Luận văn thạc sỹ: Chiến lược kinh doanh cho Sản phẩm cho vay Ngắn hạn đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Ngân hàng Quân đội giai đoạn 2011 đến 2015

CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ
một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình cấp
bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết rằng tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức
mà tôi đã được học từ chương trình Ie MBA tại Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại
Học Quốc Gia Hà Nội để hoàn thành bản luận văn này. Tất cả những nỗ lực của
tôi đã được thể hiện trong bản luận văn.
___________________
Nguyễn Hải

LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm của mình, tác giả xin dành lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo
Đặng Ngọc Sự, người đã giành rất nhiều thời gian, công sức để hết lòng dìu dắt và
tận tâm chỉ bảo trong suốt quá trình thực hiện bản luận văn này. Tác giả cũng xin
cảm ơn Ban Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân Đội, các chuyên gia và các đồng
nghiệp; những nhận xét và góp ý của thầy giáo, các chuyên gia cũng như các lãnh
đạo, đồng nghiệp cho phép tác giả vận dụng cơ sở lý luận vào việc xây dựng chiến
lược kinh doanh sản phẩm cho vay ngắn hạn đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại
cho Ngân hàng TMCP Quân Đội và sắp xếp luận văn một cách cô đọng, lô gíc, súc
tích, và dễ hiểu. Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn sự dạy dỗ, giúp đỡ và ủng hộ
tận tình của tập thể giảng viên, cán bộ Khoa Quản trị Kinh doanh - Đại học Quốc
gia Hà Nội.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
MB Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội
NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
GREAT Gain, Risk, Expense, Achievement and Time (Lợi ích, Rủi ro,
Chi phí, Tính khả thi và Thời gian hợp lý)
PEST Political, Economic, Social and Technological (Chính trị, Kinh

tế, Xã hội và Công nghệ)
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Điểm mạnh,
Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức)
HĐQT Hội đồng quản trị
QLRR Quản lý rủi ro
IT Trung tâm công nghệ thông tin
WTO World Trade Organisation (Tổ chức Thương mại thế giới)
TECHCOMBANK Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương
ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á CHÂU
HBB Ngân hàng thương mại cổ phần Nhà Hà nội
PGD Phòng giao dịch
QLRR Quản lý rủi ro
ALCO Hội đồng quản lý tài sản nợ tài sản có
ERC Uỷ ban quản trị rủi ro cao cấp
SME Doanh nghiệp nhỏ và vừa
STB Ngân hàng cổ phần sài gòn thương tín
VIB Ngân hàng TMCP Quốc tế
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
BẢNG
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 Diễn biến tăng trưởng tín dụng và tiền gửi 2006-2010 ước 2015
Error: Reference source not found
Biểu đồ 2.2 Diễn biến Tiền gửi và lãi suất giai đoạn 2001 – 2010 Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2.3 Tăng giảm chênh lệch lãi suất Error: Reference source not found
Biểu đồ 2.4 Thị phần cho vay Error: Reference source not found
Biểu đồ 2.5 Cơ cấu dư nợ DN nhỏ và vừa/tổng dư nợ Error: Reference source
not found
Biểu đồ 2.6 Cơ cấu dư nợ DNN&V theo loại hình doanh nghiệp Error:
Reference source not found

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược: Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.2 Các bước xây dựng chiến lược Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.3 5 lực lượng cạnh tranh của M. Poter Error: Reference source not
found
Sơ đồ 1.4 Mô hình chuỗi giá trị Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.5 Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững Error: Reference
source not found
Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức Ngân hàng TMCP Quân đội giai đoạn 2008-2012
Error: Reference source not found
LỜI MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài:
Đất nước sau hơn 20 năm đổi mới đã đạt thành tựu kinh tế đáng kể, từ nền
kinh tế tập trung chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
Kinh tế liên tục tăng trưởng ở mức cao, các nguồn lực xã hội được huy động và sử
dụng có hiệu quả. Các thành phần kinh tế được khuyến khích phát triển, trong đó
doanh nghiệp ngoài quốc doanh đóng góp vai trò rất quan trọng đặc biệt là doanh
nghiệp nhỏ và vừa.Ngày nay doanh nghiệp nhỏ và vừa đóng góp vai trò quan trọng
đối với nền kinh tế và có tốc độ phát triển rất nhanh;
Trong quá trong phát triển của mình dù còn gặp nhiều khó khăn nhưng lực
lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa đã thể hiện được vai trò và vị thế trong bản đồ tăng
trưởng kinh tế, doanh nghiệp nhỏ và vừa không ngừng đầu từ năng lực quản trị,
công nghệ, cơ sở vật chất và nguồn nhân lực do vậy để thực hiện được nhu cầu trên
doanh nghiệp nhỏ và vừa có như cầu vay vốn và sử dụng dịch vụ tài chính Ngân
hàng đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa ngày càng gia tăng;
Trải qua 16 năm hoạt động ban đầu chủ yếu phục vụ các đơn vị quân đội và
các doanh nghiệp Nhà nước thì hiện nay, khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa
đóng vai trò rất quan trọng trong lực lượng khách hàng chủ đạo của MB ;
Ngân hàng Quân đội đã có chiến lược kinh doanh 2011 -2015. Do vây, để hiện
thực hóa chiến lược kinh doanh cần có chiến lược cụ thể của các sản phẩm kinh

doanh cốt lõi ;
Trong quá trình triển khai hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Quân đội hoạt
động cho vay các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã tạo thu nhập lớn cho Ngân hàng và
góp phần gia tăng sử dụng các dịch vụ Ngân hàng như : thanh toán quốc tế, chuyên
tiền trong nước, bảo lãnh các lãnh, thu chi hộ, tư vấn tài chính…
Việc thu hút cho vay ngắn hạn đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Ngân
hàng Quân đội còn hạn chế thiếu một chiến lược kinh doanh đối với phân khúc
khách hàng này;
Đề tài có tên gọi:
“Chiến lược kinh doanh cho Sản phẩm cho vay Ngắn hạn đối với doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại Ngân hàng Quân đội giai đoạn 2011 - 2015”
1.2 Câu hỏi nghiên cứu:
Nghiên cứu này nhằm giải quyết các câu hỏi sau:
1
- Chiến lược kinh doanh sản phẩm cho vay ngắn hạn đội với doanh nghiệp nhỏ
và vừa có thực sự cần thiết cho MB hay không?
- Làm thế nào để có thể lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp cho MB?
- Làm thế nào để có thể thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn cho MB?
1.3 Mục đích nghiên cứu:
Việc nghiên cứu đề tài nó giúp cho MB Hệ thống hoá những vấn đề lý luận
cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh, và vận dụng hiệu quả trong quá trình
hoạt động kinh doanh cung như nâng cao năng lực cạnh của MB trên thị trường;.
Việc nghiên cứu đề tài nó giúp cho MB có giải pháp triển khai khoa học và
bản đảm thành công trong hoạt động kinh doanh cho với sản phẩm cho vay ngắn
hạn đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng : Chiến lược kinh doanh
1.4.2 Phạm vi : Sản phẩm cho vay Ngắn hạn đối với khách hàng doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại Ngân hàng Quân đội
1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Để giải quyết vấn đề trên, luận văn sử dụng phương pháp như sau:
- Phương pháp định tính – nghiên cứu tình huống (Single Case Study).
- Số liệu: Sơ cấp (Phiếu phỏng vấn, ý kiến chuyên gia, khách hàng ) và thứ
cấp (lấy từ các nguồn khác như tạp chí, báo cáo ngành Ngân hàng, báo biểu thống
kê, tổng hợp từ internet )
- Phương pháp thu thập số liệu: Phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia đầu
ngành và thu thập ý kiến qua phiếu điều tra phỏng vấn và thu thập ý kiến 2 nhóm
chuyên gia: nhóm chuyên gia trong nội bộ Ngân hàng MB và nhóm chuyên gia
hàng đầu của Việt Nam về lĩnh vực Ngân hàng Tài chính (Các chuyên gia chính
sách, Chiến lược, Quản lý rủi ro…; Các cán bộ chủ chốt của các Ngân hàng: Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam, NHNN TP Hà Nội )
- Phương pháp cụ thể: Phân tích, so sánh, tổng hợp (Comparative analysis –
Phân tích so sánh): Trên cơ sở các thông tin thu được từ các cuộc điều tra phỏng
vấn trực tiếp, kết hợp với các báo cáo tài chính, kế hoạch kinh doanh và các ấn
phẩm của các cơ quan có liên quan về tình hình kinh tế xã hội Việt Nam, Ngành
Ngân hàng; các ấn phẩm của Ngân hàng Nhà nước; Các báo cáo chuyên đề do các
Ngân hàng, công ty Chứng khoán, Các tổ chức dịch vụ tài chính chuyên nghiệp
trong và ngoài nước thực hiện về tình hình thị trường Ngân hàng Việt Nam. Để tiến
hành phân tích và tổng hợp
2
1.6 Ý nghĩa của đề tài
- Ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh vào trường hợp cụ thể
của Ngân hàng MB.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh sản phẩm cho vay ngắn hạn đối
với doanh nghiệp nhỏ và vừa phù hợp cho chính MB để khai thác tối đa điểm mạnh
của MB, tận dụng cơ hội thị trường (tập trung nguồn lực, hướng tới cơ hội tốt nhất
của thị trường)
- Là tình huống có tính tham khảo cho các nghiên cứu khác.
1.7 Hạn chế của đề tài
- Đề tài chỉ tập trung vào công tác xây dựng & lựa chọn chiến lược kinh doanh

cho ngân hang MB; Các kết luận rút ra cũng như các chiến lược lựa chọn chỉ áp
dụng cho bản thân MB.
- Muốn áp dụng các kết luận hoặc các chiến lược này cho các lĩnh vực khác
hay công ty khác, cần phải có nghiên cứu bổ sung.
1.8 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài bao gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận
Chương II: Phân tích chiến lược
Chương III: Xây dựng, lựa chọn chiến lược doanh & các giải pháp thực
thi chiến lược.
3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Các vấn đề lý thuyết sẽ được đề cập đến trong chương một như một nền tảng
để tiến hành các phân tích ở chương 2 và chương 3. Những vấn đề lý thuyết bao
gồm: 1) khái niệm và yêu cầu của chiến lược kinh doanh; 2) trình tự các bước xây
dựng chiến lược kinh doanh; 3) Mô hình SWOT; 4) Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh
Ngân hàng; 5) Các chiến lược kinh doanh cơ bản.
1.1. Khái niệm, phân loại và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
1.1.1. Các khái niệm có liên quan và đặc điểm của chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược. Sau đây xin đưa ra một số
cách hiểu tiêu biểu:
“Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến
lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực
trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của
các nhà góp vốn”. (Doanh nhân 3600, “Khái niệm chiến lược kinh doanh”, 2008)
- Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt
được. Chiến lược kinh doanh có thể là những chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng
hóa sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh.
(Khái niệm về chiến lược trang 4 giáo trình quản trị chiến lược IeMBA, 2008).
Sở dĩ có nhiều cách định nghĩa như vậy là vì chiến lược là một khái niệm

rộng và có nội hàm phức tạp. Tuy nhiên, có thể nhận diện chiến lược bằng cách
chỉ ra các đặc điểm của nó và phân biệt chiến lược với các khái niệm gần nghĩa
như chiến thuật.
Xét về đặc điểm, chiến lược là:
- Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào
doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trên những thị trường đó (lợi thế)?
- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ
thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp (môi trường)?
- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài
doanh nghiệp cần (các nhà góp vốn)?
Xét về mức độ, có chiến lược ở các mức độ khác nhau. Và thực tế là, trong bất
4
kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn
bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc
trong đó.
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp
độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và
đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ
doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên
bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên
quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu
khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được

các cơ hội mới v.v
Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ
được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ
công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập
trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v…
Xét về tính chất, có thể chia ra các loại chiến lược: chiến lược chức năng,
chiến lược cạnh trạnh, chiến lược công ty.
Chiến lược chức năng là những chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty như chế tạo, tiếp thị, quản lý vật
tư, nghiên cứu – phát triển và nguồn nhân lực.
Chiến lược công ty hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong
mối tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu. Với một triển
vọng dài hạn, chiến lược công ty đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó,
ngành đang tăng trưởng hoặc suy giảm.
Chiến lược và chiến thuật
Chiến thuật là phương pháp sử dụng để đạt mục đích cụ thể. Chiến thuật được
dùng ban đầu với nghĩa là chiến thuật quân sự nhưng sau đó được sử dụng rộng rãi
trong các lĩnh vực khác, từ chiến thuật được sử dụng trong các lĩnh vực có áp dụng
lý thuyết như kinh tế, thương mại, trò chơi, và các lĩnh vực thực hành khác như đàm
phán, thể thao.
Trong kinh doanh, chiến thuật là cái phải bàn đến sau chiến lược. Nói cách
khác, là quản trị gia, người lãnh đạo công ty phải cùng hội đồng tư vấn đi từ chiến
lược đến chiến thuật.
5
Liên quan tới khái niệm chiến lược, luận văn còn sử dụng một số khái niệm
khác như: quản trị, phân tích chiến lược và thực hiện chiến lược.
Quản trị chiến lược - Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào?
Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết
định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên
thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần như sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lược:
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược MBA - HSB
1.1.2 Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
6
Xác định tầm nhìn và sứ
mệnh của tổ chức
Phân tích môi trường
bên ngoài
Phân tích môi trường
bên trong
Xác định các mục tiêu
chiến lược
Hình thành chiến lược
cấp công ty
cấp kinh doanh
cấp chức năng
kinh doanh quốc tế
Hoạch định và phân bổ
các nguồn lực
Đưa chiến lược vào hành
động & đạt tới sự hội nhập
Cấu trúc tổ chức và
kiểm soát
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong những hoạt động quan
trọng nhất của người quản lý doanh nghiệp. Một tổ chức không có chiến lược giống
như con tàu không bánh lái, hầu hết những thất bại trong kinh doanh đều do thiếu
một chiến lược đúng, hoặc thiếu việc triển khai đúng đắn. Xây dựng chiến lược kinh
doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp, đó là:
- Xác định rõ mục tiêu trong từng giai đoạn của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp thấy rõ hướng đi trong tương lai để đến được mục tiêu đã định.

- Giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức từ bên ngoài,
thực trạng điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mình, dự báo được các thay đổi
tương lai để tìm các giải pháp chủ động đối phó và thích ứng với môi trường kinh
doanh mới.
- Giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực của mình,
phát huy tối đa sức mạnh của doanh nghiệp để phát triển đi lên.
- Giúp cho việc phân bổ nguồn lực một cách hợp lý tại từng giai đoạn, nâng
cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Giúp tăng sự gắn kết và đồng thuận của nhân viên lãnh đạo trong việc thực
hiện những mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng năng suất lao động, tăng doanh số bán hàng và
tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn
chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
1.2. Trình tự xây dựng chiến lược :
1.2.1. Xác định tầm nhìn & Sứ mệnh:
Tầm nhìn (vision)
Mỗi một doanh nghiệp, tổ chức đều phát biểu Tầm nhìn của đơn vị mình, nó
thể hiện được tôn chỉ định hướng mang tính dài hạn của doanh nghiệp, mục tiêu
từng thời kỳ của doanh nghiệp có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng
của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn
doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính
những điều này góp phần tạo nên cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp.
Phát biểu tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa phát biểu sứ mệnh thành một
mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính
sống còn đối với doanh nghiệp, nó tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp
và nó nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể.
Sứ mệnh (mission)
7
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh đã được xác
định của doanh nghiệp. Theo Mintzberg : “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản

của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản
xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Phát biểu sứ mệnh là thông diệp thể hiện trong phần giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp với
xã hội; nó là phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, nói lên vị trí của doanh
nghiệp trên thương trường và đặc biệt là những điều mà doanh nghiệp cam kết. Sứ
mệnh thường được phát biểu một cách súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền
tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cũng chính là quá trình hoạch định
chiến lược kinh doanh, có thể khái quát thành 4 phần việc chính với bốn nội dung
khác nhau, được tóm tắt trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2 : Các bước xây dựng chiến lược
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài chính là các yếu tố có thể gây ảnh hưởng đến việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp muốn đạt được. Phân tích môi trường bên ngoài
bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành (vi mô). Việc phân tích
Tầm nhìn/ sứ mệnh
Tầm nhìn/ sứ mệnh
Xây dựng và lựa chọn
chiến lược
Mô hình SWOT
Phân tích MT bên ngoài
1. Phân tích vĩ mô
Mô hình PEST/SLEPT
2. Phân tích vi mô
Mô hình Mc. Porter
=>Cơ hội và thách thức
Phân tích MT bên trong
Mô hình chuỗi giá trị
Quy trình nhận biết lợi

thế cạnh tranh bền vững
=> Mạnh & Yếu
Giám sát và đánh giá
thực thi chiến lýợc
Cơ cấu tổ chức phù hợp
với chiến lược lựa chọn
Thực thi và điều chỉnh
chiến lược
(1)CL dẫn đầu về phí/g.thành
(1)CL dẫn đầu về phí/g.thành
CL khác biệt hóa
CL khác biệt hóa
Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung
Thuộc tính (2)
Hình ảnh (3)
Dịch vụ khách hàng(4)
Đi đầu về chi phí (5)
Khác biệt hóa: (thuộc
tính (6); Dịch vu KH (7)
Hình ảnh (8))
8
các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi
trường, thời đại mà mình tồn tại, định hình các hướng ảnh hưởng của môi trường
bên ngoài tới doanh nghiệp và mục tiêu của doanh nghiệp, và từ đó có những quyết
định trong hoạch định chiến lược.
a. Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô
Môi trường bên ngoài bao gồm tổng thể các vấn đề kinh tế, chính trị, văn hóa,
xã hội mà doanh nghiệp tồn tại. Vì thế, để nghiên cứu, ta có thể chia tách thành các
nhóm yếu tố.

* Yếu tố kinh tế
Gồm những yếu tố của nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp như
GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập theo đầu người, các yếu tố tài chính như
tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát…
Đối với môi quốc gia tình hình kinh tế vĩ mô cho thấy sự lành mạnh, thịnh
vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các
ngành. Doanh nghiệp cần nghiên cứu nó dự đoán những xu hướng thay đổi những
biến động tác động đến ngành và đến doanh nghiệp:
Có bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô mà doanh nghiệp cần
nghiên cứu xem xét bao gồm:
Mức độ tăng trưởng kinh tế (GDP) dẫn đến một sự bùng nổ (sức cầu) về chỉ
tiêu của khách hàng, từ đó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép
cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để
mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ
dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng (cầu giảm) và do đó làm tăng sức ép
cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh về giá trong
các ngành mà dư thừa cầu (bão hoà).
Mức lãi suất (Interest) có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh
nghiệp. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho
hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này. Ngoài ra làm giá thành tăng doa tăng
chi phí đồng thời ảnh hưởng đến cung: khả năng đầu tư hay thu hẹp sản xuất ở 1 số
ngành…, lãi suất tăng giảm cũng ảnh hưởng đến thị trường chứng khoán, bất động
sản, Hàng hoá gây xáo trộn nhiều chỉ tiêu kinh tế vĩ mô, ảnh hưởng đến lạm phát
Các chính phủ NHTW thường dùng công cụ lãi suất để điều tiết nền kinh tế,
chống lạm phát, kích thích đầu tư…
Tỷ giá hối đoái (Exchange rate) xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác
nhau. Sự dịch chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu. Ảnh hưởng đến giá trị hàng hoá xuất nhập
9
khẩu… Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các

sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng
nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ
nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài.
Lạm phát (Inflation) ảnh hưởng đến tính ổn định kinh tế xã hội, làm cho nền
kinh tế tăng trưởng chậm, lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu
lạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm. Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó
khăn cho các dự kiến về tương lai. Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp
trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền
kinh tế đến chỗ trì trệ. Như vậy, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
Ngoài ra lạm phát tăng ảnh hưởng đến đời sông người dân gây mất ổn định xã
hội và nhiều hệ luỵ khác…
Phân tích môi trường kinh tế cần đánh giá được các yếu tố ảnh hưởng đến
cung cầu sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, đánh giá xu hướng vận động các yếu
tố ảnh hưởng đến cung cầu và rút ra được dự báo nhu cầu thị trường và khả năng
cung ứng cho giai đoạn nghiên cứu.
BẢNG MẪU PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Bảng 1.1 - Dự báo nhu cầu tương lai
T
T
NỘI DUNG
NĂM
GHI
CHÚ
20
…
20
…
20
…
20… 20

20
…
1 TỔNG CẦU
2 TỔNG CẦU CÓ KHẢ NĂNG
THANH TOÁN
3 THỊ PHẦN (%)
Yếu tố chính trị - luật pháp (Political)
Bất kỳ quốc gia hay vùng lãnh thổ đều nằm trong điều kiện bối cảnh chính trị
luật pháp nhất định và các nhân tố thuộc về môi trường chính trị và luật pháp cũng
có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài
với doanh nghiệp. Chủ yếu là cách thức mà doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến
chính phủ, và ngược lại cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Yếu tố này thay đổi
liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
Một môi trường chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: luật, chính sách và các
quy tắc không chính thức, cũng như các cơ quan thi hành chúng. Doanh nghiệp cần
10
phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của quản lý Nhà
nước ví dụ như Luật cạnh tranh, các luật thuế, các ngành chọn lựa để điều chỉnh hay
ưu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động
đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp.
Trên tầm quốc tế chính trị ổn định luật pháp tạo điều kiện kích thích đầu tư,
giao thương, du lịch tăng sức cầu tạo điều kiện tốt sản xuất kinh doanh và dịch vụ
phát triển và ngược lại.
Yếu tố văn hoá – xã hội (Social)
Các yếu tố văn hoá - xã hội như thói quen, tập quán, các quan niệm, xu
hướng tiêu dung, đạo đức, thẩm mỹ, nhận thức… thường có tính dài hạn và tinh
tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặc
khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng.: "nó xác
định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và
dịch vụ" nó quy định những thói quen và tạo ra các nhu cầu rất cơ bản cũng như

cách thức sản xuất kinh doanh hay cũng ảnh hưởng đến nguồn cung…. Những
hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà
quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức.
Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác
động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những
chiến lược thích ứng với từng quốc gia. Các khía cạnh hình thành môi trường
văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1)
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những
phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4)
Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Chính những phạm trù này
quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau. Như đã
phân tích ở trên, môi trường văn hoá - xã hội trên thực tế có sự biến động.
Yếu tố văn hoá xã hội liên quan đến các xu hướng thái độ xã hội và các giá trị
văn hoá. Bởi vì các giá trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó
thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh
tế và nhân khẩu. Giống như những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũng
tạo ra các cơ hội và đe doạ.
Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo
hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp
cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình.
Yếu tố công nghệ (Technology)
11
Công nghệ thay đổi có thể tạo ra nhiều sản phẩm mới phục vụ tiêu dùng, tăng
năng suất lao động, đáp ứng nhu cầu ngày một gia tăng làm cho các sản phẩm hiện
có thể bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về
sản phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, cả
cơ hội và thách thức.
Thế kỷ 21 là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó, việc phân tích và dự báo sự
biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự xuất hiện của điện
tử, tin học, và công nghệ sinh học là một ví dụ điển hình. Thực tế, sự biến đổi công nghệ

ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến giá cả và cung cầu thị trường thậm chí
làm thay đổi cả thói quen tiêu dùng, sản xuất… Các nhà chiến lược cần phải thường
xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Yếu tố tự nhiên và nhân khẩu học
Môi trường khí hậu và sinh thái cũng là yêu tố mà doanh nghiệp cần Quan tâm
bởi nó cũng làm thay đổi các yếu tố liên quan đến sản xuất tiêu dùng Ngày nay
những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước ví dụ như sự nóng lên của trái
đất. elnino… đôi khi cũng là đe doạ đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ
của họ có tính mùa vụ
Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Phần này cần
được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt
qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong
điều kiện toàn cầu. Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật
tầm quan trọng của phân đoạn này. Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức
toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các doanh nghiệp.
Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh
nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ. Song sự tăng dân số nhanh chóng
đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này.
Yếu tố toàn cầu
Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành
thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính - tín dụng toàn cầu, mở rộng
giao lưu kinh tế, khoa học - công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề
về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Quá trình toàn cầu hoá có tác
dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu
thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch vụ, vốn và lao động
12
Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan các thị trường
hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế
và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu. Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi

điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Mục đích phân tích và phán đoán
là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở
phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi
trường bên ngoài trong phạm vi một nước.
Thông qua việc phân tích môi trường vĩ mô, ta nhận thấy và đưa ra một đánh giá
tổng quát về các yếu tố bên ngoài. Phân tích và tổng hợp các vấn đề trong quá khứ và
hiện tại có thể dự báo cho tương lai, điều này giúp hoạch định chiến lược khả thi hơn,
tránh những đe dọa tiềm tàng, giúp doanh nghiệp đạt được nhiệm vụ đề ra.
Có thể tóm lược việc phân tích môi trường vĩ mô trong bảng sau:
Chính trị
-Pháp luật
(Political)
Sự ổn định về chính trị
Luật chống độc quyền, ưu tiên ngành…
Luật thuế
Các triết lý điều chỉnh
Luật lao động
Chính sách và triết lý giáo dục
Kinh tế
(Economic)
Tỷ lệ lam phát
Lãi suất
Cán cân thương mại
Chi tiêu ngân sách
Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân
Mức tiết kiệm của doanh nghiệp
GDP
Văn hoá - xã
hội (Social)
Lực lượng lao động nam nữ

Đa dạng hoá lao động
Thái độ về chất lượng làm việc
Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và yêu
thích nghề nghiệp
Thay đổi về quan niệm với sản phẩm
Công
nghệ
(Technolo
gy)
Đời công nghệ\ tốc độ thay đổi
Cải tiến sản phẩm
Áp dụng kiến thức
Tập trung của tư nhân và hỗ trợ
Chính phủ về R&D
MT tự nhiên
- Nhân khẩu
học (+)
Khí hậu, sinh thái
Dân số
Cấu trúc tuổi
Phân bố địa lý
Cộng đồng dân tộc
Phân bố thu nhập
Toàn cầu
hoá (+)
Các sự kiện chính trị quan trọng
Thị trường toàn cầu cơ bản
Mức độ gia nhập WTO
Các quốc gia công nghiệp mới

Sự khác biệt các đặc điểm văn hoá
thể chế.
Tóm lại: Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay
đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập
trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp
nhận ra các cơ hội và thách thức thực sự với doanh nghiệp.
Tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường vĩ mô
13
Sau khi tiến hành phân tích môi trường vĩ mô Nhà chiến lược cần tiến hành
đánh giá các cơ hội thách thức bàng cách liệt kê các cơ hội cụ thể và đánh giá các
yếu tố tác động của nó đến môi trường cụ thể mà doanh nghiệp hoặc các tác động
có thể trực tiếp đến doanh nghiệp đang hoạt động, xác định cơ hội và thách thức
thực sự với doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược cần xếp hạng các cơ hội thách
thức và lập bảng (lưu ý là cơ hội và thách thức của môi trường đã được xếp hạng):
Bảng 1.2 – Tổng hợp cơ hội, thách thức của Môi trường vĩ mô (đã xếp hạng ưu tiên)
TT CƠ HỘI THÁCH THỨC
1
2
3
b. Phân tích môi trường ngành
Để xây dựng chiến lược kinh doanh một trong những điểm quan trọng là cần
phải xem xét doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động
của doanh nghiệp đó, cần phải phân tích và dự báo được cạnh tranh, các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành nhằm xác định các cơ hội và thách thức thực sự
đối với doanh nghiệp.
Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành, chúng ta cần áp dụng mô hình 5 lực
lượng của Michael Porter
Mô hình 5 lực lượng của Michael E. Porter
Michael E. Porter, giáo sư trường Quản trị kinh doanh Harvard, đã để ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp

phải đương đầu trong một ngành (Michael E. Porter, Competitive Stratery, New
York: Freepress, 1980). Khuôn khổ của Michael E. Porter gọi là mô hình năm lực
lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:
14
Sơ đồ 1.3 : 5 lực lượng cạnh tranh của M. Poter
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh của Michael E.Porter
M.Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Theo
mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ,
bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể
thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi.
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và
nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các
chiến lược tương ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự
lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh
thành lợi thế cho mình.
(1)Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
Quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong cùng một ngành, nếu
15
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG
CÁC ĐỐI THỦ
TRONG NGÀNH
SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
NHÀ
CUNG CẤP
KHÁCH HÀNG

Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
Sức mạnh
mặc cả của
khách hàng
Sức mặc cả
của nhà
cung cấp
Sự đe doạ của
hàng hoá và dịch
vụ thay thế
các đối thủ cạnh tranh càng yếu, càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi
nhuận hơn và ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh
về giá là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương. Vì
thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành tạo ra thách thức
rất lớn đổi với khả năng sinh lời.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất kinh doanh
thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng
nhu cầu của ngành và các rào cản rời khỏi ngành, hay nói cách khác các doanh
nghiệp cần năm được Số lượng đối thủ (áp lực tăng khí số lượng đối thủ nhiều); Sự
phân bố các đối thủ (tập trung hay phân tán tại các trung tâm kinh tế, chính trị).
Năng lực của từng đối thủ (Công nghệ, tài chính, quản lí, nhân sự, Lãnh đạo) và rào
cản rút khỏi ngành…(rào cản càng cao thách thức càng lớn.)
Cấu trúc cạnh tranh
Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số lượng và khả năng phân phối sản phẩm
của các doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng
dụng khác nhau cho cạnh tranh. Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tán đến
ngành tập trung.
Ngành phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc trung
bình, không có doanh nghiệp nào giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán thường có rào

cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt. Các
rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành, bất cứ khi
nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao. Thông thường, dòng người ra nhập ngành
phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa
năng lực. Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại nhiều thách thức hơn là cơ hội
đối với doanh nghiệp.
Ngành tập trung là ngành bị chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc
quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc
quyền). Bản chất và mức độ cạnh tranh trong ngành tập trung khó có thể dự kiến
trước. Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp vả khả
năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu. Khi các cuộc chiến giá là mối đe
doạ, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố
khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất
lượng sản phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các
sản phẩm của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lược này
phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành.
16
Tình trạng cầu của ngành
Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia
tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh. Ngược lại, sự
giảm nhu cẩu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp trong ngành
phải đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần của mình. Như vậy, sự giảm nhu cầu
tạo ra thách thức đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có trong ngành. Ngoài ra, mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng
có thể nảy sinh đe doạ thách thức đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Rào cản rời khỏi ngành
Rào cản rời ngành là thách thức nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh.
Rào cản rời ngành là kinh tế, là niềm tin của khách hàng, các mối quan hệ chiến
lược đã thiết lập không dễ từ bỏ. Nó phụ thuộc vào: khả năng xử lí tài sản, chi phí

dịch chuyển sang ngành khác, mối quan hệ chiến lược, quan hệ tình cảm, sự phụ
thuộc kinh tế vào ngành (phụ thuộc vào lĩnh vực mà ta kinh doanh, thậm chí 100%,
chi phí xá hội: Nhân viên xung đột xã hội đào tạo lại . Nếu các rào cản rời ngành
cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi.
(2) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng
Các doanh nghiệp trong tương lai sẽ ra nhập ngành và trở thành đối thủ cạnh
tranh (tiềm tàng) cũng là lực lượng cạnh tranh đáng kể và nó gọi cách khác là các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng
một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập
ngành. Đây là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
Thường thì các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ
tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành.
Những thuận lợi khó khăn khi ra nhập ngành mà doanh nghiệp cần tính đến:
Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi
thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc sau: có thể là từ sáng chế, công
nghệ đặc thù, hoặc có nguồn nhân lực, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như
kinh nghiệm để có được các chi phí thấp hơn. Đối với các doanh nghiệp hiện tại có
lợi thế chi phí tuyệt đối, thách thức đe doạ từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống.
Sự trung thành nhãn hiệu: Là sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm
của các doanh nghiệp hiện tại. Nhãn hiệu và tên của doanh nghiệp, bản quyền của
các sản phẩm, Doanh nghiệp có thể tiến hành quảng cáo, các chương trình R&D, cải
tiến chất lượng, dịch vụ hậu mãi, đăng ký bảo hộ … để tăng cường tính trung thành
của khách hàng với nhãn hiệu, tên doanh nghiệp. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây
17
khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phẩn của các doanh
nghiệp hiện tại. Do đó, nó giảm đi mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm tàng.
Tính kinh tế của quy mô (hay lợi thế nhờ quy mô): với quy mô hàng bán càng
lớn càng giảm thiểu chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ,
nghiên cứu…, Hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho
một đơn vị sản phẩm giảm đi. Thách thức đe dọa nhập cuộc giảm đi với các nhà sản

xuất kinh doanh có quy mô lớn vì doanh nghiệp nhập cuộc phải tính đến khả năng
đầu tư cạnh tranh.
Chi phí chuyển đổi: là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển
đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các chi phí chuyển đổi có thể
liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm
chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ. Nếu chi phí chuyển đổi
cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của doanh nghiệp hiện tại, ngay
cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra
một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành có những ngành là không thể. Thông
qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm
nhập vào một ngành, ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và Ngân
hàng. Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi
yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm
điều đó.
Sự phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành (trả đũa): Các doanh
nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải lường trước các hành động phản ứng của
doanh nghiệp ở trong ngành. Dự đoán về tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của
đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự
trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định
với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm.
Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Với các lý do trên nếu doanh nghiệp
trong ngành có lợi thế chi phí tuyệt đối, sự trung thành của khách hàng lớn, quy mô
lớn sẽ gây khó cho các doanh nghiệp nhập ngành bên cạnh các quy định của chính
phủ và phản ứng trả đũa của các doanh nghiệp trong ngành.
(3) Quyền năng của người mua
Hay nói cách khác là là năng lực thương lượng của người mua. Người mua của
một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end-user), có thể là các nhà
phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc nhũng người bán
buôn bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một thách thức cạnh tranh khi

18
họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ
tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và
kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với doanh nghiệp hay
không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp.
Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
1- Người mua là một số ít và lớn trong khi nhiều người bán với quy mô nhỏ
2- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó
người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm
giá không hợp lý.
3- Khi ngành phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn
hàng là của họ.
4- Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các doanh nghiệp cung cấp với chi
phí thấp, kích thích các doanh nghiệp chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.
5- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty bán hàng
cùng lúc.
6- Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả
năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.
(4) Quyền năng của các nhà cung cấp
Mặc dù trong trường hợp này doanh nghiệp là khách hàng nhưng năng lực
thương lượng của các nhà cung cấp cũng là một lực lượng cạnh tranh có thẻ là thách
thức với doanh nghiệp khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất
lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng bán
hàng và sinh lợi của doanh nghiệp. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại
cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối
với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào
quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp.
Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
1- Khi Ngành cung cấp sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp cần chỉ có số ít,
thậm chí chỉ có một nhà cung cấp độc quyền.

2- Khi không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp buộc phải mua không có
người cung cấp nào khác.
3- Khi doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và
ưu tiên của nhà cung cấp.
4- Phụ thuộc vào loại hình đầu vào của doanh nghiệp, chẳng hạn là vật tư của
nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp.
19
5- Khi Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín
sản xuất.
(5) Các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Một trong những lực lượng cạnh tranh trong mô hình của Porter đó là thách
thức hay đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là sản phẩm
khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng làm cho khách hàng không có nhu
cầu với sản phẩm của doanh nghiệp nữa.
Sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới các đặc
trưng riêng biệt của nó. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa
cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi
của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay
thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố
khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận. Kết
quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.
Tổng hợp kết quả nghiên cứu phân tích môi trường vi mô (môi trường
ngành)
Tương tự như phân tích đối với môi trường ví mô, sau khi tiến hành phân tích
Nhà chiến lược cần tiến hành đánh giá các cơ hội thách thức bằng cách liệt kê các
cơ hội cụ thể và đánh giá các yếu tố tác động của nó đến doanh nghiệp đang hoạt
động, xác định cơ hội và thách thức thực sự với doanh nghiệp, nhà quản trị chiến
lược cần xếp hạng các cơ hội thách thức và lập bảng (lưu ý là cơ hội và thách thức
của môi trường đã được xếp hạng):
Bảng1. 3 – Tổng hợp cơ hội, thách thức của Môi trường vi mô (đã xếp hạng ưu tiên)

TT CƠ HỘI THÁCH THỨC
1
2
3
Căn cứ vào 2 bảng trên, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các
thách thức theo thứ tự ưu tiên. Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh
đạo tối cao xử lý. Đối với các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng ít biện
pháp phải thông qua.
Tóm lại: Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và thách thức thực
20