báo cáo thực tập tổng hợp khoa quản tri doanh nghiệp tại Công ty trách nhiệm hữu hạn quốc tế Minh Hoa

Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh
CHƯƠNG I.

KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn quốc tế Minh Hoa
Tên viết tắt: MHCO
Địa chỉ:. Phòng 12A4, tòa nhà 17T6, Trung Hòa - Thanh Xuân - Hà Nội
Website: www.vietpasa.com.vn
Điện thoại: 0462811385
Fax: 0462510690
Quá trình hình thành và phát triển: Công ty trách nhiệm hữu hạn quốc tế Minh
Hoa tên viết tắt là MHCO được thành lập vào ngày 15/6/2006 do Sở Kế hoạch và Đầu
tư cấp phép kinh doanh. Những ngày đầu thành lập, công ty tập trung chủ yếu vào việc
thu mua và phân phối các vật liệu xây dựng và kinh doanh dịch vụ vận tái hàng hóa.
Đến năm 2008, cơng ty đã quyết định tấn công ra thị trường thế giới với việc xuất
khẩu các mặt hàng xây dựng sang các nước Châu Mĩ La Tinh.
Đầu năm 2009, công ty đã mở thành công một showroom tại kên đào Panama –
cửa ngõ giao thương của thế giới. Nhờ đó cơng việc kinh doanh của công ty ngày càng
thuận lợi hơn, khách hàng biết đến công ty và sản phẩm ngày càng nhiều.
Năm 2014 công ty đang tiến hành mở thêm hai chi nhánh mới bên thị trường
Châu Mĩ La Tinh với mục tiêu mở rộng thị trường, đem sản phẩm đến gần với khách
hàng hơn.
Sau 7 năm hình thành và phát triển với đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo,
công ty đã có những bước tiến vượt bậc trở thành cơng ty vững mạnh và có uy tín.
Mục tiêu của Cơng ty là huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển
kinh doanh theo các chức năng kinh doanh của Công ty nhằm mục tiêu thu lợi nhuận
tối đa, tạo công ăn việc làm ổn định cho nhân viên, đóng góp cho Ngân sách Nhà nước

và phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh.
1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Chức năng kinh doanh chủ yếu của công ty là cung cấp các sản phẩm xây dựng
sang thị trường nước ngồi, với thị trường chính là thị trường Châu Mĩ La Tinh
MHCO hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp của Nhà nước, thực hiện theo các
quy định của pháp luật, điều lệ tổ chức của Nhà nước Việt Nam, thực hiện đầy đủ các
nghĩa vụ về phí, thuế. Cơng ty cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao,
thường xuyên thu thập ý kiến phản hồi từ khách hàng và các đối tác. Công ty luôn cố
gắng vận dụng hết khả năng của mình để mở rộng kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu
thụ.MHCO hoạt động dựa trên quy luật nhân bản lấy con người làm trung tâm. Bên
1
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

1
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

cạnh đó, nền tảng của sự minh bạch, tin cậy và công bằng là những yếu tố dẫn dắt mọi
định hướng của MHCO. Tất cả đều hướng đến sự thịnh vượng và cùng nhau phát triển.
MHCO đã phát triển và xây dựng nên sự đan xen với các giá trị không thể tách rời
giữa kinh doanh, con người và môi trường sống.
1.1.3.Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty khá đơn giản, gọn nhẹ gồm 6 phịng ban
được thể hiện ở hình 1.1
Phịng Quản TrịGiám đốc
Mạng

Phịng kế tốn
Phịng kinh doanh
Phịng tổ chức - nhân sự
Phó Giám đốc
Hình 1.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức tại MHCO
( Nguồn: Phòng tổ chức – nhân
sự )

Cơ cấu tổ chức của MHCO hiện nay được xây dựng theo mô hình cơ cấu chức
năng với mỗi bộ phận phụ trách những nhiệm vụ riêng. Mơ hình được xây dựng khá
đơn giản và dễ kiểm soát.
1.1.4.Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Sau 7 năm hình thành và phát triển, hiện nay MHCO kinh doanh các hoạt động
sau:
-

Xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng
Xuất khẩu hàng nông sản
Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hóa
Kinh doanh nhà hàng khách sạn
Phát triển đơ thị và kinh doanh bất động sản
Kinh doanh văn phòng và căn hộ cho thuê

Tuy doanh nghiệp có nhiều hoạt động kinh doanh nhưng ngành nghề kinh
doanh chính đem lại nguồn lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp hiện nay là xuất nhập khẩu
vật liệu xây dựng.
1.2. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp
1.2.1.Số lượng và chất lượng lao động

2

SVTH: Phan Thị Thiên Trang

2
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

Sau 7 năm hình thành và phát triển số lượng và chất lượng lao động của doanh nghiệp
đã tăng lên đáng kể.
Bảng 1.1: Số lượng và chất lượng lao động tại MHCO
Năm

2011
Số
lượng
(Người)

Trình độ

2012

Số
Tỷ trọng
lượng
(%)
(Người)

2013

Số
Tỷ trọng
lượng
(%)
(Người)

Tỷ
trọng
(%)

Sau đại học

2

18,18

4

23,53

5

23,81

Đại học/ cao đẳng

5

45,45

10

58,82

14

66,67

Trung cấp/ trung cấp nghề

4

36,36

3

17.65

3

14,3

Tổng số lao động

11

100

17

100

21

100

(Nguồn: Phòng tổ chức – nhân sự)

Từ bảng 1.1 nhận thấy trình độ lao động của MHCO có sự thay đổi rõ rệt. Số
lượng lao động có bằng đại học năm 2013 tăng 5,63% so với năm 2011, lao động trình
độ trung cấp năm 2013 giảm 22,06% so với năm 2011. Nguyên nhân của sự thay đổi
do công ty nhận thấy thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt, nhu cầu khách hàng
ngày càng cao. Để nâng cao vị thế của mình trên thị trường thì khơng chỉ có chất
lượng sản phẩm tốt mà doanh nghiệp còn phải chú trọng đến chất lượng nguồn lao
động của mình. Vì vậy, doanh nghiệp ln chú trọng nâng cao trình độ và chun mơn
lao động của doanh nghiệp.
1.2.2. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp
Cơ cấu lao động có ảnh hưởng rất nhiều đến q trình hình thành và phát triển của
doanh nghiệp. Cơ cấu lao động của MHCO được thể hiện dưới bảng 1.2
Bảng 1.2: Cơ cấu lao động của công ty phân theo độ tuổi
Năm

2011

2012

2013

Số lượng
(Người)

Số lượng

Tỷ trọng
(%)

Số lượng
(Người)

Tỷ trọng
(%)

Số lượng
(Người)

Tỷ trọng
(%)

4

36,36

7

41,18

9

42,86

Độ tuổi
Lao động từ 18 – 30 tuổi

3
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

3
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

Lao động từ 30 – 45 tuổi

4

36,36

8

41,06

10

47,62

Lao động trên 45 tuổi

3

27,27

2

11,76

2

9,5

Nam

6

54,55

10

58,82

13

61,9

Nữ

5

45,55

7

41,18

8

38,1

Tổng lao động

11

100

17

100

21

100

Giới tính

(Nguồn: Phịng tổ chức – nhân sự )

Từ bảng 1.2 nhận thấy cơ cấu lao động theo độ tuổi tại MHCO qua các năm 20112013 thay đổi theo xu hướng trẻ hóa. Cụ thể năm 2013 tỷ trọng lao động trong độ tuổi
18 đến 30 trong công ty tăng 6,5% so với năm 2011, trong khi tỷ trọng lao động có độ
tuổi trên 45 tuổi giảm 17,77% trong tổng cơ cấu lao động tồn cơng ty. Bên cạnh đó,
cơ cấu lao động của cơng ty theo giới tính thay đổi không đáng kể. Tỷ trọng lao động
nữ giảm nhẹ, tỷ trọng lao động nam tăng dần.
Nguyên nhân chính của sự thay đổi trên do ngành nghề kinh doanh chính của
doanh nghiệp xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, nguồn hàng của doanh nghiệp phân
bố rải rác vì vậy để tập trung thu mua và kiểm doát nguồn hàng tốt thì ln địi hỏi lực
lao động chủ lực là lao động trẻ, có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn, linh hoạt. Mặt khác, do
nguồn hàng của công ty phân bố rộng trên cả nước địi hỏi những chuyến cơng tác dài
ngày nên phù hợp với lao động nam giới hơn so với nữ giới.
1.3. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Do cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2009 kéo dài, ảnh hưởng không nhỏ tới thị trường
xây dựng trong và ngồi nước. Vì vậy, tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp tăng
không đáng kể và được thể hiện cụ thể qua bảng 1.3
Bảng 1.3: Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của MHCO

Đơn vị: VNĐ
Năm
Cơ
cấu vốn
Vốn cố định
Vốn lưu động
Tổng

2011
Số tiền
1.962.410.723
3.076.621.856

5.039.032.579

2012
Tỷ
trọng
(%)
38,94
61,06
100

Số tiền
1.318.966.499
3.769.076.172
5.088.042.671

2013
Tỷ
trọng
(%)
25,92
74,08
100

Số tiền
1.417.183.468
4.990.359.068
6.407.542.536

Tỷ
trọng

(%)
22,12
77,88
100

(Nguồn: Phịng Kế tốn)

4
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

4
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

Từ bảng 1.3 cho thấy tỷ trọng vốn cố định trong tổng vốn kinh doanh của công
ty qua các năm 2011-2013 giảm 16,82%. Do công ty chuyên về phân phối sản phẩm
nên nguồn vốn cố định của cơng ty khơng nhiều.
Nhìn chung, vốn lưu động trong công ty cổ phần MHCO luôn chiếm tỷ trọng
lớn và tăng dần qua các năm từ 61,06% - 74,08% tăng 13,02% trong 3 năm 2011 2013 cho thấy tốc độ vòng quay của vốn là khá nhanh. Điều này tạo động lực cho công
ty trong thời gian tới mở rộng kinh doanh và phát triển thêm thị trường.
1.3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Khủng hoảng tài chính kéo theo những khó khăn trong vấn đề vay vốn từ các
ngân hàng. Vì vậy cơ cấu nguồn vốn của doanh nghiệp có sự thay đổi mạnh về nguồn
vốn chủ sở hữu và vốn vay, được thể hiện chi tiết trong bảng 1.4
Bảng 1.4: Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của MHCO

Đơn vị: VNĐ
Năm
Cơ
cấu
nguồn vốn
Vốn chủ sở
hữu
Vốn vay
Vốn khác
Tổng

2011

2012

2013

Số tiền

Tỷ trọng
(%)

Số tiền

Tỷ trọng
(%)

Số tiền

Tỷ

trọng
(%)

1.045.849.378

20,75

2.196.283.709

43,17

3.921.969.794

61,21

2.093.153.210
1.900.029.991
5.039.032.579

41,54
37,71
100

1.416.253.532
1.475.505.430
5.088.042.671

27,83
30
100

1.035.115.743
1.450.729.999
6.407.542.536

16,15
26,64
100

(Nguồn: Phịng Kế tốn)

Qua bảng 1.4 có thể thấy tỷ trọng vốn chủ sở hữu tăng dần qua các năm, từ năm
2011 đến năm 2013 tăng 40,46%. Tỷ trọng vốn vay năm 2013 giảm 25,39% so với
năm 2011. Do năm 2012, công ty gặp vấn đề về trong việc vay vốn ngân hàng vì vậy
nguồn vốn vay bị sụt giảm. Tuy nhiên nhờ công việc kinh doanh khá hiệu quả nên vốn
chủ sở hữu của công ty tăng giúp công ty phần nào tự chủ về tài chính trong nền kinh
tế đầy biến động hiện nay.
1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có mức tăng trưởng khá ổn định và được thể
hiện ở bảng 1.5
Bảng 1.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của MHCO 2011-2013

Đơn vị: VNĐ
Chỉ

Năm 2011

Năm 2012

5

SVTH: Phan Thị Thiên Trang

Năm 2013

So sánh 2012/2011

So sánh 2013/2012

5
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

Tiêu
(Dự kiến)

Số tiền

Tỷ lệ
(%)

Số tiền

Tỷ lệ
(%)

Năm

Doanh
thu

715.037.27

1.009.875.746

1.101.104.093

294.838.473

41,23

91.228.347

9,03

Giá
vốn
bán
hàng

526.205.61

748.091.318

811.697.912

221.885.701

42,17

63.606.594

8,5

Chi phí

173.518.37

221.180.481

283.401.127

47.662.107

24,47

62.292.646

28,17

Lợi
nhuận
trước
thuế

52.405.822

72.667.804

83.165.361

20.261.982

38,66

10.497.557

14,45

Lợi
nhuận
sau
thuế

45.855.094

63.584.328

72.769.690

17.729.234

38,66

32.810362

14,45

(Nguồn: Phịng Kế tốn)

Qua bảng phân tích trên nhận thấy hoạt động kinh doanh của MHCO trong các
năm 2011-2013 tương đối hiệu quả qua việc tăng đều của doanh thu và lợi nhuận. Tuy
nhiên, tỷ lệ về doanh thu và lợi nhuận sau thuế của năm 2013 có xu hướng giảm so với
năm 2011. Cụ thể là: Tỷ lệ về doanh thu 2013/2012 giảm 32,2% so với tỷ lệ doanh thu
2012/2011, tỷ lệ lợi nhuận sau thuế 2013/2012 giảm 24,21% so với tỷ lệ 2012/2011.
Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này do năm 2013 lượng khách hàng của công ty
không tăng, khách hàng chủ yếu vẫn là những bạn hàng lâu năm. Mặt khác, do ảnh
hưởng của khủng hoảng kinh tế nên dự án xây dựng ngày càng ít đã ảnh hưởng khơng
nhỏ đến doanh thu của doanh nghiệp.Ngoài ra, quản lý chưa thật chặt chẽ, phân bổ
nguồn lực chưa phù hợp dẫn đến chi phí quản lý doanh nghiệp cao cũng là một nguyên
nhân quan trọng làm giảm lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp. Mặc dù cơng ty có kết
quả kinh doanh tăng trưởng nhưng vẫn còn một số vấn đề xảy ra. Những vấn đề bất
cập tại công ty sẽ được đề cập rõ hơn trong phần sau.

CHƯƠNG II

6
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

6
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI

CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ
YẾU CỦA DOANH NGHIỆP
Để tìm hiểu về thực trạng hoạt động quản trị của doanh nghiệp, tác giả đã tiến hành
thu thập dữ liệu sơ cấp thông quan phương pháp phát điều tra trắc nghiệm ở phụ lục 1
với 10 phiếu được phát ra và thu về. Cùng với phiếu điều tra tác giả đã tiến hành
phỏng vấn nhân viên trong công ty. Đồng thời thực hiện thu thập sữ liệu thứ cấp thơng
qua website: www.vietpasa.com.vn, tìm hiểu hoạt động kinh doanh của cơng ty từ
các bộ phận phịng ban như phòng tổ chức – nhân sự, phòng kinh doanh, phịng kế
tốn...
2.1. Tình hình thực hiện chức năng quản trị cơ bản tại MHCO
Trong hoạt động động của tổ chức có 4 yếu tố tạo thành kết quả đó là nhân lực,
vật lực, tài lực và thông tin. Quản trị sẽ phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức tạo
thành một chỉnh thể giúp tổ chức đạt mục tiêu đề ra. Quản trị giúp các tổ chức và các
thành viên của nó thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Đồng thời các hoạt động
quản trị giúp các tổ chức thích nghi được với mơi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ hội,
giảm bớt các tiêu cực của các nguy cơ từ môi trường. Mức độ đáp ứng thức hiện các
chức năng và hoạt động quản trị của MHCO được thể hiện ở hình 2.1, cụ thể như sau:

Hình 2.1: Tình hình thực hiện các chức năng quản trị cơ bản tại công ty
( Nguồn: Phiếu điều tra tổng
hợp)
Hoạch định
Trong quá trình điều tra nhân viên trong cơng ty thì hoạt động hoạch định phần
lớn được đánh giá là khá tốt với kết quả 60% phiếu điều tra cho kết quả tốt, 30% kết
quả khá, 10% là trung bình. Theo bà Hồng Thị Bạch Yến – Phó Giám đốc công ty cho
biết: Công tác hoạch định của cơng ty do Giám đốc thực hiện và có sự đóng góp ý kiến
của các trưởng phịng. Cơng tác hoạch định luôn được tổ chức triển khai và lên kế
hoạch một cách chi tiết để mọi nhân viên trong công ty có thể nắm rõ. Tuy nhiên, cơng
tác hoạch định vẫn chủ yếu tập trung vào khoảng thời gian ngắn, chưa quan tâm tới
việc hoạch định cho một tương lai dài hạn.

Tổ chức
Theo điều tra có 10% nhân viên đánh giá tốt, 30% đánh giá khá, 60% đánh giá
trung bình. Như vậy tình hình tổ chức trong cơng ty vẫn cịn một vài hạn chế. Theo
như phỏng vấn ơng Nguyễn Thế Anh - Trưởng phòng tổ chức và nhân sự của công ty
7
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

7
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

thì cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo cơ cấu chức năng với mỗi bộ phận
phụ trách nhiệm vụ riêng. Tuy mơ hình này dễ kiểm sốt nhưng vẫn cịn nhiều bất cập:
Giám đốc phải ơm đồm quá nhiều việc. Các phòng ban còn khá độc lập, việc hỗ trợ lẫn
nhau còn hạn chế dẫn đến thiếu thống nhất trong cơng việc, xuất hiện tình trạng mất
đồn kết giữa các cá nhân, bộ phận trong công ty.
-Lãnh đạo
Hoạt động lãnh đạo của công ty được đánh giá ở mức khá với 60% phiếu điều
tra và mức trung bình với 40% phiếu điều tra.Có thể thấy hoạt động lãnh đạo của công
ty chưa đạt hiệu quả cao. Tuy đội ngũ quản trị của công ty luôn quan tâm, động viên,
thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, hướng dẫn nhân viên trong công việc nhưng
do phong cách lãnh đạo của giám đốc là độc đoán, chuyên quyền nên hạn chế khả
năng sáng tạo trong công việc của công nhân viên, khối lượng công việc của giám đốc
ngày càng tăng dẫn đến tình trạng q tải trong cơng việc và làm cho chất lượng của
công việc bị giảm sút.
Kiểm soát

Hoạt động kiểm soát được thực hiện khá tốt với 60% đánh giá tốt và 40% đánh
giá khá. Theo bà Hồng Thị Bạch Yến – Phó giám đốc cơng ty việc kiểm soát các hoạt
động kinh doanh đều được diễn ra khá chặt chẽ. Cuộc họp hàng tuần vào thứ 7 sẽ đưa
ra các báo cáo chi tiết về tình hình thực hiện cơng việc và hiệu quả. Từ đó ban lãnh
đạo sẽ đưa ra các quyết định điều chỉnh và thực hiện
Thu thập thông tin và ra quyết định quản trị
Hoạt động thu thập thông tin và ra quyết định quản trị chưa được đánh giá cao
với 10% phiếu điều tra cho kết quả tốt, 20% đánh giá khá, 50% đáng giá trung bình,
30% đánh giá kém. Bà Nguyễn Thị Thúy - Trưởng phịng kế tốn do cơng tác thu thập
thông tin khá phức tạp và tốn kém nên cơng ty chưa tổ chức riêng một phịng ban cho
hoạt động này. Thông tin bên trong được thu thập chuyển đến giám đốc từ kết quả của
từng phòng ban đưa lên, thơng tin bên ngồi thì phần lớn được tìm hiểu qua các thơng
tin đại chúng. Thơng tin được tổng hợp dưới dạng văn bản, một số thông qua phản ảnh
trực tiếp từ nhân viên. Từ quá trình tổng hợp các thơng tin đó Ban Giám đốc sẽ đưa ra
các quyết định chiến lược mang tính tổng thể và vĩ mô.
2.2. Công tác quản trị chiến lược tại MHCO
Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng tăng,
sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi của nhu cầu thị trường, làm cho
môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động. Với điều kiện kinh doanh
như vậy, MHCO khá chú trọng đến công tác quản trị chiến lược.
8
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

8
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

2.2.1. Công tác hoạch định chiến lược tại MHCO
Hoạch định chiến lược là q trình đề ra cơng việc cần thực hiện của công ty,
chỉ ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của cơng ty. Để có cái nhìn thực tế về hoạt động hoạch định của công ty, tác giả đã tiến
hành phát phiếu điều tra và thu được kết quả được trình bày ở hình 2.2

Hình 2.2: Tình hình thực hiện công tác hoạch định chiến lược tại MHCO

( Nguồn: Phiếu điều tra tổng hợp)
Từ kết quả điều tra có thể thấy chức năng xây dựng tầm nhìn, sứ mạng kinh
doanh, xây dựng mục tiêu chiến lược được đánh giá khá tốt.
Tầm nhìn của cơng ty trong năm tới là “Xây dựng công ty phát triển, tăng
trưởng ổn định, có tầm cỡ thế giới vào năm 2025”
Sứ mạng của công ty là “Khách hàng là trung tâm của mọi công việc. Chất
lượng, dịch vụ định hướng theo yêu cầu của khách hàng là ưu tiên số một, luôn cung
cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất”.
Hoạt động xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược được công ty đưa
ra khá cụ thể, rõ ràng. Điều này đã giúp cho doanh nghiệp và nhân viên có định hướng
cho từng cơng việc cụ thể.
Tuy nhiên, cơng tác hoạch định vẫn còn nhiều hạn chế, việc phân tích mơi
trường bên trong, mơi trường bên ngồi cịn chưa mang lại hiệu quả. Từ hình 2.2, có
thể thấy: 30% số người được điều tra cho rằng hoạt động phân tích mơi trường bên
ngồi cịn nhiều yếu kém, 40% cho kết quả trung bình, 30% cho kết quả khá. Hoạt
động phân tích mơi trường bên trong đánh giá với 20% phiếu đánh giá kém, 40% đánh
giá trung bình và 40% đánh giá khá. Theo bà Hoàng Thị Bạch Yến cho biết, mọi thông
tin được doanh nghiệp thu thập thông qua việc tổng hợp của các phịng ban, từ dữ liệu
đó cơng ty sẽ tiến hành phân tích và đưa ra quyết định. Do đội ngũ nhân viên khơng có
chun mơn cao về cách nghiên cứu và thu thập thông tin nên đơi khi mang đến những
thơng tin khơng chính xác hoặc thông tin đã cũ dẫn đến việc ra quyết định chiến lược

của công ty không đạt được kết quả cao. Công ty chưa thành lập bộ phận nghiên cứu
môi trường, mô thức IFAS và EFAS không được sử dụng để đánh giá nên chưa mang
lại hiệu quả. Không chú trọng vào việc phân tích mơi trường là việc khá mạo hiểm của
cơng ty khi đang vươn mình ra thị trường thế giới nhưng hiện tại nguồn lực của công
ty chưa thể thành lập bộ phận riêng để nghiên cứu. Trong thời gian sắp tới, công ty sẽ
thực hiện thành lập bộ phận nghiên cứu môi trường để đưa công ty ngày một phát triển
vững mạnh hơn.

9
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

9
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

Do cơng tác nghiên cứu mơi trường của danh nghiệp cịn nhiều yếu kém nên
việc lựa chọn và ra quyết định chiến lược không được đánh giá cao. Theo như điều tra
công tác lựa chọn và ra quyết định chiến lược có 40% phiếu điều tra cho kết quả khá,
40% kết quả trung bình và 20% đánh giá kém. Nguyên nhân chính của tình trạng này
do chiến lược đưa ra đơi khi khơng phù hợp với thực tế, trong q trình thực hiện công
ty luôn phải điều chỉnh để phù hợp với công việc kinh doanh và thị trường.
Như vậy công tác hoạch định tại cơng ty cịn nhiều yếu điểm ở khâu phân tích
tác động của các nhân tố mơi trường và lựa chọn chiến lược. Tuy cơng ty có quan tâm
tới công tác này nhưng thực hiện chưa bài bản và cần được cải thiện.
2.2.2. Công tác thực thi chiến lược thâm nhập thị trường Châu Mĩ La Tinh
Công ty đã cung cấp nhiều sản phẩm sang thị trường Châu Mĩ La Tinh và đang

theo đuổi chiên lược mở rộng thêm tại thị trường này. Kết quả điều tra về công tác
thực thi chiến lược của MHCO được thể hiện trong hình 2.3

Hình 2.3: Tình hình thực thi chiến lược phát triển thị trường Châu Mĩ La Tinh
( Nguồn : Phiếu điều tra tổng
hợp )

Qua kết quả điều tra nhận thấy, công tác thực thi chiến lược tại MHCO chưa
mang lại hiệu quả. Tuy nhiên, hoạt động thiết lập các mục tiêu hàng năm được đánh
giá khá tốt với 70% số người điều tra và 30% đánh giá khá. Theo bà Hoàng Thị Bạch
Yến, mục tiêu hành năm của công ty luôn được xây dựng chi tiết, cụ thể, khả thi, được
phổ biến rộng rãi trong tồn cơng ty.
Tuy công việc thiết lập mục tiêu hàng năm được đánh giá cao nhưng việc phân
bổ nguồn lực của công ty lại khơng hiệu quả. Cụ thể có 10% phiếu điều tra cho kết quả
khá, 50% cho kết quả trung bình và 40% cho kết quả kém đối với hoạt động này.
Ngun nhân của tình trạng này theo ơng Phan Chí Tuệ - nhân viên phòng quản trị
mạng cho rằng “ Mục tiêu hàng năm của công ty được đưa ra khá chi tiết. Tuy nhiên
việc phân bổ nguồn lực quá dàn trải, cơng việc được giao chưa hồn tồn phù hợp với
năng lực của nhân viên. Điều này đã dẫn dến lãng phí và khơng hiệu quả”. Đồng thời
qua kết quả điều tra cho thấy việc thay đổi cấu trúc tổ chức của công ty cũng không
được đánh giá cao, với 70% người được điều tra đánh giá trung bình và 30% đánh giá
kém. Theo như ông Nguyễn Thế Anh – Trưởng phịng tổ chức và nhân sự ngun nhân
chính của các vấn đề này là do công ty giao nhiệm vụ cho nhân viên thường chỉ dựa
vào bằng cấp mà chưa chú ý đến sở trường và phẩm chất của họ do vậy chưa phát huy
tối đa năng lực của nhân viên. Việc thay đổi cấu trúc tổ chức công ty cũng đã từng đưa
ra nhưng nhận thấy việc thực hiện sẽ tạo nên những xáo trộn không nhỏ trong công ty
và phải mất thời gian dài để nhân viên công ty làm quen với tổ chức mới. Điều này
10
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

10
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

cũng gây tổn thất khơng ít về thời gian và tài chính. Do đó, cơng ty vẫn giữ ngun
hình thức tổ chức cũ mà không điều chỉnh cho phù hợp với các chiến lược.
Hoạt động xây dựng chính sách của doanh nghiệp được đánh giá ở mức khá với
60% phiếu đánh giá cho kết quả khá và 40% kết quả trung bình. Theo kết quả phỏng
vấn, ơng Hà Tuấn Anh – Trưởng phịng kinh doanh cho biết cơng ty thường xun xây
dựng các chính sách cho từng chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Trong thời gian tới,
để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường, doanh nghiệp sẽ tiến hành tuyển dụng
thêm một số nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm, đồng thời vẫn tiến hành đào tạo
bồi dưỡng cán bộ nhân viên định kỳ 2 lần /năm để có đủ nhân lực phục vụ cho việc
thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường. Bên cạnh đó, doanh nghiệp tiếp tục hồn
thiện chính sách sản phẩm đi kèm với chất lượng dịch vụ ngày càng tốt hơn, hoàn
thiện hơn. Tuy nhiên, chính sách thâm nhập thị trường của doanh nghiệp cịn có nhiều
điểm hạn chế. Vì quy mơ hiện tại của doanh nghiệp còn khá nhỏ nên doanh nghiệp tiếp
cận khách hàng chủ yếu thông qua việc chào hàng trực tiếp và những mối quan hệ.
Trong quá trình bán hàng thực hiện chiết khấu giảm giá cho khách. Doanh nghiệp chưa
chú trọng đầu tư nhân lực, vật lực cho các chính sách marketing như truyền thơng,
định vị khách hàng mục tiêu. Do đó lượng khách hàng mới biết đên cơng ty tăng
không đáng kể.
Công tác phát triển lãnh đạo chiến lược của công ty được đánh giá khá cao với
60% phiếu điều tra đánh giá tốt và 40% đánh giá khá. Đội ngũ lãnh đạo của công ty đã
thực hiện khá tốt các kỹ năng quản trị, bao gồm: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh
đạo và kỹ năng tư duy. Việc hoàn thiện kỹ năng quản trị cho các nhà lãnh đạo trong

công ty đã được MHCO chú ý ngay từ ban đầu ở khâu tuyển dụng, và trong q trình
làm việc, cơng ty cũng rất chú ý đến việc hồn thiện các kỹ năng của ban lãnh đạo
thơng qua các khóa đào tạo kỹ năng, việc luân chuyển cán bộ cũng được thực hiện
nhằm đảm bảm đúng người đúng việc. (Dựa trên kết quả phỏng vấn bà Hoàng Thị
Bạch Yến).
2.2.3. Đo lường và kiểm sốt chiến lược
Mơi trường kinh doanh luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay
đổi trong tương lai. Do đó, MHCO hàng tuần luôn tổ chức họp vào thứ 7 để xem xét
và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty. Mức độ đáp ứng của công tác
đo lường và kiểm soát chiến lược được thể hiện trong hình 2.4

Hình 2.4: Cơng tác đo lường và kiểm sốt chiến lược tại công ty

11
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

11
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh
(Nguồn: Phiếu điều tra tổng hợp
)

Theo hình 2.4, có thể thấy rằng hoạt động đo lường và kiểm soát chiến lược
được thực hiện ở mức trung bình. Cơng ty chưa thực sự quan tâm tới hoạt động xem
xét lại môi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Có 60% - 50% người được
điều tra đánh giá hoạt động xem xét mơi trường bên trong và bên ngồi ở mức trung

bình. Hàng tuần, các phòng ban báo cáo tiến độ thực hiện công việc. Doanh nghiệp chỉ
tiến hành xem xét, điều chỉnh khi có vấn đề xảy ra. Phần lớn, doanh nghiệp chỉ xem
xét trên các yếu tố chủ quan mà không sử dụng các công cụ để nghiên cứu môi trường
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Điều này làm cho doanh nghiệp không nắm bắt
được yêu tố ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.4. Đánh giá về năng lực cạnh tranh
Bà Hoàng Thị Bạch Yến cho biết trong một vài năm trở lại đây tình hình kinh
tế thế giới có nhiều bất ổn, khủng hoảng kinh tế dẫn đến lạm phát tăng cao. Điều này
đã tạo khơng ít khó khăn cho doanh nghiệp nhưng cũng giúp doanh nghiệp nâng cao
sức cạnh tranh của mình với giá cả phù hợp đã thu hút được nhiều khách hàng. Hiện
nay, tại thị trường Châu Mĩ La Tinh đối thủ cạnh tranh chính của cơng ty là các doanh
nghiệp Trung Quốc. Các sản phẩm Trung Quốc có lợi thế về giá cả, mẫu mã. Tuy
nhiên, sản phẩm Trung Quốc khơng được thị trường đánh giá cao vì chất lượng kém.
Các sản phẩm Trung Quốc bị đánh thuế khá cao, có khi lên đến 200%. Hiểu rõ tâm lý
thị trường, MHCO đã cung cấp đến khách hàng sản phẩm đa dạng chủng loại mẫu mã,
chất lượng cao, giá cả phù hợp. Bên cạnh đó, với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, am
hiểu thị tường và khách hàng đã giúp công ty luôn đứng vững và phát triển trong thời
buổi cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Như vậy công ty đã thực hiện khá tốt việc xây dựng tầm nhìn, sứ mạng kinh
doanh và đưa ra các mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên việc công ty chưa chú trọng việc
đánh giá mơi trường bên trong và bên ngồi đã tạo cho cơng ty khơng ít hạn chế. Điều
này đã tạo ra khó khăn khơng nhỏ trong việc lựa chọn và ra quyết định chiến lược.
Việc phân bổ nguồn lực chưa hợp lý cùng với các chính sách marketing khơng được
chú trọng dẫn đến hiệu quả chưa cao trong kinh doanh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp
phải xem xét và đưa ra những chính sách phù hợp.
2.3. Cơng tác quản trị tác nghiệp của MHCO
Do đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty là chuyên phân phối sản phẩm đến
khách hàng thơng qua hình thức đặt hàng nên hoạt động tác nghiệp về quản trị mua và
quản trị bán được công ty khá chú trọng.
12

SVTH: Phan Thị Thiên Trang

12
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

Hình 2.5: Công tác quản trị tác nghiệp của MHCO
( Nguồn: Phiếu điều tra tổng
hợp)
Quản trị bán hàng của công ty được đánh giá khá tốt với 50% phiếu điều tra cho kết
quả tốt và 30% khá. Theo ông Hà Tuấn Anh – Trưởng phòng kinh doanh cho biết: “
Sau khi công ty nhận được đơn đặt hàng của khách, công ty sẽ trực tiếp liên lạc với
các nhà cung cấp để đặt hàng, hàng hóa sẽ được vận chuyển theo FOB hoặc CIF tùy
theo đơn đặt hàng. Công ty luôn thực hiên khiểm sốt chặt chẽ q trình bán hàng để
đảm bảo hàng hóa an tồn đến tay khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay mạng lưới bán
hàng của công ty cịn khá mỏng nên việc vận chuyển hàng hóa đến khách hàng vẫn
còn hạn chế. Nhiều khi thiếu nguồn lực để đáp ứng những đơn hàng thanh toán theo
giá CIF. Điều này công ty đang lên kế hoạch khắc phục trong thời gian tới”.
Hoạt động quản trị mua hàng của công ty được đánh giá khá hiệu quả. Công ty thường
xuyên cử người đi đến các nhà cung cấp, tìm kiếm nguồn hàng mới, sau đó gửi các
mẫu sang phịng trưng bày bên thị trường Châu Mĩ La Tinh. Tại phòng trưng bày là
nơi khách hàng đến xem sản phẩm và đặt hàng. Công tác lập kế hoạch mua hàng được
xây dựng khá chi tiết. Sau khi đặt hàng với nhà cung cấp theo đơn hàng của khách,
công ty sẽ ký hợp đồng với nhà cung cấp đảm bảo về chất lượng và mẫu mã theo đúng
yêu cầu. Trong quá trình nhà cung cấp sản xuất, cơng ty thường xun theo dõi tình
hình và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Mọi hoạt động luôn phải đảm bảo mục tiêu

mang đến cho khách hàng sản phẩm tốt nhất.
Nhìn chung, hoạt động tác nghiệp của MHCO được đánh giá cao và luôn làm hài lịng
khách hàng. Chính điều này đã giúp MHCO tạo dựng được hình ảnh đẹp trong tâm trí
khách hàng, góp phần đưa cơng ty ngày càng vững mạnh.
2.4. Cơng tác quản trị nhân lực của MHCO
MHCO luôn xác định rằng “Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của
MHCO”. Do vậy, công tác quản trị nhân lực luôn được công ty coi trọng. Mức độ áp
dụng công tác quản trị nhân lực được điều tra và thu được kết quả sau:

Hình 2.6: Cơng tác quản trị nhân lực tại công ty MHCO
(Nguồn: Phiếu điều tra tổng hợp )

13
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

13
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

Qua điều tra có thể nhận thấy hoạt động quản trị nhân lực của công ty được đánh
giá khá tốt. Cụ thể như sau: Công tác tuyển dụng được đánh giá 50% là tốt, 40% khá
và 10% trung bình. Đào tạo và phát triển nhân sự được đánh giá 60% tốt, 30% khá và
10% trung bình. Đãi ngộ nhân sự được đánh giá 50% tốt, 30% khá, 20% trung bình.
Theo ơng Nguyễn Thế Anh công tác nhân lực luôn được chú trọng từ khâu đầu vào,
doanh nghiệp luôn xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cụ thể cho từng vị trí trí
tuyển dụng nhằm tìm ra các ứng viên phù hợp nhất. Trong q trình làm việc tại cơng

ty, nhân viên luôn được đào tạo, bồi dưỡng thêm kiến thức chun mơn, tổ chức các
khóa học đào tạo về Chun mơn – Kỹ thuật, đào tạo về Chính trị - lý luận và phương
pháp công tác. Đồng thời, doanh nghiệp cũng ln đưa ra những chính sách khen
thưởng rõ ràng, cụ thể tạo khơng khí thi đua và động lực để nhân viên cống hiến và
làm việc cho công ty
Tuy nhiên, vẫn cịn hạt sạn nhỏ trong cơng tác quản trị nhân lực đó là việc cơng
tác bố trí và sử dụng nhân lực không được đánh giá cao. Chí có 20% phiếu điều tra cho
kết quả tốt, 10% khá, 50% trung bình và 20% đánh giá kém. Nguyên nhân lớn của vấn
đề này do việc phân quyền và và bố trí cơng việc chưa hợp lý. Cơng việc giao cho
nhân viên chủ yếu dựa vào bằng cấp mà không chú trọng đến năng lực và thế mạnh
của từng nhân viên.
Như vậy, trong hoạt động quản trị nhân lực, công ty phải chú trọng nhiều hơn
đến nhân viên trong công ty để phát huy điểm mạnh của họ, giúp cho doanh nghiệp
tránh những tổn thất khơng đáng có và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.5. Công tác quản trị rủi ro
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay thì rủi ro ln ln tồn tại
một cách khách quan, luôn vận động một cách ngẫu nhiên, bất ngờ mà con người
khơng thể kiểm sốt hết được. Mức độ thực hiện hoạt đông quản trị rủi ro của MHCO
được phản ánh qua hình 2.7

Hình 2.7: Tình hình thực hiên công tác quản trị rủi ro tại MHCO
(Nguồn: Phiếu điều tra tổng hợp )

Do công tác nghiên cứu môi trường không được chú trọng nên công tác quản trị
rủi ro không mang lại hiệu quả. Hoạt động nhận dạng và đo lường rủi ro không được
đánh giá cao. Tuy nhiên, cơng tác phịng ngừa rủi ro được thực hiện khá tốt. Theo như
bà Hồng Thị Bạch Yến hiện nay cơng ty nhận thức vai trò quan trọng của hoạt động
14
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

14
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

nhận dạng rủi ro. Tuy nhiên, nguồn nhân lực và vật lực của công ty chưa đủ để thực
hiện hoạt động này. Do đó cơng ty rất chú trọng các cơng tác phịng ngừa rủi ro bằng
cách cơng ty ln theo sát tình hình sản xuất kinh doanh của khách hàng và nhà cung
cấp nhằm kịp thời xử lý các tình huống bất ngờ. Bên cạnh đó, các hợp đồng mua bán
của công ty đều được kiểm tra, giám sát một cách kỹ lưỡng để giảm thiểu và phân chia
rủi ro trong q trình mua bán.
Ngồi ra, các điều kiện về an toàn lao động của nhân viên, bảo hiểm về tài sản,
bảo hiểm của nhân viên luôn được công ty quan tâm, các phòng ban đều được trang bị
thiết bị dự phòng chống cháy nổ theo đúng tiêu chuẩn về an tồn lao động.
2.6. Xây dựng văn hóa kinh doanh
Văn hóa kinh doanh ngày càng có vai trị quan trọng trong các doanh nghiệp
hiện nay. Nó giúp cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao và tạo hình ảnh đẹp của
doanh nghiệp trong cộng đồng và đối tác. Nắm bắt được điều này, MHCO khá coi
trọng công tác xây dựng văn hóa kinh doanh. Bà Hồng Thị Bạch Yến nhận định rằng
“ Kinh doanh có văn hóa thể hiện qua việc kiếm lời chân chính trên cơ sở tài năng, sức
lực của người kinh doanh. Do vậy, quan tâm đến văn hóa, kết hợp văn hóa với kinh
doanh làm cho cái lợi gắn bó với những giá trị chân - thiện - mỹ. Mặt khác, doanh
nghiệp luôn chú trọng đến lợi ích tinh thần, khuyến khích tài năng sáng tạo của người
lao động, giữ gìn và ngày càng củng cố chữ tín đối với bạn hàng và khách hàng. Tuy
nhiên văn hóa trong doanh nghiệp hiên nay vẫn cịn một số thiếu sót. Đó là việc liên
kết và giao lưu giữa các phòng ban còn nhiều hạn chế. Các phòng ban vẫn hoạt động
khá độc lập, chưa thực sự hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau. Hiện tại công ty đang cố gắng

khắc phục tình trạng này. Trong thời gian tới sẽ tổ chức các hoạt động giao lưu giữa
các phòng ban, tổ chức các dự án chung cho các phòng ban cùng thực hiện nhằm xây
dựng một nét văn hóa riêng cho doanh nghiệp và tạo hình ảnh đẹp trong cộng đồng và
đối tác”

CHƯƠNG III.
ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN
Trên cơ sở khảo sát thực tiễn tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Quốc tế Minh Hoa,
doanh nghiệp vẫn còn một số vấn đề tồn tại. Em xin đề xuất đề tài có thể triển khai
làm khóa luận tốt nghiệp:
15
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

15
Lớp: K46K2


Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: Vũ Thị Thùy Linh

1. Hồn thiện cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực tại cơng ty TNHH Quốc tế
Minh Hoa.
2. Hồn thiện chính sách marketing tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường Châu Mĩ La Tinh tại công ty TNHH Quốc tế Minh
Hoa.
3. Hồn thiện cơng tác quản trị rủi ro tại công ty TNHH Quốc tế Minh Hoa.

16
SVTH: Phan Thị Thiên Trang

16
Lớp: K46K2