Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota
Hoàn Kiếm Hà Nội”
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thanh Chiêm
Lớp: K45U1 Khoa: Quản trị nhân lực
3. Giáo viên hướng dẫn: ThS. Trịnh Minh Đức
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ 4/3/2013 đến 3/5/2013
5. Mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất: Tóm lược và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực.
Thứ hai: Nghiên cứu, đánh giá công tác tuyển dụng của xí nghiệp Toyota Hoàn
Kiếm Hà Nội.
Thứ ba: Nghiên cứu xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng của xí nghiệp.
6. Nội dung chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân
lực trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp
Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại xí
nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội.
7. Kết quả đạt được
STT Tên sản phẩm Số
lượng
Yêu cầu khoa học
1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo logic, khoa học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan
3 Tổng hợp ghi chép phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan
LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập tại trường Đại học Thương mại, chúng tôi đã được nhà
trường trang bị những kiến thức cơ bản về chuyên ngành Quản trị nhân lực doanh
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
i
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
nghiệp thương mại cũng như các kỹ năng cần thiết để ứng dụng vào thực tế. Thời gian
thực tập của sinh viên cuối khóa nhằm thực hiện mục tiêu đào tạo toàn diện, kết hợp lý
thuyết với thực tế, tạo điều kiện cho sinh viên tiếp cận và thực hành các kiến thức
được học tại trường, đồng thời giúp nhà trường nâng cao chất lượng đào tạo.
Qua kì thực tập này chúng tôi đã học và tích lũy thêm cho mình nhiều kiến thức
quý báu, được tiếp xúc với môi trường kinh doanh thực tế, học hỏi thêm nhiều kinh
nghiệm. Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành nhờ sự hướng dẫn chỉ dạy tận tình
của ThS. Trịnh Minh Đức cùng quý thầy cô khoa Quản trị nhân lực và sự giúp đỡ của
các anh chị cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội.
Chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong khoa Quản trị
nhân lực, đặc biệt là thầy giáo Trịnh Minh Đức, người đã tận tình hướng dẫn chúng tôi
trong thời gian qua. Chúng tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các anh chị
trong xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội đã giúp đỡ chúng tôi hoàn thành bài khóa
luận tốt nghiệp này.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, mặc dù chúng tôi đã có nhiều cố gắng tuy
nhiên khóa luận của chúng tôi vẫn không tránh khỏi những thiếu sót. Chúng tôi rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô để hoàn thiện hơn nữa đề tài.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Thanh Chiêm
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
ii

Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
MỤC LỤC
1 ix
PHỤ LỤC 2 xi
PHỤ LỤC 3 xii
PHỤ LỤC 4 xiv
PHỤ LỤC 5 xvi
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
iii
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội
trong 3 năm từ năm 2010 đến năm 2012 Error: Reference source not found
Bảng 3.2: Kết cấu nhân lực của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội Error: Reference
source not found
Bảng 3.3: Kết quả tuyển dụng nhân lực của xí nghiệp Error: Reference source not
found
Bảng 3.4: Chi phí tuyểndụng Error: Reference source not found
Bảng 3.5: Kết quả tuyển mộ của xí nghiệp trong 3 năm 2010 - 2012 Error: Reference
source not found
Bảng 3.6: Kết quả công tác tuyển dụng của xí nghiệp trong 3 năm 2010 – 2012 Error:
Reference source not found
Bảng 4.1: Định hướng nhân lực của xí nghiệp trong năm 2013 Error: Reference source
not found
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1. Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận sau thuế của xí nghiệp Error: Reference
source not found

Biểu đồ 3.2: Biểu đồ tỷ lệ kết cấu nhân lực Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.3: Biểu đồ kết cấu nhân lực Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.4: Biểu đồ chi phí tuyển dụng Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.5: Biểu đồ điều tra hình thức thông báo tuyển dụng . Error: Reference source
not found
Biểu đồ 3.6: Biểu đồ điều tra về nguồn tuyển dụng của xí nghiệp Error: Reference
source not found
Biểu đồ 3.7: Biểu đồ tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.8: Biểu đồ đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực của xí nghiệp Error:
Reference source not found
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
iv
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng Error: Reference source not found
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội . . Error: Reference
source not found
Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội Error:
Reference source not found
Sơ đồ 4.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực Error: Reference source not found
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
v
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DN Doanh nghiệp
LNTT Lợi nhuận trước thuế

LNST Lợi nhuận sau thuế
LVTN Luận văn tốt nghiệp
NVBH Nhân viên bán hàng
NXB Nhà xuất bản
P. DỊCH VỤ Phòng dịch vụ
P. HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ Phòng hành chính nhân sự
P. KẾ TOÁN Phòng kế toán
P. KHÁCH HÀNG Phòng khách hàng
P. KINH DOANH Phòng kinh doanh
TD Tuyển dụng
THPT Trung học phổ thông
TNBQ Thu nhập bình quân
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
vi
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt, công tác
quản trị nhân lực trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp ngày càng chiếm vị trí quan trọng,
nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Thật vậy, quản trị nhân lực có
mặt trong bất kì một tổ chức, một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban,
các đơn vị. Mọi hoạt động quản trị suy đến cùng vẫn là quản trị là con người. Do đó,
tầm quan trọng của yếu tố con người trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức là không thể
phủ nhận.
Ngày nay với xu hướng khu vực hóa, toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt,
mang tính chiến lược giữa các tổ chức, các doanh nghiệp là cạnh tranh về nhân lực.

Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi công ty. Công việc đầu tiên
để có đội ngũ lao động chất lượng là việc tuyển dụng. Có thể coi công tác tuyển dụng
nhân lực là khâu đầu tiên trong quá trình quản trị nhân lực tại doanh nghiệp. Tuyển
dụng nhân lực tạo tiền đề cho việc thực hiện các hoạt động tiếp theo trong công tác
quản trị nhân lực như: Bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển, thực hiện các
chính sách đãi ngộ nhân lực. Công tác tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả sẽ tạo điều
kiện cho các hoạt động khác.
Để có thể tiến hành công tác tuyển dụng đạt kết quả cao tại doanh nghiệp thì
việc tiến hành nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực là hết sức cần thiết. Nghiên cứu
tuyển dụng nhân lực giúp nhà quản trị tránh được các sai lầm trong tuyển dụng, tìm
được người phù hợp với công việc.
Cũng như các doanh nghiệp khác, công tác tuyển dụng đóng vai trò hết sức
quan trọng tại Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội. Mặc dù công tác tuyển dụng tại xí nghiệp
đã được tiến hành tương đối bài bản và đã thu hút được đội ngũ lao động chất lượng
khá cao giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh đã đề ra nhưng công
tác này vẫn còn tồn tại một số hạn chế khiến cho chất lượng của công tác tuyển dụng
vẫn chưa đáp ứng được hết yêu cầu của xí nghiệp.
Đứng trước thực trạng là Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội vẫn còn những yếu kém
trong công tác tuyển dụng nhân lực và trong vòng ba năm trở lại đây xí nghiệp chưa có
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
1
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
nghiên cứu nào về tuyển dụng nhân lực. Chúng tôi thấy rằng nghiên cứu lại toàn bộ
quy trình tuyển dụng để từ đó đưa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác này
tại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội là hết sức cần thiết.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Từ sự cấp thiết trong nghiên cứu đề tài, chúng tôi nhận thấy tầm quan trọng của
việc nghiên cứu quy trình tuyển dụng tại xí nghiệp. Mặt khác, vấn đề tuyển dụng nhân

lực chưa từng được triển khai tại xí nghiệp. Vì vậy, chúng tôi lựa chọn đề tài “Nghiên
cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội”.
Đề tài nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và thực trạng công tác
tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp. Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng công tác
tuyển dụng tại xí nghiệp để xây dựng giải pháp nhằm nâng cao kết quả tuyển dụng.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
Trong những năm trước, đã có nhiều sinh viên khi làm luận văn tốt nghiệp đã
lựa chọn đề tài về tuyển dụng nhân lực. Do đó, khi thực hiện đề tài chúng tôi có tham
khảo một vài bài luận văn tại các doanh nghiệp khác nhau. Cụ thể là các luận văn sau:
Đề tài 1: Tăng cường hiệu lực quản trị quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên
ngoài tại công ty cổ phần khóa Việt Tiệp/ LVTN Khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2008.
Sinh viên thực hiện: Ngô Thị Thi – Lớp K40A1.
Đây là đề tài tập trung nghiên cứu khá sâu vào quy trình tuyển dụng nhân sự từ
nguồn bên ngoài. Tác giả đã tập trung làm rõ lý thuyết về tuyển dụng từ nguồn bên
ngoài. Về phần thực trạng thì tác giả phân tích khá rõ ràng và chi tiết về quy trình
tuyển dụng từ nguồn bên ngoài của công ty. Về giải pháp, tác giả đã đưa ra các biện
pháp khá cụ thể và rõ ràng, gắn chặt với từng bước trong quy trình.
Đề tài 2: Cải thiện công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty
Thương mại và dịch vụ Hoàng Bình/ LVTN Khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2009.
Sinh viên thực hiện: Cao Thị Nhung – Lớp K41A2.
Đề tài đã nghiên cứu khá đầy đủ và chi tiết về mặt lý thuyết và thực tiễn cũng
như đưa ra các giải pháp cụ thể. Phần kiến nghị Nhà nước được trình bày khoa học và
các đề xuất đưa ra khá thiết thực, trọng tâm.
Đề tài 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần nông sản thực
phẩm Hòa Bình/ LVTN Khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2011.
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
2
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực

Sinh viên thực hiện: Trần Quốc Phương – Lớp K43A6.
Đề tài đã tóm lược và hệ thống hóa về mặt lý thuyết và thực tế. Đặc biệt là phần
thực trạng được tác giả trình bày rất khoa học và chi tiết. Về phần giải pháp cũng đã
nêu được các giải pháp trọng tâm và gắn liền với những phân tích của lý thuyết.
Các đề tài trên đã nghiên cứu về công tác tuyển dụng tại nhiều doanh nghiệp
khác nhau, tuy vậy chưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác tuyển dụng tại Toyota
Hoàn Kiếm Hà Nội trong thời gian 3 năm gần đây.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm thực hiện các mục tiêu sau:
Thứ nhất: Nghiên cứu cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực.
Thứ hai: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng của xí nghiệp
Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội, trong đó đi sâu nghiên cứu 2 nhiệm vụ quan trọng của
tuyển dụng là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Thứ ba: Nghiên cứu xây dựng các giải pháp nhằm khắc phục những nhược
điểm trong công tác tuyển dụng của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng quy trình tuyển dụng tại xí nghiệp
Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội và các yếu tố môi trường bên ngoài trong phạm vi Hà Nội
(Địa bàn hoạt động của doanh nghiệp).
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu quy trình tuyển dụng của xí nghiệp Toyota
Hoàn Kiếm Hà Nội trong 3 năm từ năm 2010 đến năm 2012. Các giải pháp xây dựng
nhằm khắc phục nhược điểm của quy trình tuyển dụng của xí nghiệp và để sử dụng
trong giai đoạn 2013 – 2016.
Về nội dung: Lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, nghiên cứu thực trạng về
công tác tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội. Mục tiêu của
nghiên cứu là đánh giá quy trình tuyển dụng và xây dựng các giải pháp nhằm khắc
phục những nhược điểm còn tồn tại mà chúng tôi phát hiện được trong quá trình
nghiên cứu.
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm

3
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận duy vật biện chứng
Đây là phương pháp luận được chúng tôi sử dụng trong quá trình tư duy và giải
quyết các vấn đề trong nghiên cứu. Với phương pháp này, nội dung nghiên cứu được
nhìn nhận trong mối quan hệ với tổng thể sự vật, hiện tượng và những vấn đề lý thuyết
có liên quan. Cụ thể hơn, trong nghiên cứu này chúng tôi nhìn nhận quy trình tuyển
dụng nhân lực trong mối quan hệ biện chứng với các hoạt động quản trị khác trong
doanh nghiệp, với thực trạng của doanh nghiệp và với các yếu tố môi trường quản trị
nhân lực; Cũng trong nghiên cứu này, khi đánh giá các vấn đề có liên quan trong
nghiên cứu và khi xây dựng phương án khắc phục nhược điểm, chúng tôi luôn nhìn
nhận các vấn đề đó trong mối quan hệ giữa lý thuyết – thực trạng – giải pháp.
1.6.2. Phương pháp thu thập dữ liệu và xử lý số liệu
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp điều tra bản hỏi
Phương pháp điều tra bản hỏi là phương pháp điều tra trắc nghiệm và thăm dò ý
kiến sơ cấp. Để thu thập thông tin trước hết phải thiết kế được bản hỏi khoa học và
hợp lý theo nội dung của đề tài. Các câu hỏi bao gồm: Câu hỏi đóng, câu hỏi mở, câu
hỏi hỗn hợp, câu hỏi lựa chọn.
Nội dung của bản hỏi được thiết kế để đánh giá công tác tuyển dụng, trong đó
đi sâu vào đánh giá kết quả của tuyển mộ và tuyển chọn. Ngoài ra, còn có một vài câu
hỏi về tình hình khó khăn của công tác tuyển dụng và đánh giá, đề xuất ý kiến hoàn
thiện. Để có được nguồn dữ liệu chính xác cao, phục vụ cho nghiên cứu đề tài, chúng
tôi đã sử dụng 15 bản hỏi để thu thập thông tin.
- Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn là phương pháp gặp trực tiếp và hỏi trực tiếp các cán
bộ công nhân viên trong xí nghiệp. Nhằm mục tiêu làm rõ và lý giải những câu hỏi
đóng ở phiếu điều tra trắc nghiệm và tìm hiểu thêm những thông tin khác. Từ đó làm

rõ công tác tuyển dụng và có những đánh giá sát thực hơn. Cách thức tiến hành là
chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn dễ hiểu, ngắn gọn và tiến hành phỏng vấn giám đốc
Nguyễn Minh Hồng và bà Phạm Thị Thanh Hà – Trưởng phòng hành chính nhân sự.
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
4
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
1.6.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp là phương pháp thu thập những thông tin
về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình nhân sự tại xí nghiệp Toyota
Hoàn Kiếm Hà Nội. Dữ liệu thứ cấp bao gồm:
- Quá trình hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ và phương hướng phát
triển, nguồn từ những tài liệu lưu trữ ở các bộ phận của xí nghiệp. Tài liệu giúp chúng
tôi có cái nhìn tổng quát về xí nghiệp và xu hướng phát triển của xí nghiệp.
- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm từ năm 2010 đến năm
2012, nguồn từ phòng kinh doanh. Dữ liệu này cho chúng tôi đánh giá chung về tình
hình hoạt động sản xuất tại xí nghiệp và những nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng
nhân lực.
- Tình hình quản lý và sử dụng lao động, tình hình tuyển dụng nhân lực, nguồn
từ phòng hành chính nhân sự. Tài liệu này giúp chúng tôi phân tích tổng số, cơ cấu và
trình độ của người lao động, từ đó đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp.
1.6.2.3. Phương pháp thống kê, so sánh
Dữ liệu sơ cấp thu được là các bảng câu hỏi điều tra. Dữ liệu này được tổng hợp
dựa trên các nguyên tắc thống kê kinh tế với sự hỗ trợ của bảng tính Excel.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Nội dung chính của khóa luận bao gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân
lực trong doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp
Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại xí
nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội.
Ngoài ra, khóa luận còn có các nội dung khác như: Tóm lược, mục lục, danh
mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo và
phụ lục.
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
5
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
CHƯƠNG 2
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Một số khái niệm về quản trị nhân lực
“Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng” (Nguyễn
Vân Điềm et al., 2010, P8).
“Quản trị nhân sự là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo
ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp” (Vũ Thùy Dương et al., 2010, P7).
“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được
các mục tiêu xã hội và các mục tiêu cá nhân” (Hà Văn Hội, 2010, P15).
Từ đó, chúng ta thấy rằng, quản trị nhân lực là hoạt động quản trị con người tại
doanh nghiệp. Mục đích của quản trị nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao
động với mức trình độ và kĩ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời

điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực được thực hiện
thông qua bốn nội dung cơ bản là: Tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào
tạo phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực. Bốn nội dung này có quan hệ chặt chẽ, bổ
sung và quy định lẫn nhau.
2.1.2. Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là khâu đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình
quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Đây là một trong những bước đầu tiên để có được
người tài phục vụ cho doanh nghiệp và là nội dung cơ bản của quản trị nhân lực.
Tuyển dụng lao động được nhìn nhận ở nhiều khía cạnh khác nhau:
“Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức” (Hà Văn Hội, 2010, P202).
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
6
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
“Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp” (Vũ Thùy Dương et al., 2010, P26).
“Tuyển dụng nhân sự là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm, từ đó lựa chọn được người
lao động đúng việc, đúng chỗ và đúng lúc cho công ty. Hay có khả năng đáp ứng nhu
cầu công việc của doanh nghiệp một cách tốt nhất và sắp xếp họ đúng vị trí để phát
huy tối đa sở trường và năng lực của họ” (Nguyễn Hữu Thân, 2010, P210).
Từ đó chúng ta thấy, tuyển dụng nhân lực đều có chung nhằm mục đích tìm
kiếm, lựa chọn nguồn lực cho doanh nghiệp theo những yêu cầu của công việc và nhu
cầu của doanh nghiệp. Quy trình tuyển dụng gồm 2 khâu cơ bản và có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau là tuyển chọn và tuyển mộ nhân lực. Nhiệm vụ của tuyển mộ nhân
lực là thu hút được số lượng lớn ứng viên phù hợp nộp đơn ứng tuyển, và nhiệm vụ
của tuyển chọn nhân lực là lựa chọn ra những người phù hợp nhất theo yêu cầu của

doanh nghiệp từ những ứng viên đã nộp đơn.
2.1.3. Quy trình tuyển dụng
Từ việc tổng hợp các khái niệm về tuyển dụng nhân lực ở trên, chúng ta thấy
rằng nhiệm vụ của tuyển dụng nhân lực là tìm kiếm và lựa chọn nguồn lực cho doanh
nghiệp theo yêu cầu công việc và nhu cầu doanh nghiệp. Nội hàm của tuyển dụng
nhân lực gồm có tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Tuy vậy, trong quá trình tác nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực cần có sự
gắn kết với các hoạt động quản trị và quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp. Do
vậy, quy trình triển khai công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp thường gắn kết
với các nội dung khác. Một số giáo trình đề cập đến quy trình tác nghiệp của tuyển
nhân lực như:
Theo Vũ Thùy Dương et al., (2010) thì quy trình tuyển dụng gồm 7 bước:
Bước 1: Định danh công việc tuyển dụng Bước 5: Đánh giá ứng viên
Bước 2: Thông báo tuyển dụng Bước 6: Quyết định tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ Bước 7: Hội nhập nhân viên mới
Bước 4: Tổ chức thi tuyển
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
7
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
Theo Nelarrine Cornelins (1999) thì quy trình tuyển dụng gồm 8 bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Bước 5: Quảng cáo tuyển dụng
Bước 2: Đánh giá yêu cầu Bước 6: Chọn lựa người phù hợp
Bước 3: Xác định tiêu chí tuyển dụng Bước 7: Hội nhập nhân viên mới
Bước 4: Xác định mức độ đãi ngộ Bước 8: Đánh giá tuyển dụng
Trong các quy trình trên thì chúng ta thấy rằng hoạt động tuyển dụng nhân lực
(Bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn) được đặt cùng với các nội dung khác của quản trị
nhân lực. Hai quy trình do Vũ Thùy Dương et al., (2010) và Nelarrine Cornelins
(1999) được xem là những quy trình tác nghiệp mẫu để doanh nghiệp tham khảo, đó

không phải là quy trình tối ưu đối với toàn bộ các doanh nghiệp.
Từ việc nhìn nhận về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp, chúng
ta thấy rằng việc xây dựng quy trình tuyển dụng tại doanh nghiệp là hết sức cần thiết.
Tuy vậy, để xây dựng quy trình tuyển dụng hay nghiên cứu về quy trình tuyển dụng thì
chúng ta phải dựa trên nội hàm của công tác tuyển dụng là tuyển mộ và tuyển chọn và
đặt nó trong mối quan hệ với các hoạt động khác của quản trị và quản trị nhân lực.
Trong khóa luận này chúng tôi nghiên cứu quy trình tuyển dụng dựa trên việc
đánh giá các hoạt động tác nghiệp của tuyển dụng là tuyển mộ và tuyển chọn trong mối
quan hệ biện chứng với các hoạt động quản trị khác và thực trạng của doanh nghiệp.
2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân lực
Xuất phát từ nhìn nhận khái niệm tuyển dụng nhân lực và quy trình tuyển dụng
nhân lực, khóa luận này chúng tôi nghiên cứu bốn hoạt động tác nghiệp liên quan đến
công tác tuyển dụng nhân lực là: Xác định nhu cầu tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực, tuyển
chọn nhân lực và đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực. Bốn nội dung trên được lựa
chọn dựa trên việc tham khảo cuốn sách Recruiting Exellence (Jeff Grout et al., 2005).
2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
“Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc xác định nhu cầu nhân sự doanh nghiệp
cần tuyển về số lượng, chất lượng, cơ cấu tại từng thời điểm nhằm đáp ứng yêu cầu
công việc, đảm bảo cho hoạt động doanh nghiệp. Nội dung của xác định nhu cầu tuyển
dụng là tiến hành các phân tích, đánh giá, dự báo để quyết định về số lượng, yêu cầu
cụ thể về nhân lực tại từng thời điểm căn cứ vào nhu cầu về sử dụng nhân lực của
doanh nghiệp. Các căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng bao gồm: Nhu cầu nhân lực
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
8
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
của doanh nghiệp, thực trạng đội ngũ nhân lực hiện có và yêu cầu công việc” (Martin
Hilb, 2003, P26).
“Xác định nhu cầu tuyển dụng là thẩm định doanh nghiệp có thực sự cần nhân

viên hay không? Tuyển người để làm những việc gì và tuyển người có tính chất như
thế nào?” (Business Edge, 2006, P37).
Theo Business Edge (2006) thì quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng có thể
hình thành theo 2 chiều. Sơ đồ minh họa như sau:
Sơ đồ 2.1: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng
Quy trình từ
trên xuống

Quy trình từ
dưới lên
(Nguồn: Business Edge, 2006)
Với quy trình từ dưới lên:
Bước 1: Phòng, ban bộ phận chức năng viết phiếu đề nghị tuyển dụng chuyển
cho bộ phận nhân sự.
Bước 2: Bộ phận phụ trách nhân sự tập hợp yêu cầu tuyển dụng của các phòng
ban, lập kế hoạch tuyển dụng chuyển cho ban giám đốc xem xét.
Bước 3: Ban giám đốc duyệt kế hoạch.
Với quy trình từ trên xuống:
Bước 1: Căn cứ vào chiến lược phát triển kế hoạch hoạt động hoặc các yếu tố
phát sinh trong quá trình quản trị nhân lực, ban giám đốc xác định nhu cầu tuyển dụng
của doanh nghiệp (Bao gồm nhu cầu của từng phòng ban) chuyển cho bộ phận nhân sự.
Bước 2: Bộ phận phụ trách nhân sự chi tiết hóa và chuyển thông tin đến các bộ
phận liên quan để biết và tham gia thực hiên kế hoạch.
Bước 3: Các phòng ban triển khai thực hiện.
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
Quản lý cấp cao
Bộ phận nhân sự
Bộ phận trực tiếp sử dụng lao động
9

Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
2.2.2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
“Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động từ bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức” (Hà Văn Hội, 2010, P206).
“Tuyển mộ nhân sự phải thực hiện theo nguyên tắc kinh tế, nghĩa là phải sử dụng
phối hợp tối ưu các nguồn lực nhân sự, thời gian và vật chất với hao phí tài chính nhỏ
nhất, phải khuyến khích những ứng viên tham dự, tin cậy và không phân biệt trong đối
xử. Việc lựa chọn nhân lực phải dựa trên cơ sở các khả năng: Tư chất cá nhân, khả năng
chuyên môn, khả năng giao tiếp, khả năng lãnh đạo” (Martin Hilb, 2003, P34).
Như vậy, tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Nhiệm vụ của cán bộ
quản trị nhân lực khi tiến hành công tác tuyển mộ là thu hút một lượng lớn ứng viên có
năng lực phù hợp với vị trí cần tuyển nộp đơn ứng tuyển.
Chúng ta có thể thấy rằng trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao
nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc
không được tuyển chọn vì họ không đáp ứng được các yêu cầu tuyển mộ. Chất lượng
của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được như yêu cầu nếu doanh nghiệp không có
được số lượng ứng viên cần thiết.
2.2.2.2. Các nguồn tuyển mộ nhân lực
Theo Hoàng Văn Hải et al., (2010) thì có 2 nguồn tuyển mộ là: Nguồn bên
trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
Với nguồn bên trong doanh nghiệp: Tuyển mộ nhân viên trong doanh nghiệp là
cả một thủ tục phức tạp. Đối với các chức vụ quản trị cấp cao, thường doanh nghiệp áp
dụng hồ sơ thuyên chuyển. Với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn thì các
doanh nghiệp thường niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này dán công khai
để mọi người đều biết. Đó được gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ còn trống. Đôi khi
doanh nghiệp tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển dụng
chính xác hơn.

Với nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân lực từ ngoài doanh
nghiệp là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp,
bao gồm các lao động sau: Lao động đã được đào tạo, lao động chưa đào tạo và lao
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
10
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
động hiện chưa có việc làm. Nguồn tuyển dụng bên ngoài có thể từ hệ thống các cơ sở
đào tạo, các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và ứng viên tự nộp đơn
xin việc. Nguồn bên ngoài rất đa dạng và gồm những nguồn như sau:
- Người lao động đã được đào tạo: Là những người đã từng tham gia khóa học
đào tạo về một công việc nào đó. Tùy theo yêu cầu công việc mà nhà tuyển dụng đưa
ra các nguyên tắc tuyển chọn phù hợp.
- Người lao động chưa được đào tạo: Là những người chưa qua một khóa đào
tạo nào về chuyên môn. Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏi
doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp.
- Người hiện không có việc làm: Một số lao động vì nhiều lý do khác nhau mà tạm
thời hoặc vĩnh viễn mất việc làm. Họ là những người có kinh nghiệm và cần việc làm.
- Hệ thống các cơ sở đào tạo: Đó là nguồn lao động từ các trường đại học, cao
đẳng, trung học chuyên nghiệp và cơ sở dạy nghề.
- Các cơ quan tuyển dụng: Đó là các tổ chức chuyên phụ trách việc tuyển dụng
nhân sự cho các doanh nghiệp. Hiện nay, ở nước ta các tổ chức này thường hoạt động
dưới hình thức các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm.
- Sự giới thiệu của nhân viên: Khi doanh nghiệp tìm người vào các chức vụ quan
trọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt thì thường tham khảo ý kiến của nhân viên.
- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc: Đó là các ứng viên thông qua kênh thông tin
đại chúng biết được thông tin tuyển dụng nên tự nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp.
2.2.2.3. Phương pháp tuyển mộ
Theo Trần Kim Dung (2013) thì có các phương pháp tuyển mộ như sau:

Thứ nhất, thông qua quảng cáo: Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc
biệt là đối với doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo cần chú ý hai vấn đề:
- Mức độ quảng cáo: Số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện và nên quảng cáo theo
hình thức nào. Phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc.
- Nội dung quảng cáo: Nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của công việc và
tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thỏa
mãn các yêu cầu của ứng viên. Trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích
người nghe mau chóng liên lạc với doanh nghiệp.
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
11
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
Thứ hai, thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phòng dịch vụ lao
động có ích là giảm được thời gian tìm kiếm, tuyển chọn ứng viên nên được áp dụng khi:
Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng; Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng đông
lao động phụ nữ, lao động chưa có trình độ lành nghề; Doanh nghiệp thực hiện không có
hiệu quả việc tuyển nhân viên mới hoặc có yêu cầu bất thường đối với ứng viên.
Thứ ba, thông qua việc tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học: Các
doanh nghiệp thường chọn một số trường đại học được cho là nơi thích hợp để cung
cấp các ứng viên phù hợp cho mình. Khi đó, các doanh nghiệp thực hiện việc trao giải
thưởng, quà tặng tài trợ cho dự án. Các hoạt động này có tác dụng làm tăng uy tín của
doanh nghiệp với sinh viên trong trường. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng cung cấp
thông tin về nhu cầu nhân lực và tiêu chuẩn tuyển chọn cho sinh viên đạt kết quả tốt.
Thứ tư là các hình thức khác: Trong thực tế các doanh nghiệp có thể thu hút
ứng viên theo giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự nộp đơn xin
việc, sử dụng hiệp hội chuyên ngành, qua trung tâm dịch vụ dữ kiện lý lịch, quảng cáo
thông qua internet,
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
2.2.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

“Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt
ra trong số những người đã thu hút được trong tuyển mộ” (Hà Văn Hội, 2010, P213).
“Tuyển chọn nhân sự được thực hiện theo những điều kiện lao động đã được
chuẩn hóa và phù hợp với thị trường lao động. Phòng nhân sự và tất cả những người
trong doanh nghiệp có liên quan đến tuyển dụng nhân lực phải đảm bảo tuyệt đối giữ bí
mật những dữ liệu cá nhân của ứng viên. Việc tuyển dụng phải thực hiện bình đẳng và
phục vụ lợi ích cho nhân viên, cổ đông, khách hàng và xã hội” (Martin Hilb, 2003, P41).
Như vậy, tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa trên các yêu cầu công việc, để tìm được người phù hợp với yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của
tuyển chọn là bản mô tả công việc.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp nhà quản trị đưa ra quyết
định tuyển dụng đúng đắn. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
12
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp
cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ
chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do
phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình
thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần có các bước tuyển chọn
phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một
cách khoa học.
2.2.3.2. Quá trình tuyển chọn
Theo Nguyễn Vân Điềm et al., (2010) thì quá trình tuyển chọn là một quy trình
gồm nhiều bước. Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước nhằm xác định những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với
công việc hay không để từ đó có những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng
viên hay không. Nếu phát hiện các cá nhân không phù hợp thì loại bỏ ngay.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Thông qua đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cứ của mình để tuyển
chọn tiếp các bước sau này hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên, đơn xin việc
không thể thay cho việc gặp trực tiếp giữa người xin việc và người đại diện cho công ty.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trong trắc nghiệm nhân sự người ta có thể phân loại nhóm hay cá nhân dựa vào
cơ cấu hay kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân
sự thành các trắc nghiệm như: Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và
khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và
người xin việc. Đây là một trong những phương pháp cho việc thu thập thông tin cho việc
ra quyết định tuyển chọn. Hiện nay người ta áp dụng nhiều loại phỏng vấn như: Phỏng
vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn nhóm.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực mỗi ứng viên
Để đảm bảo các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển dụng về đảm bảo sức
khỏe thì bước tiếp theo là khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên.
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
13
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất giữa hội đồng tuyển chọn với người phụ trách trực
tiếp lao động thì cần có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách. Đây là một bước
nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự

không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi
với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc hoặc là nơi đã cấp các văn băng,
chứng chỉ. Các thông tin thẩm tra là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết
định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc
làm thì tổ chức có thể cho ứng viên tham quan hoặc nghe, giải thích đầy đủ về các
công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm. Qua đó người lao động sẽ không ngỡ
ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (Tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo
đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng. Khi
đó, người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động.
2.2.4. Đánh giá công tác tuyển dụng
Theo Hà Văn Hội (2010) thì đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng tức là
đánh giá kết quả của quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.
Thứ nhất là đánh giá quá trình tuyển mộ: Cần đánh giá hiệu quả của quảng cáo
và những phương pháp khác sử dụng trong tuyển mộ. Trước tiên là đánh giá chi phí đã
bỏ ra và sau đó tính đến mức độ phù hợp của các phương pháp đã sử dụng. Theo tác
giả Wright và Storey khi đánh giá hiệu quả của tuyển mộ cần quan tâm đến những
thông tin cơ bản như: Số ứng viên ứng tuyển, số lượng ứng viên còn lại sau mỗi vòng
của quá trình tuyển dụng, số lượng ứng viên đủ đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.
Những đánh giá theo Wright và Storey là rất quan trọng, tuy nhiên chúng ta cần
thu thập thêm nhiều thông tin để trả lời các câu hỏi: Chúng ta có thu hút được nhân tài
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
14

Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
trong quá trình tuyển mộ không? Bộ phận thu nhận và xử lý hồ sơ có biết cách xử lý
tình huống phát sinh không? Ứng viên có dễ dàng tiếp cận thông tin không? Chúng ta
cũng cần thu thập thông tin từ đối tượng trúng tuyển và không trúng tuyển. Thông
thường người trúng tuyển sẽ nghĩ rằng quá trình tuyển chọn được tiến hành hoàn hảo,
còn người không trúng tuyển sẽ có suy nghĩ tiêu cực về quá trình tuyển dụng – đôi khi
những ứng viên này được yêu cầu trả lời nguyên nhân mà họ không được lựa chọn,
đây là cơ hội tốt để nhà tuyển dụng yêu cầu ứng viên đưa ra nhận xét về quá trình
tuyển dụng.
Thứ hai là đánh giá quá trình tuyển chọn: Là việc đánh giá những tiêu chí đã sử
dụng trong tuyển chọn, đánh giá quy trình đã sử dụng, đánh giá ứng viên giữa thời
điểm họ tham gia tuyển chọn và hiện tại. Việc đánh giá thường dựa trên kết quả thực
hiện công việc với bản mô tả công việc như: Đánh giá dựa trên doanh thu bán hàng,
dựa trên phản hồi khách hàng, chất lượng sản phẩm, những mối quan hệ với khách
hàng đã tạo dựng được. Ngoài ra, còn có những đánh giá khác về vấn đề phát sinh sau
khi tuyển dụng như: Tỷ lệ vắng mặt và bỏ việc, tinh thần, thái độ làm việc.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân lực trải qua nhiều bước, nhiều công đoạn khác nhau
và cần nhiều thời gian. Do đó, tuyển dụng nhân lực chịu nhiều tác động của nhiều
nhân tố khác nhau, bao gồm cả yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
Tuy nhiên, ta có thể kể đến vài nhân tố có ảnh hưởng lớn đó là:
2.3.1. Vị trí địa lý của doanh nghiệp
Nếu doanh nghiệp ở gần nguồn cung lao động, sẽ rất dễ dàng để doanh nghiệp
tiếp cận với nguồn lao động bên ngoài và nguồn lao động này cũng hiểu rõ hơn về
doanh nghiệp. Mặt khác môi trường, địa điểm làm việc ở xa trung tâm cũng ảnh hưởng
tới công tác tuyển dụng, việc tuyển dụng sẽ gặp khó khăn hơn nhiều bởi các ứng viên
đều có tâm lý muốn làm gần nơi trung tâm, những nơi kinh tế phát triển. Bản thân
công việc cũng hấp dẫn hơn (Martin Hilb, 2003).
2.3.2. Quy mô của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có quy mô và chiến lược kinh doanh riêng. Điều này tác
động trực tiếp đến hoạt động tổ chức của doanh nghiệp. Doanh nghiệp quy mô lớn
thường có bộ máy tổ chức cồng kềnh, phức tạp và có nhiều bộ phận. Từng bộ phận lại
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
15
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
có kế hoạch kinh doanh khác nhau. Bởi vậy công tác tuyển dụng phải đáp ứng yêu cầu
cả về số lượng và chất lượng nên cần hoạch định rõ ràng, cụ thể. Còn với doanh
nghiệp có quy mô nhỏ thì công tác tuyển dụng sẽ ít phức tạp hơn, các chi phí tuyển
dụng ít hơn và thời gian để tuyển dụng cũng ngắn hơn.
Quy mô của doanh nghiệp cũng quyết định đến khả năng tài chính của doanh
nghiệp. Đây là vấn đề không hề đơn giản khi xây dựng chi phí cho quá trình tuyển
dụng. Làm sao có thể tiết kiệm tối đa mà vẫn đạt hiệu quả khi tuyển dụng? Không phải
lúc nào doanh nghiệp bỏ ra chi phí lớn cho tuyển dụng cũng mang lại hiệu quả cao như
mong muốn. Doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa các nguồn lực của mình thì mới
có thể tuyển dụng thành công (Hà Văn Hội, 2010).
2.3.3. Văn hóa của doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học
hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến các
mối quan hệ, điều kiện và hiệu quả làm việc của người lao động. Người lao động
muốn được làm việc trong môi trường thân thiện, thoải mái và đoàn kết. Doanh nghiệp
cần thiết lập mối giao lưu giữa các phòng ban với nhau và với ban giám đốc để làm
cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng. Vì thế sẽ khơi dậy và phát huy trong họ
lòng yêu mến doanh nghiệp, tinh thần trách nhiệm công việc, cống hiến cho doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh thì sẽ tạo ra uy tín cho doanh nghiệp trong
việc thu hút cũng như sự gắn bó giữa các nhân viên với doanh nghiệp. Khi đó cũng tạo
chỗ đứng cho doanh nghiệp trên thị trường và có thể thu hút được nhiều ứng viên hơn

nên thông tin tuyển dụng sẽ có hiệu quả cao hơn. Trong công tác tuyển dụng nhân lực
bên cạnh việc xác định người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc thì còn cần
xác định khả năng hòa hợp với văn hóa doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điềm et al., 2010).
2.3.4. Tình hình nhân lực của doanh nghiệp
Căn cứ vào tình hình sử dụng lao động, số lượng và nhu cầu lao động ở từng
thời điểm của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có các quyết định về tuyển dụng. Nếu
nguồn lao động đủ đáp ứng cả về số lượng và chất lượng của công việc ở từng bộ phận
trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ không tuyển dụng thêm lao động, khi đó công
việc của nhà quản trị là: Tập trung vào nâng cao chất lượng, đào tạo và thực hiện các
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
16
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
chính sách khác để có được đội ngũ nhân viên giỏi trong doanh nghiệp. Còn nếu số
lượng lao động chưa đủ hoặc chất lượng không cao để đáp ứng nhu cầu công việc thì
doanh nghiệp sẽ ra quyết định tuyển dụng thêm lao động (Hà Văn Hội, 2010).
2.3.5. Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà
còn phải cạnh tranh về nhân lực. Bởi nhân lực là yếu tố cốt lõi của hoạt động quản trị.
Hiện tượng chảy máu chất xám từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác đang rất
phổ biến, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về lương thưởng mà một trong những
biện pháp cạnh tranh về nhân lực đó là sử dụng các chính sách tuyển dụng riêng của
mình. Để đối mặt với cạnh tranh, rất nhiều lần, các doanh nghiệp phải thay đổi chính
sách tuyển dụng cũng như các chính sách khen thưởng, đãi ngộ, kỷ luật, đánh giá của họ
để có thể tuyển dụng và giữ chân được người tài (Nguyễn Vân Điềm và et al., 2010).
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
17
Khóa luận tốt nghiệp

Khoa: Quản trị nhân lực
CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI XÍ
NGHIỆP TOYOTA HOÀN KIẾM HÀ NỘI
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp
Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội
3.1.1 Giới thiệu khái quát về xí nghiệpToyota Hoàn Kiếm Hà Nội
3.1.1.1. Giới thiệu chung về xí nghiệp
Được thành lập từ tháng 7 năm 1997, xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội là
một trong những đại lý đầu tiên của Công ty ô tô Toyota Việt Nam, là thành viên của
Tổng công ty vận tải Hà Nội Transerco và có trụ sở chính tại số 5 – Lê Thánh Tông –
Hoàn Kiếm – Hà Nội. Trải qua 15 năm hình thành và phát triển, xí nghiệp Toyota
Hoàn Kiếm được đánh giá là đại lý xuất sắc nhất - đại lý số 1 của Toyota Việt Nam.
Cho đến nay, cùng với sự phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế thế giới,
Toyota Hoàn Kiếm không ngừng vươn lên mạnh mẽ trở thành một doanh nghiệp vững
mạnh, đầy tiềm năng. Với đội ngũ nhân viên trẻ, sáng tạo, năng động, được đào tạo bài
bản và cấp chứng chỉ chuyên nghiệp, Toyota Hoàn Kiếm hàng năm cung cấp cho thị
trường xe ôtô hàng nghìn xe ôtô đời mới nhãn hiệu Toyota chất lượng tốt nhất, dịch vụ
tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất và có nhiều chương trình khuyến mãi gửi tới quý
khách hàng. Trong 15 năm kinh doanh, xí nghiệp đã đạt được một số thành tựu sau:
- 8 năm liên tục (1998 – 2005), năm 2007, 2010 là đại lý xuất sắc nhất Toyota
Việt Nam về các mặt bán hàng, dịch vụ, làm hài lòng khách hàng.
- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số bán 1000 xe/năm vào năm 2002.
- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số bán 2000 xe/năm vào năm 2003.
- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số xe bán lũy tiến 5000 xe vào tháng 06/2003.
- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số xe bán lũy tiến 10.000 xe vào giữa năm 2006.
- Tổng số xe đã bán được từ ngày thành lập đến 31/12/2011: 22.286 xe.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp
Xí nghiệp hoạt động với ba chức năng chính là: Giới thiệu và bán ô tô; Bảo
hành, bảo dưỡng và sửa chữa; Cung ứng phụ tùng chính hiệu Toyota.

GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
18
Khóa luận tốt nghiệp
Khoa: Quản trị nhân lực
Bên cạnh đó, xí nghiệp cũng xác định rõ ba nhiệm vụ trọng tâm là: Thực hiện
tốt kế hoạch kinh doanh, đặc biệt là kế hoạch trong ngắn hạn; Nâng cao hiệu quả và
mở rộng quy mô kinh doanh; Làm tốt công tác xã hội và bảo vệ môi trường.
3.1.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của xí nghiệp
Xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội là đại lý của công ty Toyota Việt Nam,
nhận xe ôtô mới 100% từ nhà máy Toyota ở Vĩnh Phúc và phụ tùng chính hiệu của
Toyota. Khách hàng của Toyota Hoàn Kiếm rất đa dạng bao gồm cả cá nhân, đơn vị,
tổ chức, cơ quan chính phủ, bộ ngành, đại sứ quán các nước, đến từ nhiều tỉnh khác
nhau nhưng chủ yếu là ở phía Bắc và Bắc trung bộ. Hoạt động chính của xí nghiệp là:
- Kinh doanh ôtô và phụ tùng ôtô.
- Xuất nhập khẩu các mặt hàng: Ôtô, xe máy và phụ tùng ôtô, xe máy.
- Đại lý bán hàng cho các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước theo quy định.
- Xuất nhập khẩu, ủy thác ôtô, xe máy, vật tư, phụ tùng ôtô, xe máy và các thiết
bị dụng cụ sửa chữa ôtô, xe máy theo các quy định hiện hành của Nhà nước.
3.1.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức của xí nghiệp
Bộ máy tổ chức quản lý là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận khác nhau, có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau, được phân thành các cấp quản lý với chức năng và
quyền hạn nhất định, nhằm thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu của xí nghiệp.
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
GVHD: Th.S Trịnh Minh Đức
SVTH: Nguyễn Thanh Chiêm
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
P. HÀNH

CHÍNH
NHÂN SỰ
P. HÀNH
CHÍNH
NHÂN SỰ
P. KHÁCH
HÀNG
P. KHÁCH
HÀNG
P. KINH
DOANH
P. KINH
DOANH
P. KẾ
TOÁN
P. KẾ
TOÁN
P. DỊCH
VỤ
P. DỊCH
VỤ
BỘ PHẬN
SỬA CHỮA
BỘ PHẬN
SỬA CHỮA
PHỤ TÙNG
NỘI BỘ
PHỤ TÙNG
NỘI BỘ
KINH

DOANH
KINH
DOANH
KẾ TOÁN
DỊCH VỤ
KẾ TOÁN
DỊCH VỤ
CỐ VẤN
DỊCH VỤ
CỐ VẤN
DỊCH VỤ
19