Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty Truyền tải điện 1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, bản luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực cho lao động
chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty Truyền tải điện 1” là công trình nghiên cứu
thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên cứu khảo
sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền.
Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực và
chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận
bởi “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ quản trị kinh doanh”.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên!
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Quan điểm 1: Tạo động lực cho lao động CMKT cao vừa là giải pháp then chốt vừa
chi phối các giải pháp khác trong mọi hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động
CMKT cao tại công ty vii
Quan điểm 2. Cần xác định đúng đối tượng lao động CMKT cao và đưa ra các giải
pháp phù hợp với lực lượng lao động này, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của họ làm
căn cứ cơ bản để xây dựng các chính sách tạo động lực cho họ vii
Quan điểm 3. Tạo động lực cho lao động CMKT cao cần sử dụng tổng thể và kết
hợp hài hòa cả các công cụ khuyến khích tài chính và các công cụ khuyến khích phi
tài chính vii
Quan điểm 4. Các giải pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao được lựa chọn
tại công ty được lựa chọn không được vượt quá năng lực tài chính của công ty vii
Quan điểm 5. Tạo động lực cho lao động CMKT cao phải đi đến kết quả cuối cùng
là nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc vii
Một là, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động chuyên
môn kỹ thuật cao và lấy nó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp.
vii
Hai là, hoàn thiện các công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính được sử dụng

trong tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty bao gồm các
khuyến khích về tiền lương, các khuyến khích về tiền thưởng, công tác đào tạo và phát
triển nhân lực và việc phân công bố trí sử dụng lao động CMKT cao tại công ty vii
Ba là, khuyến khích lao động chuyên môn kỹ thuật cao tự tạo động lực vii
2.1.1. Lao động và đặc điểm của nhân tố lao động 7
2.1.2. Lao động chuyên môn kỹ thuật cao 10
2.2.1. Khái niệm động lực và tạo động lực 14
2.2.2. Các yếu tố tạo động lực 16
2.2.3. Một số học thuyết về tạo động lực lao động 22
2.2.4. Các công cụ tạo động lực 31
Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra
những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động với
những tiêu chuẩn rõ ràng. Đồng thời, phải xây dựng các chương trình đào tạo phù
hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết
để có thể hoàn thành tốt những nhiệm vụ mới đó 39
*Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi 41
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng
ngày, nó ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu
quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho
người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực bản thân.
Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động
làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán
nản và bất mãn trong công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người
lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang
thiết bị kỹ thuật phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một
cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc.
Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ
sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc
trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái Ngoài ra, để
xây dựng môi trường và điều kiện thuận lợi cho người lao động thì việc xây dựng

một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ là rất cần thiết. Việc
này có thể tiến hành thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong
trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại
đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi
các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn,
những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động
sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức, với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm
việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động,
hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức 41
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 47
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 50
3.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh 52
3.2.1. Các qui định luật pháp, chính sách về sử dụng lao động 54
3.2.2. Nhận thức của lãnh đạo Công ty 57
3.2.3. Phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị Công ty 59
3.2.4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 61
3.2.5. Đặc điểm về lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty 63
3.3.1. Các công cụ tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty. .68
STT 69
Xếp loại 69
Số đểm 69
Hệ số phân loại lao động (Kli) 69
STT 70
Xếp loại 70
Số đểm 70
Hệ số phân loại lao động (K2i) 70
3.3.1.2. Công tác thi đua khen thưởng cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao 73
3.3.1.3. Các khoản phúc lợi 80
3.3.1.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 81
3.3.1.5. Đề bạt, bổ nhiệm nhân sự 87

3.3.1.6. Phân công, bố trí sử dụng lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty 89
3.3.2. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật
cao tại công ty 93
Quan điểm 1: Tạo động lực cho lao động CMKT cao vừa là giải pháp then chốt vừa
chi phối các giải pháp khác trong mọi hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động
CMKT cao tại công ty 102
Quan điểm 2. Cần xác định đúng đối tượng lao động CMKT cao và đưa ra các giải
pháp phù hợp với lực lượng lao động này, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của họ làm
căn cứ cơ bản để xây dựng các chính sách tạo động lực cho họ 102
Quan điểm 3. Tạo động lực cho lao động CMKT cao cần sử dụng tổng thể và kết
hợp hài hòa cả các công cụ khuyến khích tài chính và các công cụ khuyến khích phi
tài chính 103
Quan điểm 4. Các giải pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao được lựa chọn
tại công ty được lựa chọn không được vượt quá năng lực tài chính của công ty 103
Quan điểm 5. Tạo động lực cho lao động CMKT cao phải đi đến kết quả cuối cùng
là nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc 104
4.3.1. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động chuyên
môn kỹ thuật cao và lấy nó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp
104
4.3.2. Hoàn thiện các công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính được sử dụng
trong tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao 108
STT 110
Số đểm 110
Kli 110
STT 110
Số đểm 110
K2i 110
4.3.3. Khuyến khích lao động chuyên môn kỹ thuật cao tự tạo động lực 121
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ATĐ : An toàn điện
CMKT : Chuyên môn kỹ thuật
CT : Công ty
CB : Cán bộ
CNV : Công nhân viên
DN : Doanh nghiệp
EVN : Tập đoàn điện lực Việt Nam
HĐQT : Hội đồng quản trị
KD : Kinh doanh
LĐ : Lao động
NLĐ : Người lao động
NPT : Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia
SX : Sản xuất
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TTĐ : Truyền tải điện
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
BẢNG
Quan điểm 1: Tạo động lực cho lao động CMKT cao vừa là giải pháp then chốt vừa
chi phối các giải pháp khác trong mọi hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động
CMKT cao tại công ty vii
Quan điểm 2. Cần xác định đúng đối tượng lao động CMKT cao và đưa ra các giải
pháp phù hợp với lực lượng lao động này, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của họ làm
căn cứ cơ bản để xây dựng các chính sách tạo động lực cho họ vii
Quan điểm 3. Tạo động lực cho lao động CMKT cao cần sử dụng tổng thể và kết
hợp hài hòa cả các công cụ khuyến khích tài chính và các công cụ khuyến khích phi
tài chính vii
Quan điểm 4. Các giải pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao được lựa chọn
tại công ty được lựa chọn không được vượt quá năng lực tài chính của công ty vii
Quan điểm 5. Tạo động lực cho lao động CMKT cao phải đi đến kết quả cuối cùng
là nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc vii

Một là, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động chuyên
môn kỹ thuật cao và lấy nó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp.
vii
Hai là, hoàn thiện các công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính được sử dụng
trong tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty bao gồm các
khuyến khích về tiền lương, các khuyến khích về tiền thưởng, công tác đào tạo và phát
triển nhân lực và việc phân công bố trí sử dụng lao động CMKT cao tại công ty vii
Ba là, khuyến khích lao động chuyên môn kỹ thuật cao tự tạo động lực vii
2.1.1. Lao động và đặc điểm của nhân tố lao động 7
2.1.2. Lao động chuyên môn kỹ thuật cao 10
2.2.1. Khái niệm động lực và tạo động lực 14
2.2.2. Các yếu tố tạo động lực 16
2.2.3. Một số học thuyết về tạo động lực lao động 22
2.2.4. Các công cụ tạo động lực 31
Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra
những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động với
những tiêu chuẩn rõ ràng. Đồng thời, phải xây dựng các chương trình đào tạo phù
hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết
để có thể hoàn thành tốt những nhiệm vụ mới đó 39
*Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi 41
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng
ngày, nó ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu
quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho
người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực bản thân.
Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động
làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán
nản và bất mãn trong công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người
lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang
thiết bị kỹ thuật phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một
cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc.

Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ
sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc
trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái Ngoài ra, để
xây dựng môi trường và điều kiện thuận lợi cho người lao động thì việc xây dựng
một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ là rất cần thiết. Việc
này có thể tiến hành thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong
trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại
đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi
các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn,
những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động
sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức, với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm
việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động,
hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức 41
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 47
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 50
3.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh 52
3.2.1. Các qui định luật pháp, chính sách về sử dụng lao động 54
3.2.2. Nhận thức của lãnh đạo Công ty 57
3.2.3. Phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị Công ty 59
3.2.4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 61
3.2.5. Đặc điểm về lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty 63
3.3.1. Các công cụ tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty. .68
STT 69
Xếp loại 69
Số đểm 69
Hệ số phân loại lao động (Kli) 69
STT 70
Xếp loại 70
Số đểm 70
Hệ số phân loại lao động (K2i) 70

3.3.1.2. Công tác thi đua khen thưởng cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao 73
3.3.1.3. Các khoản phúc lợi 80
3.3.1.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 81
3.3.1.5. Đề bạt, bổ nhiệm nhân sự 87
3.3.1.6. Phân công, bố trí sử dụng lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty 89
3.3.2. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật
cao tại công ty 93
Quan điểm 1: Tạo động lực cho lao động CMKT cao vừa là giải pháp then chốt vừa
chi phối các giải pháp khác trong mọi hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động
CMKT cao tại công ty 102
Quan điểm 2. Cần xác định đúng đối tượng lao động CMKT cao và đưa ra các giải
pháp phù hợp với lực lượng lao động này, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của họ làm
căn cứ cơ bản để xây dựng các chính sách tạo động lực cho họ 102
Quan điểm 3. Tạo động lực cho lao động CMKT cao cần sử dụng tổng thể và kết
hợp hài hòa cả các công cụ khuyến khích tài chính và các công cụ khuyến khích phi
tài chính 103
Quan điểm 4. Các giải pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao được lựa chọn
tại công ty được lựa chọn không được vượt quá năng lực tài chính của công ty 103
Quan điểm 5. Tạo động lực cho lao động CMKT cao phải đi đến kết quả cuối cùng
là nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc 104
4.3.1. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động chuyên
môn kỹ thuật cao và lấy nó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp
104
4.3.2. Hoàn thiện các công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính được sử dụng
trong tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao 108
STT 110
Số đểm 110
Kli 110
STT 110
Số đểm 110

K2i 110
4.3.3. Khuyến khích lao động chuyên môn kỹ thuật cao tự tạo động lực 121
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo Error: Reference source not
found
Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động CMKT theo trình độ đào tạo Error: Reference
source not found
HÌNH VẼ
Hình 2.1. Tích hợp kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành của lao động
CMKT cao Error: Reference source not found
Hình 2.2: Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực Error: Reference source not
found
Hình 3.1: Dây truyền sản xuất - truyền tải - phân phối điện năng
Hình 4.1: Tiến trình đào tạo CBCNV Error: Reference source not found
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Do tính chất đặc biệt của hàng hóa sức lao động, con người được đánh giá là
nguồn lực quan trọng nhất trong bốn nguồn lực của một tổ chức (nhân lực, vật lực,
tài lực và thông tin). Con người quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực một
cách có hiệu quả, giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu
quả cao. Lao động của con người là nguồn ngốc của giá trị thặng dư (lợi nhuận),
của sự sáng tạo trong lao động sản xuất, sự phát triển của tri thức nhân loại. Tuy
nhiên, muốn sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực cần phải tạo ra môi
trường làm việc tốt, chính sách hợp lý để con người phát huy tối đa khả năng sáng
tạo. Một trong số các chính sách đó là chính sách tạo động lực cho người lao động.
Sau hơn 60 năm trưởng thành và phát triển, Công ty truyền tải điện 1 đã đạt
được nhiều thành tựu to lớn, thể hiện vai trò quan trọng trong lĩnh vực truyền tải và
phân phối điện năng khu vực phía Bắc, góp phần không nhỏ vào sự phát triển của
ngành điện lực Việt Nam. Lĩnh vực tổ chức và sử dụng nhân lực của Công ty cũng
có những bước tiến đáng kể, thể hiện thông qua khả năng thu hút lao động có trình
độ CMKT cao cũng như những chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Tuy

nhiên việc phân chia cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn để xác định chính
sách đãi ngộ đối với người lao động lại chưa được coi trọng. Chính sách tạo động
lực cho lao động CMKT cao tại công ty chưa có sự khác biệt đáng kể so với các
nhóm lao động khác nên chưa tạo động lực thúc đẩy họ chuyên tâm vào công việc.
Việc củng cố, thay đổi các chính sách, hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần
để tạo động lực làm việc cho đối tượng lao động này là hết sức cần thiết. Chính vì
vậy, đề tài “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty
truyền tải điện 1” được tác giả lựa chọn nghiên cứu. Mục đích của tác giả khi lựa
chọn nghiên cứu đề tài là:
Một là, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về lao động và vai trò của lao
động CMKT cao; về động lực lao động, các yếu tố, công cụ tạo động lực cho lao
động và lao động chuyên môn kỹ thuật cao.
i
Hai là, phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động CMKT cao tại công ty
Truyền tải điện 1, nghiên cứu sự hài lòng của lao động CMKT cao và lấy nó làm cơ
sở để đánh giá thực trạng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao.
Ba là, đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao
động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty Truyền tải điện 1.
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả có sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau:
+ Về thông tin, tác giả sử dụng:
- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp, các số liệu thống kê trong Công ty,
các ấn phẩm đã được xuất bản (báo, tạp chí, internet, kết quả nghiên cứu của một số
công trình có liên quan trước đó).
- Phương pháp quan sát, điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn để thu thập thông
tin trực tiếp từ các đối tượng có liên quan.
+ Để phân tích, đánh giá, bình luận… tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp,
thống kê, so sánh,…
+ Để hình thành các giải pháp tác giả lựa chọn phương pháp ngoại suy.
Về nội dung chính của luận văn, tác giả kết cấu thành 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan chung về vấn đề nghiên cứu. Trong chương này tác
giả có trình bày sự cần thiết khách quan phải nghiên cứu đề tài, mục đích nghiên
cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và tổng quan các
nghiên cứu về động lực lao động.
Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động và lao động chuyên
môn kỹ thuật cao. Chương này tác giả có trình bày những lý luận cơ bản về lao
động, vai trò của lao động CMKT cao đối với sự phát triển của doanh nghiệp; lý
luận về tạo động lực. Từ những lý luận cơ bản này tác giả nêu rõ sự cần thiết khách
quan phải tạo động lực cho lao động CMKT cao.
Theo quan điểm của tác giả lao động chuyên môn kỹ thuật cao là loại lao
động được đào tạo cơ bản, có hệ thống, được nhận bằng hoặc chứng chỉ, công
nhận trình độ cao tương ứng với cấp bậc đào tạo trong hệ thống giáo dục đào tạo
ii
của quốc gia và có khả năng thực hành, kỹ năng, kinh nghiệm, để có thể hoàn thành
những công việc, những nhiệm vụ có yêu cầu cao về trình độ phức tạp mà những
lao động thông thường không thể làm được.
Lao động CMKT cao có 5 đặc điểm cơ bản sau là: được đào tạo ở các cơ sở
thuộc hệ thống giáo dục quốc dân thống nhất; được nhận bằng hoặc chứng chỉ theo
một chuyên môn nào đó tương ứng với cấp bậc được đào tạo trong hệ thống các cơ
sở đào tạo của quốc gia; được thừa nhận về chuẩn kiến thức; có sức cạnh tranh cao
trên thị trường lao động và có trình độ, kinh nghiệm và năng lực thực hành cao hơn
so với lao động thông thường. Trong số các đặc điểm này, theo tác giả có hai đặc
điểm quan trọng để phân biệt và khẳng định vai trò quan trọng của lao động CMKT
cao là có trình độ, kinh nghiệm và năng lực thực hành cao hơn so với lao động
thông thường và có sức cạnh tranh cao trên thị trường lao động. Chính vì vậy để thu
hút, sử dụng và giữ chân lao động CMKT cao các tổ chức cần phải tạo và gia tăng
động lực làm việc cho họ.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi
nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc là lực đẩy bên trong cá nhân con người chứ không phải bất kỳ

sức mạnh nào từ bên ngoài nhưng để gia tăng động lực làm việc các tổ chức sử
dụng nhân lực cần phải tạo động lực cho người lao động. Tạo động lực là sự vận
dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản trị tác động nên
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc
đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức. Các
yếu tố tạo động lực cho người lao động bao gồm ba nhóm yếu tố là nhóm yếu tố
thuộc về người lao động (hệ thống nhu cầu và mục tiêu cá nhân); nhóm yếu tố thuộc
về các kích thích của tổ chức (các khuyến khích vật chất và phi vật chất) và nhóm
yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài (đặc điểm ngành nghề, luật pháp, hệ thống
phúc lợi xã hội). Để nghiên cứu về tạo động lực các nhà khoa học đã nghiên cứu các
cách tiếp cận nhằm tác động tới các yếu tố tạo nên động lực cho người lao động,
được thể hiện qua các học thuyết về nội dung như Học thuyết hệ thống nhu cầu của
Maslow, Học thuyết ERG của Clayton Alderfer, Học thuyết về sự thành đạt, liên
iii
kết, quyền lực của McClelland, Học thuyết hai yếu tố của Frederich Herzberg; Các
học thuyết quá trình như Học thuyết tăng cường tích cực B.F Skinner, Học thuyết
kỳ vọng của Victor Room, Học thuyết công bằng của Stacy Adam. Trên cơ sở các
học thuyết này các tổ chức có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau nhằm tạo và gia
tăng động lực làm việc cho người lao động, có thể chia làm hai nhóm nhân tố:
Một là, các khuyến khích tài chính như tiền lương, tiền thưởng, các khoản
thu nhập mang tính chất lương, các công cụ tài chính khác như bảo hiểm y tế, bảo
hiểm xã hội, quyền mua hàng hóa với giá ưu đãi, mua cổ phiếu hay mua nhà ở…
Hai là, các khuyến khích phi tài chính như phân công nhiệm vụ, khuyếch
trương, khen thưởng, biểu dương kịp thời những thành tích đóng góp của nhân viên,
đào tạo và phát triển nhân lực, tạo cơ hội đề bạt và thăng tiến cho nhân viên, tạo môi
trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên, thiết kế lại công việc làm tăng
tính hấp dẫn của công việc… hay đơn giản hơn là các động viên, chia sẻ kịp thời đối
với các việc hiếu hỉ của người lao động.
Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao
tại công ty Truyền tải điện 1. Trong chương này, ngoài việc giới thiệu tổng quan về

công ty Truyền tải điện 1, tác giả có trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo
động lực cho lao động CMKT cao tại công ty bao gồm: các quy định luật pháp về sử
dụng lao động, nhận thức của lãnh đạo công ty, phong cách lãnh đạo của các nhà quản
trị công ty, đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và đặc điểm về lao động
CMKT cao tại công ty. Nội dung chính của chương 3 là phân tích thực trạng tạo động
lực cho lao động CMKT cao tại công ty tác giả có phân tích thực trạng về tiền lương,
công tác thi đua khen thưởng, các khoản phúc lợi, công tác đào tạo và phát triển nhân
lực, công tác đề bạt, bổ nhiệm nhân lực và việc phân công, bố trí sử dụng lao động
CMKT cao tại công ty. Qua phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động CMKT cao
tại công ty, tác giả có những nhận xét, đánh giá như sau:
Về ưu điểm:
Thứ nhất, lãnh đạo công ty có quan điểm, định hướng đúng đắn về vai trò
của tạo động lực làm việc, vai trò của lực lượng lao động CMKT cao cũng như vai
trò của việc tạo động lực cho lao động CMKT cao tại công ty.
iv
Thứ hai, việc sử dụng các công cụ tài chính mang lại khoản thu nhập lớn cho
người lao động CMKT cao trong công ty.
Thứ ba, công tác động viên tinh thần cho người lao động CMKT cao được công
ty đặc biệt quan tâm thể hiện rõ nhất ở chỗ công ty đã rất thành công trong việc xây dựng
một môi trường dân chủ, hợp tác, tôn trọng người lao động.
Thứ tư, về việc sử dụng công cụ nhằm tạo động lực cho lao động CMKT cao,
công ty đã coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công cụ quan trọng trong việc
tạo động lực làm việc cho lực lượng lao động này.
Thứ năm, lao động CMKT cao tại công ty có nhiều cơ hội để được đề bạt, bổ
nhiệm thăng tiến trong công việc.
Chính những kết quả đạt được của công tác tạo động lực cho lao động
CMKT cao tại công ty, lực lượng lao động CMKT cao tại công ty đã có những đóng
góp quan trọng trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, giúp
công ty đạt được nhiều thành tựu nổi bật so với các công ty truyền tải điện khác và
các công ty khác trong ngành điện. Cũng nhờ hiệu quả của các chính sách tạo động

lực cho lực lượng lao động nói chung và lực lượng lao động CMKT cao trong công
ty nói riêng, số lượng các công việc quản lý qua các năm của công ty cũng tăng
đáng kể, mặc dù số lượng lao động của công ty biến động rất nhỏ.
Về sự đáng giá của lao động CMKT cao về các công cụ, chính sách tạo động
lực làm việc cho thấy tỷ lệ lao động hài lòng với các công cụ tạo động lực tại công
ty tương đối lớn. Cao nhất là sự hài lòng trong việc phân công công việc tại công ty,
số lao động hài lòng là 71 lao động, chiếm 88,75 % số LĐ CMKT cao được hỏi.
Tiếp theo đó là sự hài lòng với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc có số
người hài lòng là 67 lao động, chiếm 83,75 % số LĐ CMKT cao được hỏi. Sự hài
lòng với công tác đề bạt bổ nhiệm nhân sự, công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, công tác thi đua khen thưởng đều lớn hơn 50 %.
Về hạn chế:
Thứ nhất, công ty chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của lao
động CMKT cao cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao
v
động CMKT cao do đó các biện pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao của
công ty đưa ra không có sự khác biệt lớn so với các chính sách tạo động lực cho
những đối tượng lao động khác, chưa đáp ứng đúng với những mong muốn, nhu cầu
của người lao động.
Thứ hai, mặc dù mức tiền lương bình quân của người lao động CMKT cao là
khá cao (cao nhất so với các lực lượng lao động khác, và cao gấp hai lần so với tiền
lương bình quân toàn công ty) nhưng chỉ có 43,75 % số lao động CMKT cao được
hỏi trả lời rằng họ hài lòng với tiền lương nhận được. Nhiều lao động CMKT cho
rằng, hình thức trả lương của công ty còn không phù hợp, tiền lương chưa thực sự
tương xứng với giá trị sức lao động.
Thứ ba, công ty có sử dụng tổng hợp nhiều hình thức thi đua khen thưởng
khác nhau nhằm vừa tạo thêm thu nhập cho người lao động vừa tạo không khí thi
đua trong công ty, qua đó tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, nhưng khi
đánh giá về hiệu quả của các phong trào thi đua khen thưởng vẫn có nhiều lao động
CMKT cao trong công ty cho rằng họ không nhận thấy mối quan hệ giữa kết quả

thực hiện công việc với phần thưởng tương xứng.
Thứ tư, trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực, tỷ lệ lao động CMKT
cao không hài lòng còn chiếm tỷ lệ cao (25%). Họ cho rằng đối tượng được cử đi
đào tạo là chưa chính xác, nhiều chương trình đào tạo còn mang tính bắt buộc và
không phù hợp với lực lượng LĐ CMKT cao trong công ty. Và quan trọng hơn,
nhiều lao động CMKT cao cho rằng những kiến thức, kỹ năng được học là không
giúp ích cho công việc hiện tại cũng như trong tương lai của họ.
Thứ năm, nhiều lao động CMKT cao cho rằng, công việc họ đang làm không
đúng với nguyện vọng, nội dung công việc không có sự phong phú, đa dạng, có sự
nhàm chán.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động chuyên môn
kỹ thuật cao tại công ty Truyền tải điện 1. Trên cơ sở phân tích thực trạng tạo động
lực cho lao động CMKT cao và nghiên cứu chiến lược phát triển công ty, chiến
lược sử dụng nhân lực tác giả đã đưa ra những quan điểm và giải pháp nhằm tạo
động lực làm việc cho lao động CMKT cao tại công ty như sau:
vi
Về quan điểm:
Quan điểm 1: Tạo động lực cho lao động CMKT cao vừa là giải pháp then
chốt vừa chi phối các giải pháp khác trong mọi hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao
động CMKT cao tại công ty
Quan điểm 2. Cần xác định đúng đối tượng lao động CMKT cao và đưa ra các
giải pháp phù hợp với lực lượng lao động này, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của họ làm
căn cứ cơ bản để xây dựng các chính sách tạo động lực cho họ.
Quan điểm 3. Tạo động lực cho lao động CMKT cao cần sử dụng tổng thể và
kết hợp hài hòa cả các công cụ khuyến khích tài chính và các công cụ khuyến khích
phi tài chính
Quan điểm 4. Các giải pháp tạo động lực cho lao động CMKT cao được lựa
chọn tại công ty được lựa chọn không được vượt quá năng lực tài chính của công ty.
Quan điểm 5. Tạo động lực cho lao động CMKT cao phải đi đến kết quả cuối
cùng là nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc.

Về giải pháp: Tác giả có đưa ra ba nhóm giải pháp
Một là, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động
chuyên môn kỹ thuật cao và lấy nó làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động
lực phù hợp.
Hai là, hoàn thiện các công cụ khuyến khích tài chính và phi tài chính được sử
dụng trong tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty bao gồm
các khuyến khích về tiền lương, các khuyến khích về tiền thưởng, công tác đào tạo và
phát triển nhân lực và việc phân công bố trí sử dụng lao động CMKT cao tại công ty.
Ba là, khuyến khích lao động chuyên môn kỹ thuật cao tự tạo động lực
Luận văn “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty
Truyền tải điện 1” đã đạt được những kết quả sau:
- Hoàn thành mục tiêu nghiên cứu như đã xác định
- Trên cơ sở sử dụng mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động
lực cho người lao động tác giả nhấn mạnh các công cụ để tạo động lực cho người
lao động và việc sử dụng các công cụ đó trong công ty Truyền tải điện 1.
vii
- Luận văn phân tích rõ nhu cầu và sự hài lòng trong công việc của lao động
CMKT cao trong công ty TTĐ 1 và lấy sự hài lòng trong công việc của họ làm chỉ
tiêu đánh giá hiệu quả của các công cụ tạo động lực.
- Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện các công
cụ khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động và lao động CMKT cao,
lấy đó làm công cụ để tạo động lực làm việc cho lao động CMKT cao trong công ty.
viii
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN CHUNG VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do lựa chọn đề tài
Do tính chất đặc biệt của hàng hóa sức lao động, con người được đánh giá là
nguồn lực quan trọng nhất trong bốn nguồn lực của một tổ chức (nhân lực, vật lực,
tài lực và thông tin). Con người quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực một
cách có hiệu quả, giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu

quả cao. Lao động của con người là nguồn ngốc của giá trị thặng dư (lợi nhuận),
của sự sáng tạo trong lao động sản xuất, sự phát triển của tri thức nhân loại.
Cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội, cách thức nhìn nhận về vai trò của
con người cũng như những tư tưởng quản trị nhân lực đang có nhiều sự thay đổi
đáng kể. Từ chỗ nhìn nhận con người là một loại công cụ lao động (giống như
những máy móc thiết bị), con người lười lao động và quan tâm đến những cái mình
được nhiều hơn là công việc của tổ chức (lý thuyết X) đến chỗ nhìn nhận con người
với vai trò là một thành viên của tổ chức, muốn cảm thấy mình có ích, muốn chia sẻ
trách nhiệm và tự khẳng định mình (thuyết Y); và sau đó lại cho rằng con người có
các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển, người lao động sung sướng
là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao; vì thế muốn sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực cần phải tạo ra môi trường làm việc tốt, chính sách hợp lý để
con người phát huy tối đa khả năng sáng tạo. Trong điều kiện hiện nay, khi giá của
các nhân tố đầu vào (trong đó có yếu tố sức lao động) đã bắt đầu có tính quốc tế
hóa; đặc biệt là thị trường lao động thế giới có những chuyển biến mạnh mẽ, cạnh
tranh để chiếm lĩnh và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao nên quản trị nguồn
nhân lực với quan niệm coi con người là nguồn tài nguyên chiến lược của doanh
nghiệp đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhiều tổ chức, tập đoàn kinh doanh lớn
trên thế giới đã đạt được hiệu quả cao nhờ việc sử dụng tốt các biện pháp tạo động
lực cho người lao động.
Sau hơn 60 năm trưởng thành và phát triển, Công ty truyền tải điện 1 - Tổng
công ty truyền tải điện quốc gia đã đạt được nhiều thành tựu to lớn, thể hiện vai trò
1
quan trọng trong lĩnh vực truyền tải và phân phối điện năng khu vực phía Bắc, góp
phần không nhỏ vào sự phát triển của ngành điện lực Việt Nam. Lĩnh vực tổ chức
và sử dụng nhân lực của Công ty cũng có những bước tiến đáng kể, thể hiện thông
qua khả năng thu hút lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao cũng như những
chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Tuy nhiên việc phân chia cơ cấu lao
động theo trình độ chuyên môn để xác định chính sách đãi ngộ đối với người lao
động lại chưa được coi trọng. Hiện nay, lao động chuyên môn kỹ thuật cao trong

Công ty chiếm 13,5 % tổng số lao động; điều kiện làm việc lại khó khăn hay phải di
chuyển theo yêu cầu của công việc, mức độ nguy hiểm cao thường xuyên đe dọa
tính mạng nhưng chính sách dành cho họ không có sự khác biệt đáng kể so với các
nhóm lao động khác nên chưa tạo động lực thúc đẩy họ chuyên tâm vào công việc.
Việc củng cố, thay đổi các chính sách, hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần
để tạo động lực làm việc cho đối tượng lao động này là hết sức cần thiết. Chính vì
vậy, đề tài “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty
truyền tải điện 1” được tác giả lựa chọn nghiên cứu.
1.2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về lao động và vai trò của lao động
chuyên môn kỹ thuật cao; về động lực lao động, các yếu tố, công cụ tạo động lực
cho lao động và lao động chuyên môn kỹ thuật cao.
- Phân tích thực trạng tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại
công ty Truyền tải điện 1, nghiên cứu sự hài lòng của lao động chuyên môn kỹ thuật
cao và lấy nó làm cơ sở để đánh giá thực trạng tạo động lực cho lao động chuyên
môn kỹ thuật cao.
- Đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động
chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty Truyền tải điện 1.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tạo động lực cho lao động và lao động
chuyên môn kỹ thuật cao.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Về không gian, tác giả nghiên cứu nghiên
cứu động lực làm việc trong toàn thể các bộ phận, phòng ban của Công ty Truyền
2
tải điện 1 trong đó tập trung vào các bộ phận có tỷ trọng lao động chuyên môn kỹ
thuật cao như các đội, các trạm biến áp. Về thời gian, tác giả sử dụng các số liệu
thống kê trong phạm vi 5 năm gần nhất và đề ra các giải pháp cho tương lai.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
+ Về thông tin, tác giả sử dụng:
- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp, các số liệu thống kê trong Công ty,

các ấn phẩm đã được xuất bản (báo, tạp chí, internet, kết quả nghiên cứu của một số
công trình có liên quan trước đó).
- Phương pháp quan sát, điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn để thu thập thông
tin trực tiếp từ các đối tượng có liên quan.
+ Để phân tích, đánh giá, bình luận… tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp,
thống kê, so sánh,…
+ Để hình thành các giải pháp tác giả lựa chọn phương pháp ngoại suy.
1.5. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực lao động
Khoa học và thực tế đều đã chứng minh vai trò đặc biệt quan trọng của tạo
động lực làm việc cho người lao động trong công tác quản trị nhân lực nói riêng và
quản trị tổ chức nói chung. Việc nghiên cứu, vận dụng lý thuyết tạo động lực cho
người lao động vào thực tiễn sản xuất, kinh doanh và hoạt động của tổ chức đã được
nhiều tác giả quan tâm, trong đó có cả nghiên cứu sinh và học viên cao học. Trong
số đó có luận án tiến sĩ “Tạo động lực cho người lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà nội đến năm 2010” của Vũ Thị Uyên (Đại học
KTQD - 2006). Trong luận án, tác giả đã hệ thống và đề xuất quan điểm về động
lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho
lao động quản lý trong doanh nghiệp. Tác giả cũng phân tích thực trạng tạo động
lực làm việc cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội dựa
trên các tổng kết về động lực làm việc tác giả khảo sát được ở nhiều doanh nghiệp
khác nhau trên địa bàn Hà Nội năm 2006. Luận án đã chỉ ra những ưu nhược điểm
của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp này, chỉ
ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý.
Từ đó luận án đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao
3
động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội để thực sự khẳng định vai
trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ phát triển kinh tế mới của Hà
Nội đến năm 2020. Nhìn chung, luận án đã thể hiện được rất tốt các quan điểm,
đánh giá và các đề xuất về tạo động lực cho lao động quản lý trong địa bàn thành
phố Hà Nội. Tuy nhiên, nội dung của luận án giới hạn trong việc tạo động lực cho

lao động quản lý, là đối tượng lao động có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng tốt,
làm công tác quản lý trong các doanh nghiệp.
Bên cạnh đó có một số học viên cao học cũng cũng lựa chọn nghiên cứu đề
tài này khi viết luận văn tốt nghiệp. Trong số đó có luận văn “Hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty xi măng Việt Nam” của Mai
Quốc Bảo (Đại học KTQD-2010). Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản
về động lực lao động, tạo động lực cho người lao động và chỉ ra cách tiếp cận với
tạo động lực cho người lao động. Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác tạo động
lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, tác giả chỉ ra những
ưu nhược điểm trong công tác tạo động lực cho người lao động cũng như những
nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại Tổng Công ty Xi măng
Việt Nam. Vận dụng tổng hợp những lý luận khoa học về tạo động lực và thực tế
tạo động lực tại Tổng công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam
trong giai đoạn tới.
Luận văn “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công
ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học (COMIT CORP)” của Trần Thị Thanh
Huyền (Đại học KTQD - 2008) cũng nghiên cứu về động lực làm việc nhưng tập
trung vào việc xây dựng các chính sách khác nhau nhằm tạo và gia tăng động lực
làm việc cho người lao động tại một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công
nghệ viễn thông, mà đặc trưng của lao động trong doanh nghiệp này là lao động trẻ,
có trình độ cao và công việc mang tính sáng tạo. Ngoài việc nghiên cứu những lý
luận cơ bản về tạo động lực (khái niệm, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực,
các học thuyết tạo động lực), điểm khác biệt của luận văn là tác giả đã tập trung
nghiên cứu các quan điểm về chính sách tạo động lực cũng như sự phát triển của
4
các quan điểm đó. Phần thực trạng, tác giả đi sâu phân tích thực trạng công tác đánh
giá kết quả thực hiện công việc và trả lương cho nhân viên, các hoạt động khuyến
khích nhân viên đang được thực hiện tại công ty. Trên cơ sở đánh giá những ưu
điểm, nhược điểm của chính sách tạo động lực đó, tác giả đề suất việc xây dựng các

chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty nhằm khuyến khích người
lao động tích cực hơn nữa trong việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của công
ty. Tuy nhiên, hạn chế của luận văn này là tác giả chưa chỉ ra các chính sách tạo
động lực cũng như nội dung của nó mà chỉ dừng lại ở các quan điểm về chính sách
tạo động lực cũng như sự phát triển của các quan điểm này.
Một luận văn khác về tạo động lực được bảo vệ năm 2008 là “Các giải pháp
nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng công ty hàng
không Việt Nam” của tác giả Trần Thị Thuỳ Linh. Luận văn này đã chỉ ra những lý
luận cơ bản nhất về tạo động lực và nguồn nhân lực chất lượng cao. Trên cơ sở
phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao tại
Tổng công ty hàng không Việt Nam, cùng với những lý luận mang tính khoa học,
tác giả đã đưa ra 6 giải pháp khác nhau nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất
lượng cao tại tổng công ty. Tuy nhiên, trong phần lý thuyết về tạo động lực, tác giả
mới chỉ ra khái niệm tạo động lực, các học thuyết về tạo động lực và các nhân tố
ảnh hưởng đến tạo động lực mà không chỉ rõ các tổ chức, doanh nghiệp có thể sử
dụng những công cụ nào để tạo động lực, đặc biệt là những công cụ có thể tạo động
lực tốt cho nguồn nhân lực chất lượng cao.
Tiếp đó là luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH
cửa sổ nhựa Châu Âu (EuroWindow)” của Đỗ Thị Thu (Đại học KTQD - 2008).
Luận văn cũng hệ thống hóa những lý thuyết về tạo động lực trong hoạt động quản
lý của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động ở Công ty
Eurowindow. Từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện được tình
hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Ngoài ra, tác giả còn tham khảo một số luận văn, chuyên đề khác về tạo động
lực, nó cũng được coi là những tài liệu tham khảo quý báu đối với tác giả. Tuy
nhiên, tác giả khẳng định, chưa có luận văn nào nghiên cứu về tạo động lực cho lao
5
động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty Truyền tải điện 1 giống như luận văn tác
giả nghiên cứu.
Luận văn “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty

Truyền tải điện 1” có một số điểm khác so với các công trình nghiên cứu trước đó là:
- Trên cơ sở sử dụng mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động
lực cho người lao động tác giả nhấn mạnh các công cụ để tạo động lực cho người
lao động và việc sử dụng các công cụ đó trong công ty Truyền tải điện 1.
- Luận văn phân tích rõ nhu cầu và sự hài lòng trong công việc của lao động
CMKT cao trong công ty TTĐ 1 và lấy sự hài lòng trong công việc của họ làm chỉ
tiêu đánh giá hiệu quả của các công cụ tạo động lực.
- Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện các công
cụ khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động và lao động CMKT cao,
lấy đó làm công cụ để tạo động lực làm việc cho lao động CMKT cao trong công ty.
1.6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mục
tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan chung về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động và lao động
CMKT cao
Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho lao động CMKT cao tại công
ty truyền tải điện 1
Chương 4: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động CMKT
cao tại công ty truyền tải điện 1
6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG VÀ
LAO ĐỘNG CHUYÊN MÔN KỸ THUẬT CAO
2.1. Lao động và vai trò của lao động chuyên môn kỹ thuật cao đối với sự
phát triển của doanh nghiệp
2.1.1. Lao động và đặc điểm của nhân tố lao động
* Lao động
Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người, là quá trình
con người lợi dụng, chiếm đoạt hoặc chế biến những vật phẩm tự nhiên, thành

vật có ích, theo mục đích sử dụng khác nhau.
Cần phân biệt rõ hai khái niệm lao động và khả năng lao động. Khả năng lao
động do sức lao động của con người quyết định, là toàn bộ năng lực về thể chất và
tinh thần tồn tại trong một người lao động cụ thể, được người lao động vận dụng
trong quá trình lao động. Năng lực về thể chất, còn gọi là thể lực, là sức mạnh của
chân tay, cơ bắp, sự bền bỉ, dẻo dai của cơ thể; còn năng lực về tinh thần là trí lực
lại do hệ thần kinh của con người quy định. Nếu kết hợp hài hòa giữa thể lực và trí
lực thì khả năng lao động của con người là tốt nhất. Khả năng lao động chỉ là tiềm
năng của con người, nếu không tiến hành các hoạt động lao động thì khả năng đó
không có ý nghĩa và có thể sẽ bị bào mòn theo thời gian. Và ngược lại, con người
cũng không thể lao động nếu như không có khả năng lao động. Sau mỗi quá trình
lao động con người tích lũy được kinh nghiệm, rèn luyện được kỹ năng và làm gia
tăng khả năng lao động.
Lao động của con người là sự kết hợp của sức lao động với công cụ lao động
và đối tượng lao động. Công cụ lao động là vật chuyền dẫn, nối dài sức lao động
của người lao động, nó làm cho sức lao động tiếp xúc với tư liệu lao động để tạo ra
các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của con người. Công cụ lao động thường
bao hàm trong nó là kỹ thuật và công nghệ. Kỹ thuật chỉ tính phức tạp của quá trình
lao động, những lao động càng phức tạp thì yêu cầu kỹ thuật càng cao. Công nghệ
7
lại chỉ những kiến thức về quy trình và kỹ thuật sử dụng trong quá trình lao động.
Công nghệ tác động vào quá trình lao động làm cho quá trình lao động diễn ra
nhanh hơn (năng suất lao động cao hơn), hiệu quả hơn (sản phẩm chất lượng cao
hơn, chi phí sản xuất thấp hơn, ). Kỹ thuật là phần cứng, công nghệ là phần mềm,
kỹ thuật kết hợp với công nghệ sẽ làm tăng thêm năng lực làm việc của người lao
động. Khoa học kỹ thuật càng phát triển, công nghệ càng tiên tiến hiện đại thì năng
suất, hiệu quả lao động càng cao và ngược lại.
* Đặc điểm của nhân tố lao động
Hoạt động của tổ chức là biến đổi các nguồn lực đầu vào để tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ, phù hợp với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Trong quá trình hoạt

động, các tổ chức phải sử dụng nhiều nhân tố, trong đó có nhân tố lao động. Nhân tố
này quan trọng hơn cả bởi nó không chỉ là chủ thể của quá trình hoạt động mà còn
quyết định đến năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bài toán khó
nhất đối với các tổ chức trong vấn đề sử dụng nhân lực là phải lựa chọn được đội ngũ
nhân lực phù hợp. Điều này không chỉ có ý nghĩa trong việc cắt giảm chi phí kinh
doanh mà quan trọng hơn, nó quyết định việc đạt mục tiêu của tổ chức. Nếu tổ chức sở
hữu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn thấp thì năng suất lao động sẽ thấp. Hệ
lụy theo nó là sự suy giảm hiệu quả trong sản xuất, kinh doanh cũng như sức cạnh
tranh của các tổ chức, doanh nghiệp. Mặt khác, nếu ý thức tuân thủ mệnh lệnh và thái
độ làm việc của người lao động không tốt sẽ gây nhiều phiền nhiễu trong quá thực hiện
các mục tiêu của tổ chức. Chính vì vậy, việc tính toán và lựa chọn lao động phù hợp là
yêu cầu rất quan trọng đối với các tổ chức.
Trong kinh tế thị trường, sức lao động được coi là hàng hóa, được mua bán
và trao đổi trên thị trường (thị trường lao động). Thị trường lao động là thị trường tự
do cạnh tranh: Cạnh tranh trong việc sử dụng lao động và cạnh tranh tìm kiếm công
ăn việc làm. Thị trường lao động mang tính khu vực hóa và quốc tế hóa đòi hỏi các
tổ chức sử dụng lao động và người lao động phải cạnh tranh ở phạm vi rộng hơn.
Các tổ chức sử dụng lao động cạnh tranh nhằm thu hút và “giữ” lao động có tay
nghề và phẩm chất ở lại làm việc, gắn bó với tổ chức mình. Chính điều này lại đòi
hỏi và kích thích các tổ chức phải biết tuyển lựa lao động phù hợp với yêu cầu của
8
tổ chức lao động khoa học, nhằm phát huy tiềm năng của lao động và trả thù lao
thỏa đáng cho người lao động; đồng thời cũng cho phép họ sa thải những lao động
không phù hợp, không đáp ứng được các yêu cầu đã thỏa thuận trong hợp đồng lao
động. Mặt khác, người lao động cũng vừa phải có kỹ năng lao động và phẩm chất
phù hợp với yêu cầu của tổ chức sử dụng lao động, vừa có quyền đòi hỏi các tổ
chức đó phải thực hiện các điều khoản như đã thỏa thuận hoặc lựa chọn những công
việc phù hợp hơn. Khi mà các doanh nghiệp, tổ chức nước ngoài có quyền tự do
hoạt động kinh doanh ở nước ta và ngược lại, người lao động nước ta có quyền
tham gia vào thị trường lao động quốc tế thì tính chất cạnh tranh trên thị trường lao

động càng rõ nét. Đặc tính này đòi hỏi sự cố gắng ở cả hai phía: người lao động và
tổ chức sử dụng lao động. Luật pháp cần có chế tài buộc cả hai phía điều chỉnh hành
vi của mình theo hướng tích cực, giảm thiểu việc gây thiệt hại, các rủi ro và khuyến
khích sự cố gắng này.
Lựa chọn nơi làm việc tốt là quyền của người lao động, đặc biệt đối với lao
động có chất lượng và tay nghề cao. Tính toán và lựa chọn lao động phù hợp với
yêu cầu của sản xuất kinh doanh luôn là yêu cầu không thể thiếu để nâng cao năng
suất lao động và trả lương cao cho người lao động.
Việc sử dụng đội ngũ lao động phù hợp đã khó, vấn đề làm thế nào để khai
thác tối đa khả năng lao động của họ lại càng khó hơn. Kết quả làm việc của người
lao động không chỉ dựa vào khả năng chuyên môn mà còn dựa vào những chính
sách tác động từ phía tổ chức. Để khai thác triệt để sức lao động cũng như khả năng
sáng tạo của con người, các tổ chức sử dụng con người cần quan tâm đến một hệ
thống các chính sách khuyến khích lao động như chính sách về tiền lương, tiền
thưởng, đãi ngộ, đề bạt… Khác với các nhân tố khác, sức lao động nằm trong cơ thể
sống của con người. Để có sức lao động, con người cần tiêu tốn lượng của cải vật
chất mỗi ngày. Vì vậy, tổ chức cần tính toán và trả đủ cho người lao động để họ
thoả mãn những nhu cầu về cuộc sống hàng ngày cho họ. Do gắn với nhân tố con
người, đảm bảo cuộc sống của con người mà các Chính phủ thường can thiệp vào
quan hệ lao động để đảm bảo ổn định cuộc sống cho người lao động. Vì vậy, các
9