Giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ GIẢI PHÁP ĐẨY
MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN
HOLIDAYS HÀ NỘI
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu
Du lịch là một trong những ngành kinh tế có tốc độ phát triển nhanh nhất trên
thế giới. Mặc dù thời gian vừa qua ngành chịu nhiều ảnh hưởng bất lợi từ các yếu tố
như khủng hoảng kinh tế, thiên tai, bệnh dịch nhưng chỉ trong quý 1 năm 2010, du
lịch toàn cầu đã có mức tăng trưởng khoảng 7%. Không chỉ mang lại nguồn lợi lớn
về kinh tế, ngành du lịch còn tạo ra rất nhiều việc làm và cơ hội thu nhập cho người
lao động.
Du lịch được đánh giá là một trong các thế mạnh của Việt Nam, là một trong
những ngành kinh tế được Đảng và Nhà nước nhận định là có tiềm năng phát triển
và được kêu gọi các doanh nghiệp vào đầu tư. Du lịch không chỉ giúp thế giới biết
đến Việt Nam nhiều hơn, mang lại nguồn ngoại tệ lớn cho đất nước mà nó còn tạo
ra nhiều công ăn việc làm và hỗ trợ cho các ngành sản xuất địa phương phát triển.
Du lịch phát triển đem lại nhiều lợi ích nhưng nó cũng tiềm ẩn nhiều thách thức. Nó
đòi hỏi các doanh nghiệp tại Việt Nam phải kinh doanh du lịch một cách chuyên
nghiệp hơn, phải không ngừng nâng cao và hoàn thiện các sản phẩm du lịch chúng
ta đang cung cấp. Một yếu tố quan trọng khi kinh doanh du lịch nói chung và kinh
doanh khách sạn nói riêng là phải đặc biệt chú ý tới chất lượng dịch vụ. Chất lượng
dịch vụ tốt giúp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hơn, khách hàng cảm thấy hài
lòng hơn và từ đó lợi thế cạnh tranh của khách sạn cũng được nâng lên. Điều gì
giúp xây dựng một chất lượng dịch vụ tốt? Câu trả lời cho câu hỏi này không hề
đơn giản. Một trong các yếu tố cần quan tâm đến, thậm chí được đặt lên hàng đầu là
người nhân viên, những người trực tiếp tham gia vào việc sản xuất và cung ứng
dịch vụ, họ quyết định chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Những người nhân viên
phải nắm vững công việc của mình, nắm vững được mục tiêu, chiến lược của công
ty, hăng hái làm việc và phối hợp với các nhân viên khác một cách nhịp nhàng thì
mới có thể tạo ra được một sản phẩm tốt. Có nhiều phương pháp để các doanh
1
nghiệp kinh doanh khách sạn đạt được điều này. Một trong số đó là áp dụng

marketing nội bộ.
Từ những kiến thức đã thu được trong quá trình học tập và nghiên cứu, em thấy
rằng áp dụng marketing nội bộ vào doanh nghiệp kinh doanh khách sạn để nâng cao
chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh của khách sạn là một đề tài
cấp thiết và hoàn toàn phù hợp.
1.2 Xác lập vấn đề nghiên cứu
Marketing nội bộ là một khái niệm đã quen thuộc với các doanh nghiệp, tổ chức
trên thế giới, tuy nhiên tại Việt Nam, khái niệm này vẫn còn khá mới mẻ. Các
doanh nghiệp thường chỉ chú ý đến marketing đối ngoại. Nhưng du lịch là một loại
hình dịch vụ chịu tác động của nhiều nhân tố khác nhau, phức tạp, chính vì sự phức
tạp này nên marketing trong các doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung và
khách sạn nói riêng bao gồm cả marketing đối ngoại, marketing nội bộ và
marketing tương hỗ. Thực tế với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, có nguồn kinh phí
nhỏ hẹp thì marketing hướng nội có thể mang lại hiệu quả còn lớn hơn marketing
hướng ngoại. Nếu áp dụng tốt marketing nội bộ, doanh nghiệp khách sạn không
những có thể nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình
mà còn có thể xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp tích cực, xây dựng nên
hình ảnh lý tưởng của doanh nghiệp trong tâm trí nhân viên
Sau một thời gian nghiên cứu và thực tập tại khách sạn Holidays Hà Nội, em
quyết định lựa chọn đề tài “Giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại
khách sạn Holidays Hà Nội” là đề tài luận văn của mình. Em nhận thấy đây là một
đề tài thiết thực với thực tế kinh doanh của khách sạn.
1.3 Mục tiêu và ý nghĩa nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với mục tiêu: Đưa ra các giải pháp đẩy mạnh hoạt động
marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội. Trên cơ sở nghiên cứu hệ thống lý
luận và thực tiễn tại khách sạn Holidays Hà Nội, em xác định đề tài gồm nhiệm vụ
cơ bản sau:
- Hệ thống cơ sở lý luận về marketing nội bộ trong kinh doanh khách sạn
2
- Đánh giá việc thực hiện marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội

- Trên cơ sở lý luận và đánh giá chung về thực trạng tại khách sạn Holidays
Hà Nội, đề xuất một số giải pháp cho khách sạn và kiến nghị với các ban
ngành liên quan nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn.
Đề tài này được thực hiện với mong muốn đóng góp vào việc nghiên cứu về
marketing nội bộ và cách thức áp dụng marketing nội bộ vào trong doanh nghiệp.
Đề tài cũng mong sẽ đóng góp các giải pháp để khách sạn Holidays Hà Nội có thêm
các chính sách dành cho nhân viên hợp lý và có thể nâng cao kết quả kinh doanh
của mình.
Đối với bản thân tác giả của luận văn, quá trình thực hiện luận văn đã cho em cơ
hội tiếp xúc với một vài tài liệu marketing nước ngoài có giá trị, em không chỉ tiếp
thu và học được nhiều kiến thức mới mà còn có thể nâng cao khả năng tiếng Anh
của mình. Ngoài ra em được trau dồi kĩ năng nghiên cứu khoa học và kĩ năng viết
luận văn.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
Việc nghiên cứu cho luận văn này được thực hiện tại khách sạn Holidays Hà
Nội, 27 Quốc Tử Giám, Hà Nội. Nội dung nghiên cứu của luận văn là nhằm xem
xét thực trạng và đưa ra các giải pháp để đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ tại
khách sạn Holidays Hà Nội trong thời gian tới.
Phạm vi thời gian nghiên cứu là hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2
năm 2009 – 2010
1.5. Kết cấu luận văn
Luận văn được chia làm bốn chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing
nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về marketing nội bộ trong
kinh doanh khách sạn
3
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
Chương 4: Các kết luận và đề xuất nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing nội bộ

tại khách sạn Holidays Hà Nội
4
CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
MARKETING NỘI BỘ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1 Khái niệm marketing nội bộ
Định nghĩa về marketing nội bộ được Berry đề xướng từ những năm 1970.
Ông nhận thấy những hành động của người giao hàng có thể ảnh hưởng đến cảm
nhận của khách hàng đối với sản phẩm. Công việc của các nhân viên vì thế cũng có
thể được coi là sản phẩm của doanh nghiệp. Berry tiếp cận marketing nội bộ như
marketing thông thường và ông xây dựng nó theo 4P. Mục tiêu của Berry là sử
dụng các kênh giao tiếp nội bộ và việc thăng chức cho nhân viên để họ cảm thấy
thỏa mãn và hăng say làm việc. Sự thỏa mãn của nhân viên có thể dẫn đến sự thỏa
mãn của các khách hàng, và từ đó xây dựng sự trung thành với doanh nghiệp.
Từ đó đến nay quan niệm và khái niệm về marketing nội bộ cũng đã có
những thay đổi. Chúng ta hãy cùng nghiên cứu các khái niệm về marketing nội bộ
theo thời gian:
1980 – “Marketing nội bộ có nghĩa là áp dụng các nguyên lý và phương pháp
của marketing đến các nhân viên, những người phục vụ các khách hàng của doanh
nghiệp. Những nhân viên tốt nhất sẽ được tuyển dụng, sử dụng và họ có thể thể hiện
tốt nhất năng lực của mình” (The Foundation Of Internal Marketing, 1993)
1981 – “Mục tiêu của marketing nội bộ là khuyến khích nhân viên, xây dựng
đội ngũ nhân viên quan tâm đến khách hàng” (Gronroos)
1984 – “….Nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ, nhìn nhận công
việc như sản phẩm nội bộ. Từ đó thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của những khách
hàng nội bộ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức” (Berry)
1990 – “Marketing nội bộ là quá trình khuyến khích nhân viên chấp nhận
những thay đổi trong chính sách hay triết lý kinh doanh của công ty” (Reardon và
Enis)
5

1991 – “Marketing nội bộ là thu hút, phát triển, tạo động lực và sử dụng các
nhân viên có năng lực bằng cách tạo ra công việc (sản phẩm) thỏa mãn nhu cầu của
họ. Marketing nội bộ là triết lý đối xử với nhân viên như với khách hàng” (Berry và
Parasuraman)
1993 – “Marketing nội bộ là các hoạt động nhằm đẩy mạnh các hoạt động
trao đổi trong nội bộ doanh nghiệp với mục đích đạt được mục tiêu của bộ phận
và/hoặc tổ chức một cách có hiệu quả nhất” (The Foundations Of Internal
Marketing, 1993)
1995 – “Marketing nội bộ là một dạng của marketing, nó diễn ra bên trong
doanh nghiệp, tạo ra những thay đổi cần thiết cho nhân viên để nâng cao kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp” (Ballantyne, Christopher và Payne)
1998 – “Marketing nội bộ là những hoạt động làm nâng cao hoạt động giao
tiếp trong doanh nghiệp, nâng cao sự quan tâm đến khách hàng của nhân viên, và có
sự kết nối giữa các hoạt động này và biểu hiện trên thị trường của doanh nghiệp”
(Hogg, Carter và Dunnie)
2000 – “Marketing nội bộ là chiến lược phát triển mối quan hệ giữa các nhân
viên trong nội bộ tổ chức. Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền
hạn nhất định và họ biết cách kết hợp để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về
tổ chức. Những nhận thức mới này sẽ tạo nên thách thức đối với những hoạt động
nội bộ cần phải được thay đổi để thích ứng với chất lượng của những mối liên hệ
trên thị trường” (Ballantyne)
Từ các khái niệm trên ta có thể rút ra được kết luận: Marketing nội bộ là một
quá trình diễn ra liên tục, bao gồm một chuỗi các hoạt động và phải có sự tham gia
của tất cả mọi người trong tổ chức, nhờ đó các nhân viên nắm bắt được rõ mục tiêu,
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và họ sẽ thực hiện công việc của mình một
cách tốt nhất.
2.1.2 Khái niệm khách sạn và đặc điểm kinh doanh khách sạn
a. Khái niệm khách sạn
6
Khách sạn là cơ sở kinh doanh cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các

dịch vụ cần thiết khác, nhằm thỏa mãn các nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, giải trí,…
trong chuyến đi cho khách du lịch. Ngoài ra khách sạn còn là nơi diễn ra các cuộc
hội thảo, hội nghị và các buổi tiệc.
Hoạt động kinh doanh của khách sạn rất đa dạng và đôi khi với một cường
độ rất cao và trong một môi trường cạnh tranh gay gắt. Điều luôn cần phải chú ý
trong kinh doanh khách sạn là chất lượng dịch vụ.
b. Đặc điểm kinh doanh khách sạn
- Khách sạn cũng có tính mùa vụ rõ rệt giống như du lịch. Mùa vụ trong kinh
doanh khách sạn có thể trùng với mùa vụ du lịch
- Kinh doanh khách sạn có sự cạnh tranh cao do việc đầu tư, xây dựng quá
nhiều khách sạn có thể dẫn tới cung vượt cầu, khả năng sinh lời thấp. Để
nâng cao khả năng cạnh tranh, người điều hành khách sạn cần tìm được điểm
khác biệt giữa khách sạn của mình và các đối thủ cạnh tranh; đảm bảo chất
lượng dịch vụ cung cấp; duy trì mối quan hệ tốt với các khách sạn khác, các
công ty lữ hành, công ty vận chuyển khách và các công ty cung ứng sản
phẩm, dịch vụ cho khách sạn.
- Kinh doanh khách sạn là hỗn hợp của nhiều loại hình kinh doanh khác nhau:
kinh doanh phòng nghỉ, kinh doanh ăn uống, kinh doanh tiệc, hội nghị, kinh
doanh dịch vụ mát – xa, karaoke,…
- Sản phẩm trong kinh doanh khách sạn cũng là sản phẩm tổng hợp, bao gồm
cả sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ. Có những sản phẩm do khách sạn
trực tiếp tạo ra, có những sản phẩm do ngành khác tạo ra.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi sử dụng nhiều lao động sống, làm việc trong
nhiều bộ phận khác nhau. Vì đặc điểm sản phẩm trong kinh doanh khách sạn
là sản phẩm tổng hợp nên các bộ phận phải có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau, phối hợp hoạt động với nhau một cách nhịp nhàng.
- Các nhân viên tiếp xúc trong kinh doanh khách sạn có vai trò vô cùng quan
trọng. Họ là những người trực tiếp giao thiệp với khách hàng để bán các sản
7
phẩm dịch vụ. Các hành động, cách giao tiếp, ứng xử của họ có thể ảnh

hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
- Trong hoạt động kinh doanh hàng ngày, khách sạn phải tiếp đón và phục vụ
rất nhiều đối tượng khách khác nhau, có tính cách, sở thích và yêu cầu khác
nhau. Các nhân viên phục vụ phải có sự nhanh nhạy, linh hoạt để có thể phục
vụ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất.
- Hoạt động kinh doanh khách sạn chứa đựng nhiều bất ngờ, có thể do khách
hàng hoặc nhân viên gây ra. Các vấn đề này phải luôn được giải quyết kịp
thời và nhanh chóng để đảm bảo chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Vai trò
của nhà quản trị vì thế là rất lớn, họ phải linh hoạt trong điều phối nhân viên,
thay đổi kế hoạch và đối phó với các tình huống xấu.
2.1.3 Khái niệm và đặc điểm của lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch
a. Khái niệm lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch
Lao động trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch là một bộ phận lao động xã hội
cần thiết được phân công để sản xuất và thực hiện cung ứng các sản phẩm du lịch
cho khách du lịch
b. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch
- Lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch mang đầy đủ các đặc điểm của
lao động xã hội nói chung
- Sản phẩm do họ tạo ra chủ yếu là các sản phẩm dịch vụ - phi vật chất, chỉ
một bộ phận nhỏ tạo ra sản phẩm vật chất.
- Người lao động phải không ngừng trau dồi kiến thức, hiểu biết của mình vì
sản phẩm dịch vụ phụ thuộc nhiều vào kĩ năng của người lao động
- Lao động chia làm hai bộ phận: lao động quản lý và lao động thừa hành
- Lao động trong kinh doanh dịch vụ có tính chất phức tạp. Cường độ làm việc
thường không cao nhưng môi trường làm việc cực kỳ phức tạp, nhiều lao
động còn phải làm việc trong môi trường độc hại. Người lao động trong
doanh nghiệp dịch vụ du lịch phải đối mặt với nhiều mối quan hệ phức tạp
8
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chủ yếu là mối quan hệ giữa con người
với con người

- Lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch có tính chất thời điểm, thời vụ
- Lao động trong kinh doanh dịch vụ du lịch có tính đa dạng và chuyên môn
hóa cao
- Lao động trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch chủ yếu là lao động nữ do bản
chất công việc, thu nhập không cao, không ổn định
2.2 Một số lý thuyết về marketing nội bộ
2.2.1 Nội dung của marketing nội bộ
Không có một phương thức thực hiện marketing nội bộ cụ thể cho mọi doanh
nghiệp vì mỗi doanh nghiệp có môi trường kinh doanh và nguồn lực kinh doanh
khác nhau. Tùy vào tình hình mà doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược
marketing nội bộ của riêng mình.
Những nghiên cứu về marketing nội bộ đến nay đã nhận thức được 7 thành
phần của marketing nội bộ. Đó là:
- Sứ mệnh, nhiệm vụ, định hướng và định vị vị trí của doanh nghiệp
- Chiến lược của công ty
- Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường
- Quản lý tri thức
- Giao tiếp nội bộ
- Chiến lược quản lý nguồn nhân lực
- Sự kết hợp giữa marketing nội bộ và marketing bên ngoài doanh nghiệp
Muốn marketing nội bộ thành công thì cần chú ý đến các điểm sau:
- Mỗi nhân viên, mỗi bộ phận trong doanh nghiệp phải được coi như những
khách hàng, những nhà cung cấp nội bộ. Họ phải được cung cấp dịch vụ
hoàn hảo đầu tiên.
9
- Doanh nghiệp cần đặt mục tiêu của tổ chức song song với hành vi của đội
ngũ nhân viên. Căn cứ vào từng vị trí công việc cụ thể, chia sẻ để các nhân
viên cùng nắm được định hướng phát triển của doanh nghiệp. Điều này sẽ
khơi dậy thái độ làm việc tích cực, phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.
- Cần có sự phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận thống nhất hành động vì

mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Vận hành và phát triển các kênh thống tin nội bộ, đẩy mạnh các hoạt động
xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Cần tận dụng tối đa lợi thế của mạng nội
bộ, tạp chí hay bản tin nội bộ,…
- Trong quá trình thực hiện cần liên tục kiểm tra để có những điều chỉnh cần
thiết kịp thời, thích hợp.
2.2.2 Tầm quan trọng của marketing nội bộ
Sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng trở nên gay gắt. Không chỉ cần có
sản phẩm tốt mà doanh nghiệp còn cần tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh
tranh. Doanh nghiệp phải tạo được ấn tượng trong con mắt những người tiêu dùng
nếu mong muốn được họ chú ý và trở thành khách hàng thân thiết. Kết quả hoạt
động của nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Thái độ và hành vi của nhân viên khi cung cấp dịch vụ cũng có thể ảnh hưởng đến
cảm nhận của khách hàng về sản phẩm và doanh nghiệp.
Marketing nội bộ giúp việc giao tiếp giữa các nhà quản trị và nhân viên diễn
ra thường xuyên và thuận tiện. Các nhân viên được nêu ra những suy nghĩ, ý kiến,
đề xuất của mình về công việc. Họ cảm thấy được quan tâm, lắng nghe và coi trọng,
từ đó họ có thêm quyết tâm và hăng say làm việc hơn. Các nhà quản trị thì hiểu
nhân viên hơn và họ có thể đưa ra các thay đổi để cải thiện điều kiện làm việc cho
nhân viên, từ đó kết quả lao động cũng sẽ tốt hơn.
Marketing nội bộ không chỉ xây dựng kênh giao tiếp giữa nhân viên và nhà
quản trị mà còn giúp các bộ phận trong doanh nghiệp trao đổi thông tin với nhau
một cách dễ dàng. Để sản xuất, kinh doanh một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó, cần
đến không chỉ một hay hai bộ phận mà cần sự phối hợp của tất cả các bộ phận trong
10
doanh nghiệp. Nếu sự kết hợp giữa các bộ phận không tốt thì sẽ ảnh hưởng đến việc
sản xuất, kinh doanh, nhất là trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Marketing
nội bộ sẽ giúp hạn chế điều này và tạo môi trường làm việc thân thiện cho toàn bộ
nhân viên.
Các doanh nghiệp hiện nay ngày càng quan tâm đến hình ảnh của công ty,

đến việc phát triển doanh nghiệp trở thành một thương hiệu. Áp dụng marketing nội
bộ vào doanh nghiệp chắc chắn sẽ giúp doanh nghiệp có một hình ảnh tốt: một môi
trường làm việc thoải mái, mọi nhân viên có thể phát huy hết năng lực của mình, họ
được phát triển, có cơ hội thăng tiến trong công việc,… Những điều này chắc chắn
sẽ gây ấn tượng tốt cho không chỉ các đối tác, các khách hàng, khách hàng tiềm
năng mà cả những nhân tài doanh nghiệp muốn thu hút về công ty.
2.2.3 Mối quan hệ của marketing nội bộ với các loại hình marketing khác
Trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, du lịch có ba loại hình
marketing, đó là: marketing nội bộ, marketing đối ngoại và marketing tương hỗ.
Marketing đối ngoại là khái niệm quen thuộc hơn cả, nó bao gồm các hoạt động
nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm, định giá, phân phối, quảng cáo,
khuyến mại sản phẩm. Marketing đối ngoại hướng đến khách hàng bên ngoài, còn
marketing nội bộ thì hướng đến các nhân viên bên trong doanh nghiệp. Marketing
nội bộ bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp để nhằm tuyển dụng, huấn luyện
và động viên có kết quả những nhân viên có năng lực của mình phục vụ cho khách
hàng một cách tốt nhất. Marketing tương hỗ thì diễn ra giữa nhân viên và khách
hàng. Marketing tương hỗ mô tả kỹ năng của nhân viên trong khi phục vụ khách
hàng, mọi nhân viên đều phải có kĩ năng marketing, giỏi giao tiếp và khéo léo trong
tiếp xúc với khách hàng.
Trên thực tế, không phải tất cả nhân viên của doanh nghiệp được huấn luyện
và luôn làm việc vì sự thỏa mãn của khách hàng. Do đó rất cần có sự phối hợp chặt
chẽ giữa các bộ phận thể hiện trên hai nội dung: Một là, các chức năng marketing
khác nhau như lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý sản phẩm, nghiên cứu
marketing… phải được phối hợp với nhau theo quan điểm của khách hàng và vì
khách hàng. Hai là, marketing phải được phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận khác
11
nhau trong doanh nghiệp. Marketing chỉ có thể pháp huy tốt tác dụng khi tất cả các
cán bộ nhân viên đều hiểu rõ ảnh hưởng mà họ gây ra đối với sự thỏa mãn của
khách hàng và như vậy hoạt động marketing của doanh nghiệp không chỉ phó thác
cho bộ phận marketing và sự đóng góp quan trọng bậc nhất của bộ phận marketing

là khôn khéo làm cho tất cả các bộ phận đều tiến hành marketing. Như vậy, có thể
coi marketing nội bộ là bước đầu tiên, là nền tảng để tạo sự ổn định cho bước sau là
marketing đối ngoại, marketing đối nội phải đi trước marketing đối ngoại.
2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của một số luận văn cùng đề tài
năm trước
Nghiên cứu về marketing nội bộ còn là một đề tài rất mới mẻ đối với sinh
viên trường Đại học Thương Mại. Từ trước đến nay đã có nhiều đề tài nghiên cứu
vê marketing trong các doanh nghiệp khách sạn, du lịch của các sinh viên khoa
Khách sạn – Du lịch, tuy nhiên chưa có một đề tài nào nghiên cứu về marketing nội
bộ.
Trường Đại học Kinh tế quốc dân trong năm 2009 có sinh viên Phan Thị Hà
Mi làm luận văn tốt nghiệp với đề tài “Áp dụng marketing nội bộ nhằm làm nâng
cao chất lượng phục vụ tại khách sạn Bảo Sơn”. Luận văn này gồm 3 chương,
nghiên cứu về marketing nội bộ, chất lượng dịch vụ và áp dụng marketing nội bộ để
nâng cao chất lượng dịch vụ. Chương 1 nghiên cứu cơ sở lý luận, nội dung của
marketing nội bộ chỉ gồm 5 yếu tố và một vài yếu tố được phân tích khá sơ sài.
Chương 2 phân tích thực trạng marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ tại khách sạn
Bảo Sơn, tác giả đã phân tích được các ưu điểm và hạn chế của khách sạn, tìm ra
nguyên nhân của các hạn chế đó. Chương 3 tác giả đưa ra các giải pháp về
marketing nội bộ để nâng cao chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Luận văn này
nghiên cứu về cả marketing nội bộ và chất lượng dịch vụ nên phần về marketing nội
bộ vẫn còn sơ sài
Về phần các tài liệu, giáo trình và sách về marketing nội bộ bằng tiếng Việt
còn khá ít. Trong giáo trình Marketing du lịch của Trường đại học Thương mại, nội
dung của marketing nội bộ được phân định gồm nghiên cứu marketing nội bộ, phân
đoạn thị trường nội bộ và các chương trình hoạt động trong marketing nội bộ.
12
Nghiên cứu marketing nội bộ được sử dụng để xác định những mong muốn và thái
độ của nhân viên. Việc phân đoạn thị trường nội bộ nhằm thích ứng tốt hơn các cá
nhân khác nhau về nhu cầu và mong muốn của họ. Có hai tiêu thức hay được lựa

chọn là thời gian làm việc linh hoạt của nhân viên và những lợi ích có thêm ngoài
những lợi ích cơ bản mà họ được nhận. Các chương trình hoạt động trong
marketing nội bộ bao gồm tuyển chọn nhân sự, phát triển chương trình định hướng
cho nhân viên, thăm dò và tìm hiểu thái độ của nhân viên, xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, xây dựng phong cách cho nhân viên.
2.4 Phân định nội dung nghiên cứu
2.4.1. Sứ mệnh, nhiệm vụ, định hướng và định vị vị trí của doanh nghiệp
Phát triển một sứ mệnh của tổ chức và những tuyên bố hỗ trợ sứ mệnh này
có một mục đích chính, đó là định hướng cho tổ chức nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh. Những tuyên bố này sẽ đưa ra các bước chiến lược cho tổ chức, đưa ra mục
tiêu chiến lược, động lực cho những người quan tâm tới quá trình thực hiện và phát
triển của chiến lược. Sứ mệnh, nhiệm vụ và các định hướng của doanh nghiệp chỉ ra
rằng “chúng ta đang đi đâu?”, “tại sao điều đó lại quan trọng?” và “chúng ta sẽ làm
gì xung quanh vấn đề này?”.
Việc thiết lập và làm cho nhân viên hiểu rõ về sứ mệnh, nhiệm vụ, những
định hướng và định vị của doanh nghiệp xây dựng bức tranh toàn cảnh của doanh
nghiệp trong tương lai, tạo ra định hướng chung cho toàn doanh nghiệp, góp phần
tạo ra hình ảnh nhất định về doanh nghiệp trong tâm trí nhân viên.
- Sứ mệnh – điều mà tổ chức, doanh nghiệp có mục tiêu đạt được trong tương
lai.
- Nhiệm vụ – mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
- Định hướng – làm thế nào để đạt được mục tiêu.
- Định vị – xác định vị trí của tổ chức, doanh nghiệp trên thị trường, vị trí so
với đối thủ cạnh tranh
13
2.4.2. Chiến lược của công ty
Chiến lược là định hướng, xác định ra các phương hướng giúp doanh nghiệp
giành được lợi thế cạnh tranh về dài hạn thông qua việc định dạng các nguồn lực
trong một môi trường thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên liên quan.

Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn, đồng thời áp dụng
một chuỗi các hoạt động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện
mục tiêu đó.
Để thực hiện được marketing nội bộ thì khi doanh nghiệp thiết lập chiến lược
kinh doanh phải xuất phát từ cơ sở nguồn nhân lực. Chiến lược ấy cần phải được tất
cả nhân viên trong doanh nghiệp hiểu, ghi nhớ và tin tưởng. Nhân viên phải thấy
được họ là một phần quan trọng trong chiến lược, chính sách của doanh nghiệp,
thấy được vai trò của mình trong việc thực hiện chúng. Từ đó, toàn bộ nhân viên
mới có một hướng đi chung, đó là cùng hướng về mục đích của tổ chức, doanh
nghiệp.
2.4.3 Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường
Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi
của công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải
có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và
các yêu cầu cụ thể khác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.
Đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu chuẩn thường được định
lượng và lượng hóa. Trong trường hợp không thể dùng các tiêu chuẩn định lượng để
đánh giá sự thực hiện công việc, có thể dùng những câu định tính để thể hiện tiêu
chuẩn cần đạt được. Quản lý bằng mục tiêu cũng là phương pháp để xác định tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho từng cá nhân. Đối với một số bộ phận, marketing
14
nội bộ khuyến khích áp dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, tạo điều kiện cho
nhân viên có thể phát huy khả năng sáng tạo và tự giác trong công việc.
2.4.4 Quản lý tri thức
“Quản lý tri thức là tạo ra tri thức, và việc này được nối tiếp với việc thể hiện
kiến thức, truyền bá và sử dụng kiến thức, và sự duy trì (lưu giữ, bảo tồn) và cải
biến kiến thức” (De Jarnett, 1996).

“Quản lý tri thức là quá trình của việc quản lý một cách cẩn trọng tri thức để
đáp ứng các nhu cầu hiện hữu, để nhận ra và khai thác những tài sản tri thức hiện có
và có thể đạt được và để phát triển những cơ hội mới” (Quintas et al, 1997)
“Quản lý tri thức là họat động mà hoạt động này quan tâm tới chiến lược và
chiến thuật để quản lý những tài sản trọng tâm là con người” (Brooking, 1997).
“Quản lý tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận, và
chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo,
cạnh tranh, và hoàn thiện” (Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ - Trích dẫn
bởi Serban và Luan).
Quản lý tri thức là nghệ thuật hay khoa học tập hợp dữ liệu có tổ chức và nhờ
vào khả năng nhận biết, hiểu rõ các mối quan hệ và kiểu mẫu để chuyển nó thành
thông tin hữu ích có tri thức và giá trị có thể dễ dàng truy cập.
Tri thức có thể hiểu là tất cả các thông tin đóng góp cho việc doanh nghiệp
thực hiện mục tiêu của mình. Đó có thể là thông tin thu thập từ khách hàng, từ các
đối tác, đối thủ cạnh tranh hay kiến thức của các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp.
Trong ngành dịch vụ nói chung và khách sạn nói riêng, việc thu thập thông
tin là vô cùng quan trọng. Đó là cơ sở để nhà quản trị đánh giá chất lượng dịch vụ
và có những cải tiến kịp thời, thích hợp. Thông tin có được từ nhiều nguồn và có thể
có rất nhiều nên đòi hỏi doanh nghiệp phải có các phương pháp để quản lý việc thu
thập, phân tích và sắp xếp thông tin để có thể sử dụng các thông tin này một cách
hiệu quả nhất.
Để thu thập và phân tích dữ liệu cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
15
- Bao gồm nhân viên ở tất cả các cấp độ, thông tin được thu thập tạo thành cơ
sở chung cho việc ra quyết định cải tiến chất lượng trên cơ sở các nguyên tắc
thống kê.
- Thu thập và phân tích dữ liệu giả sử rằng các nhà quản lý biết cái gì cần phải
thu thập và phân tích chúng như thế nào.
- Cơ sở dữ liệu ngày càng trở nên rất rộng vì vậy cần sử dụng các phần mềm

thống kê để xử lý số liệu.
- Thống nhất về ý nghĩa của số liệu trước khi thu thập. Bởi vì các quyết định
quan trọng sẽ dựa trên các số liệu thu thập, do đó phải quyết định chắc chắn
rằng tất cả mọi người đồng ý về ý nghĩa của số liệu trước khi thu thập.
2.4.5 Giao tiếp nội bộ
Giao tiếp nội bộ đóng một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, đặc biệt là
những doanh nghiệp đang muốn thực hiện một chiến lược mới hay tạo ra một sự
thay đổi trong tổ chức. Giao tiếp nội bộ không chỉ là những việc như gửi thông báo
đến các nhân viên, đưa ra chỉ dẫn, mà nó còn bao gồm văn hóa doanh nghiệp, sự
lãnh đạo và cách thức ứng xử của các nhà quản lý.
Mục đích cơ bản của giao tiếp trong tổ chức là nó cho phép và khuyến khích
các nhân viên thực hiện ý định chiến lược của tổ chức (Thomas Lee, The Twelve
Dimensions of Strategic Internal Communication, 1999). Nếu tầm nhìn, mục tiêu và
chiến lược của doanh nghiệp muốn được các thành viên trong tổ chức, doanh
nghiệp chấp nhận thì cần phải dùng đến giao tiếp nội bộ. Chỉ đơn giản nói là cần
thay đổi thì sẽ rất khó tạo ra được những thay đổi mong muốn. Nhân viên cần biết
được doanh nghiệp cần đi đến đâu, làm thế nào để đến được đó và họ có vai trò gì
trong quá trình đó. Nhân viên nào cũng muốn cảm thấy mình quan trọng và được
tôn trọng.
Giao tiếp nội bộ vô cùng quan trọng vì con người giải nghĩa nội dung thông
tin không chỉ dựa trên những điều họ nghe thấy. Mọi người đều nghe một nội dung
thông tin như nhau nhưng cách thức họ giải nghĩa và tiếp nhận thông tin ấy có thể
không giống nhau. Các thông tin truyền đi trong nội bộ cần được đưa ra vào đúng
16
thời điểm, đúng nội dung thích hợp, chính xác và lựa chọn đúng phương tiện để
truyền tin.
Để việc giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp diễn ra một cách thuận lợi và có
hiệu quả thì doanh nghiệp cần thực hiện những công việc sau:
- Phân tích đối tượng nhận tin
- Xác định mục tiêu của việc truyền thông tin

- Xác định công cụ truyền tin
- Xây dựng nội dung thông tin
- Xác định phương pháp truyền tin
- Đo lường kết quả
2.4.6 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung: tuyển dụng nhân sự; bố trí,
sử dụng nhân sự; đào tạo, phát triển nhân sự; đãi ngộ nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực
cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự là một quá trình bao gồm tìm kiếm, thu hút,
lựa chọn nhân sự đáp ứng yêu cầu sử dụng của doanh nghiệp.
Bố trí, sử dụng nhân sự là một quá trình liên quan đến việc sắp đặt nhân sự
vào các vị trí để nâng cao hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp
Đào tạo, phát triển nhân sự là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ
năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để người lao động thực
hiện tốt công việc, không chỉ trong hiện tại mà trong cả tương lai.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống của người lao động, cả vật
chất và tinh thần.
2.4.7 Sự kết hợp giữa marketing nội bộ và marketing bên ngoài doanh nghiệp
Marketing nội bộ và marketing bên ngoài doanh nghiệp có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau. Doanh nghiệp muốn đạt được thành công trong kinh doanh thì cần
17
phải áp dụng đồng thời các loại hình marketing này, không nên chỉ chú trọng vào
cái này và quên mất cái kia.
Tương tự như đối tượng của marketing hướng ngoại, nhân viên của doanh
nghiệp cũng chịu tác động của thương hiệu và các kế hoạch phát triển của doanh
nghiệp. Một đội ngũ nhân viên được trang bị đầy đủ thông tin, tự hào khi được làm
việc cho công ty của mình có thể tăng cường đáng kể năng suất lao động, chủ động
kiến tạo và xây dựng mối quan hệ với các khách hàng. Tuy nhiên nếu những “khách
hàng nội bộ” này không nắm bắt đầu đủ các kế hoạch marketing hướng ngoại hoặc
tham gia không hiệu quả trong quá trình thực hiện các cam kết với các đối tượng

khách hàng tiềm năng, kết quả của các chiến dịch marketing hướng ngoại sẽ chịu
tác động tiêu cực. Như vậy, có thể coi marketing nội bộ là bước trước, nền tảng để
tạo đà, sự ổn định cho bước sau là marketing hướng ngoại. Để đạt được mục tiêu,
thông qua công cụ marketing, các doanh nghiệp cần điều chỉnh góc nhìn của các
nhân viên của họ về doanh nghiệp (thương hiệu nội bộ - internal brand) tương đồng
với hình ảnh doanh nghiệp qua cảm nhận của các khách hàng tiềm năng (thương
hiệu bên ngoài – external brand). Chính sự đồng nhất này sẽ tạo ra sự cộng hưởng
rất quan trọng giữa marketing hướng nội và marketing hướng ngoại.
18
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MARKETING NỘI BỘ TẠI
KHÁCH SẠN HOLIDAYS HÀ NỘI
3.1 Phương pháp hệ nghiên cứu phân tích thực trạng marketing nội bộ tại
khách sạn Holidays Hà Nội
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập để sử dụng trong bài luận văn này là
các báo cáo tài chính, các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các thống kê thư
khiếu nại của khách hàng trong 2 năm 2008 – 2009
Các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh: Phòng kế toán thu thập số
liệu về các khoản chi tiêu, doanh thu của khách sạn từ đó lập ra các báo cáo này
theo tháng, quý, năm. Dựa trên những số liệu này, các nhà quản trị nắm bắt được
tình hình kinh doanh của khách sạn từ dó nhận biết được có vấn đề phát sinh hay
không
Các thư khiếu nại, lời phàn nàn của khách hàng: Ý kiến từ phía khách hàng
rất được khách sạn quan tâm, được tổng hợp và xem xét cẩn thận. Những thông tin
này giúp cho khách sạn rất nhiều trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ và chất
lượng nhân viên. Khách sạn Holidays Hà Nội cũng xây dựng phiếu điều tra ý kiến
khách đến lưu trú. Phiếu điều tra này được để trong từng phòng nghỉ của khách sạn.
Các thông báo của khách sạn, báo cáo trình đại hội công nhân viên chức:

Nguồn dữ liệu này được cung cấp bởi phòng Hành chính – Lao động – Tiền lương
của khách sạn. Đây là những thông tin vô cùng quan trọng về các chính sách của
khách sạn có liên quan đến người lao động.
b. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được sử dụng là phát phiếu điều tra cho
các nhân viên và các nhà quản trị trong khách sạn.
Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp:
19
+ Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu: Vấn đề nghiên cứu là việc áp
dụng marketing nội bộ vào khách sạn Holidays Hà Nội. Mục tiêu nghiên cứu là tìm
hiểu xem khách sạn Holidays Hà Nội có áp dụng marketing nội bộ không và nếu có
thì khách sạn sử dụng các công cụ gì của marketing nội bộ.
+ Xây dựng đề cương nghiên cứu: Có 2 loại phiếu điều tra, một dành cho
nhân viên phục vụ và một loại dành cho trưởng các bộ phận, các nhà quản trị tại
khách sạn Holidays Hà Nội. Loại phiếu dành cho nhân viên có 8 câu hỏi và loại
phiếu dành cho nhà quản trị và trưởng các bộ phận có 10 câu hỏi. Nội dung câu hỏi
ngắn gọn, rõ ràng, đi đúng vào trọng tâm cần nghiên cứu.
+ Phát phiếu điều tra trắc nghiệm: Phát phiếu cho các nhân viên khách sạn,
trưởng các bộ phận và nhà quản trị từ ngày 6/4/2010 đến ngày 13/4/2010. Số người
được phát phiếu là 35 người, trong đó nhân viên thuộc bộ phận bàn (6), buồng (6),
bếp (5), lễ tân (5), phòng thị trường (2), tổ bảo dưỡng (2), tổ bảo vệ (2), trưởng các
bộ phận tương ứng, trưởng phòng tổ chức hành chính và phó giám đốc khách sạn.
+ Thu và tổng hợp phiếu điều tra: Trong số 35 phiếu phát ra thu về được 32
phiếu, cả 32 phiếu điều hợp lệ.
3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Những phương pháp được sử dụng để phân tích dữ liệu là:
Phương pháp thống kê: Đây là phương pháp được sử dụng để phân tích dữ
liệu sơ cấp, tổng hợp phiếu điều tra, trắc nghiệm.
Phương pháp so sánh: Phương pháp này được sử dụng để so sánh số liệu kết
quả kinh doanh của khách sạn trong những năm gần đây.

Phương pháp phân tích nội dung: Đây là phương pháp dùng để phân tích, xử
lý các tài liệu thứ cấp. Phương pháp này được sử dụng để xác định các thông tin cần
thiết cho việc viết luận văn, loại bỏ các thông tin không cần thiết
Phương pháp đánh giá: Phương pháp này áp dụng cho cả tài liệu thứ cấp và
sơ cấp. Từ các thông tin đã biết lập bảng đánh giá, so sánh, cho điểm rồi rút ra nhận
xét.
20
3.2 Thực trạng tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến thực trạng
marketing nội bộ tại khách sạn Holidays Hà Nội
3.2.1 Thực trạng về khách sạn Holidays Hà Nội
a. Quá trình hình thành và phát triển
Khách sạn Holidays – Hà Nội là khách sạn trực thuộc Công ty trách nhiệm
hữu hạn Nhà nước một thành viên Thăng Long GTC. Khách sạn nằm tại số 27 phố
Quốc Tử Giám, một vị trí rất thuận lợi và tại trung tâm của thủ đô Hà Nội. Khách
sạn Holidays – Hà Nội xuất thân là nhà hàng ăn Quốc Tử Giám. Vào năm 1986, nhà
hàng được đầu tư và nâng cấp lên thành khách sạn Quốc Tử Giám Hà Nội với số
lượng phòng là 20 phòng. Tuy nhiên sau một thời gian hoạt động không hiệu quả,
đến năm 1998, khách sạn được sát nhập vào Công ty Thương mại và Du lịch tổng
hợp Thăng Long và được xây dựng, nâng cấp lại toàn bộ. Sau 2 năm sửa chữa và
nâng cấp, vào ngày 5/12/2000, khách sạn được khánh thành và đi vào hoạt động với
tên gọi khách sạn Holidays – Hà Nội với 7 tầng, 60 phòng, đạt tiêu chuẩn 3 sao của
Tổng cục Du lịch Việt Nam.
Khách sạn Holidays – Hà Nội có 3 loại phòng là: Standard, Superior và
Deluxe, với giá cả dao động từ $55 đến $80, bao gồm phí ăn sáng. Trong phòng
khách sạn đều có đầy đủ các tiện nghi như giường ngủ, bồn tắm, tủ quần áo, ti vi có
nhiều kênh vệ tinh, điện thoại liên tỉnh và quốc tế, máy điều hòa, tủ lạnh, bàn ghế
làm việc, máy sấy tóc,… đảm bảo mang lại tiện nghi cho du khách khi đến nghỉ tại
khách sạn.
Ngoài dịch vụ lưu trú, khách sạn còn có nhà hàng phục vụ các món ăn Âu –
Á, phòng hội nghị, phòng tiệc có thể phục vụ lên đến 400 chỗ, quán bar ngay tại

tiền sảnh của khách sạn, bar Melody, khu massage, tắm hơi, karaoke, quầy lưu
niệm. Khách đến nghỉ tại khách sạn Holidays – Hà Nội còn có thể được hưởng
nhiều dịch vụ bổ sung khác như giặt là, Internet miễn phí, đưa đón tại sân bay, đổi
tiền, cho thuê ô tô, xe máy, xe đạp,…
21
b. Cơ cấu tổ chức của khách sạn
Khách sạn Holidays – Hà Nội có tất cả là 10 bộ phận, phòng, ban. Quán bar
và dịch vụ karaoke, massage không phải do khách sạn trực tiếp kinh doanh mà
khách sạn chỉ cho thuê địa điểm, vì thế không được tính vào các phòng ban của
khách sạn.
Cơ cấu tổ chức của khách sạn được thể hiện trong sơ đồ 3.1 dưới đây
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Holidays Hà Nội
Khách sạn Holidays – Hà Nội có tất cả 70 nhân viên (tính đến tháng
12/2009), trong đó có 59 lao động trực tiếp và 11 lao động gián tiếp.
3.2.2 Môi trường kinh doanh của khách sạn Holidays Hà Nội
a. Môi trường bên trong
Vị trí kinh doanh: Khách sạn Holidays Hà Nội tọa lạc tại số 27 phố Quốc Tử
Giám, Hà Nội. Khách sạn nằm giữa thủ đô, lại gần các địa điểm tham quan du lịch
nổi tiếng như Văn Miếu – Quốc Tử Giám, Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, chùa Một
Cột, Bảo tàng Mỹ thuật, Bảo tàng Quân đội,… Khách cũng không cần mất nhiều
thời gian và có thể dễ dàng đến thăm khu phố cổ, hồ Hoàn Kiếm và các trung tâm
mua sắm lớn của Hà Nội. Khách sạn còn nằm gần các cơ quan của Chính phủ như
Văn phòng Chính phủ, Bộ Ngoại giao, Bộ Kế hoạch Đầu tư,… rất thuận tiện cho
khách công vụ khi nghỉ tại khách sạn.
22
Ban Giám đốc
Phòng Hành chính
– Lao động – Tiền
lương
Phòng kế toán Phòng thị

trường
Bộ phận lễ tân
Bộ phận bàn Bộ phận
buồng
Bộ phận bếp Bộ phận bảo
dưỡng
Tổ bảo vệ
Vốn kinh doanh: Khách sạn trực thuộc Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà
nước một thành viên Thăng Long GTC. Hàng năm khách sạn đều được công ty
cung cấp thêm vốn để cải tạo, sửa sang cơ sở vật chất. Trong thời gian tới khách sạn
sẽ được xây dựng lại để trở thành khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao.
Đội ngũ lao động: Tổng số cán bộ công nhân viên của khách sạn hiện nay là
66 người và 4 chuyên gia bếp, trong đó có 32 nam và 38 nữ. 21 nhân viên của
khách sạn đã có trình độ đại học, chiếm 30%
Tình hình cạnh tranh: Các khách sạn 2, 3 sao khác nằm xung quanh vị trí của
khách sạn và tại khu vực phố cổ như … là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Holidays
Hà Nội. Các khách sạn này đều hướng đến tập khách hàng nội địa và khách du lịch
bình dân, để có được lợi thế cạnh tranh thì khách sạn Holidays Hà Nội cần có
những chính sách, biện pháp giảm giá thích hợp nhưng vẫn đảm bảo chất lượng
phục vụ.
b. Môi trường bên ngoài
Môi trường kinh tế: Mặc dù thời gian vừa qua trên thế giới cũng như tại Việt
Nam xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế, mọi người thắt chặt hơn chi tiêu và đi du
lịch ít hơn. Tuy nhiên cuộc khủng hoảng cũng đã qua, kinh tế các nước đang dần
được phục hồi. Số liệu thống kê của Tổ chức du lịch thế giới cho thấy trong quý 1
năm 2010, ngành du lịch thế giới đã đạt được tốc độ tăng trưởng khoảng 7% và làm
cho mục tiêu tăng trưởng du lịch trong năm nay là tăng 3 – 4% hoàn toàn khả quan.
Môi trường tự nhiên: Một trong những điều thu hút khách du lịch đến Việt
Nam là tài nguyên thiên nhiên của Việt Nam phong phú, đa dạng. Ở Hà Nội và
xung quanh Hà Nội có nhiều danh lam thắng cảnh, nhiều khu du lịch sinh thái rất

được du khách ưa chuộng như vịnh Hà Long, Cát Bà, chùa Hương,…
Môi trường chính trị, pháp luật: Việt Nam có tình hình chính trị và an ninh
trật tự ổn định, vì vậy được đánh giá là một điểm đến an toàn đối với khách du lịch.
Khách du lịch đến Việt Nam sẽ có cảm giác an toàn, thân thiện, không phải lo sợ.
Môi trường văn hóa – xã hội: Khách sạn Holidays Hà Nội nằm giữa thủ đô
Hà Nội, không chỉ là trung tâm chính trị mà còn là trung tâm văn hóa của cả nước.
23
Hà Nội chuẩn bị đón lễ kỉ niệm 1000 năm Thăng Long, thành phố sẽ tổ chức rất
nhiều sự kiện văn hóa có quy mô lớn, thu hút khách du lịch không chi trong nước
mà cả trên thế giới.
3.2.3 Đánh giá tổng quan về thực trạng marketing nội bộ tại khách sạn Holidays
Hà Nội
a. Chiến lược của khách sạn
Chiến lược của khách sạn Holidays Hà Nội trong tương lai là nâng cấp khách
sạn lên đạt tiêu chuẩn khách sạn 4 sao. Kế hoạch phá đi và xây lại hoàn toàn khách
sạn đã được Tổng công ty đồng ý và phê duyệt vốn đầu tư. Tuy nhiên hiện giấy
phép xây dựng chưa được thành phố phê duyệt nên thời điểm tiến hành vẫn chưa
được quyết định. Khách sạn dự tính sẽ tạm đóng cửa vào đầu năm 2011. Nếu khi đó
thành phố vẫn chưa cấp giấy phép xây dựng thì khách sạn cũng sẽ tiến hành tân
trang, nâng cấp lại nội thất bên trong khách sạn.
Để chuẩn bị sẵn sàng cho các nhân viên, đáp ứng tiêu chuẩn 4 sao của khách
sạn trong thời gian tới, khách sạn sẽ sẽ tiếp tục lập kế hoạch, thực hiện đào tạo về
quản lý, nghiệp vụ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên, nâng
cao kĩ năng và năng lực của nhân viên.
Bên cạnh đó khách sạn đã giao cho phòng Thị trường của khách sạn nhiệm
vụ tăng cường các hoạt động marketing, quảng bá hình ảnh khách sạn để thu hút
khách quốc tế.
b. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường
Ban giám đốc khách sạn cho biết, xuất phát từ nhu cầu kinh doanh, ban giám
đốc cùng toàn thể cán bộ nhân viên trong khách sạn đã nghiên cứu và xây dựng

trong 2,5 tháng quy chế làm việc mới khoa học hơn, cụ thể, chi tiết theo đúng tiêu
chuẩn khách sạn 3 sao. Tuy nhiên chỉ có 5 bộ phận trong khách sạn là phòng thị
trường, phòng kế toán, bộ phận buồng, nhà hàng và lễ tân là có bản mô tả và bản
tiêu chuẩn đánh giá công việc. Các văn bản này cũng vẫn chưa hoàn toàn đầy đủ.
Có một vài nhiệm vụ chưa được phân công nên có sự đùn đẩy nhau giữa các bộ
phận. Ví dụ như việc pha nước tiếp khách khi khách đến khách sạn vào buổi đêm.
24
Khi đó bộ phận nhà hàng đã nghỉ, bộ phận lễ tân thì nêu lý do lúc đó họ rất bận làm
thủ tục cho khách đến nên khó có thể làm việc này được, bộ phận buồng phòng thì
cho rằng đây không phải là nhiệm vụ của họ.
Để quản lý ngày công và theo dõi thời gian đến làm việc, thời điểm đến và ra
về của nhân viên, khách sạn lắp đặt máy chấm công bằng vân tay đặt tại khu tủ để
đồ của nhân viên. Bộ phận nhân sự nhờ thế có thể theo dõi được từng ngày và thông
báo chi tiết tới trưởng các bộ phận để nắm bắt kịp thời và có hình thức quản lý phù
hợp.
c. Quản lý tri thức
Khách sạn Holidays Hà Nội đã áp dụng phần mềm quản lý khách sạn vào
trong quá trình vận hành hàng ngày. Phần mềm khách sạn sử dụng là phần mềm
Smile, giúp cho công việc quản lý được chặt chẽ, sự phối hợp, nắm bắt thông tin
giữa các bộ phận được nhanh chóng.
Thực tế qua quan sát cho thấy hệ thống máy tính tại khách sạn không đồng
bộ với nhau, có một vài máy tính đã cũ, làm việc không ổn định. Các nhân viên có
trình độ khác nhau, nhiều người tuổi không còn trẻ, không nhanh nhạy trong việc sử
dụng công nghệ mới, việc nhập nhầm thông tin hay sử dụng chương trình sai quy
cách dễ có thể xảy ra. Vì vậy bên cạnh việc sử dụng phần mềm, các bộ phận trong
khách sạn vẫn có hệ thống sổ sách ghi chép, lưu trữ thông tin hàng ngày riêng.
Thông tin trong sổ sách được đối chiếu với thông tin trên máy tính để đảm bảo
không xảy ra sai sót.
Bộ phận nhà hàng là bộ phận sử dụng phần mềm quản lý này ít nhất, các
nhân viên vẫn sử dụng

Từ năm 2009, khách sạn Holidays Hà Nội đã giao cho các bộ phận kinh
doanh tự bố trí lao động sau đó Ban giám đốc khách sạn cùng bộ máy quản lý sẽ
xem xét và quyết định. Điều này làm cho các cán bộ nhân viên có thể tự do phát
huy khả năng, năng lực của mình.
d. Giao tiếp nội bộ
25