trong trường hợp này là “bạn có
biết ai có thể…?”
18
Dưới đây là một ví dụ thực tế về một thông báo tuyển dụng của công ty BKAV (địa
chỉ: tòa nhà BKAV khu đô thị Yên Hòa, Cầu giấy, Hà Nội)
Chức danh: Điện Thoại Viên
19
Mô tả Công việc: Gọi điện thoại chăm sóc khách hàng và tư vấn bán hàng qua điện thoại.
Yêu cầu:
• Nữ, tuổi từ 20 đến 27
• Có kinh nghiệm bán hàng trực tiếp tại các trung tâm mua sắm, siêu thị
• Kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, nói rõ ràng và không nói ngọng
• Tính tình cầu thị, trung thực, hòa đồng, nhiệt huyết, trách nhiệm với công việc
• Ưu tiên có kinh nghiệm tư vấn bán hàng qua điện thoại
• Ưu tiên ứng viên sử dụng Internet thành thạo trong các công việc: Tra cứu và tìm
kiếm thông tin, liên lạc qua Internet (mail, chat…)
• Thời gian làm việc: Giờ Hành chính
• Mức lương: Thỏa thuận, tùy theo năng lực, khởi điểm 2,5 – 4 triệu VNĐ (Lương +
BHXH + thưởng doanh số + hỗ trợ xăng xe)
Hồ sơ bằng: Tiếng Việt
Cấp bậc: Nhân viên
Ngành nghề: Bán hàng,Marketing
Nơi làm việc: Hà Nội
Loại hình công việc: Toàn thời gian cố định
18 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Trang3,Nhà xuất bản trẻ.
19 Việc làm - tuyển 25 điện thoại viên – công ty BKAV,

25/03/2011.
19
4. Các nguồn tuyển dụng
20
4.1. Nguồn từ nội bộ công ty
Những nhân viên hiện tại của công ty là đối tượng tuyển dụng có tiềm năng sử dụng
ngay. Hình thức dễ thấy của nguồn tuyển dụng này là việc điều chuyển nhân viên từ
các bộ phận khác sang bộ phận bán hàng.
 Ưu điểm của nguồn nội bộ:
 Những người được tuyển dụng chính là những người đã biết về công ty, đã
có những gắn bó với công ty, đã quen cách làm việc trong doanh nghiệp,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Theo đó, họ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất
là trong giai đoạn khi mới bắt đầu với vị trí công việc mới.
 Người quản lý trước đây của người được tuyển có thể cho doanh nghiệp
những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc
của người được tuyển.
 Tuyển nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi
trong doanh nghiệp, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và
hiệu quả hơn.
 Tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ ít tốn kém hơn.
 Một vài vấn đề khó khăn ở nguồn này:
 Thứ nhất, việc chuyển đổi công tác của cá nhân sẽ khiến các bộ phận khác
không vui vì mất đi một nhân viên đã được huấn luyện.
 Thứ hai, đó là nguy cơ rủi ro. Xuất phát từ việc đánh đổi giữa một bên là
tuyển nhân viên từ bên ngoài ít hiểu biết về công ty, một bên là tuyển trực
tiếp người trong công ty. Như vậy, hậu quả sẽ xảy đến khi người được
tuyển qua bộ phận bán hàng không hòa nhập được với môi trường mới
hoặc không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.Vị trí cũ chịu ảnh hưởng
mất mát, vị trí mới không hoàn thành. Và kết quả là thiệt hại cho cả công ty

và cá nhân người nhân viên đó.
20 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
20
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương
pháp tuyển mộ sau
21
:
 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ (có thể là dán
thông báo trên bản tin, gửi thông báo qua thư điện tử đến tất cả nhân viên
trong tổ chức...). Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển
người, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ của công việc, các yêu cầu về
trình độ cần tuyển mộ, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển dụng...
 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức.
 Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ
năng” được lưu trữ trong hồ sơ nhân viên của tổ chức. Bảng “Danh mục
các kỹ năng” thương bao gồm: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và
đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên
quan đến phẩm chất cá nhân của người cần tuyển mộ.
4.2. Các nguồn ngoài công ty
4.2.1. Các trường đào tạo
Đối với nguồn này, các nhân viên bán hàng được tuyển dụng hay lựa chọn từ các
trường đại học, cao đẳng,...Nguồn này phù hợp với công việc bán hàng đòi hỏi có kiến
thức kỹ thuật, kiến thức chuyên môn. Các trường được lựa chọn để tuyển dụng dựa trên
nhiều những yếu tố khác nhau, ví dụ như: danh tiếng của trường, kết cấu chương trình
giảng dạy, yếu tố văn hóa hay dân tộc,…Các công ty có thể liên hệ, liên kết thường xuyên
với các trường đào tạo.Tuy nhiên, đối với nguồn tuyển dụng này, các công ty tuyển dụng
buộc phải chấp nhận một thực tế là đa phần các sinh viên mới ra trường thường thiếu kinh
nghiệm thực tế.Mà kinh nghiệm lại là yếu tố rất cần thiết cho công việc bán hàng.
21 Thực trạng công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp ở một số địa phương, />dung-tai-cac-doanh-nghiep-o-mot-so-dia-phuong-.37219.html , 23/03/2011.

21
4.2.2. Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau
Đối với dạng nguồn này, các nhân viên bán hàng được tuyển từ công ty các đối thủ
cạnh tranh hoặc tuyển từ các doanh nghiệp không phải là đối thủ nhưng môi trường bán
hàng tương tự nhau.
Nguồn tuyển dụng này có lợi thế đặc biệt, đó là nhân viên được thuê có thể mang đi
kiến thức, kinh nghiệm, thậm chí là cả khách hàng khi chuyển từ công ty này sang công ty
khác. Mặc dù vậy nhưng họ cũng có thể mang đi theo mình những thói quen, những thực
hành cũ mà nó không phù hợp với hoàn cảnh hay chính sách của công ty hiện tại. Hơn thế
nữa, theo một cách nghĩ thiếu chút tích cực thì có thể họ đã mang theo cả “lòng trung thành
đã từng thay đổi” của mình đến công ty.
4.2.3. Nhà cung cấp/ Khách hàng
Khách hàng và nhà cung cấp cũng là một nguồn đáng kể của những nhân viên có
kinh nghiệm. Tuy nhiên cũng cần thận trọng khi sử dụng nguồn này, vì khách hàng khi
đứng ở vai trò là nhân viên bán sẽ biết được chênh lệch giá bán và có thể dẫn đến mất thiện
cảm với công ty. Còn nếu tuyển từ phía nhà cung cấp, một mặt họ đem đến cho ta những
thông tin về nguồn cung ứng có lợi hơn, vì họ đã từng hoạt động ở lĩnh vực cung ứng.
Nhưng cũng vì thế mà họ nắm bắt được kết cấu phí đầu vào của sản phẩm, đồng thời lại
nắm rõ về giá thành bán ra. Hệ quả của việc này nhìn trên phương diện không tích cực, thì
có thể dẫn đến những hạch sách từ phía nhà cung ứng của công ty, do họ nhìn nhận được
mức lợi mà công ty thu được. Hoặc cũng có thể việc công ty tuyển nhân viên bán hàng từ
phía nhà cung cấp nhằm tận dụng lợi thế của họ, lại vô tình làm yếu đi chất lượng cung cấp
từ phía nhà cung ứng của công ty.
4.3. Các nguồn khác
Như đã trình bày ở trên, công ty có thể tuyển dụng nhân viên bán hàng từ nhiều
nguồn khác nhau như nguồn nội bộ, từ phía đối thủ, từ các trường đào tạo,…Tuy nhiên,
bên cạnh những nhóm đối tượng thuộc vào các dạng nguồn như vậy cũng còn rất nhiều
những cá nhân, những người cần việc làm khác không thuộc các dạng nguồn nêu trên. Họ
có thể hoàn toàn phù hợp với công việc, cũng như những vị trí mà công ty muốn tuyển. Để
22

khai thác nguồn nhân lực “vãng lai” này, công ty có thể sử dụng các hình thức chiêu tuyển
như: quảng cáo trực tiếp, cung cấp những thông tin về nhu cầu tuyển dụng qua báo, đài;
tham gia tuyển dụng ở hội chợ việc làm; liên hệ với các văn phòng làm việc và tư vấn bán
hàng,… Riêng đối với văn phòng làm việc và tư vấn bán hàng, nó cũng có thể được xem
như một nguồn tuyển dụng đối với doanh nghiệp.Ở đây, những người dự tuyển đã qua
chọn lọc, kiểm tra năng lực và công ty sẽ nhận được sự tư vấn, tiến cử những đối tượng
nào vào vị trí nào là phù hợp.
 Ưu điểm tuyển mộ từ nguồn bên ngoài:
 Người được tuyển sẽ mang lại “bầu không khí mới” cho bộ phận mà họ
làm việc.
 Người được tuyển sẽ làm tăng thêm tính sáng tạo, kỹ năng và kinh nghiệm
cho bộ phận mà họ làm việc.
 Nhược điểm tuyển mộ từ nguồn bên ngoài:
 Người được tuyển chưa quen với doanh nghiệp. Chưa hiểu được mục tiêu
của doanh nghiệp, các tư tưởng cốt lõi, văn hóa và phong cách làm việc của
doanh nghiệp. Do vậy cần phải có chương trình hòa nhập giúp đỡ những
người mới được tuyển dụng.
 Chi phí cho tuyển mộ từ nguồn bên ngoài thường cao.
5. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng nhìn chung cũng giống với thuyển dụng
thông thường. Nhưng có một số điểm khác biệt hơn là do tính chất riêng có của lĩnh vực
bán hàng. Ví dụ, các yêu cầu về ngoại hình, phong cách, quy cách ứng xử, kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng xử lý tình huống,…Các công ty thường tuyển thêm
nguồn nhân lực cho mình thông qua 2 hình thức: tuyển dụng chính thức và không chính
thức.
Hình thức tuyển dụng chính thức: Một Quy trình tuyển dụng chính thức được các nhà
tuyển dụng đưa ra thông thường gồm 8 bước: “(1) sàn lọc hồ sơ xin việc; (2) trắc nghiệm;
(3) phỏng vấn sơ bộ; (4) phỏng vấn sâu; (5) kiểm tra lý lịch: (6) quyết định tuyển chọn; (7)
23
khám sức khỏe; (8) tuyển dụng, bổ nhiệm”

22
.Quy trình này được đưa ra nhằm mục đích
giảm rủi ro trong tuyển dụng, giảm nguy cơ tuyển những nhân viên không phù hợp và bỏ
qua những ứng viên thích hợp.
Hình thức tuyển dụng không chính thức: là những hình thức tuyển dụng không theo
quy trình trên. Tức các nhà quản trị bán hàng sẽ tìm kiếm những ứng viên sáng giá cho
những vị trí mà trong tương lai có thể bị khuyết hay nhân viên đang ở vị trí đó chưa đáp
ứng được yêu cầu của công ty. Công việc này diễn ra trong suốt quá trình hoạt động của bộ
phận bán hàng chứ không nhất thiết phải chờ đến kỳ tuyển dụng của công ty. Những nhà
quản trị bán hàng phải thường xuyên giữ liên lạc với các ứng viên để tuyển dụng ngay khi
công ty cần. Đây cũng là một hình thức được dung phổ biến ở những công ty có quy mô
nhỏ. Tuyển dụng theo sự giới thiệu trên cơ sở tận dụng các mối quan hệ.
Danh mục tài liệu tham khảo:
1. Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), nhà
xuất bản trẻ.
2. James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức.
3. .
4. .
5. Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.
III. ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1. Chương trình đạo tạo hội nhập
 Trước khi trở thành nhân viên chính thức của công ty, mỗi người nhân viên
cần nắm rõ những nội dung nền tảng của công ty để không bị lệch ra khỏi hướng đi
của công ty. Những nền tảng đó gồm:
1.1. Giới thiệu công ty
 Tổng quát:
22 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật.
24
- Tên công ty
- Ngày thành lập

- Tổng vốn đầu tư
- Lĩnh vực hoạt động chính
- Sản phẩm
- Công suất
- Đối tác hay công ty thành viên
- Nhân lực
- Ban giám đốc
- Địa chỉ
 Thư ngỏ của ban quản trị: giới thiệu sơ lược quá trình hình thành công ty
(năm nào, tiền thân) và mục đích, hướng phát triển của công ty đối với xã
hội.
 Lịch sử hình thành: toàn bộ quá trình hình thành và phát triển của công ty
cho đến thời điểm hiện tại
 Sơ đồ tổ chức: cho thấy cơ cấu, vị trí bộ máy, mối quan hệ giữa các phòng
ban của công ty
1.2. Văn hóa công ty
 Khái niệm: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các nhân tố văn hóa được
doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh
doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.” - PGS. TS Dương
Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.
 Tác động của văn hóa kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
23
- Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp
o Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp
phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
o Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh
nghiệp
o Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế
- Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp
o Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà

cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán, hệ thống quản lý quan liêu gây
23: PGS. TS Dương Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.
25
ra sợ hãi trong nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối
giới lãnh đạo.
1.3. Giá trị cốt lõi:
Là một châm ngôn hay một nguyên tắc cơ bản hay một mục tiêu cao cả và
chủ chốt nhất của doanh nghiệp, nó không thay đổi theo thời gian, là nguyên
nhân cho sự tồn tại của công ty.
 Ví dụ
24
: Giá trị cốt lõi công ty dược phẩm Merck: Công việc kinh doanh của
chúng tôi là nhằm bảo tồn, gìn giữ và phát triển đời sống con người. Hay của
Ford: Điều kỳ diệu ở công ty Ford là việc đặt lợi nhuận đằng sau con người và
sản phẩm.
1.4. Các chính sách đãi ngộ
25
:
Là những chính sách nhằm nâng cao đời sống nhân viên về cả mặt vật chất
và tinh thần, mỗi khi nhân viên hoàn thành một mục tiêu nào đó cho công ty.
Hiểu được nhu cầu của nhân viên là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cơ chế đãi
ngộ thỏa đáng, đáp ứng những nguyện vọng của nhân viên trong khả năng tối đa
cho phép.
 Các hình thức đãi ngộ:
- Lợi ích vật chất trực tiếp: Lương + thưởng (tết, quý), hoa hồng
- Lợi ích vật chất gián tiếp, vô hình: Chế độ phúc lợi về xe, nhà ở, đồng
phục, bảo hiểm, nghỉ phép…
- Sự hài lòng về tâm lý của người lao động, môi trường làm việc an toàn,
thân thiện, không chán…
 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ chế đãi ngộ

- Thị trường lao động
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp, giá cả sinh hoạt
- Năng suất lao động chung
- Vị trí của các bên khi đàm phán hợp đồng lao động
24: PGS. TS Dương Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh.
25: 25/2/2011, “Các chính sách đãi ngộ phổ biến” – quantritructuyen.com