Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo chủ đề THE COST CENTER THAT PAID ITS WAYS

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
BÀI BÁO CÁO TÌNH HUỐNG 8
THE COST CENTER THAT PAID ITS WAYS

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2014
GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam
Nhóm thực hiện : Vũ Thị Thu Giang
Phạm Thị Thu Hương
Phan Khánh Sơn
Hoàng Yến Nhi
Nguyễn Trúc Phương
Lê Thanh Tuấn
1. Nội dung
Camden Robotics đã phải có một vài hành động cụ thể để cắt giảm chi phí, do đó,
nó thay đổi mô hình kinh doanh của bộ phận tiếp thị của mình: Nhóm dịch vụ nội bộ đã
trở thành một đơn vị độc lập tài chính đầy tham vọng. Giám đốc điều hành đã vui mừng
với kết quả đạt được - cho đến khi ông bắt đầu nhận được phàn nàn từ các đơn vị khác
trong công ty. Liệu ông có nên kết liễu trung tâm lợi nhuận này?
2. Tóm tắt vấn đề
Câu chuyện xảy ra tại Camden Robotics, một công ty cung cấp các công cụ tự động
thuộc lĩnh vực công nghiệp cho các hãng sản xuất có quy mô vừa và lớn, ngoài ra còn là
một công ty tư vấn khá lớn. Mọi hoạt động đều diễn ra bình thường cho đến khi nền kinh
tế trở nên khó khăn, sự suy giảm trong kinh doanh của các khách hàng lớn đã không
ngừng ảnh hưởng lên chuỗi cung ứng của Camden. Camden đứng trước nguy cơ phải cắt
giảm chi phí.
Tất cả các bộ phận trong công ty đều phải thực hiện việc cắt giảm. Nhưng, theo
nhìn nhận của toàn công ty, đối tượng được nhắm đến để cắt giảm nhân sự đầu tiên là bộ
phận truyền thông tiếp thị mà người đứng đầu là Eric Palmer, một người luôn đầy tham

vọng, có tinh thần cao nhưng lại tự tin thái quá trong công việc. Ngay cả bản thân Eric
Palmer cũng nghĩ rằng mình có thể bị đình chỉ công tác theo chính sách này. Tuy nhiên,
kết quả hoàn toàn ngược lại, vị giám đốc điều hành của Camden là Tom O'Reilly lại hoàn
toàn tin tưởng vào Eric và trao cho Eric quyền thực hiện một kế hoạch mà theo mọi
người trong công ty thì đó là “giấc mơ ngông cuồng của Tom”. Theo đó, bộ phận truyền
thông tiếp thị của Eric không còn là một bộ phận phát sinh chi phí nữa mà trở thành một
bộ phận sinh lời (biến một trung tâm chi phí thành một trung tâm lợi nhuận)
Sự thay đổi trong công việc của nhóm Eric thể hiện ở hai mặt sau:
- Thứ nhất, thay vì "lãnh" tất cả các chi phí phát sinh như trước đây, nhóm sẽ tính
phí dịch vụ tiếp thị cho "khách hàng nội bộ" theo thỏa thuận. Nhóm sẽ được tự do
tham gia vào việc "định giá theo giá trị" và đề xuất công việc dự án như các cơ
quan bên ngoài.
- Thứ hai, nhóm tiếp thị cũng có thể tìm các cơ hội phục vụ khách hàng bên ngoài
để trang trải chi phí, với bất kì khả năng dư thừa nào.
Và mọi chuyện bắt đầu từ đây…
2.1. Phản ứng ban đầu của toàn công ty
2.1.1.Những lời khen dành cho Tom
Ban đầu, mọi người dành cho Tom nhiều lời khen hết sức chân thành. Đó là:
- Tom đã khôn khéo giao cho Eric công việc tự cắt giảm chi phí cho bộ phận của
mình
- Chức năng vận hành mới của nhóm Eric rất tốt
2.1.2.Những phàn nàn xuất hiện
Thế nhưng, thời gian sau, hàng loạt những lời phàn nàn về bộ phận của Eric lần
lượt bay đến chỗ Tom.
- Eric đã định phí dịch vụ quá cao
- Bộ phận của Eric chậm phản hồi
- Eric đã đi tư vấn cho một công ty đối thủ của một khách hàng lớn của một
trong những đơn vị kinh doanh của công ty
- Eric đã định phí thiêp chúc mừng ngày lễ cao hơn so với chi phí thực tế
2.1.3.Thái độ của Tom và Eric

Sau tất cả những phàn nàn nhận được, Tom vẫn luôn biết cách trấn an dư luận
rằng đây chỉ là bước đầu tiên cho một dự án lớn. Ngoài ra ông còn chủ động giới
thiệu khách hàng bên ngoài cho Eric, vốn là bạn của ông.
Về phần Eric, ông vẫn luôn thể hiện một sự tự tin thái quá. Người ta vẫn
thường thấy ông lên phòng của Tom để khoe thành tích mà nhóm ông đạt được.
Mâu thuận giữa Eric, trong vai trò một nhà điều hành tài năng nhưng đầy kiêu
ngạo, và các đơn vị khác trong công ty đang ngày một sục sôi tưởng chừng không
có gì có thể hòa giải nổi.
2.2. Mọi chuyện cần được xem xét lại
Một cuộc họp kinh doanh hàng tháng diễn ra với sự góp mặt của đội ngũ quản
lý cấp cao của công ty. Với những bảng tính toán mà bộ phận kế toán cung cấp trước
đó trên tay, các nhà điều hành đã không hài lòng khi nhận ra nhóm của Eric đã bán
dịch vụ cho khách hàng bên ngoài thấp hơn chi phí thực tế, trong khi đó đối với
khách hàng nội bộ, Eric lại cho đánh phí quá cao.
Với bằng chứng Tom đưa ra trong cuộc nói chuyện giữa hai người, Eric đã lý
giải rằng ông đã thực hiện chiến thuật “hạ giá trước” đối với khách hàng bên ngoài.
Tom khuyên Eric nên giải thích chiến thuật này cho những người khác hiểu. Eric bảo
rằng ông không cần phải giải thích vì những “khách hàng nội bộ” đã đối xử không
tốt đối với ông: hủy cuộc họp vào phút cuối, không giữ đúng thời hạn như cam kết.
Trong khi Tom cho rằng những hành động hiện tại của Eric không mang lại hiệu
quả, phá vỡ hình ảnh chung của công ty và đối xử không tốt với khách hàng nội bộ
thì Eric hoàn toàn nghĩ ngược lại. Một cuộc tranh cãi nổ ra nảy lửa nhưng không đi
đến kết quả cuối cùng.
Vấn đề đặt ra: Liệu có nên kết liễu trung tâm lợi nhuận mới này hay không?
3. Lời khuyên từ các nhà phê bình
3.1. Tư vấn 1:
Nhận xét sai lầm của cả Palmer và O’Reilly
- Palmer:
o Palmer đã không thiết kế dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng

o Palmer đã không dành đủ thời gian với khách hàng nội bộ để giải thích
những thay đổi mới từ định giá dựa trên chi phí đến định giá dựa trên
giá trị
o Tập trung làm thế nào để hài lòng ông chủ thay vì làm hài lòng khách
hàng, một lỗi sơ đẳng
- O’Reilly
o Áp đặt phương thức kinh doanh mới cho tổ chức của Palmer thay vì xây
dựng sự hỗ trợ và đồng thuận rộng rãi
Lời khuyên:
- Palmer:
o Quay trở lại với những khách hàng nội bộ và học cách khiêm tốn
o Tập trung nhiều hơn nữa sự thỏa mãn khách hàng nội bộ trước khi tích
cực với hoạt động kinh doanh bên ngoài
- O’Reilly
o Đưa lời khuyên cho Palmer trong việc lấy được sự đồng thuận của
khách hàng nội bộ
o Yêu cầu Palmer phát triển một kế hoạch kinh doanh chi tiết và chi phí
trong một khoảng thời gian cụ thể để chứng minh rằng nhóm Palmer có
một chiến lược tăng trưởng hợp lý.
o O’Reilly sẽ phải chấm dứt hoạt động của nhóm Palmer nếu Palmer
không sửa chữa những sai lầm hiện tại.
 Nhận xét của nhóm đối với lời khuyên này:
- Ưu điểm: Phân tích và đưa ra lời khuyên rất đúng về tầm quan trọng của
khách hàng nội bộ đối với nhóm Palmer
- Nhược điểm:
o Thiên về chỉ trích quá nhiều vào Palmer mà không nhìn nhận những giá
trị của nhóm Palmer mang lại
o Xử lý quá cực đoan khi đề cập đến việc chấm dứt hoạt động của nhóm
Palmer
3.2. Tư vấn 2:

Chỉ trích cách điều hành và xem xét công việc của O’Reilly:
- Chưa hết lòng với kế hoạch đề ra
- Quá nóng vội trong việc xem xét dự án mới là thành công hay thất bại
Nhìn nhận được ưu điểm và nhược điểm của nhóm Palmer:
o Ưu điểm: nhóm Palmer đã phát triển mối quan hệ với khách hàng bên
ngoài cho công ty thông qua các dự án cho khách hàng bên ngoài với
chi phí rẻ
o Nhược điểm:
 Palmer cần phải biết nơi mình phát triển và ai là người người trả
lương cho mình. Ông phải giao tiếp đúng mực và có trách nhiệm
với đồng nghiệp và khách hàng.
 Chưa nhận ra “thái độ cũ” từ khách hàng nội bộ chỉ là “rào cản
của sự thay đổi” chứ không phải là sự “bất hợp tác” lâu dài
Lời khuyên
- Lời khuyên cho Palmer:
o Trấn an cả khách hàng nội bộ và bên ngoài
o Đào tạo các đơn vị kinh doanh nội bộ về dịch vụ và giá trị mà nhóm
Palmer cung cấp. Thiết lập “luật chơi” rõ ràng ngay từ đầu
o Cần phải có sự ủng hộ và hỗ trợ của cấp trên
- Lời khuyên dành cho Tom
o Tiếp tục hỗ trợ Eric hoàn thành “giấc mơ ngông cuồng”
o Cho nhóm Eric thêm thời gian
 Nhận xét của nhóm đối với lời khuyên này:
- Ưu điểm:
o Nhìn nhận khách quan khi đề cập đến cả ưu và nhược điểm của nhóm
Palmer.
o Đưa ra lời khuyên đúng đắn đối với nhóm Palmer về tầm quan trọng
của khách hàng nội bộ
- Nhược điểm:
o Chưa có giải pháp hay lời khuyên cu thể về cách điều hành của

O’Reilly
3.3. Tư vấn 3:
Về cơ bản là thành tích đạt được nổi trội hơn sai lầm. Nhưng mấu chốt của vấn đề
các mâu thuẫn nội bộ. Nếu không sớm giải quyết, nó sẽ phá hủy công việc kinh
doanh mới
Sai lầm của cả O’Reilly và Palmer:
- Nhận định kinh doanh sai lầm: vừa theo đuổi cả hai mục tiêu: khách hàng nội
bộ và khách hàng bên ngoài
- Chưa thấy được các “sự khác biệt” khi chuyển từ một trung tâm chi phí sang
trung tâm lợi nhuận
- Riêng O’Reilly có một khuyết điểm là truyền thông không hiệu quả, Palmer
không biết làm như thế nào để đúng ý ông, những người khác thì không hiểu rõ
chức năng của nhóm Eric Palmer
Lời khuyên:
- O’Reilly:
o Phân tích điều kiện để nhóm Palmer có thể tiếp tục hoạt động
o Nếu những điều kiện không được đáp ứng, cần phải xác định chuyển
hướng công việc kinh doanh như thế nào để tối thiểu hóa hậu quả tiêu
cực.
o O’Reilly phải thừa nhận trách nhiệm với dịch vụ mới mà mình đã tạo ra
để xoa dịu cảm xúc của khách nội bộ
- Palmer:
o Lắng nghe góp ý của O’Reilly, thừa nhận sai lầm và chủ động đề nghị
sự giúp đỡ của ông
o Cần phải thỏa mãn khách hàng nội bộ của mình
o Yêu cầu O’Reilly’s trong việc đánh giá tình hình và quyết định làm thế
nào để thay đổi cách tiếp cận của mình.
 Nhận xét của nhóm đối với lời khuyên này:
- Ưu điểm:
o Tư vấn khá cụ thể về việc làm như thế nào cho hợp lý đối với cả Palmer

và O’Reilly
o Không nên ngưng hoạt động của nhóm Palmer mà nên tìm giải pháp
kinh doanh khác để tối thiểu tiêu cực
o Nhìn nhận đúng những đánh đổi mà công ty phải đối mặt với hoạt
động của nhóm Palmer
- Nhược điểm:
o Cho rằng Tom O’Reilly đã nhận định kinh doanh sai lầm khi theo đuổi
cả hai mục tiêu là khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Thực
ra, ngay từ đầu, Tom O’Reilly đã đề ra cho Eric là chỉ tìm kiếm cơ hội
kinh doanh bên ngoài với bất kì khả năng dư thừa nào. Điều đó có
nghĩa là Tom vẫn muốn Eric Palmer đặt khách hàng nội bộ lên trên hết
3.4. Tư vấn 4
- Về O’Reilly
o Ý tưởng đúng nhưng hiện thực chưa đúng
 Đơn giản quá mức tác động của nhiều yếu tố của việc chuyển đổi
 Tạo ra một sân chơi không công bằng: khi mà nhóm Eric tự do
tìm kiếm khách hàng bên ngoài thì những người khác không có
cách nào khác là sử dụng dịch vụ của ông.
o Lời khuyên cho O’Reilly
 Xây dựng một mối quan hệ vững chắc hơn giữa nhóm Palmer với
các đơn vị kinh doanh có liên quan
 Tăng sự cạnh tranh, bắt buộc nhóm Palmer phải tăng cường chất
lượng dịch vụ, tối ưu hóa chi phí, sáng tạo ra nhiều dịch vụ độc
đáo; Bằng cách cho phép đơn vị kinh doanh tìm kiếm dịch vụ từ
bên ngoài
 Sự hài lòng của khách hàng nội bộ là một trong những tiêu chuẩn
để đánh giá nhóm Palmer
 Nhận xét:
- Ưu điểm:
o Đưa ra cách để nhóm Palmer bắt buộc phải thay đổi hoạt động của

mình thông qua việc sử dụng dịch vụ bên ngoài
- Nhược điểm:
o Chỉ trích cách điều hành của O’Reilly mà không đề cập đến sai lầm của
Palmer
4. Nhìn nhận toàn diện:
4.1. Về Tom và cách lãnh đạo của Tom
4.1.1.Những điều làm được:
- Nắm bắt tình hình kinh doanh: nhìn thấy vấn đề cắt giảm chi phí là điều cần
thiết khi nền kinh yếu đi, đi đúng hướng trong việc nhìn nhận sự cần thiết của
việc kiểm soát bộ phận tiếp thị truyền thông
- Đưa ra giải pháp là thay đổi mô hình nhằm đạt được mục đích cắt giảm chi phí
vừa gia tăng lợi nhuận và cũng tạo cơ hội làm việc cho cán bộ công nhân viên
của công ty, tránh các quyết định sa thải: tái cơ cấu nhóm của Eric từ một trung
tâm chi phí trở thành trung tâm lợi nhuận như một đơn vị kinh doanh, bộ phận
truyền thông tiếp thị bây giờ không còn là một bộ phận phát sinh chi phí nữa
mà là một bộ phận sinh lời.
- Hỗ trợ Eric:
o Tạo cơ hội cho Eric
o Giới thiệu khách hàng bên ngoài cho Eric
4.1.2.Sai lầm trong quá trình lãnh đạo của Tom
- Điều mong đợi của Tom là quá cao, có thể nói là ngông cuồng khi muốn
chuyển trung tâm chi phí thành trung tâm lợi nhuận độc lập hoàn toàn về tài
chính chỉ trong một vài tháng
- Chưa thận trọng với những điều mong đợi khi chuyển đổi bộ phận trước đây
chỉ để phát sinh chi phí trở thành đơn vị kinh doanh, tạo ra lợi nhuận cho công
ty, tư duy chưa rõ ràng và không thông qua quá trình:
o Áp đặt phương thức kinh doanh mới cho tổ chức mà không phải xây
dựng thông qua sự đồng thuận của mọi người trong công ty
o Không nhận ra sự cần thiết của việc yêu cầu nhân viên phải lập kế
hoạch thực hiện chiến lược tăng trưởng.

o Không ra thời hạn thực hiện, mục tiêu cụ thể cần đạt được.
- Là lãnh đạo nhưng thực hiện truyền thông không rõ ràng: việc chuyển đổi mô
hình là việc lớn của công ty, đây là vấn đề quan trọng nhưng Tom chỉ thể hiện
qua một bản ghi nhớ dành cho Eric, không xác định rõ vai trò của từng thành
viên, không xây dững mối quan hệ giữa nhóm dịch vụ với các đơn vị kinh
doanh có liên quan, không xác định rõ qui tắc và giới hạn của việc thực hiện.
- Trong giai đoạn thực hiện, phản ứng chậm và chưa đúng mức đối với các thông
tin trái chiều:
o Khi có các lời phàn nàn từ các đơn vị cũng như các bộ phận khác trong
công ty, Tom vẫn thấy hài lòng về Eric.
o Đối với các lời phàn nàn, Tom chỉ thực hiện trấn an dư luận
o Chưa nhận ra những làn sóng ngầm cùa sự phàn nàn vẫn đang diễn tiếp
o Không có các cuộc nói chuyện với nhân viên để nắm bắt kịp thời, để có
hướng giải quyết và cũng để chứng tỏ sự thông cảm đã được cấp điều
hành quyết định một cách kỹ lưỡng và truyền đạt xuống.
o Nhận ra vấn đề khi sự căng thẳng đã trở nên quá lớn, gần như không thể
hòa giải.
- Không thực hiện thay đổi bằng kế hoạch rõ ràng nên việc giám sát đánh giá
cũng không theo một quá trình.
- Chưa xây dựng các chương trình đào tạo nhằm làm cho các đơn vị kinh doanh
nội bộ hiểu rõ về các dịch vụ và giá trị mà tổ chức cung cấp là phần quan trọng
nhất để thực hiện mô hình này.
4.2. Về Eric
4.2.1.Những điều làm được
- Thu hút, tuyển dụng được nhân tài sáng tạo và cao giá
- Thu hút kinh doanh, tạo ra bộ phận sinh lời cho công ty
- Khả năng thuyết phục cấp trên: giành được tài trợ cho một cuộc cải tổ công
nghệ trên quy mô lớn, tăng thêm nhân viên cho nhóm trong khi công ty đang
thực hiện cắt giảm chi phí
- Đưa ra chiến thuật “hạ giá trước” thu hút được khách hàng bên ngoài

- Xây dựng tài liệu tuyển dụng mới cho công ty
4.2.2.Sai lầm của Eric
- Ngạo mạn, khoe khoang về thành công của mình, là người quá tham vọng.
- Khi thực hiện, Eric gặp sai lầm trong cách tiếp cận, nhận định kinh doanh sai
lầm:
o Không thiết kế dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
không trình bày tiếp thị một cách dễ hiểu và giúp các đơn vị kinh doanh
đạt được mục tiêu kinh doanh đáng tin cậy, đúng thời gian và ngân sách.
o Không dành đủ thời gian cho khách hàng nội bộ để giải thích những
thay đổi mới từ định giá dựa trên chi phí đến định giá dựa trên giá trị
o Chỉ tập trung làm hài lòng cấp trên thay vì làm hài lòng khách hàng
o Chưa nắm bắt các phản hồi một cách chính thức và chưa xem trọng, lấy
điều đó làm cơ sở để thay đổi hoạt động
o Không phân tích tình hình tài chính một cách toàn diện
o Không lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh
o Không làm thỏa mãn khách hàng nội bộ mà chỉ tích cực theo đuổi các
khách hàng bên ngoài
o Phá vỡ hình ảnh chung của công ty khi lập 1 trang web riêng cho một
đơn vị kinh doanh của công ty
o Thu phí của khách hàng nội bộ cao hơn khách hàng bên ngoài gây ra sự
phẫn nộ, không hài lòng trong nội bộ công ty.
- Không giao tiếp đúng mực, không có trách nhiệm với đồng nghiệp và khách
hàng, và cũng quên rằng bản thân phải đối xử với họ bằng tất cả sự tôn trọng.
- Chưa có cái nhìn đúng đắn, hiểu sâu sắc về việc ai là người trả lương và bản
thân có thực sự mang lại giá trị hay chưa để xác định được việc mình làm,
trách nhiệm của mình đối với doanh nghiệp.
- Khi có phản ứng từ cấp trên, Eric đã không yêu cầu sự giúp đỡ trong việc đánh
giá tình hình và quyết định làm thế nào để thay đổi cách tiếp cận của mình mà
ông chỉ đưa ra sự phản đối
4.3. Về các đơn vị kinh doanh khác

- Chưa được đào tạo để hiểu rõ hiểu rõ về các dịch vụ và giá trị mà tổ chức cung
cấp là phần quan trọng nhất để thực hiện mô hình chuyển đổi.
- Quá trình xây dựng dự án không đúng: Khi xây dựng dự án thì chưa có kế
hoạch chiến lược cụ thể đã đi yêu cầu kế hoạch tiếp thị
- Khi thay đổi mô hình, thái độ, tư duy của các đơn vị kinh doanh vẫn không
thay đổi, không nhìn nhận bộ phận của Eric dưới góc nhìn khác mà vẫn xem họ
thực hiện cho mình là một nghĩa vụ.
5. Trả lời cho câu hỏi đặt ra ban đầu
Liệu có nên kết liễu trung tâm lợi nhuận mới này không?
Qua tất cả diễn biến câu chuyện, lời khuyên các chuyên gia cũng như nhận xét và
phân tích chủ quan của nhóm về các nhân vật đã trình bày ở những phần trên, câu trả
lời, theo nhóm, là không. Sau đây là những lý do:
Thứ nhất, như tất cả các nhận xét của các nhà phê bình, ý tưởng biến một trung
tâm chi phí thành một trung tâm lợi nhuận là một nhận thức đúng đắn. Ngay cả những
người trong Camden cũng đã nhận xét, việc này thể hiện sự khôn khéo của Tom
O’Reilly. Ông đã có một giải pháp khiến Eric Palmer tự động thực hiện việc cắt giảm
chi phí, một việc là chắc chắn ông sẽ phải làm. Tuy nhiên, tất cả những vấn đề ở đây
là cách thực hiện chứ không phải ở ý tưởng. Vì vậy không có lý do gì để kết thúc một
ý tưởng hay, trong khi chưa thử qua hết các giải pháp
Thứ hai, xét về tình hình thực tế công ty, cho đến nay, kết quả tích cực nhiều hơn
là tiêu cực. Khách hàng bên ngoài tiếp tục được thu hút, việc kinh doanh không ngừng
mở rộng. Và chắc chắn một điều là, một Eric Palmer đầy tài năng như câu chuyện đã
kể vẫn chưa được khai thác hết, khi chiến thuật “hạ giá trước” vẫn chỉ mới được triển
khai. Còn một điều mà không có nhà phê bình nào đề cập, đó là nguyên nhân của mọi
phàn nàn, có thể không chỉ đơn thuần là lỗi của Eric Palmer. Mọi bộ phận đều cắt
giảm, và họ dò xét từng đồng xu họ phải chi ra cho dịch vụ của nhóm Palmer. Trước
khi phân tích kĩ càng, không nên kết thúc sớm “một kế hoạch đang còn trong trứng
nước”
Thứ ba, đó là thực tiễn. Thực tiễn đã chứng minh mô hình mà Tom và Eric theo
đuổi là hoàn thành không hề viễn vông. Như Michael McKenney – nhà phê bình thứ 2

- đã chỉ ra, nhóm của ông đã thực hiện thành công mô hình này ở Avid
Communications. Sau tất cả những khó khăn thì cuối cùng, thành công cũng đến
“Nhưng đến năm thứ hai, chúng tôi đã có được lợi nhuận, vào giữa thập niên 1990,
Avid nhận đặt hàng khoảng 2.2 triệu đô mỗi năm, một nửa doanh thu hoạt động kinh
doanh của chúng tôi đến từ khách hàng nội bộ và một nửa đến từ nguồn hàng bên
ngoài như Lincoln Electric, Marconi, KeyBank, và Cleveland Clinic. Năm nay có lẽ
chúng tôi sẽ đạt gần 5 triệu đô trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn”
Tất nhiên, sự tiếp tục theo đuổi giấc mơ này phải dựa trên một giả định rằng tất
cả các bên có liên quan đều vì lợi ích của công ty, không đổ lỗi cho nhau, sẵn sàng
chấp nhận sai lầm và cùng tìm cách sửa sai.
“Don't find fault, find a remedy – Henry Ford”
6. Đề xuất giải pháp thực hiện
Để có thể tiếp tục thực hiện ý tưởng táo bạo này thì tất cả những người có liên quan
đều phải thay đổi suy nghĩ và thái đô cũng như hành động của mình
Với Tom O’Reilly:
- O’Reilly cần phân tích kỹ lưỡng thực trạng và những điều kiện cần thiết để xác định
việc tiếp tục theo đuổi cuộc thử nghiệm kinh doanh của mình với nhóm truyền thông
tiếp thị. O’Reilly cần xác định rõ vai trò của từng thành viên giống như một dịch vụ
chia sẻ, xây dựng mối quan hệ vững chắc hơn với các đơn vị có liên quan để vừa có
thể kiểm soát được chi phí vừa đảm bảo chất lượng dịch vụ
- Nên ghi nhận ý kiến tập thể và xây dựng phương thức kinh doanh dựa trên sự hỗ trợ
và đồng thuận rộng rãi từ mọi người. Việc đạt được sự đồng thuận và hỗ trợ từ mọi
người thể hiện sự tôn trọng tập thể của nhà quản lý, mặt khác nó tạo sự gắn kết và tin
tưởng lẫn nhau đồng thời có thêm những ý kiến xây dựng tích cực, và loại bỏ một số
người phản đối.
- Không nên xem nhẹ việc truyền đạt thông tin trong tổ chức. Việc chuyển đổi mô hình
là việc lớn của công ty, đây là vấn đề quan trọng nhưng Tom chỉ thể hiện qua một bản
ghi nhớ dành cho Eric, không xác định rõ vai trò của từng thành viên, không xây dựng
mối quan hệ giữa nhóm dịch vụ với các đơn vị kinh doanh có liên quan, không xác
định rõ qui tắc và giới hạn của việc thực hiện. Do vậy, thông tin đến người tiếp nhận

không đầy đủ, rõ ràng gây ảnh hưởng đến việc thực thi và kết quả công việc. Việc
truyền thông có thể được chú ý và thực hiện hiện thống nhất như sau:
o Truyền thông từ trên xuống: thông tin từ cấp trên truyền xuống cấp dưới
o Truyền thông từ dưới lên: những phản hồi lên cấp trên về tình hình
nhiệm vụ được giao
o Truyền thông theo chiều ngang: thông tin được truyền thông giữa những
người đồng cấp – giữa các đồng nghiệp
- Cần giám sát việc thực hiện của nhân viên để nắm bắt tình hình công việc thực hiện,
đồng thời can thiệp và có những phản ứng kịp thời đối với các thông tin trái chiều
- Xây dựng chương trình đào tạo cho các đơn vị kinh doanh nội bộ nhắm hiểu rõ về các
dịch vụ và giá trị mà tổ chức mang lại để thực hiện mô hình này
- Cuối cùng là hỗ trợ Palmer sửa chữa những sai lầm như trình bày dưới đây
Với Palmer:
- Quan tâm đến khách hàng nội bộ vì họ là nguồn khách hàng hiện hữu và khả thi, do
đó họ cũng cần được quan tâm, chăm sóc và đối xử như những khách hàng bên ngoài.
Mọi giao tiếp với khách hàng nội bộ đều là mối liên kết quan trọng trong dây chuyền
các sự kiện khác nhau để cùng kết thúc tại một điểm: thoả mãn các khách hàng bên
ngoài. Vì vậy Palmer cần tập trung hơn nữa sự thỏa mãn khách hàng nội bộ trước khi
tích cực với hoạt động kinh doanh bên ngoài bằng cách cải thiện các mối quan hệ
trong công ty. Nếu cần thiết, yêu cầu sự hỗ trợ và giúp đỡ của O’Reilly trong việc
đánh giá tình hình và quyết định làm thế nào để thay đổi cách tiếp cận của mình.
- Thiết kế dịch vụ và tiếp thị hình ảnh đến khách hàng dựa trên các tiêu chí: trình bày rõ
ràng, dể hiểu và thể hiện đầy đủ nội dung. Trên thực tế, khách hàng đánh giá cao một
chuyên gia tiếp thị với khả năng trình bày xúc tích, dễ hiểu, giúp họ đạt được mục tiêu
kinh doanh, đúng thời gian, và ngân sách.
- Cần nghiên cứu lên kế hoạch chiến lược kinh doanh cụ thể và phân tích tài chính toàn
diện trước khi bắt đầu dự án. Điều này giúp cho Palmer có cái nhìn tổng thể đa chiều
để phân phối nguồn lực cũng như tài chính nhằm tăng cường sức mạnh và hạn chế rủi
ro.
- Xác định đối tượng cần phục vụ ở đây là khách hàng chứ không phải ông chủ. Palmer

đã mắc phải lỗi sơ đẳng khi chỉ tập trung làm hài lòng ông chủ thay vì làm hài lòng
khách hàng. Khách hàng là đối tượng công ty hướng đến phục vụ và là nguồn nuôi
sống hoạt động công ty. Do vậy, làm thỏa mãn khách hàng là mục tiêu ưu tiên của bất
cứ tổ chức nào.
- Xây dựng chính sách chung và cần nhất quán trong hoạt động kinh doanh. Cụ thể cần
xây dựng chính sách giá và biểu phí thống nhất, tránh tình trạng thu phí của hách hàng
nội bộ cao hơn khách hàng bên ngoài. Điều này sẽ hạn chế sự bất mãn và phàn nàn từ
khách hàng.
- Chú trọng đến việc xây dựng hình ảnh chung cho công ty. Tránh việc mỗi một đơn vị
kinh doanh xây dựng riêng một trang web riêng. Điều này dễ dẫn đến thông tin không
tập trung và ngộ nhận từ phía khách hàng.
- Một yếu tố nữa cần cải thiện và thay đổi là thái độ và tính cách cá nhân. Bản thân
Palmer cần điều chỉnh hảnh vi của mình theo hướng tích cực hơn. Là nhà quản lý
Palmer lại quá đề cao bản thân mình (luôn tự đắc và khoe khoang về mình) vì thành
công của một nhóm đến từ tập thể chứ không phải đến từ một cá nhân nào đó.
7. Phụ lục - Một vài thuật ngữ đề cập trong bài
- Trung tâm chi phí (Cost Center) là các bộ phận không trực tiếp tạo ra lợi nhuận như
R&D, IT, Marketing, … Mặc dù không trực tiếp tạo ra lợi nhuận, một trung tâm chi
phí thường làm tăng thêm doanh thu gián tiếp hoặc hoàn thành một số nhiệm vụ khác
không thể thiếu của công ty. Ví dụ, tiền chi cho bộ phận Martketing có thể mang lại
rất nhiều lợi nhuận trong tương lai do thu hút nhiều khách hàng và tăng sự trung thành
của khách hàng.
- Trung tâm lợi nhuận (Profit Center) là các bộ phận trực tiếp tạo ra lợi nhuận. Nhiều
nhà quản lý đơn vị hoạt động có trách nhiệm và thẩm quyền cho cả sản xuất và bán
hàng. Họ quyết định sản phẩm và dịch vụ nào được sản xuất, sản xuất thế nào, xác
định chất lượng, giá cả, hệ thống phân phối và bán hàng. Nhưng các nhà quản lý có
thể không có thẩm quyền để xác định mức vốn đầu tư tại các cơ sở của họ. Trong
những trường hợp này, lợi nhuận hoạt động có thể là đơn vị đo lường tốt nhất cho
hiệu quả hoạt động (ngắn hạn) của đơn vị. Một đơn vị như vậy, trong đó người quản
lý có gần như hoàn toàn trách nhiệm ra quyết định và được đánh giá bởi chỉ số lợi

nhuân, được gọi là một trung tâm lợi nhuận.
- Định giá cộng thêm chi phí (cost-plus pricing): là một chiến lược định giá được sử
dụng bởi các công ty để tối đa hóa lợi nhuận. Các công ty có thể thực hiện mục tiêu
tối đa hóa lợi nhuận bằng cách tăng sản xuất của họ cho đến khi doanh thu biên bằng
chi phí biên và sau đó thông qua đường cầu để xác định một mức giá. Tuy nhiên,
trong thực tế, rất nhiều công ty sử dụng cách định giá cộng thêm chi phí (chi phí +
khoảng cộng thêm = giá bán). Khoảng cộng thêm này được xác định bởi công ty dựa
trên nhiều tiêu chí và phương pháp khác nhau.
- Định giá dựa trên giá trị (value pricing hay value-based pricing): là một chiến
lược định giá dựa trên giá trị (cảm nhận hoặc ước lượng) của khách hàng chứ không
phải dựa trên chi phí sản xuất hay thậm chí là lịch sử giá bán.
- Định giá hạ giá trước (loss leader) là một chiến lược giá mà sản phẩm được bán với
giá thấp hơn giá thị trường của nó để đạt được những mục tiêu khác quan trọng hơn
(thu hút khách hàng, tạo cảm nhận “giá rẻ” cho những mặt hàng bán giá cao khác của
công ty, …)
HẾT