Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật

Lời mở đầu
Yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp là con người. Bởi vậy,
làm cách nào để phát huy năng lực trí tuệ của người lao động để họ có ích nhất là một câu
hỏi mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cố gắng tìm ra câu trả lời tốt nhất. Trong bối cảnh
hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt không chỉ đơn thuần là cạnh tranh về sản
phẩm, dịch vụ, khách hàng mà còn cạnh tranh cả về nguồn nhân lực. Vì thế, mọi doanh
nghiệp cần phải biết cách sử dụng nguồn nhân lực cho hiệu quả, nghĩa là phải xây dựng
và thực hiện hàng loạt các tác động nhằm tạo ra niềm phấn khởi, tự hào, tự nguyện và
khát khao muốn cống hiến của mọi lao động trong doanh nghiệp.
Công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật mặc dù đã thực hiện một số biện pháp tạo động
lực lao động và cũng thu được một số kết quả khả quan, tuy nhiên, hoạt động này còn
một số hạn chế làm cho năng suất và hiệu quả kinh doanh chưa cao. Vì vây em chọn đề
tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần thiết bị y tế
Việt Nhật “ làm báo cáo thực tập tốt nghiệp.
Kết cấu nội dung đề tài :
Phần 1 : khái quát chung về đơn vị thực tập
Phần 2 : nghiên cứu chuyên sâu
Chương I : lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động
Chương II : đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ Phần Thiết
bị y tế Việt Nhật
Chương III : một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Cổ
Phần Thiết bị y tế Việt Nhật
Trong khi thực hiện báo cáo này em nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình của Thầy giáo Lê
Văn Tâm và các anh chị trong Công ty Cổ Phần Thiết bị y tế Việt Nhật.
Em xin chân thành cảm ơn !
Phần 1:
Khái quát chung về đơn vị thực tập
I. Những đặc điểm chung của công ty ảnh hưởng đến hoạt động tạo động
lực
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần thiết bị y tế Việt
Nhật

Công ty CP thiết bị y tế Việt Nhật được thành lập ngày 27 tháng 09 năm 2001 do kỹ
sư Lê Văn Hướng – người đã có gần 10 năm học tập và nghiên cứu tại các trường đại
học kỹ thuật hàng đầu của Nhật Bản.
Trụ sở chính : Biệt thự số 18, BT5, KĐT Pháp Vân – Tứ Hiệp, Hoàng Liệt, Hoàng
Mai, Hà Nội
Điện thoại : 84-4-36830617 – Fax : 84-4-36830618
Công ty là đại diện của Tập đoàn Hitachi – Nhật Bản, chuyên phân phối, bảo hành,
sửa chữa các thiết bị chẩn đoán hình ảnh công nghệ hiện đại, chất lượng cao của hãng.
Công ty CP thiết bị y tế Việt Nhật có một đội ngũ cán bộ, kỹ sư, nhân viên được đào
tạo chính thức về thiết bị y tế tại Nhật Bản, Pháp, Singapore…và trải qua nhiều năm
kinh nghiệm làm việc thực tế, có thể đáp ứng được những yêu cầu khắt khe nhất về
chất lượng, thời gian cũng như hiệu quả công việc khách hàng đặt ra.
2. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP thiết bị y tế Việt Nhật.

( Nguồn : phòng tổ chức – lao động )
Kế toán hàng
hoá và chi phí
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH KINH
DOANH
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
HÀNH CHÍNH TỔ CHỨC
Phòng nhân
sự
Phòng kế
toán
Phòng
Kinh
Doanh

Bộ Phận
Kho Hàng
Phòng
Kế hoạch
Kế toán
Tổng Hợp
Thủ
Quĩ
Bộ phận kinh
doanh
Bộ Phận Dự
Án
Phòng Kỹ
thuật
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Lưu ý:
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:
- Đại hội đồng cổ đông : công ty cổ phần gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là
cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần, thông qua định hướng phát triển
của công ty.
- Hội đồng quản trị : là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty
để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Hội đồng quản trị có các quyền quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn
và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty.
- Tổng giám đốc : là người đứng đầu công ty, có toàn quyền quyết định và điều

khiển mọi hoạt động của công ty theo chế độ của một thủ trưởng. Là người lãnh
đạo công ty thực hiện kinh doanh có hiệu quả. Tổng giám đốc chỉ đạo trực tiếp tài
chính. Ngoài ra, Giám đốc cũng chăm lo đời sống kinh tế vật chất và tinh thần của
cán bộ công nhân viên và chịu trách nhiệm trước pháp luật về tính hợp pháp trong
các hoạt động của công ty.
- Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh : trực tiếp phụ trách và chịu trách nhiệm
về tình hình tiêu thụ sản phẩm và toàn bộ công việc kinh doanh của Công ty.
- Phó tổng giám đốc Hành chính – tổ chức : phụ trách việc sử dụng, điều chỉnh nhân
sự sao cho đạt hiệu quả cao trong công việc. Tổ chức cơ cấu của các bộ phận hành
chính phù hợp.
- Phòng kinh doanh : đảm nhận rất nhiều công việc, từ nghiên cứu thị trường để lập
kệ hoạch kinh doanh, phương án kinh doanh, khai thác thêm nguồn hàng, nguồn
tiêu thụ để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh luôn ổn định. Phòng kinh doanh
cũng có trách nhiệm quản lý các dự án đã được triển khai bao gồm hoạt động liên
kết, thuê máy, đặt máy… Ngoài ra phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ theo đuổi
các dự án dài hạn.
- Phòng kế toán : là bộ phận phản ánh, giám sát toàn bộ hoạt động tài chính của
công ty, tham mưu cho giám đốc mọi lĩnh vực về hoạt động tài chính, cung cấp
thông tin cho Phòng kinh doanh. Phòng kế toán có nhiệm vụ thực hiện những công
việc theo điều lệ của kế toán, theo quy định của Nhà nước.
- Cửa hàng : ở mỗi cửa hàng được bố trí 3 nhân viên. Mỗi cửa hàng trưởng chịu
trách nhiệm trước giám đốc, phòng kinh doanh về việc tổ chức mua bán, dự trữ
hàng hóa. Mỗi nhân viên có nhiệm vụ lập đầy đủ các chứng từ nhập kho, xuất kho,
viết hóa đơn, bảng kê bán hàng định kỳ gửi lên phòng kế toán Trung tâm và hàng
ngày nộp tiền cho thủ quỹ và một người làm nhân viên bán hàng thu tiền. Trung
tâm chỉ có một cửa hàng ở 93 Phan Chu Trinh.
- Kho : tại đây hàng hóa được cất giữ và xuất kho cho các cửa hàng, tổ lưu động và
khách hàng khi có yêu cầu của phòng nghiệp vụ. Định kỳ nộp các chứng từ nhập
và xuất kho hàng hóa lên phòng kế toán. Trung tâm có 2 kho.
- Kế toán hàng hóa và chi phí : có nhiệm vụ theo dõi tình hình biến động hàng hóa ở

Trung tâm về số lượng, đơn giá hàng nhập kho, số lượng giá vốn háng bán vào
cuối kỳ và theo dõi chi phí mua hàng và chi phí quản lý phát sinh trong kỳ kinh
doanh.
- Kế toán tổng hợp và doanh thu : có nhiệm vụ thực hiện công tác kế toán ở giai
đoạn cuối cùng là tổng hợp và lập báo cáo kế toán, đồng thời kiêm kế toán tạm
ứng, tiền lương, kế toán vốn bằng tiền và cũng là kế toán doanh thu nên phải theo
dõi doanh thu bán hàng của từng cửa hàng.
- Thủ quỹ : chịu trách nhiệm trước kế toán trưởng và giám đốc về tiền mặt, tiền quỹ
hàng ngày. Mở sổ theo dõi các chứng từ phát sinh hàng ngày. Cuối mỗi tháng thủ
quỹ phải lập báo cáo quỹ để đối chiếu kiểm tra với kế toán tổng hợp.
- Phòng thị trường : phụ trách việc tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu yêu cầu nhu
cầu của người tiêu dùng nhằm đáp ứng những nhu cầu đó, đem sản phẩm đến tận
tay khách hàng.
4. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty :
4.1 Chức năng :
- Đại lý buôn bán thiết bị y tế và dụng cụ y tế cho các bệnh viện, phòng khám
trong cả nước nhằm phục vụ nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân.
- Phân phối độc quyền các sản phẩm thiết bị y tế của các tập đoàn đa quốc gia
như tập đoàn Hitachi, tập đoàn Kodak…
- Kinh doanh dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo trì thiết bị y tế.
- Cho thuê, khai thác thiết bị y tế.
4.2 Nhiệm vụ :
- Là chi nhánh của một doanh nghiệp cổ phần nên nhiệm vụ hàng đầu của doanh
nghiệp là lợi nhuận, đảm bảo lợi ích cho công ty cũng như cổ đông của Công
ty.
- Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên, bồi dưỡng
nâng cao trình độ văn hóa khoa học kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên.
- Quản lý hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường, đổi mới trang thiết bị, cập
nhật công nghệ để phục vụ người bệnh tốt hơn. Đồng thời làm tròn nghĩa vụ
nộp ngân sách nhà nước.

- Thực hiện tốt chính sách lao động tiền lương, áp dụng tốt hình thức trả lương
thích hợp để khuyến khích nhân viên, tận dụng chất xám nội bộ thu hút nhân tài
từ bên ngoài, là đòn bẩy để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh truyền
thống, chiến lược của công ty. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mở
rộng thị trường, đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh nhằm đáp ứng mọi nhu
cầu đề ra của người bệnh về dịch vụ và thiết bị khám chữa bệnh.
5. Một số kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua
Trong những năm vừa qua, công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật đã không ngừng
trưởng thành và phát triển, phấn đấu hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra. Nói chung về thị
trường của công ty đã và đang được mở rộng thể hiện ở tổng doanh thu, được trình bày
trong bảng dưới đây:
Bảng 1 : Bảng số liệu tài chính trong 03 năm gần đây : 2008,2009,2010
ĐVT : VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
1 Tổng cộng tài sản 336.207.265.265 403.300.236.135 465.857.542.256
2 Tổng nợ phải trả 329.338.066.131 356.883.356.556 176.489.739.767
3 Tài sản ngắn hạn 156.458.196.549 201.090.133.194 262.261.235.191
4 Tổng nợ ngắn hạn 322.590.699.673 349.423.867.558 158.119.365.767
5 Doanh thu 136.559.544.256 182.914.656.689 421.754.622.535
6 Lợi nhuận trước thuế 775.964.483 40.371.691.027 102.193.291.914
7 Lợi nhuận sau thuế 520.830.670 33.306.645.097 76.597.910.765
8 Chi phí kinh doanh 135.783.579.773 142.542.965.662 319.561.330.621
( Nguồn : phòng kế toán )
Qua bảng tổng hợp trên ta thấy tổng doanh thu của công ty qua ba năm đều tăng. Điều đó
chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty tiến triển thuận lợi. Tuy nhiên, tốc độ tăng
trưởng đang chậm lại cụ thể. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chính của công ty tăng
mạnh trong năm 2009 và năm 2010. Như vậy, chính sự gia tăng doanh thu đã giúp công
ty gia tăng lợi nhuận trước và sau thuế. Chi phí kinh doanh chiếm tỷ trọng tương đối lớn
trong tổng doanh thu của công ty. Chi phí ngày càng lớn tỷ lệ thuận với việc tăng doanh

thu và lợi nhuận. Điều này phù hợp với xu hướng chung nhưng cần phải lưu ý để tìm
cách giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
6. Đặc điểm về lao động :
Tổng số nhân viên : 195
Kinh doanh : 40
Kỹ sư : 30
Hành chính – văn phòng : 10
Kế toán : 12
Kỹ thuật viên : 78
Các bộ phận khác : 25
Bảng 2 : Danh sách các cán bộ chuyên môn chính của Công ty
Chức danh Họ và tên
Năm
công tác
Trình độ
học vấn
Nhiệm vụ được
giao
Cán bộ quản lý Lê Văn Hướng 9 năm Kỹ sư Quản lý chung
Nguyễn Thị Quỳnh Anh 8 năm Cử nhân
Phạm Văn Thanh 9 năm Kỹ sư
Cán bộ tài
chính
Hồ Bích Ngọc 9 năm Cử nhân Quản lý tài chính
Kế toán
Nguyễn Phương Duyên 4 năm Cử nhân
Cán bộ lắp đặt
Phạm Văn Thanh 9 năm Kỹ sư
Lắp đặt, vận hành,
hướng dẫn KTV

của bệnh viện…
Vũ Mạnh Trường 8 năm Kỹ sư
Nguyễn Văn Trung 6 năm Kỹ sư
Đặng Quốc Việt 5 năm Kỹ sư
Cán bộ bảo trì
Phạm Văn Thanh 9 năm Kỹ sư Lắp đặt, sửa chữa
trong suốt thời gian
bảo hành, tiến hành
bảo trì, bảo dưỡng
máy khi có yêu
cầu.
Vũ Mạnh Trường 8 năm Kỹ sư
Nguyễn Văn Trung
5năm Kỹ sư
Đặng Quốc Việt
5 năm Kỹ sư
Lê Minh Tùng
5 năm Kỹ sư
II. Tổ chức công tác quản trị nhân lực
1. Quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về công tác quản trị nhân lực trong
DN:
Ngay từ đầu, lãnh đạo Công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật đã xác định yếu tố con
người đóng vai trò quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Nguồn nhân lực được xem như là tài sản – vốn của công ty. Do đó, ban lãnh đạo công ty
chủ trương định hướng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, trong đó chú trọng tới việc
xây dựng tinh thần tập thể đoàn kết, vững mạnh, quản lý nhân viên toàn công ty. Ngoài
ra, lãnh đạo công ty còn một số quan điểm như : luôn hướng tới xây dựng tinh thần tập
thể đoàn kết, vững mạnh, quản lý nhân viên theo phong cách dân chủ…
2. Thực trạng của cách thức công tác tổ chức quản trị nhân lực:
Thứ nhất, ban lãnh đạo công ty căn cứ vào đặc điểm của đội ngũ lao động và đặc điểm

ngành nghề lĩnh vực kinh doanh để đưa ra các chính sách, phân công cụ thể trong việc
đảm nhiệm các hoạt động quản trị nhân lực : hoạch định nhân lực, thiết kế và phân tích
công việc đúng với ngành nghề mà mỗi nhân viên đảm nhận. Giá trị của từng nhân viên
trong công ty được đề cao và đánh giá đúng đắn.
Thứ hai, trước những thực trạng với mục tiêu là chất lượng – tiến độ - hiệu quả chưa đạt
được đến những chuẩn mực nhất định, cán bộ tổ chức quản trị nhân lực phải tuyển mộ
chọn ra được nguồn nhân lực phù hợp với nghề, trình độ năng suất làm việc để từ đó định
hướng đào tạo nhân lực một cách hiệu quả.
Thứ ba, không thể nói tới cách đánh giá của các nhà lãnh đạo công ty đối với kết quả lao
động của các nhân viên mình quản lý. Đây là nhân tố đóng vai trò then chốt trong hoạt
động tạo động lực cho nhân viên, ban lãnh đạo sẽ tạo ra cho nhân viên tâm lý hài lòng
hay không hài lòng trong cách đánh giá. Do đó, muốn tồn tại và phát triển bền vững thì
một yếu tố cần thiết trong công tác quản trị nhân lực là ban lãnh đạo công ty cần chỉ rõ
cho nhân viên những cách thức cũng như những tiêu chí được sử dụng để đánh giá kết
quả nhân viên. Có như vậy người lao động mới cảm thấy thỏa mãn và minh bạch trong
công ty của mình để từ đó họ có thêm những nỗ lực mới đóng góp cho công ty nhiều hơn.
Phần 2 :
Nghiên cứu chuyên sâu
Đề tài: “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần
thiết bị y tế Việt Nhật.”
Chương I : Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động
I. Động lực và các yếu tố tạo động lực
1. Khái niệm về động lực lao động
“ Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Vậy bản chất của động lực là những kích thích con người hành động để đạt đến mục
tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi
động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
Việc thực hiện mục tiêu của con người được thể hiện :
Mục tiêu thu nhập.

Mục tiêu phát triển thu nhập.
Mục tiêu thỏa mãn hoạt động xã hội.
2. Khái niệm về tạo động lực lao động
Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say, có hiệu quả
hơn. Tạo động lực cũng chính là việc tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả
thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng…để hướng hành vi người lao động
theo một chiều hướng tích cực.
Mục đích của tạo động lực :
- Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có
hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Mục đích thứ hai đó là tạo sự gắn bó, thu hút những lao động giỏi về với tổ
chức.
II. Các phương hướng tạo động lực trong lao động
1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao
động:
Xác định nhiệm vụ cụ thể và xây dựng tiêu chuẩn công việc phù hợp cho từng người
lao động là một việc không đơn giản, đòi hỏi nhà quản lý phải nỗ lực thực hiện những
công việc sau :
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu
được mục tiêu đó.
- Xác định mục tiêu cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động.
- Đánh giá một cách công bằng thường xuyên tình hình thực hiện công việc
của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn.
- Người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tình hình thực hiện công
việc của người lao động, khắc phục những điểm hạn chế và khuyến khích,
nhân rộng điểm tích cực. Thực hiện việc đánh giá công việc một cách công
bằng để tạo lòng tin cho người lao động.
2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Phân công, bố trí người lao động cho phù hợp với yêu cầu công việc :
Phải phân công, bố trí người lao động như thế nào cho hợp lý, phù hợp với yêu cầu
công việc, phù hợp với năng lực sở trường của người lao động. Loại trừ những trở
ngại không cần thiết cho người lao động.
Đây chính là công tác bố trí lao động khoa học, tức là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho
người lao động sử dụng triệt để thời gian lao động, bằng cách loại trừ các tác động
tiêu cực từ môi trường bên ngoài.
- Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của người lao động
- Tổ chức phục vụ nơi làm việc : cần cung cấp cho nơi làm việc các loại phương tiện
vật chất, kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động.
- Cải thiện điều kiện lao động : điều kiện lao động ở đây bao gồm phương tiện làm
việc, các yếu tố vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ lao động, tâm lý xã hội, đặc điểm
công việc…
3. Kích thích lao động
3.1. Kích thích vật chất
3.1.1. Kích thích vật chất thông qua tiền lương và phụ cấp
Tiền lương : “ Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người
sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành một công việc nhất định”. Tiền lương trả cho
người lao động là động lực tạo ra năng suất lao động cao, hiệu quả làm việc tốt, phát
huy năng lực sáng tạo, thúc đẩy con người phát triển. Khi tiền lương quá thấp ( không
đảm bảo được điều kiện sống cho người lao động ) sẽ không tạo được động lực cho
người lao động…
Phụ cấp : phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do việc họ
đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện bình
thường và không ổn định. Tác dụng của phụ cấp là bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp
thêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người lao động. Thực tế
có rất nhiều phụ cấp doanh nghiệp có thể áp dụng như: phụ cấp trách nhiệm công
việc, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…
3.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Bên cạnh lương và phụ cấp, tiền thưởng cũng là một công cụ đãi ngộ quan trọng

trong việc tạo động lực, có tác động tăng thu nhập cho người lao động kích thích lao
động làm việc. Tiền thưởng là khoản tiền mà Công ty trả cho những người lao động
có những thành tích vượt trên mức quy định.
3.1.3. Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi và dịch vụ là khoản tiền bù đắp cho người lao động khác với tiền lương và
tiền thưởng. Phúc lợi có tác dụng động viên tinh thần của người lao động thông qua
các hình thức như : xe đi lại, bảo vệ sức khỏe, hoạt động thể thao du lịch, sách báo…
Ngoài ra còn có phúc lợi do pháp luật quy định là BHXH, BHYT, trợ cấp thất nghiệp
mà các doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình.
3.2 Kích thích tinh thần
Bên cạnh việc tạo động lực bằng kích thích vật chất thì kích thích tinh thần có vai trò
không kém phần quan trọng. Trong nhiều trường hợp nó còn có tác động tích cực hơn
kích thích vật chất. Để kích thích tinh thần có hiệu quả các nhà quản lý cần phải làm
tốt các vấn đề sau :
Thứ nhất, tạo việc làm ổn định cho người lao động
Thứ hai, xây dựng bầu không khí tốt đẹp trong tập thể
Thứ ba, quan tâm đến công tác đào tạo
Thứ tư, tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng trong tổ chức.
III. Một số học thuyết tạo động lực
1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Các nhu cầu sinh lý : nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu
cầu tự hoàn thiện.
Ứng dụng của học thuyết này cho thấy, người lao động có nhiều nhu cầu khác nhau
và tại 1 thời điểm nào đó, họ có thể ở những cấp độ nhu cầu khác nhau. Nhà quản lý
phải nắm bắt được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc để từ đó
làm thỏa mãn những nhu cầu đó.
2. Học thuyết 2 yếu tố của F.Herzberg
Theo học thuyết này có hai nhóm yếu tố tác động tới trạng thái tinh thần của người lao
động đó là : nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên.
- Nhóm yếu tố duy trì : gồm những yếu tố như các chính sách về chế độ

quản trị, giám sát công việc, lương bổng phúc lợi, điều kiện làm việc, quan
hệ con người.
- Nhóm yếu tố động viên gồm sự thành đạt, trách nhiệm lao động, thăng tiến,
sự công nhận khi họ hoàn thành công việc.
Ứng dụng của học thuyết này là chỉ ra hàng loạt các yếu tố tác động đến động lực và sự
thỏa mãn của người lao động. Nó ảnh hưởng đến việc phân công và hiệp tác lao động
trong tổ chức. Tức là cân nâng cao thành tích cho người lao động bằng những công việc
nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có cơ hội thăng tiến.
3. Học thuyết kỳ vọng của Vitor Vrom
Ông đưa ra công thức sau :
M = E x V x I
Trong đó:
M : là động cơ thúc đẩy người lao động
E : là kỳ vọng cá nhân
V : là giá trị của phần thưởng
I : là các công cụ tạo động lực
Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động hy vọng sẽ đạt được một
thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận được.
4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết này đề cập đến việc người lao động phải được đối xử công bằng và đúng đắn
trong tổ chức. Vì vậy cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp và quyền lợi
của các cá nhân trong tập thể
5. Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này cho rằng : những hành vi được thưởng thường có xu hướng lặp lại, những
hành vi bị phạt thường không lặp lại. Khoảng thời gian xảy ra hành vi thưởng, phạt càng
ngắn thì càng có tác động thay đổi hành vi.
IV. Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực
1. Yếu tố bên trong ( yếu tố thuộc về cá nhân )
 Hệ thống nhu cầu cá nhân:
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác

nhau nhằm đạt mục đích nhất định. Nhu cầu gồm có nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh
thần.
 Các giá trị cá nhân :
Khả năng, năng lực của từng người
Quan điểm thái độ
Đặc điểm tính cách cá nhân
2. Yếu tố bên ngoài ( yếu tố thuộc môi trường quản lý )
 Yếu tố về công việc :
Bản chất và đặc điểm của công việc : khi công việc phù hợp với người lao động sẽ giúp
người lao động làm việc tốt hơn và ngược lại.
Hệ thống công nghệ : hệ thống máy móc công nghệ, thiết bị tốt sẽ làm giảm mức độ nặng
nhọc trong lao động, làm cho người lao động đỡ hao tốn sức lực làm năng suất lao động
tăng lên.
 Yếu tố về tổ chức quản lý :
Điều kiện làm việc, sắp xếp bố trí công việc, trả thù lao lao động.
V. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
1. Đối với cá nhân
Người lao động cần phải được thỏa mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Khi họ
cảm thấy thỏa mãn, họ sẽ có động lực làm tốt hơn công việc của mình.
2. Đối với doanh nghiệp
Tạo động lực sẽ làm cho người lao động đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, doanh nghiệp.
Điều đó sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, uy tín thương hiệu….
Chương II : Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty CP thiết
bị y tế Việt Nhật
I. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty CP
thiết bị y tế Việt Nhật
1. Tạo động lực thông qua trả lương và phụ cấp
1.1. Hình thức trả lương và phụ cấp
Công ty CP thiết bị y tế Việt Nhật áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho cán
bộ quản lý và nhân viên. Tiền lương của người lao động được tính trên cơ sở tiền

công của một đơn vị thời gian và số đơn vị thời gian thực tế, với điều kiện là phải đáp
ứng được các tiêu chuẩn công việc.
Công thức tính :
Lương thời gian tháng = Số ngày làm việc thực tế trong tháng x Tiền lương cấp bậc
ngày
Chế độ trả lương theo thời gian của Công ty là chế độ trả lương theo thời gian giản
đơn. Hệ số tiền lương tính theo NĐ26/CP.( Công ty làm việc cả ngày thứ 7 )
HSLi x LminDN
TLi = x Sni
26 (27)
+ HSLi : Hệ số lương theo NĐ26/CP
+ LminDN = 540.000 đ
+ Sni : Số ngày công thực tế của người thứ i
Số ngày công thực tế của nhân viên được thống kê hàng ngày.
Các trường hợp nghỉ hưởng lương : nghỉ con ốm, nghỉ ốm điều dưỡng, nghỉ phép, nghỉ
trong những ngày lễ lớn.
Quy định cụ thể của từng trường hợp theo Bộ luật lao động.
Các trường hợp nghỉ không hưởng lương : nghỉ vì việc riêng, nghỉ không lý do, nghỉ việc
không hưởng lương theo thỏa thuận hai bên. ( Quy định tại chương thời gian làm viêc,
thời gian nghỉ ngơi tại Bộ luật lao động )
Li = Tli + phụ cấp ( nếu có ) – BHXH
Cuối mỗi tháng trừ vào tiền lương của mỗi CBCNV số tiền BHXH là : số tiền BHXH
bằng 5% so với tiền lương cơ bản.
Công ty có phụ cấp độc hại áp dụng là 0,1 của tiền lương tối thiểu.
Thêm phụ cấp ăn trưa tại Công ty là 15.000/ngày, ai không ăn thì được lĩnh tiền.
Ta tính được tiền lương thực lĩnh của nhân viên như sau :
Bảng 3: Bảng lương công nhân Phòng Tổ chức kỹ thuật Tháng 12/2009
Họ và tên
tổng
công

thực tế
Hệ số lương và phụ cấp theo ND/26CP
Tổng số
tiền
Trừ 5%
BHXH
Lương
thực lĩnh
Ký
nhận
HSL
ND/26
Tiền lương
cơ bản
tháng Tli
Phụ cấp
Độc hại(0.1) Tiền ăn ca
Công Tiền Công 15,000 đ
Phạm Văn Thanh 27 5,98 3.229.200 0 27 405.000 3.634.200 161.460 3.472.740
Nguyễn Văn Trung 27 3,89 0 27 405.000
Đặng Quốc Việt 27 3,89 27 189000 27 405.000
Phạm Văn Thanh 27 5,65 0 27 405.000
Vũ Mạnh Trường 27 4,33 27 189000 27 405.000
Lê Minh Tùng 27 5,32 0 27 405.000
Tạ Bích Loan 27 3,27 0 27 405.000
Nguyễn Thị Liên 27 3,89 27 189000 27 405.000
Lê Văn Lương 27 4,66 0 27 405.000
Hà Thị Thắm 27 4,00 0 27 405.000
Nguyễn Thị Thuý 27 2,96 0 27 405.000
Hoàng Hải Yến 27 2,65 27 189000 27 405.000

( Phòng Kế Toán của Công ty Cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật)
Ví dụ :
Tiền lương của anh Phạm Văn Thanh được tính như sau :
Công ty lấy tiền lương tối thiểu LminDN = 540.000 đ
(5,98 x 540.000)
TL
i
= x 27 = 3.229.200 đ
27
Số tiền BHXH & BHYT phải nộp trong tháng là :
5% x 5,98 x 540000 = 161.460
Vậy tiền lương thực lĩnh trong tháng là :
Ltt= L
i
+ Tiền ăn ca – (BHXH + BHYT) = 3.229.200 + 405.000 – 161.460 =
3.472.740 (Đồng)
Nhận xét :
Ưu điểm : hình thức trả lương này có ưu điểm khuyến khích người lao động đi làm đầy
đủ ngày công trong tháng, phân biệt được những người có trình độ chuyên môn khác
nhau.
Nhược điểm : những ngày nghỉ lễ nghỉ tết Công ty vẫn phải làm việc nhưng nhân viên
chưa được hưởng thêm tiền phụ cấp, mà vẫn tính lương như bình thường. Cũng không có
lương trách nhiệm đối với vị trí công việc… Điều đó làm hạn chế đến động lực lao động
của người lao động.
1.2. So sánh tiền lương, thu nhập trong và ngoài công ty
Để thấy tác dụng của tiền lương và thu nhập có tác động đến động lực cho người lao
động ta so sánh tiền lương và thu nhập qua các bảng sau :
Bảng 4: Tiền lương và thu nhập hàng tháng tại Công ty Cổ Phần thiết bị y tế Việt
Nhật
Năm

Chỉ tiêu
2008 2009
Tiền lương bình quân tháng( 1000đ) 4.753 4.854
Thu nhập bình quân tháng(1000đ) 5.500 5.612
Tỷ trọng tiền lương trong thu nhập(%) 86,4 86,4
(Nguồn: Phòng tài chính, kế toán Công ty Cổ Phần thiết bị y tế Việt Nhật )
Theo số liệu thống ke ở bảng trên thì thấy rằng, tiền lương bình quân của lao động trong
công ty vẫn còn ở mức khiêm tốn, năm 2009 có tăng so với năm 2008 là 0,2%. Thu nhập
năm 2009 so với năm 2008 tăng cao hơn một chút là 0,2%. Điều đó co thấy, tiền lương
và thu nhập bình quân hiện nay ở công ty còn ở mức trung bình và cũng chưa phải là
nhân tố tác động mạnh mẽ đến động lực của công ty.
Bảng5 : So sánh tiền lương bình quân tháng của công ty
với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh
Năm
Chỉ tiêu
2008 2009
Tiền lương bình quân tháng của công ty( 1000đ) 4.753 4.854
Tiền lương bình quân tháng của doanh nghiệp
ngoài quốc doanh ( 1000đ)
5.321 5.400
Tỷ lệ 89,3% 89,8%
(Nguồn: Phòng tài chính, kế toán Công ty Cổ Phần thiết bị y tế Việt
Nhật )
2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tại công ty CP thiết bị y tế Việt Nhật việc trả thưởng cho nhân viên theo đúng quy
định của Nhà nước và tiêu chuẩn khen thưởng của công ty.
Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu lấy từ lợi nhuận của Công ty. Hàng năm
Công ty không ngừng tăng quỹ khen thưởng và phúc lợi cho nhân viên.
Đối tượng khen thưởng là những cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc trong công
việc, đạt được danh hiệu thi đua; những cá nhân đơn vị hoàn thành định mức công

việc, đảm bảo số lượng và thời gian.
Một số quy định và mức thưởng mà Công ty đó áp dụng trong các dịp lễ tết là :
Cơ sở xét thưởng chung : ngày công, năng suất, chất lượng công tác.
Loại A : tiền thưởng là 120.000 đ
Nhân viên đi làm ngày công là 26 ngày/tháng. Đảm bảo năng suất chất lượng, gia
công, chấp hành nghiêm chỉnh nội quy và kỷ luật của Công ty và các quy định của
đơn vị kinh doanh.
Loại B : tiền thưởng là 80.000 đ
CBCNV ngày công bình quân trên 24 ngày/ tháng. Vi phạm nội quy của đơn vị kinh
doanh là 01 lần trong một tháng.
Loại C : tiền thưởng là 50.000 đ ngày công từ 20 ngày đến 23 ngày và phụ nữ nghỉ đẻ
Khi người lao động được hỏi : Anh chị có hài lòng với mức thưởng và chỉ tiêu thưởng
hiện nay không? Thì có tới 73% nhân viên không hài lòng, chỉ 27% nhân viên là hài
lòng. Điều đó cho thấy rằng mức thưởng và các chỉ tiêu thưởng chưa thực sự tạo động
lực cho người lao động. Đánh giá về mức độ công bằng trong việc xét và khen
thưởng, tỷ lệ lao động cho rằng chấm điểm thi đua khen thưởng công bằng là 79%.
Tỷ lệ này cho thấy mức độ hài lòng trong việc đánh giá khen thưởng công bằng cũng
chỉ ở mức độ trung bình, số lao động không hài lòng với công tác này còn 21% ( biểu
đồ 1 )
Biểu đồ 1: Mức độ công bằng của thi đua khen thưởng
Như vậy, có thể nhận xét rằng công tác khen thưởng ở công ty cũng đã có :
Ưu điểm : khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, nâng cao trách nhiệm cho
người lao động, phần nào khuyến khích người lao động tham gia làm việc có tinh
thần nỗ lực nhất định.
Nhược điểm : tâm lý người lao động là muốn nhìn thấy ngay thành quả lao động của
mình. Nhưng khoảng cách các lần thường là quá xa, thời gian được xét thưởng là quá
ngắn ( có khi chỉ là một tháng trước khi thưởng ), do vậy người lao động không cố
gắng làm việc trong thời gian không xét thưởng. Điều đó cho thấy hoạt động khen
thưởng cho cán bộ công nhân viên công ty cũng cần phải được xem xét và cải tiến
mới đem lại động lực cho người lao động trong công ty.

3. Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi và dịch vụ
3.1. Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật
Bảo hiểm là phần phúc lợi bắt buộc mà mọi công ty đều phải thực hiện theo quy định
của Luật bảo hiểm.
3.2. Phúc lợi tự nguyện
Hàng năm công ty cũng thường xuyên tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi thăm
quan, nghỉ mát. Công ty còn có phần thưởng cho con em cán bộ công nhân viên có
thành tích học tập xuất sắc.
3.3. Trợ cấp
Đối với những cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn, công ty đã có
những chính sách trợ cấp, giúp đỡ động viên, an ủi người lao động để họ vượt qua
khó khăn, nhanh chóng trở lại với công việc. Điều này cũng làm cho người lao động
gắn bó với công ty hơn. Cụ thể có một số trợ cấp như sau :
Người lao động ốm đau phải đến các cơ sở y tế được trợ cấp là 300.000 đ, ngoài chết
độ ốm đau được hưởng BHXH.
Người lao động lấy vợ hay lấy chồng thì được công đoàn Công ty tặng quà trị giá là
200.000 đ.
Kết quả thu được từ bảng hỏi điều tra cán bộ công nhân viên trong Công ty về mức
độ hài lòng từ công tác phúc lợi của Công ty. Nhân viên của Công ty hài lòng với
công tác phúc lợi chiếm 60%, có 29% ý kiến người lao động không hài lòng và chỉ có
11% người lao động rất hài lòng về hoạt động này (xem biểu đồ 2). Lý do của không
hài lòng là hệ thống phúc lợi còn ít, chất lượng các loại phúc lợi chưa cao. Do đó để
công tác phúc lợi thực sự tạo được động lực cho người lao động thì công ty nên quan
tâm hơn nữa và cải tiến hoạt động này trong thời gian tới.
Biểu đồ 2: Mức độ hài lòng từ phúc lợi
4. Tạo động lực cho người lao động thông qua điều kiện lao động và bố trí sử dụng
lao động
4.1. Điều kiện lao động và an toàn lao động
Điều kiện lao động cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao
động. Nó không những có tác động nâng cao hứng thú trong công việc và năng suất

lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe của người lao động. Công ty đã
trang bị máy móc, thiết bị, cở sở vật chất đầy đủ hiện đại cho nhân viên.
An toàn lao động : công ty đã đảm bảo trang bị các phương tiện và điều kiện an toàn
lao động cho cán bộ nhân viên khi làm việc.
Điều này cũng tạo cho nhân viên trong công ty yên tâm và thoải mái mỗi khi đến nơi
làm việc và làm việc có hiệu quả.
Biểu đồ 3: Đánh giá về điều kiện lao động
4.2. Về bố trí sắp xếp người lao động
Tại Công ty CP thiết bị y tế Việt Nhật các cán bộ nhân viên cơ bản đã được sắp xếp
đúng chuyên môn nghiệp vụ.
Theo kết quả điều tra:
Biểu đồ 4: Sự phù hợp của phân công lao động theo nghề
Mặt khác, khi đánh giá mức độ thỏa mãn với công việc của cán bộ công nhân viên
Công ty thì kết quả cho thấy : mặc dù có tới 96% được bố trí đúng chuyên môn
nghiệp vụ nhưng mức độ thỏa mãn với công việc không cao. Mức độ hài lòng với
công việc chỉ đạt 60% còn lại 40% không hài lòng. Trong số lao động hài lòng với
công việc chỉ có 20% cảm thấy thỏa mãn với công việc ( xem biểu đồ 5 ).
Biểu 5: Mức thoả mãn với công việc
5. Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và đề bạt cán bộ
Đào tạo là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức
là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường
cạnh tranh.
Đề bạt cán bộ : hàng năm công ty có đề bạt một số cán bộ có uy tín, tinh thần trách
nhiệm, và năng lực chuyên môn đảm nhận vị trí công tác mới. Khi được hỏi yếu tố
nào ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến thì kết quả nhận được như sau : 54% cho rằng
do trình độ chuyên môn là quan trọng nhất, 32% cho rằng uy tín quan trọng nhất,
14% lựa chọn thâm niên công tác. Như vậy, cho thấy trình độ chuyên môn của người
lao động là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến khả năng thăng tiến của mỗi cá
nhân. Do vậy, khi quyết định đề bạt cán bộ thì điều kiện xét tới đầu tiên là trình độ
chuyên môn của người lao động, sau đó mới xét đến các yếu tố khác, từ đó mới tạo

lòng tin đối với người lao động.
Bảng 6:Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến
6. Tạo động lực cho người lao động qua bầu không khí làm việc trong Công ty
Điều đó làm giảm sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Kết quả đánh giá mối quan
hệ giữa lạnh đạo và người lao động thông qua bảng hỏi được thể hiện qua biểu sau :
Biểu đồ 7: Quan hệ giữa lãnh đạo với người lao động
Đôi khi vì lý do công việc mà có thể gây phật ý một số người.
Biểu đồ 8: Mối quan hệ trong công ty
Đa số nhân viên cho rằng bầu không khí làm việc trong Công ty là vui vẻ, hòa đồng,
mọi người có sự quan tâm giúp đỡ nhau, tỷ lệ này chiếm 75%. Nhưng cũng có 25%
cho rằng mối quan hệ trong công ty còn mang tính xã giao. Như vậy bầu không khí
làm việc được đánh giá là khá tốt. Bầu không khí làm việc vui vè và hòa đồng là điều
kiện hết sức quan trọng, làm cho CBCNV coi nới làm việc như ngôi nhà thứ hai của
mình.
Chương III
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty CP thiết bị y tế Việt Nhật
I. Phương hướng và mục tiêu hoạt động của công ty CP thiết bị y tế Việt Nhật trong
thời gian tới.
1. Phương hướng
 Trong thời gian tới tiếp tục phát triển cả về số lượng và chất lượng. Tăng
cường khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế.
Trong công tác đầu tư và phát triển :
 Đầu tư xây dựng mở rộng và hoàn toàn bộ cơ sở vật chất, trang thiết bị
hiện đại đáp ứng nhu cầu của thị trường theo hướng phát triển mở rộng
của Công ty, đồng thời đảm bảo cảnh quan môi trường và vệ sinh an toàn
lao động…
 Về công tác quản lý : trên cơ sở điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty CP
thiết bị y tế Việt Nhật được Đại hội Cổ Đông thông qua, tiến hành kiện