báo cáo thực tập tổng hợp khoa quản trị doanh nghiệm tại Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và thương mại dịch vụ Khải

1
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHẦN 1. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
- Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và thương mại dịch vụ
Khải Đăng.
- Tên viết tắt: Kadaco.
- Địa chỉ: 188/52 Quán Thánh – Ba Đình – Hà Nội.
- Văn phòng giao dịch: P407 Tòa nhà F4, đường Trung Kính, Yên Hòa - Cầu
Giấy - Hà Nội
- Nhà máy: Khu Công Nghiệp Phú Nghĩa - Chương Mỹ - Hà Nội
- Mã số thuế: 0101837891
- Website: www.queenhousepaint.vn
- Điện thoại: (04) 33652 102 Fax: (04)62822438
Quá trình hình thành và phát triển:
- Ngày 29/11/2005: Kadaco được cấp giấy chứng nhận ĐKKD.
- Ngày 01/08/2010: Ngày ký hợp đồng mua lại toàn bộ nhà máy sản xuất sơn của Tổng
công ty xây lắp Bưu Điện Hà Nội.
- Ngày 26/08/2010: Mở rộng thêm lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dụng, sơn và chất
chống thấm.
- Ngày 06/09/2010: Sản phẩm đầu tiên của ngành sản xuất vật liệu xây dựng được đưa ra thị
trường, đó là sơn và chất chống thấm mang thương hiệu "queenhouse".
Lĩnh vực kinh doanh đầu tiên của công ty là phân phối hàng tiêu dùng. Sau 5
năm hoạt động, công ty đã gặt hái được một số thành công nhất định đặc biệt là trong
việc tạo dựng uy tín, niềm tin với khách hàng, cùng với đó là sự hiểu biết sâu sắc về
thị trường, về kênh phân phối. Bước tiến lớn trong sự phát triển của Kadaco là việc
công ty chính thức phát triển và dần chuyển đổi sang lĩnh vực sản xuất hàng công
nghiệp bằng việc mua lại toàn bộ nhà máy sơn của Tổng công ty xây lắp bưu điện Hà
Nội, bao gồm: thương hiệu, công nghệ, dây chuyền máy móc,… Cũng như tiếp quản
đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân. Từ đây Kadaco được biết tới là nhà sản xuất vật

liệu xây dựng với thương hiệu sơn và chất chống thấm queenhouse.
1.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Mô hình quản trị của Kadaco được tổ chức theo "Chức năng", với 4 bộ phận
chính chia theo chức năng gồm: Sản xuất, Kinh doanh, Tài chính kế toán, Hành chính
nhân sự.
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
1
Giám đốc
Phòng Sản
xuất
Phòng Kinh
doanh
Phòng Tài
chính kế toán
Phòng Hành
chính nhân sự
2
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
- Nhà máy sản xuất: Là bộ phận cơ bản, quan trọng và lớn nhất công ty,trực tiếp sản
xuất ra những sản phẩm chất lượng cao, tạo lên giá trị cốt lõi cho thương hiệu
KADACO. Nhà máy được chia làm 4 bộ phận chính gồm: Bộ phận trực tiếp sản xuất,
Kỹ thuật & KCS, Nghiên cứu & phát triển, Kho.
- Là bộ phận mũi nhọn, trực tiếp mang lại doanh số cho Kadaco. Phòng kinh doanh hiện
bao gồm 4 bộ phận: Bán hàng, Marketing, Dịch vụ khách hàng, Kế hoạch và cung
tiêu.
- Bộ phận hành chính là bộ phận có nhiều đóng góp cho quá trình thành lập và phát triển
của Kadaco, có trách nhiệm đảm bảo các hoạt động về hành chính và cơ sở vật chất;
hỗ trợ, tổ chức các dịp lễ tết, sự kiện trong Công ty; tổ chức xây dựng, áp dụng, duy trì

và cải tiến hệ thống chất lượng…
Bộ phận nhân sự là một trong những bộ phận chức năng đóng vai trò tư vấn cho
Ban lãnh đạo Kadaco về công tác xây dựng và phát triển tổ chức. Bên cạnh nhiệm vụ
tư vấn, bộ phận nhân sự còn là nơi hỗ trợ các bộ phận trong công tác tuyển dụng, đào
tạo, quản lý cán bộ, lương thưởng và thực hiện các chế độ chăm lo đời sống của
CBCNV Kadaco. Đóng vai trò là cầu nối giữa CBCNV Kadaco và Ban lãnh đạo
Kadaco, bộ phận nhân sự là nơi mà các CBCNV có thể tìm thấy những chia sẻ, hỗ trợ
kịp thời hay những giải đáp thỏa đáng cho các vấn đề liên quan đến công việc, chế độ
chính sách và môi trường làm việc tại Kadaco.
- Phòng Tài chính kế toán: Có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lý
nguồn tài chính của Công ty, phân tích các hoạt động kinh tế, tổ chức công tác hạch
toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lý tài chính của Nhà
nước.
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
2
3
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.1.3. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Lĩnh vực hoạt động của công ty là lĩnh vực vật liệu xây dựng. Hiện nay công ty
sản suất và cung cấp cho khách hàng, người tiêu dùng các sảm phẩm sơn queenhouse
chất lượng cao:
- Sơn ngoại thất gồm sơn ngoài trời, sơn lót và chất chống thấm
- Sơn nội thất gồm sơn trong nhà, sơn lót và chất chống thấm
- Những tư vấn và giải đáp thắc mắc về sơn tường.
1.2. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp
Công ty có đội ngũ cán bộ, công nhân viêncó kinh nghiệm, có bằng cấp và được
đào tạo. Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 68 người, cụ thể như sau:
Bảng 1.1 Số lượng lao động trong các bộ phận chức năng
(Đơn vị: Người)
Phòng ban chức năng Số nhân viên

Ban giám đốc 3
Nhà máy sản xuất 32
Phòng kinh doanh 22
Phòng hành chính & nhân sự 7
Phòng tài chính kế toán 4
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
 Chất lượng lao động
Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn khá cao, với đội ngũ lao
động năng động, sáng tạo trong công việc. Cơ cấu về trình độ học vấn cụ thể như sau:
Bảng 1.2 Trình độ lao động tại doanh nghiệp
Trình độ Số người Tỷ lệ (%)
Thạc sĩ 1
1.47
Đại học 30
44.12
Cao đẳng – trung cấp 25
36.76
Phổ thông 12
17.65
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Bên cạnh những chính sách đãi ngộ tài chính, công ty còn tổ chức các chương
trình đào tạo nhân lực ngay tại công ty và cử nhân sự đi đào tạo để tăng năng suất lao
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
3
4
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
động nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh.
 Cơ cấu lao động
Bảng 1.3 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi
Độ tuổi Số người Tỷ lệ (%)

Từ 20 - 30 41
60.29
Từ 30 - 45 27
39.71
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Bảng 1.4 Cơ cấu lao động phân theo giới tính
Giới tính Số người Tỷ lệ (%)
Nam 52
76.47
Nữ 16
23.53
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Cơ cấu lao động của công ty tương đối hợp lý, mang đặc trưng của ngành sản
xuất sơn, số lao động nam nhiều hơn nữ (gấp hơn 3 lần), lao động nữ chủ yếu làm các
công việc như hành chính, kế toán, quản lý kho, tư vấn và chăm sóc khách hàng . Cơ
cấu lao động theo độ tuổi nhìn chung tương đối trẻ, 100% lao động dưới 45 tuổi, lượng
lao động từ 20 – 30 chiếm đến 76.47 %.
1.3. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp được thu thập từ phòng
tài chính kế toán của doanh nghiệp đến năm 2013 như sau:
Bảng 1.5 Cơ cấu vốn kinh doanh của của công ty
(Đơn vị: Tỷ đồng)
Vốn kinh doanh Số tiền Tỷ lệ (%)
Vốn cố định 2.9
78.38
Vốn lưu động 0.8
21.62
Tổng 3.7
100

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán )
Tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp là 3.7 tỷ đồng trong đó vốn cố định là 2.9
tỷ đồng, vốn lưu động là 0.8 tỷ đồng. Tổng vốn trên là không lớn đối với doanh nghiệp
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
4
5
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
sơn; tuy nhiên, với quy mô sản xuất hiện tại, số vốn này đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Vốn cố định chiếm tỷ lệ lớn trong cơ cấu vốn kinh doanh
(chiếm 78.38%) con số này khá hợp lý đối với cơ cấu vốn của một doanh nghiệp sản
xuất. Vốn lưu động không lớn tạo điều kiện tăng khả năng quay vòng vốn kinh doanh,
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 1.6 Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty
(Đơn vị: Tỷ đồng)
Nguồn kinh doanh Số tiền Tỷ lệ
Vốn chủ sở hữu
3.3 89.19
Vốn đi vay
0.4 10.81
Tổng nguồn vốn
3.7 100
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán )
Cơ cấu nguồn vốn của doanh nghiệp khá an toàn khi doanh nghiệp có vốn chủ sở
hữu lên đến 89.19%. Vốn vay của doanh nghiệp có được từ việc chiếm dụng vốn của
nhà cung cấp (chiếm 11.81%).
1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
(Đơn vị: Nghìn đồng)
STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

1 Doanh thu thuần 9.247.939 11.458.157 12.580.246
2 Giá vốn hàng bán 8.158.047 10192058 11.202.493
3 Lợi nhuận gộp 1.089.892 1.266.099 1.377.753
4 Chi phí bán hàng 236.843 257.926 267.822
5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 174.936 185.832 192.359
6 Lợi nhuận thuần từ hoạt động SX - KD 678.113 822.341 917.572
7 Các khoản thu nhập khác 0 15.364 21.102
8 Chi phí khác 2.061 3.625 23.205
9 Lợi nhuận trước thuế 676.052 834.080 915.469
10 Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 169.013 208.520 228.867
11 Lợi nhuận sau thuế 507.039 625.560 686.602
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
5
6
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán )
Mức tăng trưởng: Tăng trưởng về doanh thu năm 2012 – 2011 đạt 23.9%, năm
2013 – 2012 đạt 9.8%, năm 2013 – 2011 đạt 36.03%. Năm 2013 là năm mà nền kinh tế
quốc gia gặp phải rất nhiều khó khăn, doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng,
tiếp tục duy trì được hoạt động sản xuất ở mức tăng trưởng 9.8% là một thành công
lớn so với hàng loạt các doanh nghiệp không thể trụ nổi trên thương trường và phá sản.
Các khoản mục thuộc về chi phí có xu hướng tăng đáng kể theo xu hướng chung
của tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Giá vốn hàng bán năm 2012 – 2011 tăng
24.93%, năm 2013 – 2012 tăng 9.91%.
Mức tăng về lợi nhuận năm 2012 – 2011 đạt 23.38%, năm 2013 – 2012 đạt
9.76%.
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
6
7
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp

PHẦN 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NHỮNG TỒN TẠI CHÍNH CẦN GIẢI
QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU TẠI DOANH NGHIỆP
2.1. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung của
doanh nghiệp
2.1.1. Chức năng hoạch định
Kadaco là một công ty tư nhân, quy mô chưa lớn nên giám đốc của doanh nghiệp là
người quyết định, xác định mục tiêu hoạt động và xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục
tiêu. Trên cơ sở sứ mệnh chiến lược trung và dài hạn do giám đốc xây dựng, các phòng ban
chức năng của công ty xây dựng các mục tiêu ngắn hạn, các mục tiêu ngắn hạn này có tính
linh hoạt cao, thường được điều chỉnh theo sự biến động của thị trường.
Chiến lược và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp mang tính chủ quan của giám đốc,
chưa có sự tham khảo ý kiến các phòng ban chức năng.
2.1.2. Chức năng tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu chức năng, giám đốc công ty là người có tầm
hạn quản trị cao nhất, quyết định mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Mọi công
việc đã được chuyên môn hoá theo các phòng ban chức năng, đảm bảo đúng người đúng
việc, công việc của mỗi nhân viên dưới sự kiểm soát, quản lý của các trưởng phòng.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp còn một số hạn chế như chưa có sự phối hợp tốt giữa
các phòng ban chức năng để có “tiếng nói chung” của doanh nghiệp. Giám đốc phải ôm đồm
quá nhiều việc, đôi khi dẫn đến quá tải.
2.1.3. Chức năng lãnh đạo
Các thành viên trong ban lãnh đạo được trao quyền và nghĩa vụ để điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, khi lãnh đạo đi công tác thì công
việc sẽ được uỷ quyền cho phó giám đốc giúp cho hoạt động của doanh nghiệp liên tục
không bị gián đoạn.
Phong cách của một số lãnh đạo trong doanh nghiệp còn chuyên quyền độc đoán,
nhiều lúc thẳng tính quá còn quát mắng nhân viên, làm cho một số nhân viên sợ sệt, nhút
nhát trong công việc, mất đi sựsáng tạo trong công việc.
2.1.4. Chức năng kiểm soát
Tại Kadaco, cuối mỗi tháng các phòng ban chức năng sẽ báo cáo kết quả hoạt động

của phòng ban mình, đồng thời lập mục tiêu hoạt động cho tháng tiếp theo, nhà quản trị
kiểm soát công việc thông qua việc so sánh kết quả thực tế so với kế hoạch của phòng ban
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
7
8
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
và kế hoạch của từng công ty để có những khen thưởng và điều chỉnh kịp thời.
2.1.5. Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị
Vấn đề thu thập thông tin phục vụ cho quá trình ra quyết định công ty, theo đánh
giá của ban giám đốc, công ty đã thực hiện khá tốt, thông tin được thu thập từ nhiều
nguồn khác nhau, đảm bảo đưa ra được các quyết định đúng đắn và phù hợp với mục
tiêu chung của công ty cũng như mục tiêu của các phòng ban chức năng.
Theo ban giám đốc Công ty thì quá trình ra quyết định có ảnh hưởng rất lớn từ
yếu tố môi trường kinh doanh, nhất là những yếu tố thuộc môi trường đặc thù bao gồm
khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, cơ quan hữu quan.
Môi trường kinh doanh luôn biến động do đó việc thu thập thông tin gặp nhiều
khó khăn, có nhiều rủi ro trong việc ra quyết định quản trị.
2.2. Công tác quản trị chiến lược
2.2.1. Tình thế môi trường chiến lược
Theo quá trình hội nhập của Việt Nam, trên thị trường giờ đây đã có mặt hầu hết
các hãng sơn lớn của thế giới dưới hình thức đầu tư 100% vốn nước ngoài hoặc gia
công hợp tác sản xuất với các công ty sơn Việt Nam, hiện nay có khoảng gần 200
thương hiệu sơn khác nhau. Không những ảnh hưởng từ phía đối thủ cạnh tranh, doanh
nghiệp còn chịu ảnh hưởng từ phía nhà cung cấp, khách hàng
Đặc biệt đối với ngành sơn, quy mô doanh nghiệp nhỏ như Kadaco luôn chịu sức
ép cạnh tranh rất lớn bởi các đối thủ cạnh trạnh có tiềm lực tài chính mạnh, có các nhà
đầu tư nước ngoài đứng sau; Kadaco gặp khó khăn khi xâm nhập và mở rộng thị
trường mới.
Khách hàng của Kadaco có thể là các công ty, đại lý trung gian phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp đến người tiêu dùng cuối cùng nhưng cũng có thể là người

tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của doanh nghiệp. Khi khách hàng là người tiêu dùng
cuối cùng thì các yếu tố như thị hiếu, sở thích, văn hóa, khả năng mua của họ sẽ tác
động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh. Khi khách hàng là trung gian phân phối, khối
lượng hàng mà họ mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng bán ra thì có ảnh hưởng rất
lớn tới doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào số
lượng và quy mô của những trung gian phân phối này. Chính vì vậy, họ làm cho lợi
nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi được chiết khấu
nhiều hơn.
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
8
9
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Với các doanh nghiệp sản xuất nói chung, nhà cung cấp là các doanh nghiệp và các
cá nhân đảm bảo cung ứng các yếu tố cần thiết cho công ty để có thể sản xuất ra hàng hóa
và dịch vụ nhất định. Với Kadaco, các yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất kinh
doanh có tốt là tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu
tố đầu vào do nhà cung cấp bán cho doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản
phẩm sơn, chi phí sản xuất và uy tín của Kadaco trên thương trường.
2.2.2. Hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển thị
trường
Công tác triển khai chiến lược và xây dựng chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
được thực hiện khá tốt, điều này đã được chứng minh qua tình hình sản xuất kinh doanh của
công ty: 3 năm (2011- 2013) công ty liên tục kinh doanh có lãi, nhiều đại lý đang phân phối
cho hãng sơn khác quay sang phân phối sản phẩm sơn Queenhouse.
Chiến lược phát triển thị trường thực hiện tốt, cả 3 miền Bắc Trung Nam, Kadaco đều
có nhà phân phối, mật độ nhà phân phối ở các tỉnh phía Bắc đã đạt mục tiêu của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần tăng cường chính sách hỗ trợ cho nhà phân phối để giữ chân
những nhà phân phối hiện tại và phát triển mở rộng thêm thị trường.
2.2.3. Lợi thế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Do mua lại được dây chuyền sản xuất chất lượng tốt với giá cả hợp lý và nhập khẩu

nguyên liệu đầu vào trực tiếp của các nhà cung ứng nên chất lượng sơn của Kadaco không
kém gì sơn của các thương hiệu tên tuổi như dulux, kova… giá sơn Queenhouse cũng cạnh
tranh hơn. Đội ngũ nhân lực trẻ, năng động và có khả năng tiếp thu nhanh công nghệ mới
đã giúp Kadaco có những sản phẩm ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh.
Kadaco đã xác định khách hàng tiềm năng cho riêng mình, cung cấp dịch vụ tư vấn
và bảo hành sau khi sơn mà các hãng khác không có đã mang lại thành công bước đầu cho
doanh nghiệp. Trong bối cảnh kinh tế tài chính khó khăn hiện nay, một doanh nghiệp nhỏ
và vừa như Kadaco vẫn đạt mức tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận.
2.3. Công tác quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp
2.3.1. Quản trị mua
Công tác quản trị mua hàng được thực hiện tốt, 80% nguyên liệu đầu vào được nhập
khẩu từ nước ngoài, 20% nguyên liệu còn lại được mua của các nhà cung cấp trong nước.
Để đảm bảo chất lượng đầu vào và tránh sự biến động giá tăng, Kadaco thường ký hợp
đồng nguyên tắc trong 6 tháng, trong 6 tháng này khi nào muốn nhập hàng, doanh nghiệp
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
9
10
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
chỉ cần gọi điện hoặc fax cho nhà cung cấp, nhà cung cấp sẽ chuyển hàng đến cho doanh
nghiệp. Với từng loại nguyên liệu, doanh nghiệp đã chọn ít nhất 2 nhà cung cấp để tránh rủi
ro trong mua hàng.
Phần lớn lượng nguyên vật liệu mua vào dựa vào đơn đặt hàng và kế hoạch bán hàng
của doanh nghiệp, nên khách hàng, nhà phân phối có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của
việc mua nguyên liệu đầu vào. Thực tế nhiều khách hàng, nhà phân phối của doanh nghiệp
đặt hàng số lượng nhỏ, khoảng cách của các đơn hàng cách xa nhau, nếu nguyên vật liệu
trong kho hết, mua với số lượng nhỏ thì chi phí mua hàng sẽ lớn, không mua thì ảnh hưởng
tới mối quan hệ với khách hàng.
2.3.2. Quản trị bán
Quản trị bán hàng có vai trò rất lớn trong hoạt động kinh doanh, có vai trò quan trọng
trong việc ra các quyết định quản trị mua và quản trị dự trữ.

Công ty xây dựng kế hoạch bán hàng theo quý, năm; dựa trên dự báo bán hàng và kết
quả bán hàng của năm trước, kết hợp với số liệu thống kê của ngành sơn trong nước.
Có thể nói mặt hàng sơn là mặt hàng tiêu thụ theo mùa vụ, người dân thường sơn nhà
nhiều vào 4 tháng cuối năm, vì thế Kadaco đã đưa ra những chương trình xúc tiến bán để
đẩy mạnh doanh số bán trong các tháng còn lại, cân bằng hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Công ty tổ chức mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý, tại mỗi khu vực
công ty có nhân viên kinh doanh phụ trách vùng, có trách nhiệm mở rộng và quản lý các
nhà phân phối trên địa bàn mình phụ trách.
Về việc kiểm soát bán hàng, Kadaco thường xuyên kiểm tra năng lực của nhân viên
kinh doanh. Kiểm soát về doanh thu, lợi nhuận, tốc độ phát triển của từng khu vực thị trường.
2.3.3. Quản trị dự trữ hàng hoá
Nguyên vật liệu dự trữ được doanh nghiệp xác định theo phương pháp lượng đặt hàng
kinh tế EOQ. Chi phí dự trữ của Kadaco là tối ưu do doanh nghiệp đã xây dựng được mối
quan hệ tốt với các nhà cung cấp và nhà phân phối truyền thống.
Công tác dự trữ vẫn gặp khó khăn và còn nhiều rủi ro, vì 80% nguyên liệu đầu vào
phải nhập khẩu, khoảng cách địa lý là quá lớn đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm được nhà cung
cấp uy tín và doanh nghiệp phải xác định được thời gian đặt hàng hợp lý.
2.3.4. Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại
Những dịch vụ mà công ty cung cấp đó là: Dịch vụ vận tải, dịch vụ tư vấn phối màu;
dịch vụ bảo hành, bảo trì sau khi sơn.
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
10
11
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
Quy trình cung ứng dịch vụ được thực hiện theo quy trình chuẩn của công ty hoặc
theo yêu cầu của khách hàng.
2.4. Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
2.4.1. Phân tích công việc, bố trí và sử dụng nhân lực
Trước khi tuyển dụng, phân tích công việc được Kadaco rất chú trọng, vì phân
tích công việc đúng thì mới tuyển được những ứng viên làm được việc, theo đúng yêu

cầu đã đặt ra.
Trong công tác bố trí và sử dụng nhân sự, công ty đã có những văn bản quy định
chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, các phòng ban dựa vào đó để phân công
nhiệm vụ cho từng cá nhân trong bộ phận, cũng như trong việc liên hệ công việc giữa
các bộ phận. Nhân viên tại Kadaco được tuyển chọn và làm việc theo đúng sở trường
của mình.
Bên cạnh những thành công trong bố trí và sử dụng nhân sự, doanh nghiệp còn có hạn
chế đó là các công việc hành chính, kế toán, quản lý kho của doanh nghiệp 100% là
nữ, sẽ gặp nhiều khó khăn khi làm các công việc nặng, làm thêm giờ và tăng ca.
2.4.2. Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
Phòng hành chính nhân sự có nhiệm vụ lập kế hoạch nhân sự hàng năm, căn cứ
vào việc biến động nhân sự, nhu cầu phát triển quy mô của doanh nghiệp để lên kế
hoạch tuyển dụng. Thông qua các mối quan hệ trong công ty, đăng báo, thông qua các
trung tâm giới thiệu việc làm để tìm kiếm nhân sự phù hợp. Trong nội bộ công ty đưa
ra các chỉ tiêu để cán bộ công nhân viên thực hiện. Chế độ lương thưởng linh hoạt gồm
lương theo bằng cấp cộng lương theo năng suất. Hằng năm công ty đều tổ chức đào
tạo, luân chuyển lao động nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên, các khóa
học được Kadaco đào tạo thường là đào tạo vềchuyên môn – kỹ thuật và phương pháp
công tác. Phương pháp được công ty sử dụng phổ biến là đào tạo tại chỗ, người có
kinh nghiệm kèm cặp người ít kinh nghiệm hơn. Phương pháp này giải quyết được hạn
chế của công ty là công ty không phải bố trí người thay thế trong vị trí quá trình cán bộ
hoặc nhân viên được cử đi đào tạo, ngoài ra phương pháp này khá tiết kiệm và đội ngũ
chuyên gia trong công ty có thể hiểu được rõ hơn nhu cầu đào tạo của công ty, có thể
mang đến hiệu quả cao hơn những phương pháp đào tạo khác tốn kém, mất khá nhiều
thời gian nhưng không hiệu quả, hoặc hiệu quả tương đương.
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
11
12
Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp

2.4.3. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
Chế độ đãi ngộ được thực hiện dựa trên 2 phương thức là đãi ngộ tài chính và
đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính giúp nhân viên Công ty nâng cao đời sống vật
chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả
cao nhất, giúp Công ty duy trì nguồn nhân lực ổn định, thu hút lao động có chất lượng.
Về đãi ngộ phi tài chính thì nhân viên được làm công việc đúng chuyên môn trình độ,
phù hợp với khả năng bản thân. Công việc không gây nhàm chán, kích thích được tinh
thần làm việc, lòng say mê sáng tạo của nhân viên. Các công việc đó mang lại rất
nhiều cơ hội thăng tiến.
Cán bộ công nhân viên của Kadaco khá hài lòng về chế độ đãi ngộ của công ty,
ngoài ra họ còn muốn Công ty tổ chức thêm các hoạt động giao lưu văn nghệ, thể dục
thể thao để giảm bớt căng thẳng trong công việc và tăng sự đoàn kết, hiểu biết giữa các
cán bộ công nhân viên.
2.5. Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro của doanh nghiệp
2.5.1. Quản trị dự án
Công tác quản trị dự án được ban giám đốc công ty đánh giá khá tốt. Các dự án
của công ty là các dự án đầu tư thêm trang thiết bị kỹ thuật, máy móc phục vụ sản xuất
và kinh doanh.
2.5.2. Quản trị rủi ro
Hàng tuần, hàng tháng doanh nghiệp đều tiến hành các cuộc họp báo cáo tình
hình sản xuất và kinh doanh, qua đó kịp thời xử lý các vấn đề hay rủi ro xảy ra. Trong
môi trường nhiều biến động và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay doanh nghiệp thường
xuyên phải đối mặt với những rủi ro, mà nếu không lường được trước hoặc không có
biện pháp khắc phục nếu rủi ro xảy ra doanh nghiệp có thể gặp những bất lợi như: mất
khách hàng, mất uy tín, giảm doanh thu và lợi nhuận, ảnh hưởng đến uy tín của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp đã lập quỹ dự phòng rủi ro để kịp thời bù đắp thiệt hại rủi ro
gây ra.
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
12
13

Trường Đại học Thương Mại Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHẦN 3. ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHOÁ LUẬN
Từ những phân tích và đánh giá tồn tại tại Công ty trách nhiệm hữu hạn sản
xuất và thương mại dịch vụ Khải Đăng em xin đề xuất hướng đề tài khóa luận như sau:
Đề tài 1: Nghiên cứu ảnh hưởng của yếu tố môi trường đặc thù tới hoạt động
quản trị kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại dịch vụ Khải
Đăng.
Đề tài 2: Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty TNHH sản xuất và
thương mại dịch vụ Khải Đăng.
Đề tài 3: Hoàn thiện công tác hoạch địnhtại Công ty TNHH sản xuất và
thương mạidịch vụ Khải Đăng.
GVHD: ThS Trịnh Đức Duy SVTH: Vương Quốc Oai – K46A3
13