KPI và ứng dụng trong quản trị nguồn nhân lực

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ
***
Báo cáo nghiên cứu khoa học sinh viên
KPI và ứng dụng trong quản trị nguồn nhân lực
Sinh viên thực hiện:
Lớp:
Giáo viên hướng dẫn:
Hà Nội, 2015
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường
Khoa học xã hội và Nhân văn, các thầy cô khoa Khoa học quản lý đa tạo điều
kiện cho em học tập, cung cấp những kiến thức cần thiết, quan trọng để em có
chất liệu hoàn thành bài báo cáo này. Đồng thời em cũng vô cùng biết ơn thầy
cô vì những tâm sự cũng như lời động viên hết sức bổ ích giúp em có them niềm
tin và động lực để học tốt, sống tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn Th.S, đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ em tài liệu,
kiến thức, cách thức trình bày để em hoàn thành bài báo cáo này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến bạn bè và người than đã nhiệt tình hỗ trợ
phương tiện kỹ thuật cũng như kiến thức về công nghệ thong tin để em hoàn
thành bài báo cáo này tốt nhât.Bài báo cáo tuy được chuẩn bị và trình bày kỹ
càng nhưng do kiến thức còn hạn chế nên cũng không tránh khỏi những thiếu sót
và hạn chế. Em kính mong thầy cô góp ý để kiến thức của em ngày càng hoàn
thiện hơn.
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Mỗi một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải có đầy đủ các
nguồn lực như: tự nhiên, vốn, nguồn nhân lực và khoa học kỹ thuật. Tuy ngày
nay có nhiều người cho rằng sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn

vào yếu tố khoa học kỹ thuật bởi chỉ cần nắm kỹ thuật hay phương pháp thì sẽ
tạo ra nhiều thành tựu mới, nâng cao năng suất làm việc cũng như doanh thu từ
sản phẩm. Tuy nhiên để làm được việc đó, chúng ta cần có một đội ngũ lao động
có chất lượng về cả thể lực, trí lực, năng lực chuyên môn, tình cảm đạo đức
trong sáng. Đặc biệt trong thời đại siêu cạnh tranh như hiện nay, khi nói đến sự
thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, người ta thường nghĩ ngay đến
khả năng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó vì đó là nguồn lực mạnh
mẽ nhất tạo nên sự phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp. Chính vì
vậy, việc thu hút, đào tạo và duy trì, phát triển nguồn nhân lực là vô cùng quan
trọng. Do đó, nhu cầu quản trị nguồn nhân lực sao cho hiệu quả, nhu cầu có thể
đo lường cụ thể, phản ánh rõ chất lượng của quản trị nguồn nhân lực để mang
đến lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho bản thân người lao động
đang trở nên vô cùng cấp thiết. Từ nhu cầu đó, đã có nhiều công cụ đo lường
giúp đánh giá hiệu quả công việc mang tính định lượng cao để đảm bảo việc
đánh giá mang tính minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả ra đời.
Vì vậy, làm sao để sử dụng các công cụ đó, đặc biệt là KPI- các chỉ số đo
lường hiệu suất đang là vấn đề mà các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên đã gợi ý cho tác giả lựa chọn nghiên
cứu đề tài “KPI trong quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.”
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trên thế giới KPI đã được nghiên cứu và áp dụng khá phổ biến. Tuy nhiên
KPI chỉ được biết đến và áp dụng trong các doanh nghiệp tổ chức trong vài năm
trở lại đây. Các
3. Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu về quản trị nguồn nhân lực, các vấn đề lien quan
đến bộ chỉ số hiệu suất cốt yếu và ứng dụng của nó trong quản trị nguồn nhân
lực.
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong việc tìm hiểu các nét đặc trưng cơ
bản của KPI nói chung và các công thcuws, ý nghĩa của chúng trong quản trị
nguồn nhân lực.
5. Câu hỏi nghiên cứu: Nội dung đề tài trả lời 2 câu hỏi: KPI là gì?

KPI được áp dụng như thế nào trong quản trị nguồn nhân lực.
6. Giả thuyết nghiên cứu: KPI là công cụ hỗ trợ cho nhà quản trị và nhân viên đi
đúng hướng và tăng hiệu suất làm việc để đạt được mục tiêu doanh nghiệp đã đề
ra.
7. Phương pháp nghiên cứu: Tìm hiểu tài liệu.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ BỘ
CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KPI
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực phụ thuộc vào
cách thức tiếp cận trong từng lĩnh vực khác nhau. Theo Liên hợp quốc: “Nguồn
nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống
con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một
cộng đồng” . Ở Việt Nam hiện nay, khái niệm về nguồn nhân lực chưa được
thống nhất:“Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động
của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó”
hoặc có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người
cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh
thần được huy động vào quá trình lao động. Khác với quan niệm trên, ở đây đã
xem xét vấn đề ở trạng thái động.
Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình
độ chuyên môn và kỹ năng của nguồn nhân lực, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ
ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý - tinh thần,
Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người gồm:
thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức
hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.1.2 Khái niệm và chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm
Trong thời đại siêu cạnh tranh ngày hôm nay, khi nói đến một tổ chức, một
doanh nghiệp lớn mạnh, người ta nghĩ ngay rằng khả năng quản lý nguồn nhân

lực của tổ chức và doanh nghiệp đó vững vàng. Muốn thành công hoặc thực hiện
một công việc vĩ đại cần biết cách sử dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn
nhân lực và phối hợp hoạt động của con người trong sản xuất, kinh doanh. Yếu
tố hạn chế trong hầu hết những tổ chức, doanh nghiệp kém hiệu quả là thiếu kiến
thức, năng lực quản trị, đặc biệt là quản trị nhân sự. Do vậy, có thể nói quản trị
nguồn nhân lực là công việc hết sức khó khăn vì nó liên quan đên tính cách, tình
cảm, năng lực cũng như nghệ thuật quản lý của nhà quản trị.
Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ
những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả những trường hợp xảy ra liên quan đến một loại công việc nào
đó.”
[1]
Còn giáo sư Felix Mirgro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật
chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng
suất và chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”.
Tuy nhiên với mỗi nền kinh tế khác nhau lại có khái niệm về quản trị
nguồn nguồn nhân lực khác nhau. Với nền kinh tế đang trong thời kì quá độ
XHCN như nước ta ngày nay thì khái niệm quản trị nhân sự được hiểu là sự
phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân
sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức.
Đối với các tổ chức, doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực là quản trị tài
nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng, nhân viên, đào
tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức doanh nghiệp. Như vậy, đối
tượng của quản trị nguồn nhân lực là các nhóm lợi ích bên trong tổ chức, doanh
nghiệp đó, cụ thể: khách hàng, nhân viên, cổ đông, môi trường (xã hôi, sinh
thái)… Trong đó, đối với nhóm đối tượng nhân viên đóng vai trò vô cùng quan
trọng, do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị là đảm bảo cho họ đạt được mục tiêu cá

nhân của mình. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường
bằng sự thoả mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích
cực hay tiêu cực đối với công việc, bởi điều đó ảnh hưởng và tác động trực tiếp
tới hiệu quả hoạt động của nhân viên và tổ chức.
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Thu hút nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcKhuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực
Có thể thấy hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực trên thực tiễn rất đa
dạng và phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhà quản trị nguồn nhân lực
đều phải tiến hành thực hiện những hoạt động cơ bản và cũng là chức năng
chính của quản trị nhân lực bao gồm:
- Thu hút nguồn nhân lực,
-
Đào
tạo,
phát
triển nguồn nhân lực,
- Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực…
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là hoạt động gắn liền với tổ chức, bất cứ
doanh nghiệp nào hình thành hoạt động cũng phải có bộ phận tổ chức.
1.1.2.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
 Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Đây là một trong những chức năng cơ bản,
đóng vai trò nền tảng cho sự thành công trong quá trình quản trị nguồn nhân lực.
Để thực hiện tốt chức năng thu hút nguồn nhân lực, tạo tiền đề cho việc sử dụng
hiểu quả người lao động, đồng thời tiết kiệm tối đa chi phí cho doanh nghiệp,
nhà quản lý cần phân tích cụ thể yêu cầu công việc, xây dựng kế hoạch nhân sự
và tiến hành quy trình tuyển dụng một cách khoa học.
- Phân tích công việc: Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của công việc đó. Quá trình phân tích công

việc mang ý nghĩa quan trọng, bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản
lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ
hiểu được các kỳ vọng đó, và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm
vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công
Hình 1: Chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực
việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra
được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạc, thù lao… dựa trên các tiêu
chí liên quan đến công việc, chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ
mang tính chủ quan. Cụ thể: nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào
hoàn tất? Công việc thực hiện ở đâu? Làm công việc đó như thế nào? Tại sao
phải thực hiện công việc đó? Cần tiêu chuẩn nào đề thực hiện?
Mô tả và ghi lại cụ thể mục tiêu công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của
nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần
thiết để hoàn thành công việc. Nó giúp nhà quản trị nhìn thấy bao quát về công
việc. Thu thập để tách từ trong thực tế từ lần đầu tiên, có thêm công việc mới
hay thay đổi do hậu quả.
Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho
việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân
viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác
định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách
thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện
công việc tốt nhất.
+ Một số lợi ích cơ bản của phân tích công việc:
- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công
cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.
- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố
trí nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các
chương trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho

nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở
cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công
việc.
- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức
khoẻ và an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể
khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
Tóm lại: Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể
đánh giá đựơc chính xác yêu cầu của các công việc đó, do đó, không thể trả
lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đây là công cụ khá hữu hiệu giúp các
tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về
cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
+ Một số phương pháp phân tích công việc:
- Bảng câu hỏi: gởi cho nhân viên, nhân viên công nhân phải mô tả
nhiệm vụ, mục đích, khối lượng hoặc số sản phẩm công việc.Bảng câu hỏi cho
phép lấy thông tin nhanh hơn phỏng vấn.
- Quan sát: phương pháp này cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các
yếu tố thời gian, không gian, thông tin về ca sđiều kiện làm việc, thái đọ của
nhân viên. Tuy nhiên cần đặc biệt chú ý vì khi nhân viên biết mình bị quan sát
sẽ có thái độ làm việc khác với bình thường.
- Phỏng vấn: thực hiện với cá nhân hoặc với nhóm nhân viên làm việc
trong cùng điều kiện để lấy thông tin
- Ghi chép lại trong nhật ký: yêu cầu nhân viên ghi lại mô tả hoạt động
hằng ngày, nhờ vào phương pháp này để biết nhân viên phóng đại tầm quan
trọng công việc trong các phương pháp trước.
- Bảng danh sách kiểm tra: danh sách các mục liên quan đến công việc,
những người quản trị trực tiếp công nhân kiểm tra.
- Phối hợp các phương pháp: nhằm mục đích phân tích chính xác
- Phương pháp khác: phương pháp khác, dữ kiện, quy định của chính

phủ.
+ Tiến trình phân tích công việc: Nghiên cứu kỹ sơ đồ của tổ chức, nói
chuyện với các cá nhân quen thuộc với công việc đó, giới thiệu và giải thích lý
do, tạo mối tin tưởng không làm trì trệ công việc. Bảng 1 mô tả những bước
chính trong quá trình phân tích công việc:
Bước Tiến trình phân tích công việc
1 Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc: đây là cơ sở để ấn định
các phương pháp thu thập thông tin
2 Thu thập thông tin cơ bản: Sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này liên hệ với
công việc khác như thế nào chức vụ và tuyến quyền hạn, tiến trình công việc hiểu
rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra, bản mô tả công việc hiện có giúp ta xây dựng
một bản công việc hoàn chỉnh hơn
3 Lựa chọn các công việc tiêu biểu: cần thiết khi có nhiều công việc giống nhau, tiết
kiệm thời gian, VD: trong dây chuyền sản xuất
4 Thu thập thông tin phân tích công việc: dung các phương pháp phân tích để thu
thập thông tin các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, các tính và khả
năng
5 Kiểm tra lại thông tin với các thành viên: đạt được sự đồng tình của đương sự về
bản phân tích công việc, họ có cơ hội xét lại bản thân
6 Triển khai bản mô tả công việc, mô tả tiêu chuẩn công việc: phân tích công việc
xong nhà quản trị phải soạn 2 bản này.
Bảng 1: Các bước chính trong phân tích công việc
- Mô tả công việc: Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các
công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Được mô tả liệt kê
chính xác, xúc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện. Làm cái gì,
làm thế nào, và các điều kiệm mà các nhiệm vụ đó được thực thi: Các nhiệm vụ
chủ yếu phải hoàn thành; Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; Các tiêu chuẩn hoàn
thành công việc; Điều kiện, nơi làm việc, rủi ro có thể sảy ra; Số người làm với
từng công việc, mối quan hệ tường trình, báo cáo; Máy móc và thiết bị thực hiện
công việc…

- Mô tả tiêu chuẩn công việc: Là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn
tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một
công việc nhất định nào đó. Trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách và khả
năng thể lực.
• Dữ kiện tổng quát: Ở bộ phận nào, tên công việc, các tuyến quyền hạn, trách
nhiệm.
• Bản chất công việc: hành chính, cơ khí, hay giao tiếp. Ngoài trời, cực, bẩn? Mối
tương quan với các công việc khác để biết bản chất quan trọng không?
• Trả lương: phương pháp nào? Bao nhiêu? Phụ thưởng, chia lời, phủ cấp, phụ trợ.
• Điều khoản huấn luyện: ở đâu, bao nhiêu lâu, cách thực hiện huấn luyện
• Cơ hội thăng thưởng: lý do, tuyến, thời hạn thăng thưởng
• Các tiêu chuẩn của nhân viên: dựa vào từng loại công việc: trình độ học vấn,
chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm, giới tính, đặc tính cá nhân, khung tuổi, trí
thông minh, nhanh, sức mạnh, chính xác, trung thực, phán đoán, khả năng lãnh
đạo tỉ mỉ, thận trọng, trách nhiệm, rủi ro (cho điểm và đưa vào ma trận).
Sau khi phân tích xong, người làm công tác phân tích cần kiểm tra lại các
kết luận của mình cho cấp trên, đánh giá tính chính xác hữu dụng, thảo ra bản
mô tả tiêu chuẩn công việc, đánh giá công việc để tính lương.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức, và xây dựng các kế
Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Đề ra các chính sách và kế hoạch
Thực hiện các chương trình
Kiểm tra và đánh giá chương trình
Hình 2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó. Nhiệm vụ của kế hoạch hóa nguồn
nhân lực:
- Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để
thực hiện những nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực).
- Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực).

- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại
thời điểm hiện tại và tương lai.
Từ đó nhà quản trị sẽ biết thêm, bớt, thăng chức, giáng chức, thuyên
chuyển hay sẽ đào tạo lại để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
+ Các bước thực hiện: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các
bước như sau (xem hình 2):
Trong tiến trình đó thì bước dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là bước quan
trọng nhất. Trong đó, nhà quản trị phải trả lời được các câu hỏi như: Cần nguồn
nhân lực số lượng bao nhiêu? Yêu cầu về khả năng, trình độ như thế nào? Nhân
sự có thể lấy được từ nguồn nào? Sẽ dễ dàng và đơn giản hơn nếu trong tổ
chức có hệ thống lưu giữ và quản lý hồ sơ nhân viên hiệu quả, mà trong thời đại
ngày nay hệ thống này thường được các tổ chức áp dụng khoa học công nghệ
thông tin đem lại những hiệu quả và tiện ích lớn với doanh nghiệp.
Để dự báo nhu cầu nhân sự, các tổ chức thường sử dụng rất nhiều phương
pháp khác nhau thường được chia thành hai loại: phán đoán và toán học. Trong
thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp này.
- Tuyển dụng nhân viên: Gồm quá trình tuyển mộ và tuyển dụng nhân viên.
+ Tuyển mộ: “Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người
có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn tìm việc làm”.Ứng
viên có thể được tuyển mộ từ hai nguồn chính là nguồn bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp.
- Nguồn nội bộ: “Là những lao động đang làm việc trong doanh
nghiệp nhưng lại có nhu cầu và có khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một
công việc khác”. Việc tuyển dụng nguồn nội bộ có thể áp dụng cho thuyên
chuyển, công ty có thể niêm yết chỗ trống và thông tin trong toàn công ty. Ghi
rõ chỗ làm còn trống, thủ tục cần thiết phải làm đăng ký, các tiêu chuẩn, lương
bổng sức khoẽ, quyền lợi. Dựa vào hồ sơ lưu trữ các nhà quản trị dễ tìm người
thích hợp, có thể tổ chức trắc nghiệm phỏng vấn để tuyển chọn chính xác hơn.
Trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ, yếu tố thời gian là nổi bật trọng tuyển mộ
nay, hướng đến thăng tiến cho nhân viên trong nội bộ. Lợi điểm là nhân viên

thấy thăng tiến, nên họ gắn bó làm việc tích cực hơn, đánh giá khả năng họ
chính xác hơn, họ là người quen thuộc nên hoà nhập vào công ty nhanh giảm
đào tạo và chi phí.
- Nguồn bên ngoài: Tuy nhiên, không phải lúc nào và với trường hợp
nào cũng có thể tuyển mộ được ứng viên trong nội bộ tổ chức, khi ấy các doanh
nghiệp cần tìm đến nguồn đa dạng và phong phú từ bên ngoài. Trên thực tế, đây
cũng là nguồn chính mà các công ty hướng đến trong quá trình tuyển mộ ứng
viên. Nguồn bên ngoài gồm những nguồn chính như: Hệ thống các cơ sở đào
tạo; Người lao động tự nộp đơn; Các trung tâm giới thiệu việc làm; Thị trường
lao động; Nhân viên cũ của công ty; Người quen giới thiệu…
- Phương pháp tuyển mộ: Quảng cáo: Báo chí hoặc internet; Cử
chuyên viên tuyển mộ đến các trường; Cơ quan tuyển dụng; Thuê chuyên gia
Môi truờng bên ngoài
Ứng viên bị loại
tuyển mộ; Sinh viên thực tập; Nhờ nhân viên giới thiệu; Ứng viên tự nộp đơn;
Headhunt săn tìm cấp quản trị; Dịch vụ dữ kiện lý lịch…
+ Tuyển chọn: Nếu tuyển mộ là quá trình tập trung các ứng viên lại, thì
tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các
tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. Với phương châm dùng người “đúng người,
đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng
trong tiến trình quản trị nguồn nhân lực. Bởi những người không đủ năng lực
cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc, đến
hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ
trong nội bộ.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước
được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn
đi vào các bước tiếp theo. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua
tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra. Nhìn chung tuyển
chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:
 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Mục tiêu: Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đối với
mỗi doanh nghiệp sau quá trình tuyển dụng. Đó là bởi:
Hình 2: Các bước chính trong quá trình tuyển chọn
+ Đào tạo và phát triển là một tất yếu khách quan do sự phát triển của
khoa học - kỹ thuật, sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng. Đào tạo giúp
nhân viên cập nhật những kĩ năng và kiến thức, phương pháp mới, nhất là khi
chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng
mặt và sự bùng nổ của công nghệ thông tin.
+ Đào tạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự
chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một
vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối
thủ.
+ Đáp ứng nhu cầu thoả mãn và phát triển bản thân của nhân viên, tạo
điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển, tạo thái độ và phong cách làm việc
của nhân viên, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo trong công việc của nhân
viên.
- Tiến trình đào tạo và phát triển: Về cơ bản, tiến trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực gồm sáu bước được trình bày như sau:
Hình 3: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Các phương pháp đào tạo và phát triển
Các phương pháp đào tạo và phát triển gồm có mười sáu phương pháp
được áp dụng cụ thể cho từng truờng hợp, phù hợp với nhu cầu đào tạo khác
nhau của từng doanh nghiệp
 Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thứ ba có liên quan đến các chính sách khuyến khích,
động viên nhân viên làm việc hăng say tích cực, gắn bó với tổ chức, làm việc
với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Giao cho nhân viên đúng người đúng việc,
với những công việc mang tính thách thức cao, nhìn nhận đánh giá những thành
tích mà nhân viên đạt được để kịp thời động viên, khen thưởng, đãi ngộ chính là
chìa khoá giúp thu hút và duy trì nguồn nhân lực tốt cho tổ chức.

+ Đánh giá thành tích công tác: “Đánh giá sự hoàn thành công tác hay
còn gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và
đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”. Để đánh giá
thành tích của nhân viên, cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên
nghiệp và hiệu quả. Bởi đánh giá thành tích là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng,
kỉ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả
lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác.
+ Lương bổng và đãi ngộ: “Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại
thành phần mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình”.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng và đãi ngộ về mặt
tài chính và phi tài chính. Tài chính bao gồm các loại tiền lương, hoa hồng, bảo
hiểm, trợ cấp xã hội, trợ cấp lao động… được chi trả cho nhân viên bằng tài
chính, tiền tệ… Tuy nhiên, khi xã hội phát triển, nguồn nhân lực phát triển qua
các giai đoạn, đặc biệt trong vài chục năm trở lại đây, vấn đề tài chính không
còn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Những đãi ngộ phi tài chính
càng ngày càng trở nên quan trọng hơn. Đó chính là bản thân công việc và môi
trường làm việc. Một công việc hấp dẫn, có tính thách thức, một môi trường làm
việc công bằng, bài bản và chuyên nghiệp, nhiều cơ hội thăng tiến… chính là
những động lực thu hút và giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2 Tổng quan về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả của hoạt động
1.2.1) Khái niệm và mục đích sử dụng KPI:
KPI – Key Performance Indicators tđược hiểu là các chỉ số đo lường hiệu
suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay
còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả thực hiện công việc,
được xây dựng nhằm doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động,
tăng trưởng và hiệu quả so với mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
1.2.2) Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường không
chính xác, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu
quả cốt yếu - KPI. Hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là:

- Chỉ số kết quả cốt yếu
- Chỉ số hiệu suất
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu.
Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: lợi nhuận
ròng trước thuế; lợi nhuận thu được từ số vốn đã sử dụng, lợi ích của khách
hàng… Chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cung cấp thông tin cho nhân viên
và lãnh đạo để họ biết rằng có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, chúng
không được báo cáo theo ngày, tuần mà theo tháng, quý hoặc năm.
“Chỉ số đo lường hiệu suất biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng
vào các phương diện hoạt động của tổ chức- điều đóng vai trò hết sức quan
trọng trong thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức” [2:20]
Khác với chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất cốt yếu phải được theo dõi
24/7, một số chỉ số hiệu suất khác được theo dõi hàng tuần. Chỉ số hiệu suất cốt
yếu sẽ cho nhân viên hoặc nhà quản trị biết bình phải làm gì, đặc biệt nó có thể
gắn liền với từng cá nhân riêng lẻ. Nhờ đó, nhà quản trị dễ dàng kiểm tra, giám
sát hoặc tìm ra nguyên nhân của vấn đề một cách nhanh nhất. Đồng thời, một
chỉ số hiệu suất cốt yếu hiệu quả không chỉ tạo hiệu ứng tích cực đến việc đánh
giá các chỉ số khác mà còn ảnh hưởng đến thành công của một mục tiêu đã đề
ra của phòng, ban và doanh nghiệp.
Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu tồn tại nhiều chỉ số
phản ánh hiệu suất nhằm bổ sung cho các chỉ số hiệu suất cốt yếu và nó được
biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảng điểm cân bằng của tổ chức, cũng như
của phòng, ban, nhóm…
Việc đo lường nhất định phải được tiến hành kịp thời. Các chỉ số cốt yếu
đều được đo lường theo thời gian thực, kể các chỉ số hàng tuần phải có trong
ngày làm việc tiếp theo. Hầu hết các tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ có 5 chỉ số
hiệu suất cốt yếu nhất phải được báo cáo ít nhất mỗi tuần một lần. Đồng thời có
thêm các chỉ số hiệu suất tập trung và mức độ hoàn thành công việc.
Như vậy, các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số
đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ

chức – điều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ
chức trong hiện tại cũng như trong tương lai.
1.2.3) Những mô hình quản lý có ảnh hưởng sâu sắc đến các chỉ số hiệu suất cốt
yếu
 Mô hình quản trị vượt ra ngoài hoạch định ngân sách
Thẻ điểm cân bằng: Thuật ngữ này lần đầu tiên được Kaplan Norton dùng
để mô tả cách thức một tổ chức đo lường hiệu suất theo hướng toàn diện hơn.
Hoạt động của một tổ chức cần được xem xét trên nhiều phương diện khác nhau.
Thẻ điểm cân bằng cùng các chỉ số tài chính cũng như phi tài chính của nó
có thể dễ dàng phát triển thành một giao kèo hiệu quả hoạt động cố định và cuối
cùng dẫn đến những hành vi sai chức năng mà chúng ta thấy được trong quy
trình hoạch định hàng năm. Việc lựa chọn mô hình quản trị vượt ngoài hoạch
định ngân sách sẽ tăng cường sức mạnh của thẻ điểm cân bằng. Nhiều giám đốc
tài chính (CFO) không hài lòng với quy trình dự toán ngân sách và ngân quỹ
hàng năm không liên quan quan tới chiến lược của tổ chức hoặc công ty. Bởi thế
việc áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu là một bước đi đúng hướng, nói một cách
khác, chỉ số hiệu suất cốt yếu sẽ được tăng cường khi quy trình quản lý theo
ngân sách bị loại bỏ.
 Chuyển báo cáo từ dạng biên bảng ghi nhớ thông tin sang các báo cáo dựa trên
quyết định
Nhiều báo cáo quản lý không phải là công cụ quản trị mà chỉ đơn giản là
những biên bản ghi nhớ thông tin. Tuy nhiên với tư cách là một công cụ quản trị,
các báo cáo quản lý phải kích thích được những hành động kịp thời và đúng
hướng. Các tổ chức hoặc công ty cần đo lường và báo cáo về những hoạt động
mà ban giám đốc, ban quản trị và nhân viên cần tập trung thực hiện.
Để báo cáo quản lý thực sự trở thành công cụ quản trị, việc báo cáo hàng
tháng phải kết hợp với báo cáo hàng ngày hoặc hàng tuần. Điều này có ảnh
hưởng sâu sắc đến báo cáo chỉ số hiệu suất cốt yếu và những báo cáo này phải
kịp thời, xúc tích và đầy đủ thông tin.
 Hoạt động thực tiễn của con người

Hoạt động thực tiễn của con người chiếm vị trí trung tâm trong tất cả các tổ
chức, những hoạt động này là không thể thiếu đối với tất cả các thành tố tạo nên
thực tiễn hiệu quả nhất. Khả năng một tổ chức theo đuổi con đường hoạt động
thực tiễn tốt nhất để hoàn thiện kết quả được xác định bởi tính hiệu quả của các
hoạt động thực tiễn của con người. Nhóm thực hiện chỉ số hiệu suất cốt yếu cần
hiểu được những hoạt động này bởi chúng sẽ chịu ảnh hưởng của nhiều chỉ số
hiệu suất cốt yếu và chỉ số hiệu suất .
Những hoạt động thực :ễn
Chiến lược của tổ chức
Công nghệ
Khả năng lãnh đạo
Đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất
Tập trung vào khách hàng
Chất lượng
Hình 5: Những hoạt động thực $ễn của con người
1.2.4) Đặc điểm của chỉ số KPI
Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc
kế hoạch làm việc riêng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu
suât các hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI
riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:
 Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương
pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:
- S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ
ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại
sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
- M = Measureable - Có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi
được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi
tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng
của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác.
- A = Achievable - Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo

lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành
công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp
doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là
những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được
mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế
có thể đạt được.
- R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát
mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo
lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc.
- T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian
bao lâu, khi nào?
 Là các chỉ số phi tài chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như
đồng, đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt
tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với
khách hàng…
 Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên
+ Chịu sự tác động của giám đốc điều hành và đội ngũ nhà quản trị cấp
cao. Khi có một KPI nào đó bị chệch hướng thì nhà quản trị phải loại bỏ hoặc
cần bổ sung them các chỉ số KPI phù hợp với tình hình doanh nghiệp
+ Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc nhóm.
+ Có tác động đáng kể đến các yếu tố then chốt dẫn đến thành công.
+ Có tác động tích cực đến các chỉ số đo lường hiệu suất khác theo hướng
tích cực.
1.2.5) Ưu và nhược điểm khi sử dụng KPI
 Ưu điểm:
 KPI là công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược của
doanh nghiệp thành chương trình hành động cụ thể cho các phòng ban.
- Thông thường với mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc cụ thể, KPI
góp phần đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô
tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.

- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể
do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
- Việc sử dụng các chỉ số KPI góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện
công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn.
 Nhược điểm:
- Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó
không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu
cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao
động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công
việc như mong muốn.
- Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy
khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV.
- Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được)
và Realistics (thực tế): Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên
không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý
thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
- Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không biết
công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành.
Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện
công việc
- Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục
tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.
1.2.6) Quy trình xây dựng KPI cho một bộ phận, chức danh công việc
 Nguyên tắc áp dụng:
- Quan hệ hiệu quả với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và
những khách hàng chủ chốt (các bên liên quan).
- Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp, gồm người phụ trách dự
án, đội ngũ quản trị cấp cao, cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” và các bộ phận,
nhân viên.

Kết hợp với các biện pháp đo lường, báo cáo, thực thi cải tiến hiệu suất
và nâng cao năng suất để luôn có được Hệ thống KPI phù hợp, khả thi và cải
tiến liên tục.
- Hệ thống KPI cần phải nối kết được với Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị,
Chiến lược và viễn cảnh của tổ chức, theo sơ đồ sau:
Bốn yếu tố nền tảng cho việc xây dựng Hệ thống KPI được tóm tắt như
sau:
Hình 4: Những yếu tố nền tảng trong việc hệ thống KPI
1.2.7) Phương pháp xây dựng:
 Yêu cầu của phương pháp:
1. Cam kết của lãnh đạo cao nhất: Cần xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các
Giá trị, Chiến lược cũng như quyết tâm, cung cấp nguồn lực thực thi dự án KPI
thành công. Đồng thời có sự cam kết tham gia của đội ngũ quản trị cấp cao ở các
cấp độ.
2. Xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị và Chiến lược của tổ chức
một cách nhất quán trước khi xây dựng Hệ thống KPI. Các tài liệu Chiến lược
phải liên kết được với các viễn cảnh của Hệ thống KPI hay là các viễn cảnh phải
được thể hiện trong Chiến lược của tổ chức
3. Cần xác định rõ các viễn cảnh của Chiến lược. Theo David Parmenter,
KPI cần có 6 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát
triển, Sự hài lòng của nhân viên, Môi trường & Cộng đồng.
4. Không nên có quá nhiều các yếu tố thành công then chốt (CSF): 5-8
CFS
5. Hệ thống các thước đo hiệu suất không nên có quá nhiều. Nên tuân
thủ quy tắc về cơ cấu của 3 loại chỉ số hiệu suất là 10/80/10, trong đó bao gồm :
10 chỉ số Kết quả / 80 chỉ số Hiệu suất / 10 chỉ số Hiệu suất cốt yếu.
6. Phân tầng các chỉ số hiệu suất xuống các cấp độ một cách có hệ
thống. Phân cấp việc thiết lập các chỉ số hiệu suất xuống các cấp theo nguyên
tắc từ Tổ chức, Bộ phận, Phòng ban, Tổ, Cá nhân (hay là Hệ thống, Quá trình và
Công việc).

7. Các chỉ số hiệu suất cần đảm bảo tiêu chí: SMART
8. Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI: Cần thực hiện việc xây dựng, ban hành
và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng, báo cáo
và cải tiến hệ thống KPI trong tổ chức.
9. Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất:
-Về đo lường: sau khi đã xây dựng hệ thống KPI, cần tiến hành liên tục
thống kê các dữ liệu, tính toán và báo cáo, truyền thông kết quả hiệu suất đạt
được.
- Về đánh giá: dựa trên việc so sánh kết quả đo được với chỉ tiêu đã đạt
ra để đánh giá kết quả thực hiện của từng cấp độ, áp dụng khen thưởng, đãi ngộ.
- Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lược, mục tiêu, đề xuất sáng
kiến và cải tiến chế độ đãi ngộ một cách thích hợp theo hướng tập trung phát
triển tài sản vô hình
- Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo và tiếp tục cải tiến phù
hợp với trình độ quản lý và liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI mỗi khi có sự
thay đổi.
10. Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh
nghiệp: Cần phải triển khai áp dụng phương pháp KPI sao cho nó có thể tích
hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống chung của tổ chức.
 Các bước thực hiện:
Gồm 12 bước thực hiện theo quy trình như hình 7.
Tuần Trước 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Sau
1. Cam kết quan quản trị cấp cao
2. Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu
suất cốt yếu có sức thuyết phục
3. Xây dựng quy trình và văn hóa “Just do it”
4. 4. Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số hiệu
suất cốt yếu toàn diện
5. 5. Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt yếu
toàn diện tới toàn thể nhân viên

6. Xác định các yếu tố then chốt thành công của
tổ chức
7. Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất trong một
cơ sở dữ liệu
8. Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp
nhóm
9. Lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức
thuyết phục của tổ chức
10. Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các cấp
11. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng
các chỉ số hiệu suất cốt yếu
12. Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu cho
phù hợp với tổ chức
Hình 7: Lịch trình triển khai 12 bước
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hiện nay KPI được sử dụng rộng rãi trong các ngành kinh tế lớn, trong các
hoạt động và tổ chức của doanh nghiệp. Tuy nhiên phần lớn vẫn xoay quanh các
vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Cụ thể: phải
hoàn thành công việc nào để đáp ứng mục tiêu? phải hoàn thành như thế nào.