Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thiết bị bách khoa computer giai đoan 2011 – 2015

1

LỜI CAM ĐOAN



Em xin cam đoan đây là chuyên đề thực tập do chính tay em viết dựa trên quá trình thực
tập ở Công ty và tham khảo sách, báo không sao chép của bất cứ ai.
Nếu sai em xin chịu trách nhiệm.


Sinh viên

2

LỜI MỞ ĐẦU

Khi nói đến sản xuất kinh doanh cho dù hình thức nào, vấn đề được nêu ra trước
tiên cũng là hiệu quả. Đối với một doanh nghiệp thì việc hoạt động hiệu quả chính là tạo
ra được lợi nhuận nhiều nhất có thể. Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là
mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp tuy nhiên để đạt được điều đó thì ngoài những
những vấn đề cơ bản như chất lượng tốt, giá thành hợp lý thì doanh nghiệp cần phải có
một chiến lược kinh doanh lâu dài, định hướng đúng và phù hợp nhất là trong bối cảnh
nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn như hiện nay.
Công ty Cổ phần Thiết bị Bách Khoa computer là một doanh nghiệp có thời gian
hình thành và phát triển chưa lâu. Công ty lại hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị
công nghệ thông tin, một ngành luôn có sự cạnh tranh gay gắt và sự vận động về sản
phẩm, giá cả cũng như thị hiếu của người tiêu dùng nhất là ở Việt Nam vì vậy công ty đã
đang tìm tòi, xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho mình một cách phù hợp, bền
vững. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh
doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể
đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.
Chính vì vậy, trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Thiết bị Bách Khoa
computer, cùng với những kiến thức được trang bị ở nhà trường và thực tế ở công ty, em
đã chủ động lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
thiết bị Bách Khoa computer giai đoan 2011 – 2015” làm nội dung cho chuyên đề thực
tập tốt nghiệp với mục đích:
- Hệ thống lại các lý luận chung về chiến lược kinh doanh
- Đánh giá việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty
Cổ phần Thiết bị Bách Khoa computer
- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện hơn quy trình và chiến lược kinh doanh hiện
nay của Công ty

Đối tượng nghiên cứu: Quá trình xây dựng, thực hiện các bản chiến lược kinh
doanh hàng năm của Công ty.



3

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, mô tả.
Không kể phần mở đầu và kết luận chuyên đề sẽ có kết cấu như sau:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ
phần Thiết bị Bách Khoa computer
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2011 – 2015

4

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và đựơc sử dụng trong lĩnh
vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra dựa trên sự chắc chắn những
gì đối phương có thể làm và những gì đối phương không thể làm. Ngày nay, thuật ngữ
chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh
doanh cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.
Theo cách tiếp cận cổ điển mà Alfred D. Chandler là đại diện thì ông cho rằng:
“Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản của một doanh nghiệp và thực hiện
chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những
mục tiêu ấy ”. Như vậy, theo ông chiến lược là quá trình hoạch định có tính sáng suốt,
trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành
động để thực hiện tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng.
Phương pháp tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình
dung được những việc cần làm để hoạch định chiến lựợc và thấy đựợc lợi ích của chiến
lựợc dưới phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh luôn
biến động như hiện nay cách tiếp cận trên không còn phù hợp nữa, do sự hạn chế về khả
năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường xung quanh.
Hiện nay, chiến lược được hiểu với nghĩa rộng lớn hơn những gì mà các doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng
chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động.

Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu hình chiến lược nào: chiến lược đựợc thiết kế từ trựớc hay
chiến lược đột biến. Boston Cousuting Group thì lại định nghĩa : Chiến lược là xác định
việc phân bổ những nguồn lực sẵn có với mục đích làm thế nào để thay đổi thế cân bằng
cạnh tranh, giành lợi thế cạnh tranh về mình. Hay như Micheal Porter lại cho rằng: Chiến
lược là để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và cách thức



5

doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu. Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh
nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và
phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi
ngừơi lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, có khả năng dự báo đựợc những điều kiện để
thực hiện chiến lựợc và đánh giá đựoc giá trị của các chiến lược đột biến.
Như vậy, qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lựợc kinh doanh của một
doanh nghiệp là nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm
định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
a. Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh
Một là, giá trị doanh nghiệp được thể hiện thong qua tầm nhìn, cam kết và văn hóa
của doanh nghiệp hay văn hóa kinh doanh.
Hai là, biết mình, thể hiện ở việc xây dựng các năng lực cốt lõi, nhận thức được
các điểm yếu dễ bị tổn thương và các nguồn lực.
Ba là, hiểu môi trường bên ngoài để nắm bắt các cơ hội và đẩy lùi các nguy cơ

Hình 1.1: Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh



6

















( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Sơn )

b. Các đặc tính của chiến lược kinh doanh
Giá trị doanh nghiệp
Tầm nhìn
Cam kết

Văn hóa

Biết mình
Các năng lực cốt lõi
Các thời điểm yếu dễ bị
tổn thương
Các nguồn lực và hạn chế
Hiểu về môi
trường bên ngoài
Các cơ hội
Các thách thức

Chiến lược



7

Tính định hướng dài hạn: Chiến lựợc kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn(3 năm, 5 năm hay lâu hơn
nữa) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy
biến động.
Tính mục tiêu: chiến lựợc kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản , những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và các chính sách
nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lựợc kinh
doanh cần đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời
phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những thay đổi của môi trường.
Tính liên tục: chiến lựợc kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên
tục từ khâu xây dựng, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược.

1.1.3. Phân loại chiến lựợc kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Các cấp chiến lược kinh doanh
Chiến lược cấp công ty: Cũng gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn bộ các hoạt động
của công ty. Chiến lược xác định các loại ngành nghề kinh doanh hay các ngành sản phẩm dịch
vụ mà công ty nên hoặc không nên tham gia. Từ đó xác định hành động để có thể phân bổ, huy
động các nguồn lực hướng tới thực hiện mục tiêu đặt ra.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Nó tương tự việc xác định chiến lược kinh
doanh cho một công ty kinh doanh một ngành nghề. Với sản phẩm mà công ty sản
xuất, kinh doanh, công ty sẽ cạnh tranh bằng công cụ gì có thể là giá cả, chất lượng
sản phẩm hay dịch vụ khách hàng…Và cạnh tranh ở đâu – trên thị trường nào.
Chiến lược cấp chức năng: Tương ứng với các bộ phận, các cấp trong một công ty
có quan hệ mật thiết với nhau và có thể xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể. Các chiến
lược chức năng hướng vào hỗ trợ trong quá trình hình thành và thực hiện chiến lược cấp
công ty.
1.1.3.2. Các loại chiến lược kinh doanh



8

Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược, trong đó
doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh mà mình đã tạo dựng được. Lợi thế cạnh tranh
được coi là “ con át chủ bài” của doanh nghiệp, xây dựng từ những đặc trưng của bối cảnh
cạnh tranh và nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng có của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị
trường cho phép doanh nghiệp vượt qua được các đối thủ để thu hút được khách hàng và
khẳ năng duy trì và phát triển lợi thế đó. Lợi thế cạnh tranh là lợi thế động, do đó doanh
nghiệp cần phải không ngừng đổi mới, sáng tạo để duy trì và phát triển lợi thế đó.
Theo M. Porter, lợi thế cạnh tranh có thể xây dựng qua hai cách chủ yếu.

Cách thứ nhất là làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn tức là theo đuổi chiến
lược chi phí thấp.
Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh, tức là doanh nghiệp tạo ra cho sản phẩm/
dịch vụ của mình những đặc tính mà các đối thủ không có và tạo ra giá trị cao hơn cho
khách hàng. Với cách làm thứ hai này, doanh nghiệp có thể hướng tới hai mục tiêu thị
trường tương ứng với hai chiến lược cụ thể. Hoặc là, doanh nghiệp sẽ nhắm tới toàn bộ thị
trường và chấp nhận đối đầu với tất cả các đối thủ cạnh tranh, với tham vọng sẽ trở thành
dẫn đầu thị trường tức là doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược khác biệt hóa. Hoặc là,
doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường ( khách hàng ) đặc biệt,
với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh manh và tham vọng kiểm
soát phân đoạn này tức là theo đuổi chiến lược tập trung.
a. Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh
tranh dựa vào việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ
cạnh tranh. Chiến lược này bắt đầu thông dụng vào những năm 1970 với mục tiêu là làm
sao đạt được mức tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất và điều hành thấp nhất trong
ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính chất nhằm vào mục tiêu cơ bản này.
Khi đã đạt được chi phí tối ưu, doanh nghiệp có thể đặt giá cho sản phẩm/ dịch vụ bằng



9

giá của đối thủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn so với
chi phí thấp hơn hoặc doanh nghiệp có thể bán với giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh
mà vẫn thu được lợi nhuận cao hơn nhờ doanh thu cao hơn. Tuy nhiên, thường thì các
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp sẽ đặt giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh
tranh để thu hút được nhiều khách hàng hơn và từ đó đạt được lợi thế về quy mô lớn hơn.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa

trên việc tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ có những đặc thù được khách hàng chấp nhận và
đánh giá cao. Trong chiến lược này, doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành “ người
duy nhất” trong ngành, theo con mắt nhìn nhận chung của người mua dưới khía cạnh nào
đó như hình ảnh, mẫu mã, đặc tính sử dụng hay chất lượng sản phẩm. Chiến lược này lựa
chọn một vài đặc tính của sản phẩm mà người mua đánh giá là người duy nhất có thể đáp
ứng được như cầu đó. Ví du, Polaroid là nhà cung cấp duy nhất máy chụp ảnh lấy ngay.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi phải lựa chọn các thuộc
tính của hàng hóa, dịch vụ và làm cho chúng trở nên khắc biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Để thực hiện thành công chiến lược, doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư cho nghiên cứu
và triển khai, cho phát triển và quảng bá sản phẩm, do đó chi phí sản xuất thường cao hơn
so với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Thông thường, doanh nghiệp
sẽ phải đặt giá cao hơn đối thủ đề bù đắp chi phí này.
Có ba loại khác biệt hóa
- Khác biệt hóa về tính năng tức là tạo ra các đặc tính sử dụng cho các sản phẩm,
dịch vụ của mình, đồng thời tạo ra nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ.
- Khác biệt trong mô hình kinh doanh, tức là tạo ra những hình thức kinh doanh mới
và mang lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả.
- Khác biệt hóa trong chiến lược, đó là khác biệt trong việc xác định hoài bão, tầm
nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu.
c. Chiến lược tập trung



10

Chiến lược tập trung là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh
tranh dựa vào một phạm vi thị trường hẹp hay là thị trường ngách. Doanh nghiệp thực
hiện chiến lược này sẽ lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường và điều chỉnh các chiến
lược của mình để phục vụ một cách tốt nhất đoạn hay một số thị trường này.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn hai hướng trong chiến lược trọng tâm hóa là tập trung

dựa vào chi phí thấp và tập trung dựa vào khác biệt hóa. Có hai cách thực hiện chiến lược
đó là:
Thứ nhất, trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng, có nghĩa là sản phẩm phải nhìn vào
khách hàng để thiết kế cho phù hợp. Ví du, quần áo cho người quá cỡ phải nhìn vào khách
hàng để thiết kế cho phù hợp, hay quán cơm văn phòng phải đặt ở nơi có nhiều công sở.
Thứ hai, trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm, có nghĩa là khách hàng phải dựa theo
sản phẩm với kiểu nhìn vào một tượng đài. Ví dụ, đàn ông đích thực phải dung X – Men.
Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh
a. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược cấp doanh nghiệp, theo đó doanh nghiệp thực
hiện theo đuổi nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau để tìm kiếm các cơ hội sinh lời và
giảm rủi ro theo nguyên tắc “ không để trứng vào cùng một giỏ”. Chiến lược này chỉ thích
hợp đối với các công ty, tập đoàn lớn có nguồn vốn, nguồn nhân lược đủ lớn để tham gia
vào các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau.

b. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung định hướng doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi các lĩnh
vực chủ lực của mình. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp xác định những hoạt
động chủ chốt mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Sau đó tìm cách tăng thêm sản lượng



11

tiêu thụ được bằng cách làm tốt hơn những gì ở hiện tại và tận dụng những cơ hội đang có
sẵn.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các cách sau:
Thâm nhập sâu vào thị trường: Thực chất là chiến lược phát triển dựa trên những sản
phẩm hiện tại và thị trường hiện tại với nỗ lực Marketing mạnh mẽ hơn. Doanh nghiệp có
thể lựa chọn một trong hai hướng:

Thứ nhất, có thế dựa trên lượng khách hàng đã có sẵn trên thị trường. Một số cách có
thể thực hiện là tăng sức mua sản phẩm thông qua tăng tần suất mua hàng, tăng khối
lượng mua; thu hút đối thủ cạnh tranh bằng các chính sách Marketing như giá cả, sản
phẩm, quảng cáo; mua lại công ty cạnh tranh nhằm khai thác khách hàng và tăng tiềm lực,
vị thế trên thị trường.
Thứ hai, doanh nghiệp có thể tìm cách tăng quy mô của toàn bộ thị trường bằng cách
thu hút những người chưa sử dụng sản phẩm.
Phát triển thị trường: Thực chất là bán sản phẩm hiện tại trên những thị trường mới
với những cố gắng thương mại nhiều hơn trên các vùng hoặc phân đoạn thị trường mới.
Có ba giải pháp cụ thể của chiến lược này:
Thứ nhất, tìm kiếm các các vùng thị trường mới hay phát triển về địa lý các hoạt động
của công ty.
Thứ hai, tấn công vào các đoạn thị trường mới, tức là tìm kiếm khách mới trên thị
trường hiện tại
Thứ ba, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm, đó có thể là tạo ra công dụng mới
cho sản phẩm.
c. Chiến lược phát triển sản phẩm



12

Là doanh nghiệp bán sản phẩm mới trên thị trường hiện tại. Chiến lược phát triển
sản phẩm có thể là chiến lược phát triển chủng loại sản phẩm, phát triển một loại sản
phẩm riêng biệt hoặc sản phẩm mới. Các cách cơ bản của chiến lược này là:
Thứ nhất, phát triển sản chủng loại sản phẩm là phát triển cơ cấu mặt hàng ( lên
phía trên, xuống phía dưới, hoặc phát triển theo cả hai hướng) hoặc bổ xung cơ cấu mặt
hàng.
Thứ hai, phát triển một sản phẩm cụ thể bằng cách cải tiến kỹ năng của sản phẩm,
cải biến chất lượng sản phẩm, cải tiến kiểu dáng, mẫu mã.

Thứ ba, phát triển sản phẩm mới là đầu tư xây dựng một sản phẩm mới hoàn toàn
chưa có trên thị trường. Với lựa chọn này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều thời
gian nghiên cứu cũng như tiền bạc vì đây là một quá trình gồm nhiều giai đoạn từ việc
hình thành ý tưởng sản phẩm mới đến việc tung sản phẩm ra thị trường.
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh.
1.1.4.1. Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp phải cho thấy những lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác. Chiến lược tổng quát nói lên tầm nhìn, sứ
mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Ngoài ra
chiến lược tổng quát chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp và
qua đó có sự lựa chọn hướng đi thích hợp cho doanh nghiệp.Qua đó nhìn thấy được vị thế
của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến lược tổng quát thể hiện những lợi thế và những
khó khăn mà doanh nghiệp sẽ gặp phải và cách thức để vượt qua khó khăn của doanh
nghiệp. Việc hoạch định một chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp là rất cần thiết, thông
qua chiến lược tổng quát doanh nghiệp mới có được cơ sở để hoạch định các chiến lược
bộ phận phù hợp.
1.1.4.2. Các chiến lược bộ phận.
 Chiến lược nhân sự:
- Đối với hoạt động của một doanh nghiệp, bên cạnh chiến lược kinh doanh và
nguồn tài chính, nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng nhất và đáng quan



13

tâm hàng đầu. Nguồn nhân lực là tài sản xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
thậm chí hơn cả công nghệ và các tài sản hữu hình.
- Chiến lược nhân sự của doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo
nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao
gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến lược duy trì nguồn nhân

sự không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây
dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát
triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế
các rủi ro trong kinh doanh.
- Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân sự, chỉ riêng việc tạo lực
hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của doanh nghiệp đã cần rất nhiều điều kiện:
 Thứ nhất, doanh nghiệp phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường: niềm tự hào,
hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong doanh nghiệp đó.
 Thứ hai, doanh nghiệp phải có quy trình sử dụng minh bạch: dựa trên năng lực
thực sự của nhân sự để bố trí và đãi ngộ.
 Thứ ba, có chiến lược dài hạn về nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho người lao
động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ
chính nguồn nhân lực của mình.
 Thứ tư, chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh, ít nhất là ở vị trí chủ chốt.
 Thứ năm, môi trường làm việc lành mạnh: người lao động cảm thấy được tôn
trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội để phát
triển.
 Chiến lược Marketing và bán hàng: Những nội dung chủ yếu của một chiến
lược marketing và bán hàng gồm:
- Làm thế nào bạn tìm được các khách hàng tiềm năng, và một khi đã xác định
được họ, bạn có kế hoạch như thế nào để làm cho họ hiểu về sản phẩm của bạn? Ví dụ,
nếu bạn đang sử dụng phương pháp gửi thư trực tiếp, bạn có thể muốn bàn về loại dịch vụ
gửi thư mà bạn muốn dùng.
- Bạn sẽ nhấn mạnh những đặc điểm nào của sản phẩm và dịch vụ của mình để
khiến khách hàng chú ý tới chúng?



14

- Bất cứ phương pháp marketing hoặc bán hàng đổi mới nào mà bạn sẽ sử dụng.
Ví dụ, bạn có thể bán sản phẩm của mình bằng phương thức đặt hàng qua bưu điện nếu
các đối thủ cạnh tranh của bạn chỉ dùng các kênh bán lẻ thông thường. Hoặc bạn có thể là
đối tác đầu tiên trong ngành cho thuê mua sản phẩm.
- Bạn sẽ tập trung các nỗ lực của mình tại địa phương, trong vùng, trên toàn quốc
hay trên cả thị trường quốc tế? Bạn có dự kiến mở rộng quy mô hoạt động bán hàng và
marketing ra ngoài phạm vi ban đầu không? Tại sao?
 Chiến lược huy động và sử dụng vốn:
Như chúng ta đã biết, vốn là một trong những đầu vào cơ bản cho tất cả các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh nền kinh tế gặp phải những
ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu, và vẫn đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn
thực tại như lạm phát cao, tỷ giá bất ổn định, TTCK liên tục chạm đáy, và thêm vào đó là
với chính sách tiền tệ thắt chặt, dường như việc tiếp cận các nguồn vốn cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam lại càng khó khăn hơn bao giờ hết. Vì vậy
các doanh nghiệp cần có các chiến lược vốn ở ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để có thể
chủ động hơn trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp…
1.1.5. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, nhất là trong
tình hình kinh tế có nhiều biến động như hiện nay.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến
lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam để doanh nghiệp đi đúng hướng.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động
trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây
ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động, vì vậy có thể vận dụng hết khả năng của doanh
nghiệp để có thể vượt qua những gì thiên biến.
Chiến lược kinh doanh tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng, cả ban
lãnh đạo và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiều của doanh
nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và

15

tại sao như vậy, họ cảm thấy là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi
hoạt động của doanh nghiệp.











1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH
NGHIỆP
1.2.1. Sơ đồ chung:
Hình 1.2: Quy tình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp:







Phân tích
môi
trường

kinh
doanh
Xác
định
mục tiêu
Phân tích
nội bộ
doanh
nghiệp
Tổ chức
thực hiện
chiến
lược
Lựa
chọn
chiến
lược
Xác định
tầm nhìn
và sứ
mạng



16

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Sơn )
1.2.2. Các bước của quy trình
1.2.2.1. Xác định tầm nhìn và sứ mạng của chiến lược:
a. Tầm nhìn chiến lược
Khái niệm: Tầm nhìn chính là bức tranh tổng thể về viễn cảnh tương lai mà
doanh nghiệp hướng tới. Tầm nhìn không phải là mục tiêu mà là ý tưởng mục tiêu của
doanh nghiệp, là trạng thái mà doanh nghiệp có thể đạt được trong điều kiện thuận lợi
nhất.
Vai trò: Tầm nhìn dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiến lược cho
doanh nghiệp. Tầm nhìn gìn giữ cái cốt lõi của doanh nghiệp và duy trì những năng lực cốt lõi.
Nó hướng mọi người trong tổ chức về một mục tiêu xứng đáng và cao cả hơn mục tiêu tối đa
lợi nhuận. Tầm nhìn bắt đầu bằng câu hỏi “ Chúng ta muốn đi đến đâu?” và nó thể hiện viễn
cảnh tương lai cho các doanh nghiệp.
Các yếu tố xác định tầm nhìn:
 Giá trị cốt lõi là nguyên tắc hướng dẫn hay định hướng của một doanh nghiệp,
chúng không có giới hạn về mặt thời gian và được trân trọng giữ gìn
 Mục tiêu cốt lõi là lý do hiện hữu của doanh nghiệp, nó vượt ra ngoài những
sản phẩm và dịch vụ hiện tại và có thể tồn tại hàng trăm năm.
 BHAGs (Big, Hardy, Audaciuos Goals) cho thấy khát vọng và thách thức của
doanh nghiệp. Việc định ra một hay nhiều mục tiêu lớn, khó khăn và táo bạo sẽ
giúp khuyến khích tinh thần phấn đấu và phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên
trong doanh nghiệp.
b. Sứ mạng



17

Khái niệm: Sứ mạng ( hay nhiệm vụ chiến lược) là những tuyên bố của doanh nghiệp

thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng được hiểu là lý
do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức.
Nguyên lý thông dụng khi xác định sứ mạng của một doanh nghiệp là nguyên tắc
3C (Customers, competitions, company itself):
 Khách hàng: Họ là ai? Họ cần gì? Xu hướng và đặc điểm của khách hàng? Khả năng
thanh toán? Hành vi tiêu dùng và nền tảng văn hóa của khách hàng?
 Đối thủ cạnh tranh: Họ là ai? Họ đã làm được gì? Tiềm lực và lợi thế của họ ra
sao? Điều gì họ làm chưa tốt?
 Năng lực doanh nghiệp: năng lực đáp ứng của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của
doanh nghiệp nằm ở chỗ nào? Điểm yếu là gì? Đâu là năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp?







Hình 1.3: Nguyên lý 3C










CUSTOMERS

Khách hàng
COMPANY ITSELF
Năng lực doanh nghiệp
COMPETITORS
Đối thủ cạnh tranh
MISSION
Nhiệm vụ



18





( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Sơn )

Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của doanh nghiệp:
Thứ nhất, triết lý kinh doanh thể hiện doanh nghiệp kinh doanh cái gì? Cho ai?
Và việc chấp nhận thách thức như thế nào?
Thứ hai, văn hóa của doanh nghiệp, đó là những giá trị, chuẩn mực, khuôn mẫu
được hình thành và được tồn tại trong doanh nghiệp và được các thế hệ lãnh đạo và nhân
viên trong doanh nghiệp chia sẻ. Văn hóa của doanh nghiệp có ảnh hưởng và chi phối đến
suy nghĩ và hành động của mọi thành viên.
Thứ ba, các đối tượng hữu quan là những đối tượng có liên quan trong việc đòi hỏi
những ưu sách. Trước đây các doanh nghiệp chỉ chú trọng đến cổ đông, nhưng đến nay
các doanh nghiệp cần chú trọng đến đối tượng hữu quan. Các đối tượng hữu quan khi xác
định sứ mạng chiến lược bao gồm đối tượng hữu quan bên trong ( cổ đông, nhân viên…)
và đối tượng hữu quan bên ngoài ( nhà cung cấp, khách hàng, chính quyền địa phương,

các tổ chức xã hội và cộng đồng dân cư…).
Trong môi trường kinh doanh hiện đại người ta chú trọng vào nguyên tắc
Win – Win theo công thức:
W = W
1
+ W
2
+ W
3
+…+ W
n
W
1
là doanh nghiệp: Kinh doanh như cuộc chơi, đã tham gia vào cuộc chơi doanh
nghiệp phải chiến thắng.
W
2
là khách hàng, trong cuộc chơi này họ cũng cần chiến thắng. Điều này chứng tỏ
doanh nghiệp cần lấy khách hàng làm hoạt động trung tâm cho mọi hoạt động kinh doanh
của mình.
W
3
là nhà cung cấp: cũng giống như khách hàng trong kinh doanh nhà cung cấp
cho doanh nghiệp cũng cảm nhận được hương vị chiến thắng trong cuộc chơi.



19

W

4
nhà nước cũng cần được những đóng góp từ phía doanh nghiệp như thuế hoặc
các khoản đóng góp khác
Cuối cùng đó là cộng đồng dân cư cũng được lợi từ hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Thứ tư, môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố vĩ mô ( kinh tế, dân cư, văn
hóa – xã hội, chính trị pháp luật, tự nhiên) và môi trường ngành( chu kỳ ngành, cơ cấu
ngành, đối thủ tiềm ẩn…).
Thứ năm, trách nhiệm xã hội: trước đây một sản phẩm có thể nổi tiếng nhờ vào chất
lượng. Ngày nay, yếu tố trách nhiệm xã hội ngày càng trở nên quan trọng. Một doanh nghiệp
muốn thành công cần phải xây dựng được danh tiếng và uy tín của mình trong việc thực hiện
trách nhiệm của mình với cộng đồng và với xã hội.
1.2.2.2. Phân tích chiến lược:
Phân tích chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc đưa ra các vấn đề
chiến lược, là cơ sở cho việc lựa chọn và triển khai chiến lược. Phân tích chiến lược bao
gồm:
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng
tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Khi phân tích
môi trường vĩ mô doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố sau:
Môi trường tố về kinh tế: Đó là các vấn đề như chu kỳ nền kinh tế, lạm phát, tỷ lệ
lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, độ mở của nền kinh tế. Các yếu tố thuộc môi
trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thách thức cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và ổn định sẽ tác động đến việc
tăng thu nhâp cho các tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng tiêu dung tăng lên. Điều này sẽ
dẫn đến tổng cầu của nền kinh tế có xu hướng tăng lên, thúc đẩy cung tăng. Khi đó các
doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm, thu được lợi nhuận và có thể phát triển với
quy mô lớn hơn. Ngược lại nếu nền kinh tế lâm vào suy thoái, tốc độ tăng trưởng giảm,
làm phát cao…thì người dân và các doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn, có thể dẫn đến
phá sản.

20

Môi trường chính trị pháp luật: Các nhân tốc chính trị pháp luật có thể là cơ hội
nhưng cũng có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. Việc tạo ra môi trường kinh doanh
lành mạnh và hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động tốt hơn. Việc ban hành hệ thống
pháp luật đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về
kinh tế tốt là điều kiện để đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh.
Môi trường công nghệ: Thay đổi công nghệ có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm
mới. Như vậy, nó vừa tạo ra vừa là phá bỏ - cả hai vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa. Một
trong những nhân tố quan trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể ảnh hưởng tới
rào cản nhập ngành và sự định hình lại một cách triệt để cấu trúc ngành cũng như trong
việc tạo ra những ngành nghề mới.
Theo M. Porter sự thay đổi về công nghệ không phải là quan trọng đối với bản thân
lợi ích của công nghệ, mà nó sẽ quan trọng nếu như tác động đến lợi thế cạnh tranh và cấu
trúc ngành. Sự thay đổi về công nghệ có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng
cũng có thể là thách thức cho doanh nghiệp khác. Mặt khác, sự phát triển của công nghệ
sẽ làm chu kỳ sống của các sản phẩm ngắn lại, do đó doanh nghiệp cần chú trọng đến xu
hướng đổi mới công nghệ. Mọi doanh nghiệp đều có liên quan đến rất nhiều dạng công
nghệ khác nhau và có liên quan đến nhau. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều có liên
quan đến một loại công nghệ nào đó, mặc dù một hoặc nhiều công nghệ có thể nổi trội
hơn trong sản phẩm hoặc quy trình sản xuất. Một công nghệ là quan trọng đối với cạnh
tranh nếu như nó tác động mạnh đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc đến cấu
trúc ngành.
Môi trường xã hội: Các yếu tố của môi trường xã hội ảnh hưởng một cách chậm
chạp song cũng rất sâu sắc đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố
này tác động mạnh đến cầu thị trường. Khi phân tích môi trường xã hội cần lưu ý một số

vấn đề sau:
Dân số: Khi nói đến dân số là chúng ta nói đến quá trình dân số ( bao gồm sinh,
chết và di cư) và kết quả dân số ( quy mô, cơ cấu và trình độ dân số). Các nhân tố này ảnh



21

hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi các
thành phần dân cư cũng là một yếu tố có thể tạo ra những cơ hội và các nguy cơ.
Truyền thống văn hóa và phong tục tập quán: đây là những yếu tố đặc biệt quan
trọng đối với các doanh nghiệp khi thâm nhập vào thị trường mới và đặc biệt là các ngành
cạnh tranh đa quốc gia hay xuyên quốc gia. Mặc dù, thế giới đang dần phẳng hơn so với
thế kỷ XX nhưng sự khác biệt trong các hành vi tiêu dùng vẫn còn lớn giữa các thị trường
ở các nước.
Xu hướng hay trào lưu mới: xu hướng hay các trào lưu mới luôn tạo ra cơ hội
hoặc các mối đe dọa đối với các doanh nghiệp. Trong xu hướng toàn cầu hóa vấn đề hội
nhập kinh tế luôn đi cùng với hội nhập văn hóa. Chẳng hạn trong hơn một thập niên qua
xu hướng dùng đồ ăn nhanh đã thâm nhập rất nhanh vào Việt Nam hay đồ mỹ phẩm và
quần áo Hàn Quốc rất được giới tuổi “ teen” Việt Nam ưa chuộng.
Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau,
cường độ khác nhau đối với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó có tác
động theo 2 xu hướng: tích cực và tiêu cực, nhất là với những doanh nghiệp tham gia lĩnh
vực có liên quan đến điều kiện tự nhiên như các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh các
mặt hàng nông nghiệp. Do vậy, tìm hiểu và nắm bắt các yếu tố tự nhiên sẽ giúp doanh
nghiệp chủ động hơn trong việc hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình.
Môi trường quốc tế: Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạng mẽ trên
phạm vi toàn thế giới hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn nữa
mà là tất yếu. Các vấn đề toàn cầu hóa tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp trên tất cả các mặt của hoạt động như thị trường đầu ra, nguồn cung ứng

đầu vào, tài chính, nguồn nhân lực…Toàn cầu hóa mang lại lợi ích to lớn cho doanh
nghiệp, song cũng có nhiều điểm phức tạp do quy mô địa lý và những điểm khác biệt về
văn hóa, xã hội và chính trị, đặc biệt là cạnh tranh sẽ trở lên gay gắt hơn.
b. Phân tích môi trường ngành



22

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành. Các yếu tố này quyết định tính
chất và mức độ cạnh tranh trong ngành, từ đó có thể giúp cho doanh nghiệp nhận ra các
cơ hội và thách thức đối với mình
Theo M. Porter, mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành bất kỳ sẽ phải chịu áp lực
của năm đối tượng được thể hiện thông qua mô hình năm áp lực cạnh tranh như sau:









Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter

Sức ép từ
nhà cung
cấp
Sự đe dọa
của đối
thủ tiềm
ẩn
Sự đe dọa
của các
sản phẩm
thay thế
Cạnh tranh của các
đối thủ đang hoạt
động trong ngành
Sức ép từ
khách
hàng



23


( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Ngọc Sơn)
Sức ép từ phía khách hàng: Khách hàng là những người tiêu dùng sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp. Khách hàng có thể tạo sức ép lên doanh nghiệp bằng những yêu cầu
giảm giá hay đòi hỏi chất lượng hàng hóa cao hơn với chất lượng dịch vụ tốt hơn. Do vậy
với những yêu cầu này khách hàng có thể là những yếu tố làm giảm lợi nhuận của các
doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên khả năng sức ép của khách hàng cao hay thấp còn
phụ thuộc vào tương quan lực lượng giữa các doanh nghiệp trong ngành và khách hàng
của ngành. Mối quan hệ của khách hàng và các doanh nghiệp trong ngành có thể trở thành
các nguy cơ nhưng cũng có thể là các cơ hội tốt cho các doanh nghiệp. Sức ép của khách
hàng phụ thuộc vào các nhân tố sau:
Thứ nhất, mức độ tập trung của khách hàng: ở một lĩnh vực nào đó càng có
nhiều khách hàng thì ở đó sự cạnh tranh của các hãng trong ngành càng gay gắt. Nếu
khách hàng là tập trung còn các doanh nghiệp trong ngành phân tán thì khách hàng sẽ có
quyền đàm phán lớn hơn so với doanh nghiệp. Ngược lại, nếu khách hàng là phân tán mà
doanh nghiệp tập trung thì khách hàng sẽ có ít quyền đàm phán hơn.
Thứ hai, tỷ trọng của các hoạt động mua sắm do khách hàng thực hiện trong
một ngành nào đó, tỷ trọng này được đo bằng tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí
của khách hàng. Nếu tỷ trọng này càng lớn quyền đàm phán hay sức ép của khách hàng
lên doanh nghiệp càng cao.
Thứ ba, sự khác biệt giữa các sản phẩm và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp này
tới nhà cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra. Khi chi phí chuyển đổi càng lớn thì sức
ép của khách hàng lên doanh nghiệp càng nhỏ.
Thứ tư, mức độ thông tin về sản phẩm và dịch vụ của khách hàng, đây là chiêu
thức mà các công ty lớn thường dùng. Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo áp
lực cạnh tranh và mục tiêu làm cho các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn bất lợi trong cạnh
tranh.



24

Thứ năm, nguy cơ sáp nhập: nguy cơ sáp nhập ngược theo chiều dọc của các

khách hàng lớn sẽ có ảnh hưởng xấu đối với giá cả và lợi nhuận của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp này phải ngăn cản khách hàng không cho họ tiến hành chiến lược sáp nhập.
Sức ép từ phía nhà cung cấp: Nhà cung cấp là những doanh nghiệp cung cấp
những yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (nguyên liệu, vốn, nguồn nhân lực…). Họ có
thể tạo ra áp lực lên doanh nghiệp thông qua giá cung cấp, chất lượng hay phương thức
thanh toán. Sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp phụ thuộc vào:
- Số lượng nhà cung cấp: nếu nhà cung cấp tập trung mà cách doanh nghiệp trong
ngành phân tán thì sức ép nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng lớn. Do đó, doanh nghiệp
không bao giờ chỉ phụ thuộc vào một nhà cung cấp.
- Số lượng sản phẩm thay thế cho các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp: càng
nhiều sản phẩm thay thế thì sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng giảm.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp: chi phí này càng cao thì sức ép từ nhà cung cấp
lên doanh nghiệp càng lớn.
- Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều càng lớn thì sức ép của nhà cung cấp lên
doanh nghiệp càng cao.
Sự đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những
doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt trong ngành nhưng họ có khả năng tham gia vào
ngành. Càng nhiều doanh nghiệp mới ra nhập ngành, thì các doanh nghiệp sẽ càng gặp
nhiều khó khăn trong việc nắm giữ thị phần và tìm kiếm lợi nhuận. Do vậy doanh nghiệp
cần tìm hiểu quan tâm về những đối thủ ẩn mình này. Mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn phụ
thuộc vào:
- Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp
đã ở trong ngành.
- Ưu thế về chi phí của những doanh nghiệp đang ở trong ngành, do họ có kinh
nghiệm hoạt động trên lĩnh vực cũ.
- Lợi thế về quy mô và lợi thế về chi phí chỉ có được đối với các doanh nghiệp có
quy mô lớn trong ngành. Lợi thế này đặt các doanh nghiệp mới gia nhập với quy mô nhỏ
trước tình trạng khó khăn và gây ra mối nguy hiểm tới các doanh nghiệp sẽ gia nhập
ngành bằng quy mô lớn và chi phí lớn.

25

- Khả năng tiếp cận kênh phân phối cũng là một rào cản gia nhập ngành. Nếu
doanh nghiệp mới không tiếp cận được các kênh phân phối hiện tại, buộc các doanh
nghiệp này phải xây dựng các kênh phân phối mới, điều này là rất tốn kém và rủi ro cao.
- Bí quyết công luôn là một rào cản hữu hiệu đối với các doanh nghiệp trong ngành
muốn ngăn cản sự gia nhập ngành của các doanh nghiệp khác. Các bí quyết công nghệ có
thể được bảo hộ quyền công nghiêp, điều này làm cho rào cản về công nghệ là rất lớn.
- Chính sách của nhà nước: các chính sách này có thể là rào cản ra nhập ngành của
các đối thủ tiềm ẩn, thông qua các chính sách hạn chế đầu tư vào một số ngành hoặc do sự
vận động hành lang của các doanh nghiệp trong ngành.
- Tiếp cận nguồn nguyên liệu cũng có thể là yếu tố ngăn cản sự ra nhập ngành, đặc
biệt là ngành xi măng, công nghiệp chế biến, khai thác…
Sức ép từ đối thủ trực tiếp: Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại là một điều
mà mọi doanh nghiệp hoạt động đều cần quan tâm tới. Bởi các đối thủ này trực tiếp giành
giật khách hàng và thị phần với doanh nghiệp, ảnh hưởng tới mọi quyết định của doanh
nghiệp.
Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Nhân tố cuối cùng trong mô hình năm áp lực
cạnh tranh của M.Porter là sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Đó là những hàng hóa có thể
phục vụ nhu cầu của khách hàng cũng tương tự như sản phẩm của các doanh nghiệp trong
ngành. Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp thì mối đe dọa với
doanh nghiệp càng lớn. Điều này sẽ hạn chế giá cả, số lượng hàng hóa và ảnh hưởng tới
lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu có ít sản phẩm tương tự sản phẩm của doanh nghiệp,
doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận. Do đó, chiến lược của doanh
nghiệp phải hướng tới việc khai thác lợi thế này.
c. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp, xác định được
những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

thường được thực hiện thông qua phân tích một số vấn để chính như sau:
Nguồn lực cơ sở vật chất : Việc phân tích nguồn lực cơ sở vật chất đối với các doanh
nghiệp sản xuất là khá quan trọng nhưng đối với các doanh nghiệp. Phân tích yếu tố này
sẽ giúp đánh giá lại cơ sở vật chất về các khía cạnh chủ yếu như sân bãi, kho, máy móc