Hoàn thiện công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam

Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp
MỞ ĐẦU

1.

Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế thị trường ngày một biến động và ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình

kinh doanh và phát triển của các doanh nghiệp. Là một thực thể của nền kinh tế nên
để tồn tại và đứng vững, doanh nghiệp cần phải có những mục tiêu, những hướng đi
cụ thể để hướng tới một bước phát triển bền vững và có tầm vóc.
Ở nước ta, từ những năm 1986, 1987 nền kinh tế đã chuyển dần từ bao cấp sang cơ
chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Những thay đổi về Kinh tế- Xã hội
đã giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng của công tác
hoạch định. Đặc biệt hiện nay nền kinh tế toàn cầu đang chịu sự tác động tiêu cực từ
cuộc khủng hoảng tài chính, để thực hiện công tác hoạch định một cách chính xác
với thực tiễn, đem lại hiệu quả cao thì không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực
hiện được. Thực tế hiện nay thì rất nhiều doanh nghiệp trong công tác hoạch định đã
đề ra những mục tiêu, phương án thiếu tính khách quan thực tế, chưa hỗ trợ đắc lực
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực trạng nền kinh tế và quá trình thực tâp tại Tổng công ty Dung dịch
khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam, tôi đã có cơ hội tìm hiểu sâu về các hoạt
động và nhận thấy Tổng công ty cũng có một số vẫn đề tồn tại trong công tác hoạch
định cần được tập trung giải quyết và khắc phục. Từ thực tế trên kết hợp với quá
trình nghiên cứu vấn đề, tôi có mong muốn đưa ra một số phương hướng nhằm
“Hoàn thiện công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm
dầu khí Việt Nam”
2.
•

Tởng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Nguyễn Thị Hải Yến- K44A- Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học

Thương mại năm 2011- Đề tài: “ Hồn thiện cơng tác hoạch định tại công ty cổ phần
Thương mại và Dịch vụ kĩ thuật Thành Đạt”
•

Nguyễn Anh Tuấn – K43A3 – Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học

Thương mại năm 2010 – Đề tài: “Hồn thiện cơng tác hoạch định tại Cơng ty cổ phần
Nơng sản quốc tế”.
SVTH: Nguyễn Thị Bình

1


Trường Đại học Thương Mại
•

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

Mai Thị Hà- K39A8- Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương

mại – Luận văn: “ Hồn thiện cơng tác hoạch định của Cơng ty TNHH Thiết bị phụ
tùng Hịa Phát”
Các tác giả đã đưa ra một số lý luận về quản trị, cơng tác hoạch định ; phân tích
thực trạng công tác hoạch định và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hồn cơng
tác hoạch định của các cơng ty trong q trình kinh doanh các sản phẩm đặc trưng của
từng công ty.

Tầm quan trọng của công tác hoạch định và các nội dung liên quan tới hoạch
định trong kinh doanh là một trong những vấn đề được quan tâm nhiều trong những
năm trở lại đây bời lẽ nó được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của một
doanh nghiệp nhằm vạch ra những điểm đích mà doanh nghiệp đó cần hoàn thiện
trong tương lai. Vì thế, có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về vấn đề này với mức độ
và phạm vi khác nhau, nhưng phần lớn tập trung vào nghiên cứu thực trạng quá trình
hoạt động của các tổ chức kinh tế, thực trạng q trình tổ chức cơng tác hoạch định và
tiến hành xây dựng, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chức năng hoạch định dựa trên
nền tảng lý luận sẵn có để cải tạo thực tiễn. Tuy nhiên những năm gần đây chưa có đề
tài nào nghiên cứu cơng tác hoạch định trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh các hốc
chất, hóa phẩm dầu khí nói chung và cụ thể là tại Tổng Cơng ty Dung dịch Khoan và
Hóa phẩm dầu khí Việt Nam. Vì vậy tơi chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác hoạch định
tại Tổng cơng ty Dung dịch Khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam” để nghiên cứu.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đich nghiên cứu đề tài là đề xuất mợt sớ giải pháp hồn thiện công tác
hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam. Để
thực hiện được mục đích nghiên cứu trên nhằm hoàn thiên chức năng hoạch định tại
Tổng công ty, cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
-

Hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về công tác hoạch định trong doanh nghiệp.
Phản ánh thực trạng công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan và

Hóa phẩm dầu khí Việt Nam trong 3 năm gần đây 2010-2012.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện chức năng hoạch định tại Tổng công ty Dung
dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam.
SVTH: Nguyễn Thị Bình

2

Trường Đại học Thương Mại
4.

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu đề tài
• Về nợi dung nghiên cứu: Đề tài đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chức năng
hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch Khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt
Nam.
• Về khơng gian: Tổng cơng ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt
Nam
• Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định của Tổng công

5.
5.1.

ty trong 3 năm 2010-2012 và đề xuất giải pháp năm 2015.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Để nắm rõ được tình hình hiện tại về công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung

dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam và hồn thiện đề tài nghiên cứu khóa luận
tốt nghiệp của mình, trong thời gian thực tập tại cơng ty em đã tiến hành thu thập các
thơng tin có liên quan đến từng nội dung trong công tác quản trị của Tổng cơng ty:
• Phương pháp điều tra: Phiếu điều tra được xây dựng trên cơ sở các câu hỏi
bám sát vào vấn đề cần nghiên cứu.
Đối tượng điều tra bao gồm Tổng Giám đốc; Trưởng Ban Tổ chức và Phát triển
nguồn nhân lực; Trưởng Ban Kinh doanh; Trưởng Ban Tài chính- Kế tốn; Trưởng
Ban Kế hoạch; các chun viên Ban kinh doanh, Ban Kế hoạch.

Nội dung của phiếu điều tra: bao gồm các câu hỏi liên quan tới vấn đề hoạch
định mà các CBCNV để có những đánh giá cụ thể, đưa ra kết luận phần các nhân tố
ảnh hưởng tới cơng tác hoạch định chiến lược, chính sách của Tổng cơng ty.
• Phương pháp phỏng vấn: Đối tượng phỏng vấn bao gồm:
Chị: Nguyễn Phương Anh- Chuyên viên kinh doanh
Chị: Nguyễn Thị Quỳnh Chi- Chuyên viên kinh doanh
Anh: Bùi Anh Văn- Phó Ban Tổ chức và phát triển nguồn nhân lực
Chị: Trần Thị Hiền- Phó Ban Tài chính kế toán

-

Nội dung phỏng vấn: Bộ câu hỏi phỏng vấn gồm 10 câu hỏi không trùng lặp với

câu hỏi trong phiếu điều tra mà chuyên sâu vào các đối tượng chủ chốt có thể trả lời
các câu hỏi dựa trên hiểu biết chính xác về cơng tác hoạch định tại Tổng cơng ty để
SVTH: Nguyễn Thị Bình

3


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

nhận biết mức độ quan tâm đến công tác hoạch định, năng lực nhà quản trị trong công
tác hoạch định.
Dữ liệu thứ cấp thu thập bao gồm: Profile chính thức của Tổng công ty; Các báo
cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây; Báo cáo tài chính các năm
2010, 2011, 2012; Các văn bản quy định nghiệp vụ như bản tiêu chuẩn, định hướng,
kế hoạch của từng thời kì, cơ cấu nhân sự; báo cáo tình hình mơi trường kinh doanh và

cạnh tranh của Tổng công ty; Luận văn và giáo trình về hoạch định trong doanh
nghiệp.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
• Phương pháp thống kê, so sánh.
Phương pháp này được sử dụng để tổng hợp các kết quả điều tra được từ các phiếu
điều tra, nhật ký ghi chép phỏng vấn...lượng hóa thơng tin bằng tính toán các giá trị
tuyệt đối và tương đối từ kết quả tổng hợp.
- So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giữa các năm.
- Trên cơ sở so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu tiến hành đánh giá các mặt mạnh, yếu, hiệu
quả và không hiệu quả để tìm ra các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị rủi ro kinh
doanh của cơng ty.
• Phương pháp định lượng: sử dụng bảng tính điện tử Excel để lượng hóa thơng tin.
6. Kết cấu khóa ḷn
Kết cấu khóa luận bao gồm 3 chương:
-

Chương 1: Một số lí luận cơ bản về công tác hoạch định trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Tổng công

-

ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chức năng hoạch định tại
Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm cơ bản, phân loại và tầm quan trọng của công tác hoạch định
trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về hoạch định

SVTH: Nguyễn Thị Bình

4


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

Khái niệm hoạch định được tiến hành dưới nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên
bản chất của hoạch định xoay quanh đúng theo khái niệm của nó trong từ điển
Tiếng Việt đó là: “Tồn bộ nói chung những điều vạch ra một cách có hệ thống
về những cơng việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với cách thức, trình
tự, thời hạn tiến hành”.
Theo tác giả PGS.TS Lê Văn Tâm, TS Ngô Kim Thanh (2004) “Giáo trình quản
trị” NXB Lao động-Xã hội: Hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá tiến trình
quản trị, bao gồm xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập một hệ
thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Theo R.Kreitner. Management.7.ed.Boston Houghton Mitthin 1998 cho rằng:
Hoạch định là “sự đối phó bất định” bằng một bản kế hoạch chi tiết để đạt được
mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, hoạch định vừa có tính báo cáo vừa thể hiện ý chí, sự can
thiệp của con người nhằm đạt được mục tiêu với chương trình hoạt động cụ thể,
những biện pháp cụ thể.
Theo Harold Koontz. Cyril Odonnel: Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu
và quyết định phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu.
Vậy: Hoạch định xác định rõ những công việc phải làm trong tương lai và tiến
hành thực hiện chúng để hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Tuy nhiên, cần phải hiểu rõ rằng trên cả phương diện nhận thức cũng như trong
thực tiễn thì hoạch định luôn có vai trò hết sức quan trọng để thực hiện các kế

hoạch sử dụng các nguồn lực, nguồn tài nguyên cũng như hạn chế những bất lợi
trong môi trường kinh tế luôn có những biến động không ngừng.
1.1.2.
Vai trò của công tác hoạch định
- Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp trong từng thời kì. Hoạch định
là một bản kế hoạch hoành động trong tương lai của mỗi doanh nghiệp trước
những biến động của môi trường kinh doanh được các nhà quản trị doanh
-

nghiệp dựa trên những phân tích, nhận định tình hình để đưa ra.
Hoạch định giúp tập trung phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong
các thời kì khác nhau. Hoạch định được các nhà quản trị doanh nghiệp thực
hiện dựa trên sự phân tích toàn cảnh môi trường bên ngoài cũng như tiềm lực
của doanh nghiệp. Trong hoạch định chứa đựng hoạch định chiến lược thiết lập
những mục tiêu chung của doanh nghiệp đồng nghĩa với tập trung toàn bợ

SVTH: Nguyễn Thị Bình

5


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

nguồn lực của doanh nghiệp, hoạch định tác nghiệp thực hiện phân bổ nguồn
-

lực và sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu quả.
Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực các thành viên trong

doanh nghiệp. Nó tạo ra thể thống nhất trong mục tiêu chung từ đó hình thành
nên sức mạnh tổng thể của doanh nghiệp từ sức mạnh của các cá nhân thành

-

viên trong doanh nghiệp.
Hoạch định giúp doanh nghiệp chủ động đối phó và thích nghi với các yếu tố
bất định trong tương lai. Các nhà quản trị đi trước đã đề ra những phương pháp
hành động nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường trong một khoảng
thời gian nhất định trong tương lai. Bởi vậy mà hoạch định mang tính chủ động

-

thích nghi và đối phó với các yếu tố mang tính bất định.
Hoạch định là nền tảng và là khâu nối với các chức năng còn lại. Hoạch định là
một trong 4 chức năng của quản trị và cũng là chức năng đầu tiên của quản trị.
Bất kì một doanh nghiệp nào thực hiện chức năng hoạch định thì từ đó mới có

-

nền tảng thực hiện các chức năng còn lại.
Hoạch định là thước đo năng lực nhà quản trị. Chức năng hoạch định luôn được
biết tới là một công cụ để kiểm tra và khẳng định năng lực cũng như trình độ
chuyên môn của nhà quản trị doanh nghiệp bởi hoạch định được đưa ra từ chính

các nhà quản trị đó.
1.1.3. Phân loại hoạch định
•
Phân loại theo phạm vi hoạt động:
- Hoạch định chiến lược: là hoạch định ở cấp độ toàn doanh nghiệp, thiết lập

những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường. Nó tập hợp các hoành động, quyết định của lãnh đạo hướng tới việc
soạn thảo các chiến lược riêng biệt nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược do các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp thực hiện
và được giao cho các nhà quản trị cấp trung gian cụ thể thành các kế hoạch
-

chiến thuật.
Hoạch định chiến thuật: là việc xác định các kế hoạch ngắn hạn hơn từ 1-2 năm,
có phạm vi hẹp hơn hoạch định chiến lược và do các nhà quản trị cấp trung gian
thực hiện nhằm xác định rõ sự đóng góp của bộ phận do họ phụ trách và tiến
trình thực hiện chiến lược trên cơ sở nguồn lực được phân bổ. Kế hoạch chiến
thuật được giao cho các nhà quản trị cấp cơ sở để cụ thể hóa thành kế hoạch tác
nghiệp.

SVTH: Nguyễn Thị Bình

6


Trường Đại học Thương Mại
-

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

Hoạch định tác nghiệp: là xác định các kế hoạch nhằm thực hiện kế hoạch chiến
thuật với thời gian ngắn hơn và phạm vị hẹp hơn hoạch định chiến thuật. Hoạch
định tác nghiệp hoạch định rõ các nhiệm vụ chuyên biệt được hoàn thành như

thế nào với ng̀n lực hiện có.

• Phân loại theo thời gian:
- Hoạch định dài hạn: là kế hoạch cho thời kì 5 năm trở lên
- Hoạch định trung hạn: kế hoạch thời kì từ 1-5 năm
- Hoạch định ngắn hạn: kế hoạch cho thời kì dưới 1 năm
• Phân loại theo tính chất thực hiện:
- Hoạch định bắt buộc: là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định
-

rõ ràng, nó không có tính linh động, không cần hướng dẫn hay giải thích.
Hoạch định hướng dẫn: là hoạch định nêu ra yêu cầu, mục tiêu và hướng chỉ
đạo chung, nó có tính chủ động cao và những người thực hiện nó có thể chủ

động thực hiện tùy theo hoàn cảnh.
• Phân loại theo tính chất công việc:
- Hoạch định sử dụng một lần: là những hoạch định dành cho những hoạt động
-

không lặp lại, việc hoạch định chỉ diễn ra một lần và thực hiện một lần.
Hoạch định thường dung: là hoạch định cho những hoạt động lặp đi lặp lại
trong doanh nghiệp.

1.2. Nội dung của công tác hoạch định trong doanh nghiệp
1.2.1. Hoạch định sứ mạng, tầm nhìn kinh doanh
• Hoạch định sứ mạng:
Sứ mạng kinh doanh công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích
của cơng ty, những lý do cơng ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ
mệnh của cơng ty chính là bản tun ngơn của cơng ty đó đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Như
vậy có thể nói chính bản tun bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ
chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ,

những phương thức mà họ hoạt động.
Hoạch định sứ mạng kinh doanh là giai đoạn nền tảng mở đầu quan trọng trong
toàn bộ quá trình quản trị. Hoạch định sứ mạng kinh doanh giúp doanh nghiệp trả
lời hai câu hỏi: doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Tại sao doanh nghiệp

SVTH: Nguyễn Thị Bình

7


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

lại tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó? Như vậy, hoạch định sứ mạng kinh
doanh thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
• Hoạch định tầm nhìn
Tầm nhìn là bức tranh kì vọng cho 5-10 năm, nó mô tả rõ ràng mục đích cuối
cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Nó thiết lập khung khổ hoạt động của
doanh nghiệp trong thời gian tồn tại. Tầm nhìn về cơ bản là hướng tiếp cận tiên
phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
Hoạch định tầm nhìn kinh doanh giúp các nhà quản trị phổ biến tầm nhìn đó tới
các nhân viên và cộng đồng, giúp cho khách hàng và chính doanh nghiệp tin tưởng
và hành động đi theo con đường đã định. Hoạch định tầm nhìn là việc mà các nhà
quản trị đưa ra các định hướng, mục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp hướng
tới.
1.2.2. Hoạch định mục tiêu
Mục tiêu là những kết quả tốt đẹp mà nhà quản trị mong muốn đạt tới. Mỗi một
doanh nghiệp không chỉ có một mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận mà coc nhiều mục
tiêu khác như: mục tiêu tăng trưởng, tăng thị phần, tăng thu nhập cho người lao

động…. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp quá nhấn mạnh vào một mục tiêu thì các
mục tiêu khác sẽ bị quên lãng và điều đó ảnh hưởng đến hoạt động lâu dài của
doanh nghiệp. Ngược lại, nếu doanh nghiệp đặt quá nhiều mục tiêu ngoài tầm với
thì cũng sẽ không đạt được kết quả mong đợi. Vì vậy khi hoạch định mục tiêu có
nhà quản trị cần lựa chọn và đảm bảo các yêu cầu đặt ra cho mục tiêu kinh doanh
phải cụ thể, có thời hạn và tính khả thi.
Khi hoạch định mục tiêu các nhà quản trị cần chú ý tới các vấn đề sau:
-

Phân tích các yếu tố khách quan tới tình hình kinh doanh
Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kì kinh doanh, phân tích mối quan

-

hệ giữa các mục tiêu
Đề ra thứ bậc cho các mục tiêu
Xác định đúng đắn các mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều

-

kiện
Đề ra các thời hạn cụ thể cho từng mục tiêu để có kế hoạch thực hiện
Cần cụ thể hóa các mục tiêu để dễ so sánh, phân tích tình hình thực hiện
1.2.3. Hoạch định chiến lược
Bước 1: Thiết lập
các mục tiêu của
công ty

SVTH: Nguyễn Thị Bình

Bước 2: Phân tích
mơi trường kinh
doanh
8

Bước 3: Xây dựng
chiến lược


Trường Đại học Thương Mại

Bước 5: Đánh giá
và kiểm soát

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

Bước 4: Chuẩn bị
và thực hiện kế
hoạch

Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp
Theo tác giả Anthony, hoạch định chiến lược là quá trình quyết định mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực
để đạt được mục tiêu, các chính sách để quản lí thành quả hiện tại, sử dụng và sắp
xếp các nguồn lực (Quản trị chiến lược- Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học kĩ
thuật).
Có thể khái quát như sau: Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ
của doanh nghiệp, đề ra những mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phép
doanh nghiệp đó hoạt động thành công trong môi trường kinh doanh. Nhà quản trị
cần thiết vạch ra một kế hoạch, quy trình cụ thể nhằm hỗ trợ hiệu quả công tác

hoạch định chiến lược để giảm thiểu những thiếu sót, sự chồng chéo gây cản trở
việc hoàn thiện công tác hoạch định.
Để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và đạt được mục tiêu đã đề ra trong
sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, các nhà quản trị cần thiết chú
trọng tới việc triển khai các công việc phân tích môi trường kinh doanh một cách
hoàn chỉnh, có hệ thống để có thể tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh
của mình, đâu là mối đe dọa đến tình hình phát triển của doanh nghiệp để có biện
pháp phòng tránh.
1.2.4. Hoạch định chính sách
Chính sách kinh doanh là một hướng dẫn bao gồm những quy định, mục tiêu
cùng những điều lệ được dùng trong việc ra quyết định của những nhà quản lí.
Chính sách kinh doanh cần phải dễ điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tiễn
SVTH: Nguyễn Thị Bình

9


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

đồng thời cũng phải dễ truyền đạt và dễ hiểu với công nhân viên cụ thể như: chính
sách giá, chính sách phân phối, chính sách công, chính sách xúc tiến, chính sách
bán hàng….
Hoạch định chính sách là quá trình đưa ra các quan điểm, phương hướng và
cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Công tác hoạch định chính sách
của các nhà quản lí đúng đắn, khoa học, mang tính khả thi và thực tế sẽ là tiền đề
để chính sách đó phát huy được hiệu quả mong muốn. Tuy nhiên, hoạch định chính
sách không hiệu quả sẽ gây ra những tổn hại mang tính lâu dài, gây ảnh hưởng

không nhỏ tới hoạt động kinh doanh.
1.2.5. Hoạch định quy trình
Hoạch định quy trình là quá trình mà người hoạch định sẽ tiến hành một cách
trình tự các công việc cần thiết phải thực hiện theo một thứ tự sắp xếp có ưu tiên để
thực hiện thành công một chiến lược hay một chương trình hoạt động nào đó của
doanh nghiệp.
Kết quả của quá trình hoạch định này là một bảng phân công công việc đối với
từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp và thời hạn hoàn thành công việc.
Như vậy, hoạch định quy trình có vai trò quan trọng bởi nó càng chặt chẽ và
chuyên nghiệp thì việc thực hiện các chiến lược, các hoạt động của doanh nghiệp
càng trở nên hiệu quả hơn.
1.2.6. Hoạch định quy tắc
Quy tắc là những điều ước cụ thể thực chất phản ánh một quyết định quản lí mà
theo đó một hành động nhất định nào đó phải được làm hay không làm.
Nhà quản trị hoạch định quy tắc nhằm hướng các cán bộ nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc theo một đường lối chung, làm việc có nguyên tắc, có trật tự theo
nộ quy của doanh nghiệp đã đề ra.
Hoạch định quy tắc chính là đưa ra giải thích rõ ràng những hành động nào có
thể thực hiện, những hàn động nào không thể thực hiện nhằm mang lại một môi
trường làm việc chuyên nghiệp, nâng cao văn hóa doanh nghiệp.
1.2.7. Hoạch định chương trình
Chương trình bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, các nhiệm vụ
được giao, các bước cần tiến hành, các nguồn lực có thể huy đợng và các ́u tớ
SVTH: Nguyễn Thị Bình

10


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

khác và được hỗ trợ bằng các ngân quỹ cần thiết. Một chương trình quan trọng ít
khi đứng một mình, thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương
trình nhỏ hơn kết hợp lại.
Bản chất của hoạch định chương trình là cách tổ chức thực hiện các mục tiêu,
chiến lược theo các chính sách, quy tắc của doanh nghiệp để hoàn thành được mục
tiêu đã đề ra thông qua các chương trình mà các nhà quản trị đã đề xuất ra phù hợp
theo từng giai đoạn phát triển, phù hợp với nguồn lực hiện tại và chiến lược cạnh
tranh của công ty.
1.2.8. Hoạch định ngân sách
Theo sách Managing Budgets của Stephen Brookson: Ngân sách là kế hoạch
cho những hoạt động trong tương lai. Ngân sách có thể diễn đạt theo nhiều cách,
nhưng thường thì nó mơ tả tồn bộ q trình kinh doanh bằng ngơn ngữ tài chính
và là thước đo nhằm định lượng các hoạt động của một tổ chức. Ngân sách là một
thuyết minh kế hoạch tài chính được chuẩn bị trước cho giai đoạn sắp tới, thường là
một năm và thường chỉ bao gồm những khoản doanh thu và chi tiêu có kế hoạch
(tài khoản lãi lỗ).
Hoạch định ngân sách chính là hoạch định chính sách tài chính ngắn hạn một
phần trong công tác hoạch định tài chính. Đây là quá trình bao gồm chuẩn bị, lập
các kế hoạch ngân sách và giám sát việc thực hiện kế hoạch ngân sách nhằm
hướng dẫn cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định ngân sách giúp các nhà quản trị giám sát thu chi trong khoảng thời
gian nhất định của kế hoạch, giúp xác định những điều chỉnh cần thiết với các
chương trình và mục tiêu và tạo cơ sở cho nhà quản trị giải trình trách nhiệm và
tính minh bạch.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định trong doanh nghiệp
1.3.1. Các ́u tớ bên ngồi doanh nghiệp
 Mơi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp
phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao

gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực
hiện của doanh nghiệp.
• Yếu tố kinh tế bao gờm các ́u tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, chúng không
chỉ có định hướng và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nói chung, hoạch
định nói riêng mà còn ảnh hưởng tới môi trường vi mô của doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Thị Bình

11


Trường Đại học Thương Mại
-

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): GDP tác động đến nhu cầu tiêu dùng của

người dân, doanh nghiệp và nhà nước. Một quốc gia có chỉ số GDP tăng sẽ kéo
theo sự tăng lên về nhu cầu của người dân dẫn tới sự tăng lên về quy mô của thị
trường. Chính vì điều này mà nó ảnh hưởng tới công tác hoạch định của doanh
nghiệp nhằm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kì phát
triển.
- Yếu tố lạm phát: có những ảnh hưởng không nhỏ tới công tác hoạch định của
doanh nghiệp khi nó tác động trưc tiếp lên giá thành của nguồn cung ứng đầu vào,
đầu ra, sức mua của người tiêu dùng. Thực tế cho thấy, khi lạm phát tăng lên cao
thì giá cả các yếu tố đầu vào cao làm tăng giá bán sản phẩm dẫn tới việc khó cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Điều này dẫn đến việc thực hiện các chiến
lược kinh doanh khó mà thực thi mang lại hiệu quả cao được cho nên các nhà quản
trị cần hoạch định rõ ràng các mục tiêu, dự đoán chính xác các yếu tố lạm phát như
tỷ giá hối đoái, lãi vay, tiền lương... sao cho phù hợp với tình hình kinh tế để có

được kết quả như mong ḿn.
• ́u tố văn hóa xã hội: với nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay, môi trường văn
hóa xã hội là một yếu tố khách quan để các nhà quản trị hoạch định chuẩn bị một
lượng kiến thức nhất định để có thể phân tích, nắm bắt yếu tố này một cách chính
xác nhất.
- Dân số: Sự bùng nổ dân số thế giới là một mối lo chủ yếu của các chính phủ và
các tổ chức khác nhau trên khắp thế giới. Thứ nhất là các nguồn tài nguyên của trái
đất có hạn, khơng thể đảm bảo cuộc sống cho một số lượng người đông như vậy,
đặc biệt là với mức sống mà mọi người khao khát muốn có. Điều này ảnh hưởng
tới công tác hoạch định chính sách công của mỗi doanh nghiệp là rất lớn.
Thứ hai, dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi một quốc gia, khu vực luôn là
yếu tố có ảnh hưởng lớn đến tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là
công tác hoạch định. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thành công hay
không phụ thuộc phần lớn vào nguồn nhân lực và khách hàng. Hơn nữa, đây được
coi là hai yếu tố căn bản mà nhà quản trị căn cứ để tiến hành công tác hoạch định.
- Văn hóa: mỗi cá nhân hay tổ chức đều thuộc một nền văn hóa cụ thể, mỗi nền
văn hóa đều bao gồm những nhánh văn hóa.Mọi xã hội đều chứa đựng nhiều nhánh
văn hóa, tức là những nhóm người khác nhau cùng chia sẻ những giá trị nảy sinh từ
những kinh nghiệm và hoàn cảnh sống nhất định. Trong trường hợp các nhóm của
SVTH: Nguyễn Thị Bình

12


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

những nhánh văn hóa thể hiện những mong muốn và hành vi tiêu dùng khác nhau,
thì những người làm cơng tác hoạch định có thể lựa chọn các nhánh văn hóa làm

những thị trường mục tiêu của mình. Như vậy, văn hóa hình thành tính cách và tư
duy của nhà quản trị và đương nhiên điều này có tác động chủ quan tới cơng tác
hoạch định trong doanh nghiệp.
• ́u tớ chính trị- pháp luật: Doanh nghiệp là một cá thể trong nền kinh tế và
chịu sự quản lí chung của cơ chế quản lí kinh tế của nhà nước, vì thế để đưa ra
được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, công tác hoạch định cảu
nhà quản trị cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai
đoạn phát triển. Một cơ chế quản lí phù hợp có hiệu quả trong việc quản lí nền kinh
tế nói chung có tác dụng thức đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn ngành
cũng như của bản thân doanh nghiệp. Ngược lại, một cơ chế quản lí lỏng lẻo thiếu
tính đồng bộ sẽ kìm hãm sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế nói chung.
• ́u tớ tiến bợ khoa học và cơng nghệ: Nhóm các yếu tố này ngày càng quan
trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh, tác động một cách quyết
định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường đó là chất lượng và giá bán. Khoa học cơng nghệ tác động đến chi phí cá
biệt của các doanh nghiệp, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm nói
riêng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung. Hiện nay trên thế giới
đã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các
sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng khoa học cơng nghệ cao.
Hiện nay, trong quá trình hoạch định doanh nghiệp, nhà quản trị luôn cần tới
máy móc, ứng dụng công nghệ kĩ thuật hiện đại để hỗ trọ công tác hoạch định
chiến lược, nghiên cứu thị trường để nâng cao hiệu quả kinh doanh sản xuất nhằm
đáp ứng những sản phẩm thỏa mãn khách hàng. Sẽ là một sai lầm nếu nhà quản trị
tiến hành công tác hoạc định mà không ứng dụng thành tựu công nghệ khoa học kĩ
thuật bởi khi đó, các chiến lược mà nhà quản trị đưa ra không mang tính khả thi
cao vài thiếu thông tin cập nhật thị trường, sản phẩm khơng mang tính cạnh tranh.
• Các ́u tố thiên nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên
của đất nước, vị trí địa lý, phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh. Các nhân tố
này tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho q trình kinh
SVTH: Nguyễn Thị Bình

13


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

doanh của doanh nghiệp. Nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận
lợi sẽ giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm được các chi phí (nguyên vật liệu, chi
phí vận chuyển…) do đó tăng khả năng cạnh tranh. Hơn nữa vị trí địa lý thuận lợi
tạo điều kiện cho doanh nghiệp khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường.
Ngược lại những nhân tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo ra khó khăn ban đầu cho
doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tất sẽ bị thuyên giảm.
Chính vì những thực tế trên mà nói một cách cụ thể ra công tác hoạch định của nhà
quản trị cũng có những tác động rất lớn từ yếu tố tự nhiên. Với đặc thù trên, các
nhà hoạch định cần nắm chắc được các đặc thù về sản phẩm hàng hóa của doanh
nghiệp mình, dịch vụ phù hợp nhằm cung cấp ra thị trường những sản phẩm phù
hợp vơi từng điều kiện tự nhiên của các vùng địa lí khác nhau.
 Mơi trường vi mơ
• Khách hàng: khách hàng là những người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp, họ là lí do mà các doanh nghiệp tồn tại để sản xuất và kinh doanh
những sản phẩm của mình. Chính vì thế mà các nhà quản trị rất chú trọng tới khách
hàng và nhu của về sản phẩm của họ, đây chính là phần công việc của công tác
hoạch định. Nếu không có khách hàng thị hoạt động đầu ra của doanh nghiệp sẽ
gặp khó khăn, thậm chí là ngưng trệ hoàn toàn. Nói một cách khác thì khách hàng
đóng một vai trò quan trọng trong các hoạt động về hoạch định mục tiêu và chiến
lược của doanh nghiệp.
• Nhà cung cấp: đây là ́u tớ có những ảnh hưởng mạnh tỡi công tác hoạch định
chính sách giá sản phẩm của doanh nghiệp. Để giảm thiểu những rủi ro không đáng

có về nguồn cung ứng như số lượng và chất lượng hàng hóa, giá cả đầu vào không
ổn định thì các nhà quản trị cần chú trọng tới công tác tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát tốt về hoạt đợng đầu vào của nhà cung ứng.
• Đới thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp là điều tất yếu tồn tại và đây chính là lí do mà các doanh nghiệp cần tập
trung tìm hiểu kĩ về đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành nhằm phát huy những
thế mạnh của mình để đánh bật đối thủ cạnh tranh. Khi nhà quản trị tiến hành
hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì cần phân tích kĩ xem đối thủ
cạnh tranh đang làm gì, bước đi của họ trong tương lai để đưa ra những chiến lược
mang tính cạnh tranh cao.
1.3.1.1. Các ́u tớ bên ngồi doanh nghiệp
SVTH: Nguyễn Thị Bình

14


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

• Các nguồn lực
Khi lập kế hoạch các nhà quản trị phải dựa vào nguồn lực hiện có của doanh
nghiệp mình. Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm
đau đầu các nhà quản lý khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi cịn làm giảm
mức tối ưu của các phương án được lựa chọn.Nguồn lưc của doanh nghiệp bao
gồm: Nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc
thiết bị, khoa học cơng nghệ…
Trước hết là nguồn nhân lực, đây được coi là một trong những thế mạnh của
nước ta, nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lượng lao động
mặc dù thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng. Số lượng lao động có trình

độ quản lý, tay nghề cao cịn thiếu nhiều, lực lượng lao động trẻ ít kinh nghiệm vẫn
cần phải đào tạo nhiều.
Tiếp đến phải kể đến là sự hạn hẹp về tài chính. Nguồn lực tài chính yếu sẽ cản
trở sự triển khai các kế hoạch và nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án
tối ưu.
Cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị của doanh nghiệp cũng là nguồn lực
hạn chế .Thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ
thuật còn yếu, thiếu và lạc hậu, trình độ khoa học cơng nghệ cịn thấp. Điều này đã
cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu.
• Quan điểm và năng lực của nhà quản trị
Công tác hoạch định của nhà quản trị có tầm ảnh hưởng và bị chi phối mạnh
bởi năng lực và quan điểm của nhà quản trị bởi họ là những người trực tiếp thực
hiện công tác này, vì vậy, các nhà lập kế hoạch phải có kiến thức và trình độ tổng
hợp để lập kế hoạch.
Thực tế cho thấy hiện nay rất nhiều các doanh nghiệp đang hạn chế tính chủ
quan của các nhà quản trị bằng cách thu thập ý kiến của toàn bộ nhân viên trong
công ty và tình hình thực tế môi trường kinh tế trong và ngoài. Năng lực của các
nhà quản trị được thể hiện rõ qua công tác hoạch định tìm hướng đi, mục tiêu phát
triển cho doanh nghiệp bởi vậy mà nhà quản trị cần phải có kiến thức tốt, trình độ
chuyên môn cao, tính nhạy bén đi trước mọi người để hỗ trợ cho công tác hoạch
định. Bời lẽ, những phẩm chất trên phục vụ cho sự phát triển khơng phải của cá
SVTH: Nguyễn Thị Bình

15


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

nhân nhà quản trị mà là sự phát triển trong tương lai của toàn bộ doanh nghiệp, vì
vậy mà đòi hỏi nhà quản trị tham gia công tác hoạch định cần có quan điểm tiến bợ
và năng lực cao.
• Hệ thớng thơng tin của doanh nghiệp
Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng: “Một công ty hoạt động trong nền
kinh tế thị trường muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì trước hết phải nắm được
thơng tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham
vọng”.
Trong q trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, thơng tin sẽ giúp bộ phận
lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn kịp thời.
Trong nền kinh tế thị trường thì thơng tin là quan trọng nhất, thông tin là cơ sở
của công tác hoạch đinh lập kế hoạch. Khi lập kế hoạch nhà quản lý cần dựa vào
thông tin về các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực và mối quan hệ tối ưu giữa chúng,
làm cho chúng thích nghi với sự biến động của mơi trường, giảm thiểu tính mù
quáng của hoạt động kinh tế, đảm bảo tạo ra khối lượng sản phẩm lớn nhất bằng
chi phí nhỏ nhất .Đồng thời trong q trình thực hiện kế hoạch thì nhà quản trị
cũng cần phải dựa vào các thơng tin phản hồi để có những điều chỉnh phù hợp.
• Chu trình kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp đều trải qua bốn giai đoạn là hình
thành, tăng trưởng, chín muồi và suy thối. Với mỗi giai đoạn thì việc lập kế hoạch
là không giống nhau và qua các giai đoạn khác nhau thì độ dài và tính cụ thể của
các kế hoạch là khác nhau.
- Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh)
công tác hoạch định của các nhà quản lý thường phải dựa vào kế hoạch định
hướng. Thời kỳ này các kế hoạch rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu
có tính chất thăm dò, nguồn lực chưa được xác định rõ và thị trường chưa có gì
chắc chắn. Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản lý
nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.
- Trong giai đoạn tăng trưởng, kế hoạch ngắn hạn được sử dụng nhiều và thiên về
cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn lực đang được đưa vào và

thị trường cho đầu ra đang tiến triển .
SVTH: Nguyễn Thị Bình

16


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

- Ở giai đoạn chín muồi, doanh nghiệp nên có các kế hoạch dài hạn và cụ thể vì ở
giai đoạn này tính ổn định và tính dự đốn được của doanh nghiệp là lớn nhất.
- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch dài hạn sang kế hoạch
ngắn hạn, từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hướng. Cũng giống như giai đoạn
đầu, giai đoạn suy thối cần tới sự mềm dẻo, linh hoạt vì các mục tiêu phải được
xem xét và đánh giá lại, nguồn lực cũng được phân phối lại cùng với những điều
chỉnh khác.
• Hệ thớng kiểm soát của doanh nghiệp
Là mợt nhà quản lý doanh nghiệp thì ln hướng đến những mục tiêu khả thi để
cơng ty của mình có thể tồn tại và phát triển theo hướng bền vững khi mà nền kinh
tế mở rộng cửa và ngày càng có nhiều đối thủ trong và ngồi nước. Hệ thớng kiểm
soát là một công cụ giúp quản lý công ty một cách hiệu quả nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh và giữ được vị thế của cơng ty trên thị trường tồn cầu.
Hoạt động kiểm soát giúp cho công tác hoạch định được thực hiện với hiệu quả
cao hơn và mang tính khả thi hơn. Hệ thống kiểm soát nội bộ là một q trình kiểm
sốt giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của mình, nó được thiết kế và vận hành
bởi con người, nó khơng chỉ đơn thuần là chính sách, thủ tục, biểu mẫu… mà phải
bao gồm cả nhân lực của doanh nghiệp đó. Chính những nhà quản trị thực hiện
công tác hoạch định sẽ lập ra mục tiêu, thiết lập cơ chế và vận hành nó.
Hệ thống kiểm soát cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải đảm bảo

tuyệt đối những mục tiêu sẽ đạt được vì khi vận hành chúng, những yếu kém có thể
xảy ra do các sai lầm của khơng chỉ cá nhân nhà quản trị mà cả một tập thể trong
cơng ty.

SVTH: Nguyễn Thị Bình

17


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH TẠI TỔNG CÔNG TY DUNG DỊCH KHOAN VÀ HÓA PHẨM
DẦU KHÍ VIỆT NAM
2.1. Khái quát về Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt
Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng cơng ty
Tên gọi đầy đủ: Tổng cơng ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam
Tên viết tắt/ Mã chứng khốn: PVC- Petroleum Vietnam Chemicals join stock
company
Tên giao dịch quốc tế: DMC- Drilling Mud Corporation
Tầng 6 & 7, Tòa nhà Viện Dầu khí, số 173, Trung Kính, n Hịa, Cầu Giấy, Hà Nội
Tel: (84.4) 35140350 - (84.4) 38562861;
Fax: (84.4) 38562552
Email:
Website: pvdmc.com.vn
Vốn điều lệ: 500.000.000.000 đồng (năm trăm tỉ đông) (từ tháng 10/2012)
Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh Cơng ty cổ phần số 0103009578 ngày

18/10/2005 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí (DMC) - thành viên của tập đồn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam Ra đời từ năm 1990 tự hào là đơn vị hàng đầu Việt Nam
chuyên cung cấp cho thị thường trong và ngồi nước các hóa chất và dịch vụ kỹ thuật :
dung dịch khoan, xử lý giếng khoan, làm sạch bằng hóa chất, xử lý mơi trường, cung
cấp các loại hóa chất phục vụ tìm kiếm, thăm dị, vận chuyển, chế biến và phân phối
dầu khí; cung cấp các sản phẩm hóa dầu; sản xuất hóa phẩm phục vụ ngành cơng
nghiệp dầu khí và nhu cầu của nên kinh tế quốc dân...
DMC là đơn vị thành viên trực thuộc PetroVietnam, có kinh nghiệm hơn 20
năm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các loại hóa phẩm dung dịch khoan cho các
nhà thầu dầu khí trong nước và quốc tế; cung cấp dịch vụ dung dịch khoan và xứ lí
SVTH: Nguyễn Thị Bình

18


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

giếng cho các lơ HĐ dầu khí nhờ thương hiệu và uy tín quốc tế của các nhà thầu phụ
MI SWACO và liên doanh MI-VN.
DMC là 1 trong 3 đơn vị có chức năng kinh doanh hóa chất trong ngành dầu khí
(DMC, PVFCCo, PVOil) và là đơn vị duy nhất trong các ngành có loại hình dịch vụ
thế mạnh về cung cấp dịch vụ dung dịch khoan cho các nhà thầu dầu khí.
Năm 2005, Cơng ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí chuyển thành Cơng
ty cổ phần Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí.
Năm 2008, chuyển đổi mơ hình hoạt động của công ty Công ty cổ phần Dung
dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí thành mơ hình Tổng cơng ty (mơ hình Cơng ty MẹCơng ty Con) và hoạt động đến nay.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu của Tổng công ty

2.1.2.1. Chức năng

Tổng công ty DMC chuyên sản xuất, kinh doanh các hóa phẩm, hóa chất trong
lĩnh vực dầu khí và các dịch vụ kĩ thuật nâng cao hiệu quả khai thác dầu khí thân thiện
với môi trường và xây dựng một niềm tin bền vững trong khách hàng, trong các đối
tác, trong cộng đồng để trở thành đối tác tin cậy, chuyên nghiệp và hiệu quả nhất trong
lĩnh vực hóa chất tại thị trường Việt Nam.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
DMC luôn nỗ lực phấn đấu xây dựng một niềm tin bền vững trong khách hàng,
trong các đối tác, trong cộng đồng, trong các cổ đông và trong từng nhân viên nhằm
mang lại cho họ những giá trị cao nhất bằng cách:
- Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng phù hợp, giá cả
cạnh tranh, đúng thời hạn và thân thiện với môi trường.
- Học hỏi, xây dựng và hoàn thiện tổ chức để trở thành đối tác tin cậy, chuyên
nghiệp và hiệu quả nhất tại thị trường Việt Nam.
- Có trách nhiệm bảo vệ môi trường, đặc biệt trong các hoạt động dầu khí và sản
xuất cơng nghiệp.
- Phát triển bền vững và kinh doanh hiệu quả để phục vụ lợi ích của các cổ đông.
- Xây dựng một môi trường làm việc, hợp tác và phát triển sự nghiệp tốt nhất cho
mọi nhân viên. Tăng trưởng của Tổng công ty luôn gắn liền với việc nâng cao chất
lượng sống và làm việc của mỗi thành viên trong Tổng công ty.

SVTH: Nguyễn Thị Bình

19


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

2.12.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Tổng công ty
Đại hội đồng cổ đơng
Ban kiểm sốt

Hội đồng quản trị
Ban tổng giám đốc

Các chi nhánh của DMC

(Nguồn: Ban tổ chức và phát triển nguồn nhân lực)
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng cơng ty

SVTH: Nguyễn Thị Bình

20

VP đại diện DMC tại Lào

Chi nhánh DMC tại TP Hồ
Chí Minh

Chi nhánh DMC - RT

khoan và Dịch vụ giếng

Các đơn vị thành viên của DMC

Chi nhánh DMC tại Hà Nội

Ban kỹ thuật và an tồn
mơi trường

Cơng ty TNHH Dung dịch
khoan MI Việt Nam

Ban đầu tư và xây dựng
cơ bản

Công ty TNHH DMC - VTS

Ban tài chính kế tốn

Cơng ty TNHH 1 TV Dung dịch

Ban kế hoạch

Cơng ty cổ phần Hóa phẩm
Dầu khí DMC Miền Nam

Ban khống sản

Cơng ty cổ phần Hóa phẩm
Dầu khí DMC Miền Trung

Ban kinh doanh

Ban Tổ chức và Phát
triển nguồn nhân lực

Cơng ty cổ phần Hóa phẩm
Dầu khí DMC Miền Bắc

Văn phòng


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam là đơn vị hoạch
tốn độc lập thuộc Tập đồn dầu khí Việt Nam áp dụng mơ hình cơ cấu tổ chức theo
ma trận cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự
chuyên sâu vào chức năng.
Để điều hành hoạt động của bộ máy tổ chức ổn định Tổng công ty thường
xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc và giải quyết các bất
đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một
người quản lý tuy nhiên nó địi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có
hiệu quả.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của Tổng cơng ty
a. Sản xuất
- Sản xuất các hóa chất, hóa phẩm phục vụ ngành cơng nghiệp Dầu khí và các ngành
cơng nghiệp khác.
- Thăm dị, khai thác và chế biến khống sản
b. Kinh doanh

- Kinh doanh hóa chất, hóa phẩm, các sản phẩm công nghiệp khác bao gồm cả dịch vụ
logistic và giải pháp hỗ trợ kỹ thuật kèm theo.
- Phân phối các sản phẩm hóa dầu
c. Dịch vụ kỹ thuật

- Cung cấp dịch vụ dung dịch khoan và hoàn thiện giếng khoan, dịch vụ kỹ thuật nâng
cao hiệu quả khai thác dầu khí.
- Làm sạch tàu chở dầu, các hóa chất FSO/ FPSO, bồn bể xăng dầu, các thiết bị công
nghiệp
- Thiết kế, cung cấp thiết bị, xây dựng, lắp đặt, cung cấp các dịch vụ vận hành và bảo
dưỡng các hệ thống xử lý nước và môi trường.
- Dịch vụ quan trắc môi trường, đánh giá tác động môi trường, thu gom, vận chuyển và
xử lý chất thải cơng nghiệp, xử lý chống ăn mịn bằng điện hóa

SVTH: Nguyễn Thị Bình

21


Trường Đại học Thương Mại

2.1.4.

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

Tình hình lao động tại DMC
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của DMC năm 2012

STT

Loại lao động

1
1. 1
1. 2

1. 3
1. 4
1. 5
2
2.1
2. 2
2. 3

Tổng
Phân theo trình độ lao động
Trình độ Thạc sỹ, tiến sỹ
Trình độ cao đẳng, đại học, cao đẳng
Trình độ cao đẳng, trung cấp
Công nhân kỹ thuật
Lao động phổ thông
Phân theo tính chất hợp đồng lao động
Hợp đồng dài hạn
Hợp đồng xác định thời hạn từ 1 - 3 năm
Hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm

Số lượng

Tỉ lệ

(người)
683

(%)
100

13
246
44
350
30

1, 9
36, 01
6, 45
51, 25
4, 39

373
305
5

54, 61
44, 65
0, 75

(Nguồn: Ban tổ chức và phát triển nguồn nhân lực)
Bảng trên cho thấy lao động của Cơng ty có trình độ khá cao, tỷ lệ lao động có
trình độ từ đại học trở lên chiến 38%, công nhân kỹ thuật chiếm hơn một nửa tổng số
lao động, lao động phổ thông chỉ chiếm một số lượng nhỏ 4,39%. Với nguồn nhân lực
có trình độ như vậy đã đảm bảo cho cơng ty ln hồn thành được các nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh trong những năm qua. Số lượng lao động có hợp đồng dài hạn chiếm
tới 55% tổng số lao động, điều này cho thấy chính sách nhân sự của Cơng ty là khá
linh hoạt.

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty (2010-2012)

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng cơng ty trong 3 năm 2010-2012
SVTH: Nguyễn Thị Bình

22


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp
(Đơn vị: VND)

Chỉ tiêu

Năm 2010

1

Doanh thu

582.101.606.727

2

Doanh thu thuần

551.959.157.407

3
4

Giá vốn bán hàng và

490.774.395.020
cung cấp dịch vụ
Lợi nhuận gộp về bán 61.184.762.387

Năm 2011
1.793.177.886.83
1
1.740.975.576.38
5

Năm 2012
2.580.166.528.999
2.517.608.129.719

1.536.252.650.494 2.143.851.369.313
204.722.952.891

373.756.760.406

hàng và cung cấp dịch

5
6
7
8
9
10
11

12
13
14

vụ
Doanh thu hoạt động

4.555.124.051
16.487.796.564
59.913.615.037
tài chính
Chi phí tài chính
9.377.528.787
18.715.666.604
36.763.777.498
Chi phí bán hàng
14.760.223.378
92.462.166.847
97.692.422.888
Chi phí quản lý doanh
74.447.018.920
88.956.005.391
175.335.490.529
nghiệp
Lợi nhuận thuần từ
(32.844.884.647) 21.076.883.613
123.878.684.528
hoạt động kinh doanh
Lợi nhuận trong công
83.981.448.978

105.756.788.990
42.949.696.229
ty liên kết, liên doanh
Tổng lợi nhuận
50.623.433.004 124.356.795.730
190.335.709.616
trước thuế
Chi phí thuế TNDN
495.053.121
2.262.765.336
51.710.489.331
Lợi nhuận sau thuế
50.128.379.883 122.094.030.394
149.021.179.096
TNDN
Lãi cơ bản trên cổ
3.380
6.514
3.541
phiếu
(Nguồn báo cáo tài chính năm 2010 – 2012)
- Tốc độ tăng trưởng về doanh thu năm 2012 so với năm 2010 là 343,25%

(tương đương khoảng 1.998.064.921.000 VND), tốc độ tăng trưởng về doanh thu năm
2012 so với năm 2011 là 39,89% (tương đương khoảng 786.988.642.000 VND). Số
liệu trên cho thấy doanh thu của công ty liên tục tăng một cách mạnh mẽ trong những
năm gần đây mặc dù tình hình suy thối kinh tế đang ảnh hưởng đến cả nền kinh tế
Việt Nam nhờ có các chiến lược kinh doanh hiệu quả mà doanh nghiệp luôn đạt được
sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định.
SVTH: Nguyễn Thị Bình

23


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng về lợi nhuận năm 2012 so với năm 2010 là 197,28%
(tương đương 98.892.799.120 VND), so với năm 2011 là 22,05% (tương đương
26.927.148.700 VND). Điều này thể hiện được hiệu quả hoạt động kinh doanh và sản
xuất của công ty luôn ở mức cao và tăng trưởng mạnh qua các năm gần đây.
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan
và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam
2.2.1. Hoạch định sứ mạng, tầm nhìn
Ra đời từ năm 1990, Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí (DMC)
tự hào là đơn vị hàng đầu Việt Nam chuyên cung cấp cho thị thường trong và ngồi
nước các hóa chất và dịch vụ kỹ thuật : dung dịch khoan, xử lý giếng khoan, làm sạch
bằng hóa chất, xử lý mơi trường, cung cấp các loại hóa chất phục vụ tìm kiếm, thăm
dị, vận chuyển, chế biến và phân phối dầu khí; cung cấp các sản phẩm hóa dầu; sản
xuất hóa phẩm phục vụ ngành cơng nghiệp dầu khí và nhu cầu của nên kinh tế quốc
dân...
Sứ mệnh: DMC luôn nỗ lực phấn đấu xây dựng một niềm tin bền vững trong khách
hàng, trong các đối tác, trong cộng đồng, trong các cổ đông và trong từng nhân viên
nhằm mang lại cho họ những giá trị cao nhất bằng cách:
- Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng phù hợp, giá cả
cạnh tranh, đúng thời hạn và thân thiện với mơi trường.
- Học hỏi, xây dựng và hồn thiện tổ chức để trở thành đối tác tin cậy, chuyên
nghiệp và hiệu quả nhất tại thị trường Việt Nam.
- Có trách nhiệm bảo vệ mơi trường, đặc biệt trong các hoạt động dầu khí và sản

xuất cơng nghiệp.
- Phát triển bền vững và kinh doanh hiệu quả để phục vụ lợi ích của các cổ đơng.
-

Xây dựng một mơi trường làm việc, hợp tác và phát triển sự nghiệp tốt nhất cho
mọi nhân viên. Tăng trưởng của Tổng công ty luôn gắn liền với việc nâng cao
chất lượng sống và làm việc của mỗi thành viên trong Tổng công ty.

Tầm nhìn: Trở thành nhà sản xuất, cung cấp hóa chất và các giải pháp kỹ thuật thân
thiện với môi trường hàng đầu Việt Nam, có uy tín quốc tế.
Với phương châm tối đa hóa lợi ích cho khách hàng, DMC luôn nỗ lực phấn đấu mang
đến những sản phẩm, dịch vụ có giá trị hồn hảo nhất cho khách hàng, khẳng định
thương hiệu DMC ở trong và ngoài nước.
SVTH: Nguyễn Thị Bình

24


Trường Đại học Thương Mại

Khoa: Quản trị doanh nghiệp

Có thể nhận thấy rằng Hội đồng quản trị đã hoạch định thành công sứ mạng kinh
doanh, tầm nhìn kinh doanh của Tổng công ty. Các quản trị viên đã xác định và công
bố một cách rõ ràng, cụ thể về lĩnh vực kinh doanh, lí do mà Tổng công ty kinh doanh
trong lĩnh vực hóa chất dầu khí và các trách nhiệm đối với các cổ đông, nhân viên và
đối với môi trường. Đồng thời tổng công ty cũng đã thể hiện được tầm nhìn kinh
doanh trong tương lai trở thành nhà cung cấp hóa chất hàng đầu Việt Nam có uy tín
trên trường quốc tế.
2.2.2. Hoạch định mục tiêu

Mục tiêu mà Tổng công ty đưa ra dựa trên cơ sở sứ mạng, tầm nhìn nhiệm vụ và nhằm
mục đích thực hiện sứ mạng của công ty. Tổng công ty đã xác định được các mục tiêu
tổng thể và mục tiêu bộ phận và chúng thay đổi tùy theo các giai đoạn phát triển của
Tổng công ty.
Mục tiêu tổng quát: Mục tiêu phát triển trong dài hạn đến năm 2015
Xây dựng và phát triển Tổng công ty DMC thành nhà sản xuất, cung cấp hóa chất
trong lĩnh vực dầu khí và các giải pháp kỹ thuật thân thiện với môi trường, có uy tín
trong nước và quốc tế. Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 15-20%.
Định hướng phát triển DMC trở thành:
1. Nhà sản xuất và cung ứng hàng đầu tại Việt Nam các sản phẩm có giá trị gia tăng và
hàm lượng công nghệ cao:
- Các sản phẩm phục vụ cho khoan, khai thác, vận chuyển và chế biến dầu khí;
- Các sản phẩm phục vụ cho các ngành khác của nền kinh tế quốc dân.
2. Nhà cung cấp hóa chất, phân phối hóa phẩm và dịch vụ có uy tín trong và ngồi
nước.
3. Nhà cung cấp các Dịch vụ hóa kỹ thuật chuyên nghiệp cho trong và ngồi ngành
dầu khí. Tập trung trong các lĩnh vực:
- Dịch vụ dung dịch khoan tìm kiếm, thăm dị, khai thác dầu khí và hồn thiện giếng;
- Hóa phẩm và dịch vụ hóa kỹ thuật cho khai thác, vận chuyển và chế biến dầu khí;
- Dịch vụ làm sạch bồn/bể chứa dầu, tàu chở dầu, các cơng trình dầu khí; Xử lý chất
thải: dầu thải và cặn dầu thô, nước thải, các chất thải công nghiệp; Dịch vụ xử lý làm
sạch nước; chống ăn mịn bằng hóa chất; xử lý mơi trường.
4. Là doanh nghiệp văn hóa và có trách nhiệm
Mục tiêu cụ thể:
•
Đới với lĩnh vực sản x́t:

SVTH: Nguyễn Thị Bình

25