LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH TẠO ĐỘNG LỰC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
_________________________________________

NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ – KOTOBUKI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. Vũ Quang

HÀ NỘI, 2016


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH..........................................................vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................ix
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
1.

Lý do chọn đề tài..........................................................................................1

2.

Lịch sử nghiên cứu.......................................................................................3

3.

Mục đích nghiên cứu....................................................................................3

4.

Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu.................................................4

5.

Phương pháp nghiên cứu..............................................................................4

6.

Những đóng góp của luận văn......................................................................4

7.

Kết cấu luận văn...........................................................................................5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP......................................................................................6
1.1. Nhận thức chung về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp:................................................................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của động lực làm việc..............................6
1.1.2. Khái niệm và vai trò của tạo động lực lao động.......................................8
1.2. Các yếu tố tạo động lực cho người lao động.................................................10
1.2.1. Các yếu tố thuộc về người lao động.......................................................10

1.2.2. Các yếu tố bên trong công việc..............................................................11
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động................................14
1.3.1. Học thuyết về thang bậc nhu cầu của Maslow(1942).............................14
1.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg(1959)..............................16

1


1.3.3. Học thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland(1968)......................................17
1.3.4. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner..........................................18
1.3.5. Học thuyết kỳ vọng của Vroom.............................................................18
1.3.6. Học thuyết công bằng ( J.Stacy Adam ).................................................18
1.4. Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động.............................19
1.4.1. Xác định các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
......................................................................................................................... 19
1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện công việc...........20
1.4.3. Kích thích vật chất.................................................................................21
1.4.4. Kích thích tinh thần...............................................................................23
1.5. Tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 26
1.5.1. Tiêu chí chung.......................................................................................26
1.5.2. Tiêu chí cụ thể........................................................................................27
1.6. Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động......................29
1.6.1. Yếu tố khách quan (bên ngoài)..............................................................29
1.6.2. Yếu tố chủ quan (bên trong)..................................................................30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HẢI
HÀ – KOTOBUKI..................................................................................................32
2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki...............................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.........................................................32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty..........................................................................34
2.2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động tại công ty

TNHH Hải Hà – Kotobuki...................................................................................36
2.2.1. Các yếu tố bên ngoài công ty.................................................................36

2


2.2.2. Các yếu tố bên trong công ty.................................................................39
2.3. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công
ty TNHH Hải Hà – Kotobuki...............................................................................48
2.3.1. Xác định các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
......................................................................................................................... 48
2.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện công việc...........50
2.3.3. Kích thích vật chất.................................................................................53
2.3.4. Kích thích tinh thần...............................................................................59
2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Hải
Hà – Kotobuki.....................................................................................................65
2.4.1. Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty....................65
2.4.2. Những nội dung về tạo động lực mà công ty đã làm tốt.........................67
2.4.3. Những nội dung về tạo động lực mà công ty chưa làm tốt và nguyên nhân

68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ – KOTOBUKI.........................................74
3.1. Định hướng công tác tạo động lực cho người lao động................................74
3.1.1. Ngắn hạn................................................................................................74
3.1.2. Dài dạn..................................................................................................75
3.2. Đề xuất một số biện pháp tạo động lực cho người lao động.........................75
3.2.2. Kiến nghị về điều kiện thực hiện các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho
người lao động tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki:...................................97

KẾT LUẬN.............................................................................................................99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................1
PHỤ LỤC..................................................................................................................1

3


Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát........................................................................1
Phụ lục 2: Kết quả khảo sát.................................................................................5
Phụ lục 3: Bảng lương thời gian Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki.................8
Phụ lục 4: Dàn bài phỏng vấn định tính............................................................10
Phụ lục 5: Ví dụ về bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc............................................................................15

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được bài báo cáo này, đầu tiên tác giả xin gửi lời cảm ơn
chân thành đến quý thầy cô trong Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là
thầy cô trong viện đào tạo sau đại học đã dốc hết tâm sức truyền đạt kiến thức và
những kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian tác giả học tập tại trường. Đồng
thời cũng xin chân thành cảm ơn TS. Vũ Quang đã tận tình hướng dẫn và truyền
đạt những kinh nghiệm quý báu giúp tác giả hoàn thành đề tài nghiên cứu này.
Chúc quý thầy cô có thật nhiều sức khỏe, thành công trong công việc và hạnh
phúc trong cuộc sống.
Tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc và các anh chị
trong công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki đã tạo điều kiện, giúp đỡ và hỗ trợ tài
liệu cũng như những kinh nghiệm thực tế cho tác giả trong suốt thời gian nghiên
cứu tại công ty. Chúc toàn thể cô, chú, anh, chị trong công ty thật nhiều sức khỏe,
công tác tốt. Kính chúc quý công ty ngày càng phát triển vững mạnh.
Xin trân trọng cảm ơn!

4


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi. Các
số liệu, kết quả nghiên cứu nêu công trình nghiên cúu khoa học này là tự tôi thu
thập, trích dẫn. Tuyệt đối không sao chép từ bất kỳ một tài liệu nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Tác giả

Nguyễn Phương Thảo

5


DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH
BẢ
Bảng 2.1: Hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2015.........................41
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính người lao động công ty TNHH Hải HàKotobuki năm 2013-2015........................................................................................43
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo loại lao động.........................................................44
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn.............................................45
Bảng 2.3: Thông tin về năng lực của cán bộ Văn phòng công ty năm 2015............46
Bảng 2.4: Bảng phân công công việc trong Văn phòng công ty năm 2015..............47
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biến chức năng nhiệm vụ cho người
lao động trong công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki...................................................49
Bảng 2.8: Bảng kết quả tuyển dụng của Công ty từ năm 2013 đến 2015................61
Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty TNHH Hải Hà Kotobuki.................................................................................................................. 65

Bảng 2.10: Thu nhập bình quân năm 2015 của người lao động các công ty bánh kẹo
Bảng 5.1: Bảng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc.............................................86
SƠ ĐỒY
Sơ đồ 1.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow.............................................................15
Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức của công ty....................................................................35

6

71


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

KÝ HIỆU

Ý NGHĨA

1

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

2

NXB

Nhà xuất bản

3

HĐQT

Hội đồng quản trị

4

BHYT

Bảo hiểm y tế

5

PTTH

Phổ thông trung học

6

ĐLLV

Động lực làm việc

7


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị

trường, để doanh nghiệp mình có thể tồn tại và phát triển thì các nhà quản lý cần phải biết
khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp mình. Trong đó, nguồn lực
con người là nguồn lực quan trọng nhất, nó quyết định đến hiệu quả của mọi hoạt động
khác. Vì con người không những tạo ra của cải vật chất cho xã hội, mà còn là người tiêu
dùng, người sử dụng những của cải vật chất do chính bàn tay mình làm ra. Đối với các
doanh nghiệp, thì con người là một chi phí đầu vào rất quan trọng có chiến lược phát
triển cho doanh nghiệp. Do đó cần phải khai thách hết tiềm năng, tiềm tàng của người lao
động để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng năng suất lao động, tăng chất
lượng sản phẩm và tăng lợi nhuận doanh thu cho doanh nghiệp. tăng khả năng cạnh tranh
trên thị trường.
Để làm được điều đó, người quản lý, lãnh đạo phải biết khai thác và sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp
lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần cho
người lao động. Từ đó nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động có
thể phát huy được hết nội lực của bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao
nhất cho doanh nghiệp. Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho người
lao động.
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy
thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo
trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự
đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra
những thay đổi.
Như vậy, công tác tạo động lực cho người lao động là công tác quan trọng trong
quản trị nhân lực. Và doanh nghiệp, tổ chức muốn tạo sự phát triển trong tương lai, thì
nhà quản lý không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động.

1


Trên thực tế, trong thời gian làm việc tại công ty tôi nhận thấy Công ty TNHH Hải

Hà – Kotobuki đang sở hữu một đội ngũ nguồn nhân lực đa dạng, làm việc với trình độ
khác nhau. Hiện tại, Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki đã có một số chính sách nhằm
tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Các chính sách đó là: chính sách về tạo
môi trường làm việc, chính sách khen thưởng và kỷ luật, chính sách đào tạo.
Mặc dù đã triển khai các chính sách kể trên, nhưng công tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty TNHH Hải Hà-Kotobuki vẫn có những hạn chế sau: - Thứ nhất:
Hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức còn thấp.
- Thứ hai: Thiếu sự sáng tạo trong quá trình làm việc, tất cả các công việc được dập
khuôn, cứng nhắc theo một mô típ có sẵn.
- Thứ ba: Có nhiều vấn đề tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức:
Tai nạn nghề nghiệp, vi phạm đạo đức, kỷ luật, bỏ việc, không có sự hợp tác trong quá
trình làm việc.
Tất cả mặt hạn chế trên tôi cho rằng công tác tạo động lực của công ty chưa được
chú trọng nhiều, chưa khuyến khích tính tích cực và nhiệt huyết gắn bó của người lao
động với doanh nghiệp.
Từ vấn đề nghiên cứu ở trên có thể thấy những bất cập trong tạo động lực tại công
ty TNHH Hải Hà – Kotobuki. Vấn đề này hiện đang rất cấp thiết và hiện chưa có công
trình nghiên cứu cụ thể nào tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki. Xuất phát từ thực tế
như vậy, tác giả có dự đinh lựa chon vấn đề về tạo động lực cho người lao động tại công
ty TNHH Hải Hà – Kotobuki với mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển bền
vững của công ty.
Vì vậy, tên chủ đề nghiên cứu tôi lựa chọn là: “Một số biện pháp tạo động lực làm
việc cho người lao động tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki”.

2. Lịch sử nghiên cứu
Trong thời gian thực tập tại công ty, tác giả đã tìm hiểu và tham khảo một số tài liệu
như: lịch sử hình thành, quá trình phát triển, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, sơ đồ
bộ máy tổ chức công ty, tình hình hoạt động kinh doanh, các đặc điểm của nhân sự như:
2

số lượng nhân viên, cách tính và trả công lao động, các chế độ phúc lợi… của công ty
TNHH Hải Hà-Kotobuki. Ngoài những tài liệu tham khảo từ công ty, bài nghiên cứu còn
tham khảo một số sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của một số tác giả tại Việt
Nam (chi tiết ở phần Tài liệu tham khảo).
Tác giả thực hiện nghiên cứu theo tiến trình như sau:
Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: Qua một thời gian làm việc tại công ty, tiến
hành tìm hiểu tình hình chung, xác định vấn đề cần nghiên cứu, sau đó tham khảo ý kiến
chuyên gia và đưa ra lý do lựa chọn đề tài.
Bước 2: Tìm hiểu thực trạng công ty và xác định cơ sở lý luận: Tham khảo các lý
thuyết từ các sách, giáo trình liên quan; chọn lọc từ các bài báo nghiên cứu khoa học, các
tạp chí,… các bài viết có liên quan tới vấn đề cần nghiên cứu, xem xét kết hợp dựa trên
thực trạng công ty để làm nền tảng lựa chọn lý thuyết cho phần lý luận của bài nghiên
cứu.
Bước 3: Phân tích kết quả nghiên cứu: Từ những kết quả xử lý, tiến hành phân tích
nguyên nhân của hiện tượng đó.
Bước 4: Kết luận và đưa ra biện pháp: Rút ra nhận xét về các ưu điểm và nhược
điểm, sau đó đề xuất các biện pháp phù hợp.

3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu vận dụng những cơ sở lý luận của lý thuyết tạo
động lực, từ đó phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH
Hải Hà – Kotobuki để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty.
Mục tiêu chung: Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản
trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động nói
riêng Như vậy vấn đề quản trị ở đây là làm thế nào để tạo động lực lao động?
Mục tiêu cụ thể:

3

- Hệ thống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn về động lực làm việc của người
lao động.
- Xác định và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Hải Hà
–Kotobuki.
- Đề xuất một số biện pháp nhằm tăng cường động lực làm việc của người lao động
làm việc tại Công ty trong thời gian tới.

4. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm
việc của người lao động tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động ở các bộ
phận, phòng ban thuộc công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki.tại Số 25, Đường Trương
Định, Quận Hai Bà Trưng, TP. Hà Nội và nhân viên các cửa hàng của công ty trong nội
thành Hà Nội.

5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thông qua nghiên cứu tài liệu là
chủ yếu, kết hợp với các phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra và tình huống cụ thể..

6. Những đóng góp của luận văn
Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Về thực tiễn: Nghiên cứu này góp phần giúp cho các nhà lãnh đạo thấy được tầm
quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động; từ đó xây dựng các biện
pháp phù hợp trong quá trình quản lý, điều hành đơn vị nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao.
Nghiên cứu này đã chứng minh sự phù hợp của việc vận dụng lý thuyết tạo động lực
trong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH Hải Hà – Kotobuki. Điều này là một đóng góp mới so với các nghiên cứu trước

đây, đặc biệt là trong bối cảnh nghiên cứu tại công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki.

4


7. Kết cấu luận văn
Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài
liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
- Chương 2:Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty TNHH Hải Hà-Kotobuki
- Chương 3: Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công
ty TNHH Hải Hà – Kotobuki
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.Nhận thức chung về động lực và tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp:
1.1.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của động lực làm việc
Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động.
Kreiter cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá
nhân theo mục đích nhất định.
Theo Stee & Porter (1983), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự
thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc.
Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để
đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn.
Pinder (1998) đã chỉ ra rõ hơn và cho rằng động lực làm việc là một tập hợp của các
yếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến việc thiết lập, định hướng
hình thức, thời gian và cường độ của hành động. Định nghĩa này xác định ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngoài (ví dụ: tính chất công việc, hệ thống khen thưởng của tổ chức) và

các yếu tố bẩm sinh của một cá nhân (ví dụ, động cơ và nhu cầu của một người) đến các
hành vi liên quan đến làm việc.

5


Còn theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì động lực lao động là
những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường đại học Kinh tế quốc dân của Th.S
Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được hiểu là sự
khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của
động lực làm việc gồm những điểm như sau:
(1) Đông lực làm việc mang tính cá nhân: Động lực làm việc luôn gắn liền với một
công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực
chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. Mỗi người lao động đảm nhiệm
những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực
hơn. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện
pháp tạo động lực cho người lao động
(2)Động lực làm việc luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một
cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao.
Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của người
lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt
và có khi ngoài mong đợi
(3)Đông lực làm việc chịu ảnh hưởng của các yếu tố khách quan trong công việc:
Động lực làm việc của mỗi người chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm yếu
tố bên trong và yếu tố bên ngoài. Yếu tố bên trong thuộc về bản thân mỗi cá nhân người

lao động, yếu tố bên ngoài như môi trường làm việc, tính chất công việc.. Do vậy, động
lực làm việc có thể thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại
thời điểm này một người lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một

6


thời điểm khác động lực làm việc của họ lại xuống thấp hoặc không có động lực làm
việc, hoặc họ có thể bất mãn với công việc.
Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm việc của
người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc hiệu quả, sáng tạo. Do vậy, doanh
nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình, cần phải tạo động lực cho người lao động để
họ làm việc đạt kết quả cao nhất.

1.1.2. Khái niệm và vai trò của tạo động lực lao động
1.1.2.1. Khái niệm tạo động lực
Người lao động có trình độ, tay nghề hoàn thành tốt công việc của mình nhưng kết
quả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ, những người này thường có xu
hướng ra khỏi tổ chức.
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn:
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Khi
người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả công tác”.
Vấn đề chính của tạo động lực đó là việc đề ra các mục tiêu và các mục tiêu này
phải phù hợp với nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động có niềm tin,
sự an tâm để họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực, sức sáng tạo, mang lại kết quả cao.
Để đạt được điều đó, nhà quản lý cần phải tìm hiểu để nắm bắt được mục đích hướng tới
của người lao động thông qua sự nhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ.
Như vậy, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm, đồng thời là mục tiêu của

nhà quản lý. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình
vì doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp
công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức. Không một doanh
nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn
luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tạo

7


động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực cho người lao động không những
kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu
quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm
tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…..Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được
hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội
ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc
là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao
động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì
cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
1.1.2.2. Vai trò của tạo động lực cho người lao động
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho
người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
- Đối với người lao động
 Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao
động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,kết quả là năng suất lao động cá
nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn
trước và nâng cao thu nhập cho người lao động
 Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người
cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
 Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và

cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ
chức hiện tại của mình.
 Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành
thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao.
Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có
ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
- Đối với tổ chức
 Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác
tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

8


 Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm
huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.
 Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
- Đối với xã hội
 Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của
mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên
những giá trị mới cho xã hội.
 Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc ssóng hạnh phúc
hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
 Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên
sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.2. Các yếu tố tạo động lực cho người lao động

1.2.1. Các yếu tố thuộc về người lao động
Nhu cầu của người lao động: mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có
mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của

con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Mỗi cá
nhân khác nhau có nhu cầu khác nhau. Vì thế để tạo động lực lao động điều quan trọng
đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận từ đó có
các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu.
Đặc điểm tính cách của người lao động: các đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính
cách, tôn giáo…đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Ví dụ người trẻ
tuổi thường thích mạo hiểm, sáng tạo. Tuổi càng tăng người ta càng xét đoán tình huống
chín chắn thận trọng hơn… Các nhà quản lý khi biết được đặc tínhcá nhân của mỗi người
lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng
tốt hơn.
Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: năng lực làm
việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo của người lao
động phù hợp với yêu cầu công việc, nó có được một phần là do bẩm sinh hoặc do được
rèn luyện trong quá trình lao động. Đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ sở

9


để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp mình. Một người lao động
sẽ thấy thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng
lực của mình và ngược lại. Thông thường, nếu người lao động có trình độ, năng lực làm
việc tốt có khả năng hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả thì yêu cầu
họ đặt ra với công việc sẽ cao hơn. Chính vì vậy mà động lực lao động của họ cũng cao
hơn.
Thái độ và quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức làm việc:
là sự thoả mãn công việc hay mức độ tham gia công việc của người lao động, nó có thể
có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người
lao động thực sự mong muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc
của mình thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn.
Tình trạng kinh tế của người lao động: tình trạng kinh tế khác nhau tác động rất

lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc. Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của
mỗi cá nhân mà mức thu nhập thu được được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau.
Công việc được trả thu nhập cao là yếu tố tạo động lực lao động chính ở những nước có
nền kinh tế đang phát triển trong đó có Việt Nam.

1.2.2. Các yếu tố bên trong công việc
1.2.2.1. Môi trường quản lý
Chính sách quản trị nguồn nhân lực: như tuyển dụng, thù lao, đánh giá thực hiện
công việc, thăng tiến, khuyến khích…. nếu được đưa ra hợp lý sẽ làm tăng động lực của
người lao động, trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với công việc, chỉ mong muốn duy
trì trạng thái thực hiện công việc hiện tại hoặc thậm chí còn đưa lại những phản ứng tiêu
cực hơn. Trên thực tế, nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng
và hoàn thiện hóa hệ thống chính sách quản trị nhân lực thì khi đó quyền lợi của người
lao động sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó,
tích cực hoàn thành công việc.
Văn hoá tổ chức: là tống hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục
quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ
bởi mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng như một thứ động

10


lực để khuyến khích. Mỗi một tổ chức với bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành cầu nối giữa
các thành viên và tố chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành. Nếu người lao
động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hóa trong tổ chức thì người lao động sẽ có
động lực trong lao động và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức: là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một
thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường thuận
lợi cho công việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác động đến động lực lao động.

Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạn
công việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng, từ đó đánh giá được mức
độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công bằng. Nếu cơ cấu
tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng không hợp lý thì có thể sẽ không có sự thống
nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới không tạo được sự
đồng thuận trong nội bộ, gây tâm lý chán nản, hoang mang, không tạo được động lực lao
động đối với người lao động.
Hệ thống kỹ thuật và công nghệ: đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thực hiện công
việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người lao
động. Hệ thống kỹ thuật và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát huy tối đa khả năng làm
việc của lao động. Ngược lại, với hạ tầng kỹ thuật yếu kém sẽ gây cản trở quá trình thực
hiện công việc của người lao động, dẫn đết thành tích và kết quả thực hiện công việc bị
giảm sút.
Vị thế của doanh nghiệp: có tác động rất lớn đến động lực lao động. Khi làm việc
trong một tổ chức uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnh tranh trong ngành, người
lao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhân trong tậpthế, đang làm việc trong đó.
Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty để bất kỳ người lao động nào khi
có cơ hội làm việc tại công ty đều cảm thấy hãnh diện và tự hào là điều hết sức cần thiết
và quan trọng.
Hệ thống các quy định và chính sách: bao gồm các quy định, chính sách về
lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Các chính sách này tác động rất lớn đến hành vi

11


và thái độ của người lao động. Một hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết,
công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức.
1.2.2.2. Bản chất công việc người lao động thực hiện
Đặc điểm của từng công việc: sẽ quyết định hành động của người lao động. Công
việc phù hợp với người lao động giúp họ làm việc tốt hơn, công việc không phù hợp với

người lao động tạo cho họ cảm giác chán nản và không hứng thú làm việc. Tuy nhiên, tác
động tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các yếu tố của công việc với
các yếu tố thuộc về con người, phù hợp sẽ tạo ra động lực lao động và ngược lại.
Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc: các công việc thực hiện phải phù
hợp với các kỹ năng của người lao động thì việc thực hiện công việc mới đạt kết quả cao.
Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trình độ của người lao động sẽ tạo ra động lực
cho người lao động làm việc, do đó việc xác định đúng, rõ ràng các nhiệm vụ, trách
nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động là vô cùng quan trọng.
Mức độ phức tạp và chuyên môn hóa của công việc: mỗi công việc khác nhau
đòi hỏi kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng khác nhau. Chính vì vây, nhà quản
lý phải nhìn nhận ra các khả năng đó để phân công công tác, nhiệm vụ cho phù hợp và có
cách để hỗ trợ họ khi cần thiết.
Môi trường và điều kiện làm việc: phần lớn thời gian làm việc của người lao động
diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho
người lao động rất quan trọng. Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình làm việc
của người lao động trong tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, đặc biệt là
có ảnh hưởng đến tâm lý, sức khỏe và an toàn của họ.
Mức độ hao phí về thể lực và trí lực của công việc: đối với mỗi công việc khác
nhau thì cường độ lao động cũng khác nhau, mức độ hao tổn về thể lực và trí lực cũng
khác nhau, chính vì vậy họ luôn muốn được nhận những gì xứng đáng thuộc về họ. Vì
vậy các nhà quản lý cần phải nhận biết rõ ràng những sự khác biệt này để có những biện
pháp khích lệ kịp thời, hợp lý để tạo động lực cho người lao động yên tâm làm việc.

12


1.3. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hình
thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao động
lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổ chức.

1.3.1. Học thuyết về thang bậc nhu cầu của Maslow(1942)
Maslow đã chỉ ra rằng con người có năm thứ bậc nhu cầu và chia thành nhu cầu bậc
thấp gồm: sinh lý, an toàn, xã hội và nhu cầu bậc cao là: được tôn trọng, tự hoàn thiện.
- Các nhu cầu về sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc
sống của cong người như ăn, mặc, ở, nước uống, các nhu cầu cơ thể khác…
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, bảo vệ khỏi các mối đe doạ,
điều bất trắc.
- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với mọi người để thể hiện và chấp nhận
tình cảm của người khác, là nhu cầu giao lưu học hỏi.
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có có địa vị được người khác công nhận và tôn
trọng.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, nhu cầu đạt các
thành tích và hoàn thiện mình hơn.

Sơ đồ 1.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow

13


Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật
tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở
mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.
Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của những nhà nghiên cứu cũng
như những người làm thực tế, cho đến ngày nay nó vẫn là lý thuyết có giá trị. Lý thuyết
này được đánh giá là logic và dễ hiểu. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng lý
thuyết là không hợp lý, không có những bằng chứng xác thực cho thấy tính chính xác của
nó. Một số bằng chứng cho thấy tuy những nhu cầu bậc thấp không được thoả mãn nhưng
vẫn xuất hiện nhu cầu ở bậc cao hơn. Lý thuyết của Maslow cũng không cho thấy cách
thức để hiểu được nhu cầu của con người (trong một thời điểm con người có rất nhiều

nhu cầu khác nhau). Hơn thế nữa, mối quan hệ giữa việc thoả mãn nhu cầu và kết quả
công việc cũng không được Maslow đề cập trong nghiên cứu của mình.
Lý thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần phải xác định được nhân viên
của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.

1.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg(1959)
Herzberg và các trợ lý của mình đã chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không
thoả mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm một bao gồm các yếu tố duy trì một động lực làm việc bình thường, thuộc về
môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công
việc, quan hệ, tiền lương,..Ông cho rằng mọi người muốn doanh nghiệp có những chính
sách đúng và thực hiện công bằng, đảm bảo điều kiện làm việc và bản thân nhận được
mức lương tương xứng với đóng góp. Nếu các yếu tố đó không được thoả mãn sẽ gây ra
sự bất mãn và giảm khả năng thực hiện công việc.
Nhóm hai gồm các yếu tố dẫn đến động lực làm việc, là các yếu tố thuộc về công
việc và bản thân người lao động như: thành tích, sự công nhận nhận thành tích, công việc
có tính thử thách, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến... Những yếu tố này mang đến sự
thoả mãn trong công việc nếu nó được đáp ứng. Nếu thiếu những yếu tố này thì người lao
động sẽ không hài lòng, lười nhác, thiếu chú tâm vào công việc. Ông cho rằng những

14


nhân tố này sẽ thúc đẩy động lực từ bên trong của người lao động. Có thể nói đây là một
phát hiện rất có ý nghĩa.
Nhìn chung, phát hiện của Herzberg và các cộng sự có nhiều sự tương đồng với
phát hiện của Maslow. Maslow đề cập đến các nhu cầu tự nhiên của con người còn
Herzberg tìm hiểu về những nhu cầu của con người trong công việc. Herzbeg đã cụ thể
hoá và phân chia chúng thành các nhóm yếu tố trong công việc cho người lao động nói
chung. Điều này giúp cho các nhà quản lý có những quyết định dễ dàng hơn trong công

việc của mình. Tuy nhiên, nghiên cứu của Herzberg và các cộng sự bị hạn chế về phương
pháp nghiên cứu nên có một số phê phán rằng các yếu tố được Herzberg đưa ra không
mang tính quy luật, phụ thuộc và từng tình huống và bối cảnh nghiên cứu, do vậy nếu các
nhà quản lý nếu không tiến hành các bước khảo sát thực sự tại tổ chức của mình thì khó
có thể đưa ra được các biện pháp phù hợp trong việc tạo động lực làm việc cho người lao
động.

1.3.3. Học thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland(1968)
Theo Mc Clelland (1968) thì 3 nhu cầu chính tạo ra động lực cho người lao động là:
- Nhu cầu về thành tích: phản ánh mong muốn của cá nhân làm điều gì đó hiệu quả
hơn trước, cố gắng vượt trội lên để đạt được mục tiêu và nỗ lực thành công. Người có
nhu cầu thành tích cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn.
- Nhu cầu về hoà nhập: là nhu cầu mong muốn được kết bạn bè và chấp nhận nhau
hay nhu cầu được tham gia các hoạt động của một tổ chức, của xã hội. Người có nhu cầu
liên kết muốn có mối quan hệ gần gũi thân thiết với mọi người. Đây là một phát hiện
giống Maslow. Người có nhu cầu này cao sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự
thân thiện và các quan hệ xã hội.
- Nhu cầu về quyền lực: là mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm, đòi hỏi người
dưới phải nghe theo ý của mình. Những người có chức vụ thường muốn có quyền lực cao
hơn.
Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng nhười có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành
tích có xu hướng trở thành các nhà quản trị.

15


Nghiên cứu của Mc Clelland cho thấy một số gợi ý quan trọng là nhà quản lý cần
phải biết thiết kế công việc có ý nghĩa, mang lại nhiều thách thức, như vậy sẽ tạo được
động lực cao cho người lao động, đặc biệt là những người có nhu cầ thành tích cao (Mc
Clelland và Winter, 1969; miner, Smith và Braker, 1994). Lý thuyết này phù hợp với một

số công việc có độ phức tạp cao, cần sự nỗ lực và sáng tạo lớn.
Mặc dù Mc Clelland có lập luận chặt chẽ, phương pháp nghiên cứu có độ tin cậy,
tuy nhiên nó ít có ý nghĩa thực tế hơn các nghiên cứu khác bởi việc đo lường những nhu
cầu này là không dễ. Hơn nữa các nhu cầu này không đúng với một số cá nhân, đặc biệt
là những người có sức ỳ lớn hoặc ít hoài bão trong công việc.

1.3.4. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết cho rằng các hành vi cá nhân nên được thúc đẩy và bị hạn chế bằng
công cụ thưởng, phạt hoặc làm lơ. Hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, không được
thưởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần, làm lơ chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành
vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng. Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn
ra hành vi và tiến hành công cụ càng ngắn càng tốt
Để ứng dụng học thuyết này một cách có hiệu quả trong việc tạo ra động lực cho
người lao động thì nhà quản lý phải xây dựng được các công cụ thưởng phạt hữu hiệu và
thực hiện công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức

1.3.5. Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Gorgopolos và các cộng sự (1957), Vroom (1964), Porter và Lawler (1968,1981) đã
đề xuất và phát triển lý thuyết này. Theo học thuyết này thì động lực làm việc của con
gnười phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và khoản
thù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó. Các tác giả cho rằng khi con người nhìn
thấy rõ kết quả của sự cố gắng hoặc những thành tích sẽ đạt được, con người sẽ có động
lực để hành động.
Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu
được mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả, phần thưởng; phần
thưởng phải tạo được tính hấp dẫn, đồng thời luôn động viên khuyến khích họ nỗ lực làm
việc để giành được phần thưởng đó.

16

Học thuyết của Vroom được chứng minh chính xác và logic nhưng nó lại khó áp
dụng được và thực tế. Lý thuyết này không cụ thể mà lại phức tạp hơn so tới cách tiếp
cận của Maslow và Herberzg.

1.3.6. Học thuyết công bằng ( J.Stacy Adam )
Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và
những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Người lao
động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và
sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác.
Các quyền lợi của các nhân = Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của cá nhân

Sự đóng góp của những người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu
cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người lao
động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành
viên trong công ty.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự
công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tổ chức.
1.4. Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

1.4.1. Xác định các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động
1.4.1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó:
Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình. Mục
tiêu quá dễ dàng đạt được hoặc mục tiêu quá tầm với đều mang lại

những ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ và sự quyết tâm của nhân viên
bởi vậy tổ chức cần đặt ra các mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Tổ chức muốn
hoạt động tốt thì những người lao động làm việc trong tổ chức đó phải
biết rõ mục tiêu của tổ chức để từ đấy họ mới có thể hoạt động đúng
hướng, đúng mục tiêu đề ra, nhờ đó người lao động làm việc sẽ có hiệu
17