luận văn thạc sĩ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM GỐM CỦA LÀNG NGHỀ BÁT TRÀNG GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015, 2020

1
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả, số liệu
trong luận văn là chân thực và chưa từng có ai công bố trong bất kỳ công trình khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về thông tin nghiên cứu của mình.
Tác giả luận văn
Phạm Thanh Hương


2
MỤC LỤC
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


3
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng số Tên bảng Trang
Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả điều tra 40
Bảng 2.2 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng 42


4
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Sơ đồ số Tên sơ đồ
Tran
g
Sơ đồ1.1 Quá trình cung ứng vật chất theo quan điểm truyền thống 15
Sơ đồ1.2 Quá trình cung ứng theo quan điểm giá trị 16
Sơ đồ 3.1 Quy trình nghiên cứu thị trường 84



LỜI MỞ ĐẦU
 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Làng nghề truyền thống Việt Nam đã có lịch sử phát triển hàng trăm năm,
gắn liền với bản sắc văn hóa dân tộc và góp phần vào sự phát triển chung về kinh tế
xã hội của đất nước. Nhiều làng nghề truyền thống hiện nay đã được khôi phục, tạo
điều kiện phát triển với quy mô và kỹ thuật cao hơn. Trước đây, hàng hóa được sản
xuất ra chủ yếu được tiêu thụ tại chỗ, quy mô nhỏ, kỹ thuật thô sơ vì vậy giá thành
bán ra cũng không cao. Nhưng hiện nay, mặt hàng thủ công mỹ nghệ ở các làng
nghề đã được xuất khẩu sang hơn 100 quốc gia trên thế giới trong đó có các thị
trường truyền thống như: Trung Quốc, Hong Kong, Singapore, thậm chí cả các thị
trường khó tính như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Hoa Kỳ, EU…
Kể từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức
thương mại thế giới WTO, vấn đề xuất khẩu nói chung và xuất khẩu mặt hàng thủ
công mỹ nghệ nói riêng đã có những bước tiến lớn. Đây là cơ hội cũng là thách thức
đối với các làng nghề truyền thống Việt Nam. Yêu cầu của thị trường ngày càng cao
đòi hỏi các sản phẩm phải không ngừng nâng cao chất lượng, cải thiện mẫu mã
nhưng vẫn đảm bảo tính truyền thống, độc đáo. Tuy nhiên, tại các làng nghề, có một
thực trạng chung đó là các hộ sản xuất, kinh doanh manh mún, nhỏ lẻ, quy mô nhỏ
và sản lượng thấp, đồng thời trang thiết bị, công nghệ còn lạc hậu dẫn đến hàng hóa
vẫn còn chưa đa dạng, hiệu quả sản xuất chưa cao. Các sản phẩm sản xuất ra vẫn
còn chạy theo thị hiếu nhất thời, không có chiến lược đầu tư, phát triển lâu dài, chưa
đầu tư phát triển thị trường chiến lược một cách hợp lý. Để khắc phục tình trạng
trên, các làng nghề truyền thống cần phải xác định cho mình được chỗ đứng riêng
trên thị trường, lựa chọn một vài thị trường chiến lược để đầu tư trọng điểm vào đó,
huy động tối đa các nguồn lực, xác định những ưu thế và tập trung phát huy các ưu
thế này trở thành đặc trưng nổi trội.
Làng nghề gốm sứ Bát Tràng là một trong những làng nghề được coi là thành
công nhất trên địa bàn thành phố Hà Nội. Tuy nhiên, sự phát triển hiện nay của Bát

Tràng vẫn chưa xứng tầm với tiềm lực phát triển của làng nghề này. Đối với các thị
trường trong nước, gốm sứ Bát Tràng mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp các sản
phẩm theo các đơn đặt hàng của lái buôn. Việc sản xuất, bán hàng hầu hết đều
thông qua kênh trung gian. Số lượng các doanh nghiệp trực tiếp bán hàng đến tay
người tiêu dùng rất ít. Vì vậy, nhà sản xuất khó có thể xác định đúng nhu cầu khách

5
hàng để chủ động cung cấp. Đối với các thị trường cũ đã vậy, hoạt động xúc tiến,
mở rộng thêm thị trường mới hầu như chưa được triển khai. Do khả năng có hạn
nên doanh nghiệp ở Bát Tràng không thể đầu tư dàn trải vào quá nhiều thị trường,
do đó họ cần quản trị thật tốt các thị trường đang có sau đó sẽ dần xem xét đến các
thị trường khác. Mặc dù, gốm sứ Bát Tràng đã khá phổ biến trên khắp tỉnh thành đất
nước nhưng quốc tế vẫn là một thị trường xa lạ. Nếu trước đây gốm sứ Bát Tràng
xuất khẩu rất mạnh sang các thị trường: Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc hay một số
thị trường châu Âu khác thì hiện nay sản lượng xuất khẩu gốm sứ đã giảm. Gốm sứ
Bát Tràng đang bị thu hẹp dần thị trường của mình. Một trong những nguyên nhân
có thể kể ra đó là làng nghề Bát Tràng chưa có chiến lược phát triển bền vững, chưa
xác định cho mình thị trường trọng tâm mà chỉ phát triển theo kiểu tự phát. Kể cả
khi có thị trường rồi thì cũng chưa khai thác hết và thỏa mãn tối đa thị trường đó
dẫn đến tình trạng có cầu nhưng không có cung. Tất cả những nhược điểm trên đều
xuất phát từ việc chưa nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản trị thị
trường chiến lược cũng như thực hiện hoạt động này một cách nghiêm túc. Những
bất cập này đòi hỏi phải có biện pháp giải quyết triệt để, đồng bộ, có định hướng lâu
dài nhằm quản trị hiệu quả nhất các thị trường chiến lược của làng nghề Bát Tràng.
Đó sẽ là tiền đề cho quá trình phát triển bền vững của sản phẩm gốm sứ Bát Tràng.
 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
2.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài
Vấn đề quản trị thị trường chiến lược là một lĩnh vực giao thoa của Quản trị
chiến lược và Quản trị Marketing. Nói đến hai lĩnh vực này, trên thế giới đã có
những công trình nổi tiếng như:

- “Competitive strategy” (Tác giả M.Porter – năm 1980)
Đây là cuốn sách nổi tiếng toàn cầu nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh… Cuốn sách đã đưa cho người đọc những
công cụ để phân tích môi trường cạnh tranh nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh
phù hợp cho doanh nghiệp. Quản trị thị trường chiến lược về bản chất là một bộ
phận của quản trị chiến lược nói chung. Cuối sách “Competitive strategy” của
M.Porter sẽ đem lại cái nhìn tổng thể, là tiền đề cho việc nghiên cứu hoạt động
quản trị thị trường chiến lược.
- Marketing management (Tác giả P.Kotler – năm 2008)
Trong cuốn sách này P.Kotler đã đề cập đến tất cả các nội dung của quản trị
marketing trong doanh nghiệp, các chính sách trong marketing mix… Đây được coi
là cẩm nang cho mọi thế hệ hoạt động trong lĩnh vực marketing. Marketing là một

6
nhiệm vụ không thể thiếu đối với mọi doanh nghiệp. Đặc biệt đối với các thị trường
chiến lược, các giải pháp markeing lại càng cần phải chú ý để phát huy tác dụng tối
đa. Quá trình quản trị thị trường chiến lược cũng đòi hỏi phải kết hợp chặt chẽ với
hoạt động marketing mới đem lại hiệu quả. Do vậy, nghiên cứu các phạm trù cơ bản
về marketing cũng góp phần hoàn thiện thêm hiệu quả của hoạt động quản trị thị
trường chiến lược.
- Strategic market management (Tác giả David A.Aaker – năm 2009)
Cuốn sách phản ánh tư duy hiện đại của doanh nghiệp và điều kiện thị
trường. Mô tả và minh họa một phương pháp cấu trúc để phân tích môi trường bên
ngoài của doanh nghiệp hỗ trợ cho việc ra quyết định của nhà quản lý. Cuốn sách
đưa ra các khái niệm và các phương pháp đánh giá thông qua: câu hỏi chiến lược,
mô hình danh mục đầu tư, đưa ra các tình huống và phân tích. Từ đó, nhà quản trị
có thể lựa chọn và áp dụng phương pháp phù hợp nhất. Nghiên cứu cũng đưa ra
cách thức tổ chức để tạo ra được một chiến lược năng động, chú trọng phân tích các
yếu tố môi trường bên ngoài trong đó có phân tích danh mục sản phẩm và đối thủ
cạnh tranh. Đây là tài liệu quan trọng liên quan trực tiếp đến hoạt động quản trị thị

trường chiến lược. Sách đề cập đến những yếu tố như điều kiện thị trường, phân
tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài doanh nghiệp, đối thủ cạnh
tranh… Đây đều là các nhân tố tác động đến hoạt động quản trị thị trường chiến
lược. Quản trị thị trường chiến lược chỉ có thể thành công khi xem xét đầy đủ các
yếu tố trên.
2.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, trong những năm trở lại đây, vấn đề Quản trị thị trường chiến
lược đang rất được quan tâm. Không chỉ các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan
trọng quản trị thị trường chiến lược tại doanh nghiệp mình mà các học giả cũng tập
trung nghiên cứu vấn đề này để bổ sung vào hệ thống lý thuyết. Một số cơ sở lý thuyết
cơ bản về nội dung quản trị thị trường chiến lược có thể kể đến như sau:
- Giáo trình “Marketing thương mại” của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS
Nguyễn Hoàng Long
- Giáo trình “Marketing thương mại quốc tế” của GS.TS Nguyễn Bách Khoa,
PGS.TS. Phan Thị Thu Hoài
Đây là hai cuốn sách viết về lĩnh vực marketing cụ thể trong lĩnh vực thương
mại và thương mại quốc tế. Sách đã tổng hợp được lý thuyết cơ bản về marketing
nói chung và cụ thể hóa các nội dung của marketing thương mại. Với diễn giải cụ

7
thể và dễ hiểu, sách cho người đọc cái nhìn cơ bản về lĩnh vực marketing thương
mại cùng các ví dụ thực tế. Đây cũng là cơ sở lý luận, tài liệu tham khảo hữu ích
cho các công trình luận văn, nghiên cứu khoa học.
Ngoài ra, quản trị thị trường chiến lược còn là mục tiêu nghiên cứu của nhiều
sinh viên, cao học viên, nghiên cứu sinh trong khối ngành kinh tế. Các nghiên cứu
vận dụng lý thuyết của quản trị thị trường chiến lược áp dụng trong thực tiễn doanh
nghiệp. Có thể kể đến một số công trình như:
- Đề tài luận văn thạc sỹ “Quản trị các thị trường nhập khẩu chiến lược của các
doanh nghiệp kinh doanh nhập khẩu thiết bị y tế Việt Nam” của học viên Phạm Thị
Hoài Thu - Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Phạm Thúy Hồng – Đại học Thương mại

năm 2011
+ Kết quả đạt được của đề tài: Luận văn đã đánh giá được thực trạng các thị
trường nhập khẩu của các doanh nghiệp nhập khẩu thiết bị y tế tại Việt Nam, tìm ra
được những bất cập trong công tác quản trị các thị trường chiến lược như: hạn chế
về tài chính, về nhân lực, hạn chế trong đánh giá và kiểm soát chất lượng…, xác
định được nguyên nhân gây ra thực trạng trên. Nghiên cứu cũng đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện quá trình phân tích tình thế và hoạch định thị trường, hoàn
thiện giai đoạn triển khai, đánh giá, kiểm soát thị trường, tăng cường hệ thống thông
tin cũng như nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên góp phần tăng hiệu quả quản trị
thị trường nhập khẩu chiến lược.
+ Khả năng ứng dụng trong thực tế: Luận văn này là bản tổng kết giúp các
nhà hoạch định chiến lược có cái nhìn tổng quan về hoạt động quản trị thị trường
chiến lược, những đề xuất được đưa ra rất có thể trở thành những gợi ý hữu ích để
hoàn thiện hoạt động tại công ty mình trong lĩnh vực nhập khẩu đặc biệt là nhập
khẩu thiết bị y tế.
- Đề tài luận văn thạc sỹ “Quản trị các thị trường xuất khẩu chiến lược của các
doanh nghiệp xuất khẩu quặng Apatit Việt Nam” của học viên Bùi Thị Thanh Thảo
– Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Phan Thị Thu Hoài, TS. Cao Tuấn Khanh – Đại
học Thương mại năm 2011
+ Kết quả đạt được của đề tài: Luận văn đã cho người đọc cái nhìn tổng quan
về hoạt động quản trị thị trường chiến lược xuất khẩu của các doanh nghiệp khai
thác quặng Apatit. Nhận dạng những thành công, những hạn chế còn tồn tại và đưa
ra định hướng phát triển cho các doanh nghiệp xuất khẩu quặng Apatit. Từ đó đề
xuất một số nhóm giải pháp khắc phục tình trạng trên như: giải pháp cho quá trình
phân tích thị trường để xác định thị trường chiến lược, lựa chọn thị trường chiến

8
lược, lựa chọn chiến lược áp dụng cho thị trường này, thực thi chiến lược tương ứng
với việc phân bổ nguồn lực và xây dựng tiêu chí đánh giá để kiểm tra giám sát.
+ Khả năng ứng dụng trong thực tế: Luận văn đã nhận dạng và đưa ra những

giải pháp giải quyết những vấn đề cơ bản tồn tại trong hoạt động quản trị thị trường
chiến lược của doanh nghiệp tuy nhiên giải pháp còn khá chung chung, chưa cụ thể
để áp dụng được trong doanh nghiệp. Đây là một vấn đề khá mới, đề tài có thể coi
như thước đo đầu tiên để các doanh nghiệp xuất khẩu quặng Apatit xem xét lại và
có những điều chỉnh phù hợp về vấn đề quản trị các thị trường chiến lược của mình.
Ngoài ra còn có các công trình về vấn đề liên quan, đó là:
- “Hoàn thiện chiến lược thị trường của công ty liên doanh sản xuất phụ tùng ô tô,
xe máy trong điều kiện nền kinh tế thị trường và hội nhập nước ta” của học viên
Đào Mạnh Kháng – Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Bách Khoa – Đại học
Thương mại năm 2001
- “Hoàn thiện chiến lược thị trường của Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam
trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” của học viên Đỗ Mạnh Thái – Giáo viên
hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long – Đại học Thương mại năm 2004
Liên quan đến vấn đề nghiên cứu làng nghề truyền thống, mà cụ thể là làng
nghề truyền thống Bát Tràng, chỉ riêng tại trường Đại học Thương mại đã có công
trình nghiên cứu về vấn đề này như sau:
- “Giải pháp phát triển thương mại điện tử trong xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ
ở làng nghề Bát Tràng” của học viên Nguyễn Trần Hưng – Giáo viên hướng dẫn:
PGS.TS Nguyễn Văn Minh – Đại học Thương mại năm 2007
+ Kết quả đạt được của đề tài: Luận văn đã khái quát được kết quả nghiên
cứu ứng dụng thương mại điện tử về cả quy mô và các loại hình ứng dụng thương
mại điện tử tại các doanh nghiệp làng nghề Bát Tràng. Từ đó rút ra được những tồn
tại, nguyên nhân và các giải pháp thúc đẩy sự phát triển thương mại điện tử một
cách thành công vào thực tiễn kinh doanh xuất khẩu của làng nghề.
+ Khả năng ứng dụng trong thực tế: Luận văn đã nêu được những giải pháp
cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động xuất
khẩu tại Bát Tràng, tuy nhiên những biện pháp này còn khá chung chung, chưa mới,
chưa thể áp dụng vào thực trạng hiện tại của làng nghề Bát Tràng.
Có thể thấy, vấn đề quản trị thị trường chiến lược đang là một vấn đề sốt dẻo,
được quan tâm khá nhiều. Tuy nhiên, quản trị thị trường chiến lược tại làng nghề

nói chung và cụ thể là làng nghề truyền thống Bát Tràng nói riêng lại chưa được
quan tâm đúng mức. Qua tìm hiểu tôi nhận thấy chưa có công trình hay đề tài

9
nghiên cứu nào tại Đại học Thương mại công bố kết quả về vấn đề Quản trị thị
trường chiến lược các sản phẩm gốm tại làng nghề Bát Tràng. Nhận thức được yêu
cầu cấp thiết của vấn đề này, tôi đã lựa chọn đề tài này để tiến hành nghiên cứu
trong phạm vi luận văn thạc sỹ của mình.
 Đối tượng và các mục tiêu nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý luận và thực trạng của quản trị thị
trường tiêu thụ chiến lược của các doanh nghiệp và hộ sản xuất, kinh doanh mặt
hàng gốm sứ trên địa bàn làng nghề gốm sứ Bát Tràng. Trên cơ sở đó có những
nhận định về những tồn tại, khó khăn và đưa ra giải pháp nhằm xác định chính xác
thị trường chiến lược và quản trị thị trường chiến lược đó một cách hiệu quả nhất.
Từ việc xác định đối tượng nghiên cứu như trên, luận văn triển khai đề tài
đảm bảo thực hiện các mục tiêu nghiên cứu như sau:
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về quản trị thị trường chiến lược của làng nghề
- Đánh giá thực trạng quản trị thị trường chiến lược của mặt hàng gốm sứ của làng
nghề Bát Tràng
- Đề xuất các quan điểm và giải pháp quản trị thị trường chiến lược mặt hàng gốm
của các doanh nghiệp, hộ sản xuất kinh doanh tại làng nghề Bát Tràng
 Phạm vi và các câu hỏi đặt ra trong quá trình nghiên cứu
a) Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu trong phạm vi là các cơ sở sản
xuất kinh doanh mặt hàng gốm sứ thuộc làng nghề Bát Tràng.
- Thời gian nghiên cứu: luận văn tiến hành khảo sát, thu thập dữ liệu, thông tin liên
quan đến đề tài có phạm vi từ năm 2008 – 2012, các đề xuất đến năm 2015 và tầm
nhìn 2020.
- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu hướng tới khảo sát thực trạng và đưa ra
các kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược tại các doanh nghiệp,

hộ sản xuất kinh doanh mặt hàng gốm sứ tại làng nghề Bát Tràng. Nội dung nghiên
cứu được đặt ra trong điều kiện xem xét các yếu tố khách quan như: bối cảnh quốc
tế, tình hình kinh tế chính trị trong nước, quan hệ ngoại giao giữa các nước, kinh tế
chung toàn cầu… và các yếu tố chủ quan từ phía doanh nghiệp như: tình hình kinh
doanh, tiềm lực tài chính, nhân lực… của các công ty và hộ gia đình sản xuất, kinh
doanh sản phẩm gốm sứ tại làng nghề Bát Tràng.
b) Các câu hỏi nghiên cứu
- Thế nào là thị trường chiến lược? Quản trị thị trường chiến lược của các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh?

10
- Quản trị thị trường chiến lược bao gồm các nội dung nào? Những yếu tố nào ảnh
hưởng đến việc quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp?
- Các thị trường chiến lược của các cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc làng nghề Bát
Tràng? Trong các thị trường đó, thị trường nào là thị trường chiến lược? Thị trường
nào có khả năng phát triển thành thị trường chiến lược?
- Thực trạng quản trị thị trường chiến lược các sản phẩm gốm của làng nghề Bát
Tràng? Từ đó nhận thấy những ưu điểm, hạn chế và những vấn đề đặt ra trong việc
quản trị thị trường chiến lược?
- Đề xuất quan điểm và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị thị
trường chiến lược?
 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận: Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng làm nền
tảng nghiên cứu. Trên cơ sở đó, luận văn chú trọng đến việc thu thập các dữ liệu
thực tế. Các dữ liệu này sẽ là cơ sở để đưa ra các nhận định chính xác.
- Phương pháp tiếp cận theo logic – lịch sử: Các quy trình nghiên cứu được sắp xếp
theo một trật tự logic từ trước đến sau thống nhất. Ngoài ra đề tài gắn với đối tượng
là làng nghề truyền thống Bát Tràng nên mọi suy xét, phán đoán, lý luận đều phải
đặt vào điều kiện lịch sử của làng nghề Bát Tràng.
- Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Trong luận văn này, tác giả sử dụng một số

phương pháp nghiên cứu như: phương pháp thống kê – phân tích, phương pháp điều
tra, phương pháp phỏng vấn… để thu thập đầy đủ dữ liệu chính xác phục vụ cho
phân tích.
 Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết
cấu làm 3 phần như sau:
Chương 1. Một số cơ sở lý luận cơ bản về quản trị thị trường chiến lược
của các doanh nghiệp
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng quản
trị thị trường chiến lược các sản phẩm gốm của làng nghề Bát Tràng
Chương 3. Quan điểm đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường
chiến lược sản phẩm gốm của làng nghề Bát Tràng giai đoạn đến 2015, 2020
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ THỊ
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA LÀNG NGHỀ
1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết cơ sở của quản trị thị trường chiến lược
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

11
1.1.1.1. Khái niệm làng nghề và thị trường sản phẩm của làng nghề
a) Khái niệm và đặc điểm của làng nghề
 Khái niệm
Cho đến nay vẫn chưa có khái niệm chính thống về “làng nghề”. Nhiều
nghiên cứu đưa ra các khái niệm khác nhau về làng nghề như:
Theo giáo sư Trần Quốc Vượng thì “Làng nghề là một làng tuy vẫn còn trồng
trọt theo lối tiểu nông và chăn nuôi nhưng cũng có một số nghề phụ khác như đan
lát, gốm sứ, làm tương song đã nổi trội một nghề cổ truyền, tinh xảo với một tầng
lớp thợ thủ công chuyên nghiệp hay bán chuyên nghiệp, có phường (cơ cấu tổ chức),
có ông trùm, ông cả cùng một số thợ và phó nhỏ, đã chuyên tâm, có quy trình công
nghệ nhất định “sinh ư nghệ, tử ư nghệ”, “nhất nghệ tinh, nhất thân vinh”, sống chủ
yếu được bằng nghề đó và sản xuất ra những mặt hàng thủ công, những mặt hàng này

đã có tính mỹ nghệ, đã trở thành sản phẩm hàng và có quan hệ tiếp thị với một thị
trường là vùng rộng xung quanh và với thị trường đô thị và tiến tới mở rộng ra cả nước
rồi có thể xuất khẩu ra cả nước ngoài”. Định nghĩa này hàm ý về các làng nghề truyền
thống, đó là những làng nghề nổi tiếng từ hàng nghìn năm.
Theo TS. Phạm Côn Sơn trong cuốn “Làng nghề truyền thống Việt Nam”,
làng nghề được định nghĩa như sau: “Làng là một đơn vị hành chính cổ xưa mà
cũng có nghĩa là nơi quần cư đông người sinh hoạt, có tổ chức, có kỷ cương và tập
quán riêng theo nghĩa rộng. Làng nghề không những là một làng sống chuyên nghề
mà cũng có hàm ý là những người cùng nghề sống hợp quần để phát triển cùng ăn,
làm việc. Cơ sở vững chắc của làng nghề là sự vừa làm ăn tập thể, vừa phát triển
kinh tế, vừa giữ gìn bản sắc dân tộc và cá biệt của địa phương”.
Xem xét định nghĩa làng nghề ở góc độ kinh tế, theo Dương Bá Phượng trong
cuốn “Bảo tồn và phát triển làng nghề trong quá trình công nghiệp hóa – hiện đại
hóa” thì “Làng nghề là làng ở nông thôn có một hoặc một số nghề thủ công tách hẳn
ra khỏi thủ công nghiệp và kinh doanh độc lập, thu nhập từ các nghề đó chiếm tỷ
trọng cao trong tổng giá trị của toàn làng”.
Làng nghề theo cách phân loại về thời gian gồm có: làng nghề truyền thống
và làng nghề mới. Làng nghề truyền thống là làng cổ truyền làm nghề thủ công

12
truyền thống, ở đây không nhất thiết dân làng đều sản xuất thủ công. Người thợ thủ
công nhiều trường hợp cũng đồng thời là người nông dân, nhưng do yêu cầu chuyên
môn hóa cao đã tạo ra thợ chuyên sản xuất hàng truyền thống ngay tại quê mình.
Khi nói tới một làng nghề thủ công truyền thống thì không chỉ chú ý tới từng mặt
đơn lẻ mà phải chú trọng tới nhiều mặt trong cả không gian, thời gian nghĩa là quan
tâm tới tính hệ thống, toàn diện của làng nghề, trong đó yếu tố quyết định là nghệ
nhân, sản phẩm, phương pháp, mỹ thuật và kỹ thuật.
 Đặc điểm
Đặc điểm nổi bật nhất của các làng nghề là tồn tại ở nông thôn, gắn bó chặt
chẽ với nông nghiệp. Các làng nghề xuất hiện trong từng làng - xã ở nông thôn sau

đó các ngành nghề thủ công nghiệp được tách dần nhưng không rời khỏi nông thôn,
sản xuất nông nghiệp và sản xuất - kinh doanh thủ công nghiệp trong các làng nghề
đan xen lẫn nhau, người thợ thủ công trước hết và đồng thời là người nông dân.
Hai là, công nghệ kỹ thuật sản xuất sản phẩm trong các làng nghề, đặc biệt là
các làng nghề truyền thống thường rất thô sơ, lạc hậu, sử dụng kỹ thuật thủ công là
chủ yếu. Công cụ lao động trong các làng nghề đa số là công cụ thủ công, công
nghệ sản xuất mang tính đơn chiếc. Nhiều loại sản phẩm có công nghệ - kỹ thuật
hoàn toàn phải dựa vào đôi bàn tay khéo léo của người thợ mặc dù hiện nay đã có
sự cơ khí hoá và điện khí hoá từng bước trong sản xuất, song cũng chỉ có một số
không nhiều nghề có khả năng cơ giới hoá được một số công đoạn trong sản xuất
sản phẩm.
Ba là, đại bộ phận nguyên vật liệu của các làng nghề thường là tại chỗ, hầu
hết các làng nghề truyền thống được hình thành xuất phát từ sự sẵn có của nguồn
nguyên liệu sẵn có tại chỗ, trên địa bàn địa phương cũng có thể có một số nguyên
liệu phải nhập từ vùng khác hoặc từ nước ngoài như một số loại chỉ thêu, thuốc
nhuộm song không nhiều.
Bốn là, phần đông lao động trong các làng nghề là lao động thủ công, nhờ
vào kỹ thuật khéo léo, tinh xảo của đôi bàn tay, vào đầu óc thẩm mỹ và sáng tạo của
người thợ, của các nghệ nhân. Trước kia, do trình độ khoa học và công nghệ chưa
phát triển thì hầu hết các công đoạn trong quy trình sản xuất đều là thủ công, giản
đơn. Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học - công nghệ, việc ứng dụng
khoa học - công nghệ mới vào nhiều công đoạn trong sản xuất của làng nghề đã
giảm bớt được lượng lao động thủ công, giản đơn. Tuy nhiên, một số loại sản phẩm

13
còn có một số công đoạn trong quy trình sản xuất vẫn phải duy trì kỹ thuật lao động
thủ công tinh xảo. Việc dạy nghề trước đây chủ yếu theo phương thức truyền nghề
trong các gia đình từ đời này sang đời khác và chỉ khuôn lại trong từng làng. Sau
hoà bình lập lại, nhiều cơ sở quốc doanh và hợp tác xã làm nghề thủ công truyền
thống ra đời, làm cho phương thức truyền nghề và dậy nghề đã có nhiều thay đổi,

mang tính đa dạng và phong phú hơn.
Năm là, sản phẩm làng nghề, đặc biệt là làng nghề mang tính đơn chiếc, có
tính mỹ thuật cao, mang đậm bản sắc văn hoá dân tộc. Các sản phẩm làng nghề
truyền thống vừa có giá trị sử dụng, vừa có giá trị thẩm mỹ cao, vì nhiều loại sản
phẩm vừa phục vụ nhu cầu tiêu dùng, vừa là vật trang trí trong nhà, đền chùa, công
sở nhà nước các sản phẩm đều là sự kết giao giữa phương pháp thủ công tinh xảo
với sự sáng tạo nghệ thuật. Cùng là đồ gốm sứ, nhưng người ta vẫn có thể phân biệt
được đâu là gốm sứ Bát Tràng (Hà Nội), Thổ Hà (Bắc Ninh), Đông Triều (Quảng
Ninh). Từ những con rồng chạm trổ ở các đình chùa, hoa văn trên các trống đồng và
các hoạ tiết trên đồ gốm sứ đến những nét chấm phá trên các bức thêu tất cả đều
mang vóc dáng dân tộc, quê hương, chứa đựng ảnh hưởng về văn hoá tinh thần,
quan niệm về nhân văn và tín ngưỡng, tôn giáo của dân tộc.
Sáu là, thị trường tiêu thụ sản phẩm của các làng nghề hầu hết mang tính địa
phương, tại chỗ và nhỏ hẹp. Bởi sự ra đời của các làng nghề, đặc biệt là các làng
nghề truyền thống, là xuất phát từ việc đáp ứng nhu cầu về hàng tiêu dùng tại chỗ
của các địa phương. Ở mỗi một làng nghề hoặc một cụm làng nghề đều có các chợ
dùng làm nơi trao đổi, buôn bán, tiêu thụ sản phẩm của các làng nghề. Cho đến nay,
thị trường làng nghề về cơ bản vẫn là các thị trường địa phương, là tỉnh hay liên
tỉnh và một phần cho xuất khẩu.
Bảy là, hình thức tổ chức sản xuất trong các làng nghề chủ yếu là ở quy mô hộ
gia đình, một số đã có sự phát triển thành tổ chức hợp tác và doanh nghiệp tư nhân.
b) Khái niệm thị trường sản phẩm và thị trường chiến lược của làng nghề
 Thị trường sản phẩm của làng nghề
Ban đầu, khái niệm thị trường được hiểu là nơi mà người mua và người bán
gặp gỡ nhau để trao đổi hàng hóa, đây là cách hiểu đầu tiên và sơ khai về thị trường.
Sau này, xã hội ngày càng phát triển và các hình thức trao đổi hàng hóa trở nên đa
dạng. Người bán và người mua không nhất thiết phải gặp trực tiếp nhau vì vậy mà
khái niệm thị trường không còn dừng lại như ban đầu nữa. Từ đó, khái niệm thị

14

trường được tiếp cận dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Các nhà kinh tế sử dụng thuật
ngữ thị trường để chỉ một tập người bán và người mua giao dịch với nhau về một
sản phẩm hay một lớp sản phẩm như: thị trường vàng, thị trường may mặc… Tuy
nhiên, nhìn dưới góc độ marketing, các nhà marketing lại quan niệm những nhà sản
xuất họp thành ngành sản xuất, người mua họp thành thị trường.
Từ các cách tiếp cận khác nhau mà khái niệm thị trường được hiểu theo các
nghĩa khác nhau. Trong giới hạn bài luận văn, tác giả xin tiếp cận khái niệm thị
trường theo quan điểm marketing như sau:
“Thị trường là tập hợp các khách hàng có chung nhu cầu, mong muốn về
một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định, có khả năng thanh toán và sẵn sàng tham
gia trao đổi”.
Ngoài ra, khái niệm thị trường của doanh nghiệp còn được hiểu là “tập
khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng, có nhu cầu thị trường về
những mặt hàng của hàng hóa mà công ty có dự án kinh doanh trong mối quan hệ
với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán – đối thủ cạnh tranh của
nó”
Làng nghề có thể được hiểu như một doanh nghiệp lớn với nhiều cá thể khác
nhau, đó là các cơ sở sản xuất kinh doanh. Vì vậy, những khái niệm tổng quát về thị
trường doanh nghiệp cũng có thể áp dụng như khái niệm thị trường cho làng nghề.
“Thị trường của làng nghề là tập hợp các khách hàng có chung nhu cầu,
mong muốn về một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định của làng nghề, có khả năng
thanh toán và sẵn sàng tham gia trao đổi”.
 Khái niệm thị trường chiến lược của làng nghề
Để hiểu rõ về thị trường chiến lược, trước hết cần hiểu rõ về một phạm trù có
liên quan “thị trường mục tiêu”. Theo P.Kotler, thị trường mục tiêu là một vài đoạn
thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn để tập trung nỗ lực marketing. Một doanh
nghiệp thường hoạt động trên rất nhiều đoạn thị trường khác nhau và muốn thành
công trên đoạn thị trường đó nhất thiết phải thực hiện hoạt động marketing. Tuy
nhiên, do nguồn lực có hạn, doanh nghiệp chỉ có thể chọn cho mình một hoặc một
vài đoạn thị trường để nỗ lực marketing hi vọng sẽ đạt được nhiều thành công hơn.

Một vấn đề đặt ra là doanh nghiệp nỗ lực đầu tư hoạt động marketing vào
đoạn thị trường đó trong hiện tại tuy nhiên giá trị mà đoạn thị trường đó mang lại
trong tương lai sẽ ra sao? Trong thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp, sẽ có

15
những đoạn thị trường hiện tại mang lại nguồn lợi cho doanh nghiệp và cũng sẽ hứa
hẹn thành công lớn trong tương lai khi tăng nỗ lực marketing vào đoạn thị trường
đó. Cũng có những đoạn thị trường chỉ phát triển được trong hiện tại mà khó có thể
mở rộng tiếp tục trong tương lai. Và cũng có những đoạn thị trường hiện tại chưa
mang lại lợi ích kinh tế lớn cho doanh nghiệp tuy nhiên nó lại phù hợp với tầm nhìn
chiến lược lâu dài của doanh nghiệp và có tính đón đầu nhu cầu trong tương lai. Đối
với đoạn thị trường này, nếu các nhà hoạch định chiến lược không đầu tư sớm thì sẽ
để mất cơ hội đón đầu và giành được lợi thế so với đối thủ trong tương lai. Từ
những phân tích trên có thể đưa ra định nghĩa về thị trường chiến lược như sau:
“Thị trường chiến lược là thị trường hay đoạn thị trường có tính hấp dẫn và đầy
tiềm năng trong dài hạn, có khả năng đón đầu nhu cầu của khách hàng trong
tương lai”.
Mỗi doanh nghiệp có các tiêu thức phân đoạn thị trường và lựa chọn thị
trường chiến lược khác nhau. Thị trường chiến lược có thể là đoạn thị trường hiện
tại đang mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng có thể là đoạn thị trường chưa
mang lại nhiều lợi ích tuy nhiên căn cứ vào triển vọng phát triển của nó trong tương
lai mà quyết định có đưa đoạn thị trường đó trở thành chiến lược hay không? Mỗi
doanh nghiệp đều phải có ít nhất một đoạn thị trường chiến lược và các doanh
nghiệp khác nhau lại có những đoạn thị trường chiến lược khác nhau. Tùy sự thay
đổi của môi trường kinh doanh mà đoạn thị trường chiến lược này có thể cố định
trên một thị trường hoặc thay đổi sang thị trường khác.
Như đã phân tích ở trên, các lý thuyết được tổng quát với đối tượng là doanh
nghiệp. Tại làng nghề, mặc dù các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại hàng hóa
nhưng thị trường chiến lược có thể sẽ khác nhau. Như vậy, thị trường chiến lược
của làng nghề sẽ bao gồm các thị trường chiến lược chủ yếu mà các doanh nghiệp

tại làng nghề định vị.
1.1.1.2. Khái niệm thực chất và sự cần thiết của quản trị thị trường chiến lược của
làng nghề
Làng nghề bao gồm nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một mặt hàng
truyền thống của làng nghề. Quản trị thị trường chiến lược của làng nghề cũng
chính là quản trị thị trường chiến lược của các doanh nghiệp.
Quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp là một quá trình quản trị
chiến lược từ phân tích, nhận dạng, hoạch định, lựa chọn, định vị giá trị trên các

16
thị trường chiến lược, các công cụ marketing đáp ứng thị trường chiến lược đến
tổ chức thực thi, kiểm tra, kiểm soát thị trường nhằm đạt được mục tiêu chiến
lược marketing trên các thị trường chiến lược đó của doanh nghiệp.
Tại cùng một thời điểm, doanh nghiệp hoạt động đồng thời trên nhiều đoạn
thị trường khác nhau. Có những đoạn thị trường hiện tại đang mang lại rất nhiều lợi
nhuận nhưng chưa chắc đã là thị trường chiến lược vì nó không có cơ hội phát triển
dài hạn. Nhưng cũng có những đoạn thị trường hiện tại vẫn chưa đem lại lợi nhuận
hoặc lợi nhuận rất ít tuy nhiên làng nghề vẫn xác định đây là đoạn thị trường chiến
lược vì nó có cơ hội phát triển bùng nổ trong tương lai và doanh nghiệp vẫn quyết
định đầu tư rất nhiều nỗ lực marketing vào đó để đón đầu thị trường. Chính vì thế,
hoạt động quản trị thị trường chiến lược ở đây sẽ là việc xem xét, đánh giá các yếu
tố từ môi trường bên ngoài và tiềm lực bên trong của doanh nghiệp để nhận diện và
lựa chọn thị trường chiến lược. Doanh nghiệp có thể sẽ chọn những đoạn thị trường
đang có khả năng cạnh tranh cao hoặc những đoạn thị trường sẽ có triển vọng phát
triển. Tùy đặc điểm của từng đoạn thị trường mà lựa chọn những chiến lược cho
đoạn thị trường chiến lược này cho phù hợp.
Trong hoàn cảnh phải điều hành cùng lúc nhiều thị trường, mỗi thị trường lại
cần một chiến lược và đầu tư khác nhau. Hoạt động quản trị thị trường chiến lược
cho phép doanh nghiệp phối hợp các thị trường nhằm mang lại hiệu quả cao nhất
cho doanh nghiệp. Nhờ quản trị thị trường chiến lược, doanh nghiệp có cái nhìn

tổng quát về hoạt động kinh doanh của tất cả các thị trường. Từ đó mà phân bổ
nguồn lực hợp lý, đầu tư đúng thời điểm để đạt được mục tiêu trong một tầm nhìn
dài hạn. Quản trị thị trường chiến lược giúp doanh nghiệp đánh giá được thị trường
trong một tương lai xa. Bản thân việc quản trị các thị trường chiến lược của mình đã
giúp doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi mang tính dự trù về tương lai của thị
trường như: Thị trường hiện tại này sẽ phát triển như thế nào trong tương lai? Nó
chịu sự chi phối của các yếu tố nào? Khi có những thay đổi thì cần đối phó như thế
nào? Làm thế nào để kiểm soát được một thị trường mới? Quản trị thị trường chiến
lược giúp doanh nghiệp chủ động đối phó được với các biến đổi của môi trường kinh
doanh. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi không ngừng đòi hỏi các doanh nghiệp
cũng không ngừng thay đổi theo để tồn tại và phát triển. Hoạt động quản trị thị trường
chiến lược đã cho doanh nghiệp có tầm nhìn dài hạn từ đó mà xây dựng những biện
pháp đối phó hữu hiệu. Với bất kỳ thay đổi nào, doanh nghiệp cũng không rơi vào thế

17
bị động. Với sự chuẩn bị kỹ càng, nhiều khi những biến chuyển này sẽ trở thành cơ hội
cho doanh nghiệp, không những duy trì, không bị lệch hướng mục tiêu ban đầu mà còn
nắm bắt được thời cơ, giành được lợi thế cạnh tranh.
Mỗi doanh nghiệp lại hoạt động trên nhiều đoạn thị trường khác nhau. Quản
trị thị trường chiến lược của làng nghề không chỉ thực hiện được các nhiệm vụ nêu
trên mà còn giúp dung hòa lợi ích chung của làng nghề và lợi ích riêng của các
doanh nghiệp để thực hiện theo phương hướng chung mà làng nghề xác định.
1.1.2. Một số lý thuyết cơ sở quản trị thị trường chiến lược của làng nghề
1.1.2.1. Lý thuyết về giá trị cung ứng và quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng
a) Lý thuyết về giá trị cung ứng
Để có được hệ thống lý luận chặt chẽ như ngày nay, ngành marketing đã trải
qua rất nhiều thời kỳ với các tư tưởng, lý luận khác nhau. Lúc đầu, khi sản xuất vẫn
còn sơ khai, năng suất lao động chưa cao, khách hàng không có nhiều lựa chọn và
buộc phải sử dụng sản phẩm mà nhà sản xuất cung cấp ra thị trường. Tiếp đó, trong
thời kỳ sản xuất ồ ạt, các nhà sản xuất chỉ thi nhau sản xuất được nhiều sản phẩm

mà không quan tâm đến thị hiếu của người tiêu dùng. Ngày nay, áp lực cạnh tranh
ngày càng lớn, khoa học kỹ thuật hiện đại, các doanh nghiệp buộc phải giành giật
trên từng đoạn thị trường. Vì vậy, nhu cầu của người tiêu dùng được đặt lên trên
hết. Các học giả trên thế giới cũng đang quan tâm đến cách tiếp cận cung ứng khách
hàng thay cho cung ứng sản phẩm. Quan điểm của lý thuyết giá trị cung ứng khách
hàng là doanh nghiệp phải tạo ra khách hàng chứ không đơn thuần là tạo ra sản
phẩm. Đối với làng nghề cũng vậy, làng nghề không chỉ chú trọng các giải pháp kỹ
thuật để cải tiến sản phẩm mà còn phải tìm kiếm để nâng cao giá trị khách hàng.
Giá trị khách hàng (hay giá trị dành cho khách hàng) là chênh lệch giữa
tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của
khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm
hay một dịch vụ nhất định.
Các yếu tố cấu thành tổng giá trị khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giá
trị dịch vụ, giá trị nhân sự, giá trị về hình ảnh. Các yếu tố cấu thành tổng chi phí của
khách hàng bao gồm: giá tiền, phí tổn thời gian, phí tổn công sức, phí tổn tinh thần.
Như vậy, tổng giá trị khách hàng là một lượng giá trị cho khách hàng ước tính. Với
cách xác định giá trị khách hàng như vậy, muốn nâng cao giá trị khách hàng thì cần
phải thực hiện theo hai hướng. Một là tăng giá trị nhận được của khách hàng. Để

18



 !"#
$%&'
()*
Bán sản phẩmTạo ra sản phẩm
+#,-#.&/0
+01
2 3,

thực hiện được điều này, cần nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng các dịch vụ
đi kèm, nâng cao giá trị thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp. Hai là giảm chi
phí mà khách hàng bỏ ra thông qua việc giảm giá thành sản phẩm, giảm thời gian và
công sức mà khách hàng phải bỏ ra để được tiêu dùng sản phẩm.
Một làng nghề nói chung và doanh nghiệp nói riêng thường kinh doanh trên
nhiều thị trường khác nhau tuy nhiên doanh nghiệp không thể đáp ứng mọi nhu cầu
trên thị trường tổng thể vì vậy doanh nghiệp thường phân khúc thị trường để đáp
ứng những đoạn thị trường mà doanh nghiệp có khả năng. Mong muốn của khách
hàng trên các đoạn thị trường này khác nhau và giá trị mong đợi của khách hàng
trên những đoạn thị trường này cũng khác nhau. Lý thuyết giá trị cung ứng khách
hàng cho thấy doanh nghiệp cần phải cung ứng những giá trị phù hợp với mong đợi
của khách hàng. Đối với đoạn thị trường chiến lược là những đoạn thị trường dài
hạn vì vậy nhu cầu của khách hàng là chưa rõ ràng và nhiều biến động. Doanh
nghiệp cần phải làm tốt công tác dự báo xu hướng biến động của nhu cầu để có
những chuẩn bị thích ứng sao cho phù hợp.
b) Lý thuyết quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng
Trong quá trình vận động lâu dài của sản xuất và tiêu dùng. Có 2 quan điểm
về quá trình cung ứng giá trị:
Quan điểm truyền thống: doanh nghiệp làm ra một sản phẩm nào đó rồi mang
đi bán. Quan điểm này chỉ phù hợp khi thị trường khan hiếm hàng hóa. Sau này,
cạnh tranh gay gắt, khách hàng có nhiều lựa chọn, quan điểm này không còn phù
hợp nữa.
Sơ đồ 1.1. Quá trình cung ứng vật chất theo quan điểm truyền thống
[8-Tr109]

19
$%45-6
7819++0*"
),:
$,,:;.&/0

$,,:;<)*

=16,8. 3,
$%&'
78196
6
>!"#,?@05

Lựa chọn giá trị
Cung ứng giá trị
Truyền thông thực hiện giá trị
Quan điểm hiện đại: trong quan điểm này, doanh nghiệp phải lựa chọn giá trị
cung ứng cho đoạn thị trường trước khi sản phẩm ra đời.
Sơ đồ 1.2. Quá trình cung ứng theo quan điểm giá trị [8-Tr109]
Theo quan điểm của M.Porter, để tạo ra giá trị lớn cho khách hàng, doanh
nghiệp cần làm tốt 9 hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm 5 hoạt
động chủ chốt và 4 hoạt động bổ trợ.
Các hoạt động chủ chốt bao gồm: chuyển nguyên liệu vào quá trình sản xuất, tạo
ra sản phẩm, hậu cần bên ngoài, bán sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm.
Các hoạt động hỗ trợ bao gồm: tạo lập cơ sở hạ tầng, quản lý nguồn nhân lực,
phát triển công nghệ, cung ứng các yếu tố đầu vào. Các hoạt động bổ trợ này tham
gia vào từng nhóm các hoạt động chủ chốt.
Để tạo giá trị và cung ứng cho khách hàng, doanh nghiệp cần phải làm tốt
đồng thời nhóm hoạt động chủ chốt và hoạt động bổ trợ. Không có doanh nghiệp nào
có thể làm tốt được cả 9 hoạt động trên nhưng tùy vào giá trị mong đợi của khách hàng
trên từng đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ có kế hoạch cụ thể, những hoạt động
trọng tâm cần được tập trung trong chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị nhằm đáp ứng tốt
nhất mong muốn của khách hàng trên đoạn thị trường mục tiêu.
1.1.2.2. Lý thuyết về giữ gìn và phát triển khách hàng của làng nghề
Làng nghề thường có lịch sử lâu đời nhưng quy mô còn hạn chế vì vậy khách

hàng truyền thống của làng nghề hầu hết là khách hàng trong nước đặc biệt là các
vùng lân cận. Trong điều kiện hội nhập kinh tế, làng nghề cần phải duy trì đối tượng
khách hàng này đồng thời mở rộng thêm khách hàng quốc tế, khách hàng các vùng
mà làng nghề chưa tiếp cận. Nhiệm vụ giữ gìn và phát triển khách hàng trước hết là
nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp trong làng nghề dựa trên sự định hướng phát triển
chung của toàn làng nghề.

20
Có thể nói khách hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn phải duy trì tập khách hàng hiện tại
và mở rộng thêm tập khách hàng mới. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, cạnh
tranh ngày càng gay gắt, đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều và không
ngừng tìm cách lôi kéo tập khách hàng của doanh nghiệp. Vì vậy, việc duy trì mối
quan hệ với khách hàng, duy trì sự trung thành và giữ chân khách hàng là vô cùng
cần thiết. Theo quan điểm của marketing, chi phí để thu hút khách hàng mới đến với
doanh nghiệp tốn kém hơn so với việc giữ chân khách hàng vốn có của doanh
nghiệp. Để giữ chân được khách hàng, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn họ hơn nữa.
Đó có thể là những hoạt động chăm sóc khách hàng, thực hiện chính sách ưu đãi…
Thực hiện tốt điều này, doanh nghiệp sẽ không phải lo lắng việc đối thủ cạnh tranh
lôi kéo được khách hàng của mình. Lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng còn
cho thấy có thể xác định giá trị mất đi khi mất đi khách hàng như sau:
Bước 1: Xác định tỷ lệ khách hàng giữ lại
Tỷ lệ khách hàng giữ lại là tổng khách hàng tiếp tục mua hàng của doanh
nghiệp trên tổng số khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Để xác định tình hình
khách hàng bỏ đi và tác động của khách hàng bỏ đi đối với hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp cần chú ý đến cơ cấu khách hàng bỏ đi đặc biệt là các khách hàng
mang lại doanh thu lớn cho doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định nguyên nhân mất khách hàng
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến việc mất khách hàng. Doanh nghiệp cần phải
thống kê tổng kết xem đâu là nguyên nhân chính, nguyên nhân khách quan, nguyên

nhân chủ quan, có thể khắc phục như thế nào?
Bước 3: Ước tính lượng lợi nhuận mất đi khi mất khách hàng
Khi doanh nghiệp mất đi khách hàng đồng nghĩa với việc mất đi nguồn thu
nhập mà khách hàng mang lại. Lượng lợi nhuận mất đi tương ứng với tỷ lệ lợi
nhuận trên tổng doanh thu mà khách hàng có thể mua trong tương lai. Số liệu này
khó có thể tính toán chính xác được vì vậy số liệu thu được chỉ là dự đoán.
Bước 4: Xác định lượng chi phí để giảm bớt tỷ lệ khách hàng bỏ đi
Giả sử doanh nghiệp muốn lôi kéo khách hàng bỏ đi quay trở lại, khi đó
doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí. Doanh nghiệp xác định khoản chi phí
bỏ ra để giữ được khách hàng. Đây có thể coi là một khoản thu nhập mất đi khi mất
đi khách hàng.

21
Như vậy, theo lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng thì việc giữ chân
khách hàng là không hề dễ dàng. Tuy nhiên, chi phí bỏ ra để giữ chân khách hàng
cũ là ít hơn rất nhiều so với việc thu hút và lôi kéo khách hàng mới. Vì vậy, đối với
những đoạn thị trường chiến lược, doanh nghiệp cần có những dự định và đầu tư
hợp lý ngay từ hiện tại để giữ gìn và phát triển khách hàng trên những đoạn thị
trường chiến lược này.
1.1.2.3. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của làng nghề
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm khá rộng và có nhiều tổ chức đưa ra khái
niệm về lợi thế cạnh tranh. Có thể hiểu những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và
sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn
được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà
nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những
người cạnh tranh trực tiếp.Lợi thế cạnh tranh của làng nghề có thể là các sản phẩm
đặc trưng của làng nghề, là thương hiệu có danh tiếng lâu đời… Những đặc điểm
này giúp cho cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc làng nghề tăng doanh số và lợi nhuận.
Làng nghề có thể được coi là một thương hiệu chung thì mỗi cơ sở sản xuất thuộc
làng nghề lại lại một cá thể, một doanh nghiệp kinh doanh có thương hiệu riêng. Vì

vậy, trong cùng một làng nghề, mỗi cơ sở sản xuất kinh doanh này lại có những lợi
thế cạnh tranh nhất định. Một cơ sở sản xuất kinh doanh như thế được xem là có lợi
thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và cơ
sở đó có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao
trong một thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh
nghiệp, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà
các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ, và chi phí sản xuất của nó.
* Yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh
Bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh bao gồm: Hiệu quả, chất lượng, đổi
mới, nhạy cảm với khách hàng. Đây là yếu tố chung xây dựng nên lợi thế cạnh
tranh, chúng biểu thị 4 cách cơ bản để giảm chi phí và đa dạng hoá mà bất kỳ một
doanh nghiệp nào sản xuất một sản phẩm hay một dịch vụ nào cũng có thể áp dụng.
Năng lực của doanh nghiệp được hình thành từ những kỹ năng trong việc
khai thác, phối hợp các nguồn lực và hướng các nguồn lực vào mục đích sản xuất.

22
Những kỹ năng này thường trực trong công việc hàng ngày của doanh nghiệp, được
thể hiện qua các cách thức ra quyết định và quản lý các quá trình nội bộ của doanh
nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra. Để có những năng lực riêng biệt, ít nhất doanh
nghiệp phải có hoặc một nguồn lực độc đáo và kỹ năng cần thiết để khai thác nguồn
lực đó, hoặc một khả năng quản lý hữu hiệu để quản lý các nguồn lực chung.
Tuy nhiên, khi đã có được lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ duy trì được
lợi thế đó trong bao lâu, nói cách khác là khi nào các đối thủ cạnh tranh cũng đạt
được lợi thế đó. Điều đó phục thuộc vào 3 yếu tố: độ cao của rào cản bắt chước, khả
năng đổi mới của đối thủ cạnh tranh và sự vận động tổng thể của môi trường ngành.
Thường thì nguồn lực dễ bị sao chép hơn các kỹ năng, năng lực dựa trên cơ sở hữu
hình thường dễ bị bắt chước hơn các năng lực dựa trên cơ sở vô hình. Do đó, để duy
trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải tích cực nâng cao trình độ
quản lý, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, giữ vững các bí quyết công nghệ và
chiến lược marketing.

Khi một doanh nghiệp thực hiện một chiến lược, tức là ký một cam kết dài
hạn dựa trên những cơ sở, những nguồn lực và năng lực nhất định. Như vậy, một
khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập những cam kết dài hạn về một phương thức
kinh doanh nào đó, thì các đối thủ này cũng chậm trong việc sao chép các lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp được đổi mới. Sự vận động tổng thể của môi trường
thể hiện ở mức độ năng động của ngành. Những ngành nào năng động nhất là
những ngành có tốc độ đổi mới sản phẩm nhanh nhất. Khi các hàng rào ngăn cản
việc sao chép là thấp thì các đối thủ cạnh tranh là rất nhiều và môi trường năng
động với các đối thủ luôn thay đổi, do đó lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trở
nên tạm thời.
1.2. Các nội dung cơ bản của quản trị thị trường chiến lược của làng nghề
1.2.1. Phân tích tình thế của thị trường chiến lược với các sản phẩm của làng nghề
Để quản trị được một thị trường, mỗi cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc làng
nghề với tư cách là một doanh nghiệp độc lập, trước hết phải hiểu rõ ràng về thị
trường đó. Ở bước này, doanh nghiệp cần tìm hiểu các yếu tố sau:
1.2.1.1. Quy mô của thị trường chiến lược

23
Quy mô của thị trường được đo lường bằng lượng hàng bán ra (đơn vị) và
doanh số bán hàng (giá trị) trong một khoảng thời gian nhất định.
1.2.1.2. Mức tăng trưởng của thị trường chiến lược
Được đo lường bằng tỷ lệ % tăng lên hoặc giảm đi của chỉ tiêu doanh số bán
hàng của thị trường chiến lược kỳ này so với kỳ trước. Mức tăng trưởng của thị
trường chiến lược cũng có thể được đo lường bằng mức độ chênh lệch giữa doanh
số bán ra ở kỳ này so với các kỳ trước.
1.2.1.3. Nhu cầu, động cơ và hành vi của khách hàng trên thị trường chiến lược
Cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc làng nghề phải kinh doanh trên đoạn thị
trường chiến lược trong một thời gian dài, vì vậy nhu cầu của khách hàng trên đoạn
thị trường này sẽ thường xuyên thay đổi. Khách hàng trên những đoạn thị trường
chiến lược khác nhau có nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu khác nhau. Có những đoạn

thị trường nhu cầu thay đổi nhanh chóng, có những đoạn thị trường quá trình thay
đổi diễn ra chậm chạp hơn.
Đặc biệt, hành vi mua của khách hàng còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như:
tăng giảm thu nhập, mức sống, sở thích… Vì vậy cần phải khảo sát, nghiên cứu, ghi
chép để thấy rõ nhu cầu và sự thay đổi trong nhu cầu của các đoạn thị trường này.
1.2.1.4. Sức ép cạnh tranh của thị trường chiến lược
Việc xác định được tình hình cạnh tranh trên thị trường thông qua việc nhận
dạng số lượng, quy mô của đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành. Ngoài ra cũng
phải quan tâm đến những đối thủ tiềm ẩn. Những đối thủ này không chỉ là doanh
nghiệp kinh doanh cùng loại sản phẩm mà còn bao gồm cả những doanh nghiệp
kinh doanh các sản phẩm thay thế. Những động thái của các đối thủ sẽ ảnh hưởng
đến quyết định kinh doanh vì vậy sức ép cạnh tranh cần được doanh nghiệp xác
định một cách rõ ràng.
1.2.2. Lựa chọn và định vị thị trường chiến lược
1.2.2.1. Nhận dạng và phân đoạn thị trường ngành kinh doanh
a) Nhận dạng và phân đoạn thị trường
Khi phân khúc thị trường theo khách hàng, có rất nhiều tiêu chí như: độ tuổi,
giới tính, sở thích, thu nhập… Doanh nghiệp không nhất thiết chỉ sử dụng một tiêu
chí mà thường sử dụng nhiều tiêu chí cùng lúc. Việc sử dụng đồng thời nhiều tiêu
chí giúp doanh nghiệp xác định đoạn thị trường một cách cụ thể hơn tuy nhiên phải
đảm bảo đoạn thị trường đủ lớn để thực thi chiến lược.
Các doanh nghiệp thường sử dụng các biến số như sau:

24
Đặc điểm khách hàng Đặc điểm sản phẩm
Địa lý
Giới tính
Khách hàng tổ chức hay khách hàng cá
nhân
Tuổi tác

Nghề nghiệp
Lối sống
Độ lớn về nhu cầu của khách hàng
Đối tượng sử dụng sản phẩm
Mục đích sử dụng của sản phẩm
Lợi ích từ sử dụng sản phẩm
Giá cả sản phẩm
Công dụng của sản phẩm
Sự trung thành với nhãn hiệu của sản phẩm
Ngoài ra phân tích thói quen và hành vi của khách hàng giúp doanh nghiệp
lựa chọn được đoạn thị trường mục tiêu phù hợp với khả năng đồng thời cũng cho
biết xu thế phát triển và tiềm năng của đoạn thị trường này.
b) Lựa chọn các đoạn thị trường
Dựa trên kết quả của quá trình phân đoạn thị trường, doanh nghiệp sẽ lựa
chọn những đoạn thị trường chiến lược phù hợp với điều kiện của mình.
1.2.2.2. Lựa chọn giá trị và quyết định thị trường chiến lược của làng nghề
Doanh nghiệp khi cung ứng sản phẩm ra thị trường chính là cung ứng những
giá trị nhất định cho khách hàng đồng thời cũng cung ứng những giá trị khách hàng
mong đợi trong quá trình phân phối. Ở mỗi loại hình kinh doanh, giá trị này được
thể hiện khác nhau. Đối với các doanh nghiệp tại làng nghề nói chung và làng nghề
truyền thống nói riêng, doanh nghiệp tích hợp cả sản xuất và thương mại. Khách
hàng của làng nghề đa dạng gồm cả khách bán buôn, bán lẻ, doanh nghiệp xuất
khẩu. Mỗi đối tượng lại cần một cách xử sự riêng, cụ thể như sau:
 Sản xuất
Sản xuất là tiền đề cho việc cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Quá trình sản xuất cần phối hợp chặt chẽ với bán hàng mới đảm bảo quá trình đáp
ứng thị trường diễn ra thông suốt. Giá trị mà doanh nghiệp cần cung cấp trong quá
trình sản xuất đó là:
- Đảm bảo khả năng giao hàng đúng hẹn đặc biệt là đơn hàng số lượng lớn: Đối với
các đơn hàng lớn, yếu tố này quyết định việc giữ chân khách hàng của doanh

nghiệp. Để thực hiện được yêu cầu này, doanh nghiệp cần tính toán thời hạn rõ ràng
trước khi nhận đơn hàng, huy động tối đa các nguồn lực, giữ chữ tín trong kinh
doanh, trong những trường hợp bắt buộc nên xem xét đến việc liên kết với các
doanh nghiệp khác để đảm bảo tiến độ. Trong điều kiện cho phép, doanh nghiệp có
thể mở rộng quy mô sản xuất.

25