Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH


Cán bộ hướng dẫn khoa học:
Cán bộ chấm nhận xét 1:
Cán bộ chấm nhận xét 2:

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN
VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày . . . . . tháng . . . .
năm . . . . .

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: ……
2. Thư ký: ………
3. Ủy viên: ……


CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CÁN BỘ HƢỚNG DẪN



ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

Tp. HCM, ngày . . . . . tháng . . . . . năm . . . . . .

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Lưu Chí Hồng Giới tính: Nam / Nữ 

Ngày, tháng, năm sinh: 24/09/1988 Nơi sinh: TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 12170890
Khoá (Năm trúng tuyển): 2012
1- TÊN ĐỀ TÀI: Ảnh hƣởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
- Xác định các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng tới việc chia sẻ tri thức trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM.
- Đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tới việc chia sẻ tri thức trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở TP.HCM.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 25/11/2014
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 17/05/2014
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. Phạm Quốc Trung
Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QL CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
i
Lời cảm ơn

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn tất cả quý Thầy, Cô đã nhiệt tình giảng
dạy cho tôi trong suốt thời gian của khóa học.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy Phạm Quốc Trung, người đã
tận tình chỉ bảo và hướng dẫn tôi trong toàn bộ quá trình thực hiện luận văn tốt
nghiệp.
Tôi xin cảm ơn gia đình đã luôn ở bên cạnh, động viên tôi cố gắng học thật tốt
và cho tôi nguồn năng lượng để vượt qua mọi khó khăn. Xin cảm ơn các anh/chị,
bạn bè đã giúp tôi thực hiện khảo sát cũng như hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện

luận văn.
Cuối cùng, kính chúc quý Thầy, Cô và các anh/chị, bạn bè luôn dồi dào sức
khỏe và thành công trên mọi lĩnh vực.
Trân trọng!

TP.HCM, ngày 17 tháng 05 năm 2014


Lưu Chí Hồng



ii
TÓM TẮT
Hiện nay, toàn cầu hóa đang có xu hướng chuyển dần sang nền kinh tế dịch vụ, trong đó
tri thức đóng vai trò rất quan trọng vì chiếm tỉ lệ khá cao. Trước tình hình đó, quản lý tri
thức là một trong những thách thức mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) cần phải
đối mặt để nâng cao lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là các DNVVN trong ngành dịch vụ. Để
thực hiện điều này, các DNVVN cần quan tâm đến việc chia sẻ tri thức vì đó là một trong
những giai đoạn quan trọng nhất của quản lý tri thức. Do đó, các doanh nghiệp cần xây
dựng một nền văn hóa sao cho việc chia sẻ tri thức được thuận lợi hơn.
Trên cơ sở những nghiên cứu trước của Mueller (2013), Islam & các cộng sự (2011), Al-
Alawi & các cộng sự (2007), Gruber & Duxbury (2001), nghiên cứu này khảo sát sự ảnh
hưởng của các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức như lãnh đạo, sự
cống hiến thời gian, cơ cấu tổ chức, độ cởi mở, định hướng học tập, định hướng nhóm,
định hướng phát triển, định hướng đầu ra và định hướng nhân viên.
Hai phương pháp nghiên cứu chính là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính dùng để kiểm định thang đo thông qua việc phỏng vấn trực tiếp 13
nhà quản lý trong nhiều lĩnh vực ở TP.HCM. Nghiên cứu định lượng sử dụng thang đo
hiệu chỉnh trong nghiên cứu định tính để tiến hành khảo sát. Mẫu khảo sát gồm 418

người đang làm việc tại các DNVVN ở TP.HCM. Dữ liệu được xử lý thông qua các kiểm
định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy đa biến, ANOVA…
Kết quả cho thấy các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức trong các
DNVVN ở TP.HCM là độ cởi mở (β = 0.280), định hướng nhóm (β = 0.248), định hướng
đầu ra (β = 0.166), định hướng học tập (β = 0.109) và cơ cấu tổ chức (β = 0.097). Mô
hình nghiên cứu có R
2
hiệu chỉnh là 0.404.
Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng kết quả nghiên cứu và các kiến nghị đưa ra là một kênh
thông tin hữu ích để các nhà quản lý có thể tham khảo, từ đó nền văn hóa của doanh
nghiệp có thể được điều chỉnh để thúc đẩy việc chia sẻ tri thức, góp phần nâng cao hiệu
quả quản lý tri thức.

iii
ABSTRACT
The current global trend is gradually shifted to the service economy, in which knowledge
plays a very important role because of high levels occupied in the service sector. To
enhance the competitive advantage for small and medium enterprises (SMEs) in HCMC,
especially in the service sector, the knowledge management is one of the urgent issues
that need to be done immediately. One of the most important stages in this process is
knowledge sharing. Therefore, enterprises need to develop a culture that knowledge
sharing is advantageous.
On the basis of previous studies of Mueller (2013), Islam et al. (2011), Al-Alawi et al.
(2007), Gruber & Duxbury (2001), this study examines the influence of the cultural
factors that affect knowledge sharing as leadership, time dedication, organizational
structure, openness, learning orientation, team orientation, growth orientation, output
orientation and employee orientation.
Two main research method is qualitative research and quantitative research. Qualitative
research is used to test the scale through directly interviews with 13 managers in many
areas in HCMC. Quantitative research using the calibrated scales in qualitative research

to conduct surveys. The survey samples included 418 people working in SMEs in
HCMC. The data is used to perform the analysis: Cronbach's Alpha, exploratory factor
analysis (EFA), multiple regression, ANOVA.
The results showed that the cultural factors that affect knowledge sharing in SMEs in
HCMC is openness (β = 0.280), team orientation (β = 0.248), output orientation (β =
0.166), learning orientation (β = 0.109) and organizational structure (β = 0.097). The
adjusted R
2
of model is 0.404.
Although of some limitations, the results and recommendations supplies a useful
information channel for managers to reference, then culture can be adjusted to promote
knowledge sharing, contributing to improve the efficiency of knowledge management.


iv
MỤC LỤC

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU 1
1.1 Tên đề tài nghiên cứu 1
1.2 Lý do hình thành đề tài nghiên cứu 1
1.3 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 6
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7
2.1 Cơ sở lý thuyết 7
2.2 Mô hình nghiên cứu trước đây 18
2.3 Nhận diện vấn đề của các nghiên cứu trước và giải quyết 22
2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 23
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29
3.1 Phương pháp nghiên cứu 29

3.2 Nghiên cứu định tính 29
3.3 Nghiên cứu định lượng 36
3.3.3 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 37
3.3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 39
3.3.5 Phân tích hồi quy đa biến 39
3.3.6 Phân tích liên hệ giữa biến định tính và định lượng 41
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 44
4.1 Thống kê mô tả 44
4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 46
v
4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 47
4.3.1 Phân tích nhân tố các biến độc lập 47
4.3.2 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 50
4.4 Phân tích tương quan 51
4.5 Phân tích hồi quy đa biến 52
4.6 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 56
4.7 Phân tích liên hệ giữa biến định tính và định lượng 57
4.7.1 Sự khác biệt của biến giới tính 57
4.7.2 Sự khác biệt của biến độ tuổi 58
4.7.3 Sự khác biệt của biến trình độ 59
4.7.4 Sự khác biệt của biến loại hình công ty 59
4.7.5 Sự khác biệt của biến ngành nghề công ty 60
4.7.6 Sự khác biệt của biến lĩnh vực công ty 60
4.7.7 Sự khác biệt của biến quy mô công ty 60
4.7.8 Sự khác biệt của biến bộ phận 60
4.7.9 Sự khác biệt của biến cấp bậc 61
4.7.10 Sự khác biệt của biến kinh nghiệm 61
4.8 Thảo luận kết quả 62
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69
5.1 Kết luận 69

5.2 Kiến nghị 71
5.3 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO 74
PHỤ LỤC 82
Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận tay đôi trong nghiên cứu định tính 82
vi
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi hoàn chỉnh 83
Phụ lục 3: Danh sách các nhà quản lý tham gia trong nghiên cứu định tính 86
Phụ lục 4: Thống kê mô tả đặc tính cá nhân của tập dữ liệu khảo sát 87
Phụ lục 5: Bảng crosstab mô tả tập dữ liệu khảo sát 92
Phụ lục 6: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 95
Phụ lục 7: Kết quả phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập 104
Phụ lục 8: Kiểm định lại Cronbach’s Alpha sau khi phân tích EFA 113
Phụ lục 9: Kết quả phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc 115
Phụ lục 10: Kết quả phân tích tương quan 116
Phụ lục 11: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 117
Phụ lục 12: Kết quả kiểm định Independent-Sample T-Test 121
Phụ lục 13: Kết quả phân tích One-Way ANOVA 122
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 133

vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

CSTT: Chia sẻ tri thức
DNVVN: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
EO (Employee Orientation): Định hướng nhân viên
GO (Growth Orientation): Định hướng phát triển
KS (Knowledge Sharing): Chia sẻ tri thức
LO (Learning Orientation): Định hướng học tập
LS (Leadership): Lãnh đạo
O (Openness): Độ cởi mở
OO (Output Orientation): Định hướng đầu ra
OS (Organizational Structure): Cơ cấu tổ chức
QLTT: Quản lý tri thức
T (Time): Sự cống hiến thời gian
TO (Team Orientation): Định hướng nhóm
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
VHTC: Văn hóa tổ chức









viii
DANH MỤC HÌNH ẢNH

Trang
Hình 1.1 – Sự chuyển dịch sang ngành dịch vụ của nước Mỹ (%) 3
Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu của Mueller (2013) 19
Hình 2.2 – Mô hình nghiên cứu của Islam và các cộng sự (2011) 20
Hình 2.3 – Mô hình nghiên cứu của Gupta & Govindarajan (2000) 21
Hình 2.4 – Mô hình nghiên cứu đề xuất 28
Hình 3.1 – Quy trình nghiên cứu 29















ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang
Bảng 1.1 – Sự chuyển dịch ngành của các nước trên thế giới năm 2010 4
Bảng 1.2 – Tỷ lệ doanh nghiệp năm 2011 phân theo quy mô lao động (%) 5
Bảng 2.1 – Các định nghĩa về tri thức 7

Bảng 2.2 – Tiêu thức xác định DNVVN theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP 13
Bảng 2.3 – Tiêu thức xác định DNVVN ở một số nước và vùng lãnh thổ 14
Bảng 2.4 – Các phương thức chia sẻ tri thức hiện trong nghiên cứu của Gruber &
Duxbury (2001) 22
Bảng 3.1 – Thang đo về yếu tố lãnh đạo của nhà quản lý (LS) 32
Bảng 3.2 – Thang đo về sự cống hiến thời gian của nhân viên (T) 32
Bảng 3.3 – Thang đo về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp (OS) 32
Bảng 3.4 – Thang đo về độ cởi mở trong doanh nghiệp (O) 33
Bảng 3.5 – Thang đo về định hướng học tập trong doanh nghiệp (LO) 33
Bảng 3.6 – Thang đo về định hướng nhóm trong doanh nghiệp (TO) 34
Bảng 3.7 – Thang đo về định hướng phát triển của doanh nghiệp (GO) 34
Bảng 3.8 – Thang đo về định hướng đầu ra của doanh nghiệp (OO) 34
Bảng 3.9 – Thang đo về định hướng nhân viên trong doanh nghiệp (EO) 35
Bảng 3.10 – Thang đo về chia sẻ tri thức của nhân viên (KS) 35
Bảng 4.1 – Mô tả mẫu khảo sát qua biến giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn 44
x
Bảng 4.2 – Mô tả mẫu khảo sát qua biến khu vực, quy mô, loại hình công ty 45
Bảng 4.3 – Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha 46
Bảng 4.4 – Kết quả phân tích nhân tố đối với biến độc lập 48
Bảng 4.5 – Kết quả phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 50
Bảng 4.6 – Phân tích tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc 51
Bảng 4.7 – Kết quả phân tích hồi quy bằng phương pháp Enter (Lần 1) 52
Bảng 4.8 – Tóm tắt mô hình hồi quy 53
Bảng 4.9 – Phân tích phương sai ANOVA 53
Bảng 4.10 – Kết quả phân tích hồi quy bằng phương pháp Enter (Lần 2) 54
Bảng 4.11 – Thống kê mô tả phần dư chuẩn hóa 55
Bảng 4.12 – Thống kê mô tả của biến độ tuổi về mức độ chia sẻ tri thức 59
Bảng 4.13 – So sánh kết quả nghiên cứu với Mueller (2013) 62
Bảng 4.14 – Bốn kiểu văn hóa tổ chức của Goffee & Johns (2000) 66
- 1 -

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Tên đề tài nghiên cứu
“Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá đến việc chia sẻ tri thức trong các
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM”
1.2 Lý do hình thành đề tài nghiên cứu
Mặc dù cụm từ “Quản lý tri thức” (QLTT) đã được sử dụng phổ biến vào
cuối những năm 1980, nhưng sự có mặt của nó đã bắt đầu từ nhiều thập kỷ
trước. Dalkir (2005) cho rằng việc tạo ra và truyền tải tri thức đã trở thành yếu
tố quan trọng hơn bao giờ hết trong sự cạnh tranh.
Nhiều tổ chức đã bắt tay vào QLTT như một chiến lược cốt lõi để nâng cao
lợi thế cạnh tranh của họ (Lawson, 2003). Trong đó, chia sẻ tri thức (CSTT)
giữa các nhân viên và các phòng ban trong tổ chức là việc cần thiết để chuyển
giao tri thức của cá nhân và nhóm vào tri thức của tổ chức, dẫn đến QLTT
hiệu quả. Một số nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng việc CSTT là rất quan trọng
cho sự thành công của một doanh nghiệp (Davenport và Prusak, 1998) vì nó
dẫn đến việc triển khai tri thức nhanh hơn đến các thành phần của tổ chức, và
các thành phần này có thể được hưởng lợi rất nhiều từ nó (Syed-Ikhsan và
Rowland, 2004).
Tuy nhiên, các nỗ lực của QLTT thường gặp phải khó khăn từ nền văn hóa
doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức (VHTC) được xem như một trong những rào
cản quan trọng nhất của QLTT, nó không những có thể hạn chế mà cũng có
thể thúc đẩy các hoạt động QLTT (Skacilik, 2005).
VHTC được đánh giá cao trong tinh thần đoàn kết (xu hướng theo đuổi
mục tiêu chung) dẫn đến một nhận thức về việc “tri thức như được sở hữu bởi
- 2 -
tổ chức”, điều này sẽ lần lượt dẫn đến các mức độ CSTT cao hơn (Jarvenpaa
& Staples, 2001). Tóm lại, mỗi doanh nghiệp đều có một nền văn hóa riêng và
VHTC có thể góp phần trong việc khuyến khích hoặc ngăn cản việc CSTT
trong doanh nghiệp.

Hầu hết các doanh nghiệp lớn hoặc các tổ chức đa quốc gia tại Việt Nam
đều chủ động trong việc CSTT vì họ xem QLTT là lợi thế cạnh tranh của họ.
Ngược lại, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) ở Việt Nam chưa chú
trọng nhiều đến việc CSTT, họ chỉ cảm thấy việc này là cần thiết khi CSTT có
thể hỗ trợ và giải quyết được vấn đề ngay tức thời. Họ chưa nhận thức được
lợi ích lâu dài và tầm quan trọng của việc QLTT, dẫn đến chưa chủ động trong
việc CSTT.
Ngoài ra, số lượng DNVVN chiếm đa số ở Việt Nam nói chung và ở
TP.HCM nói riêng, nên việc nghiên cứu ảnh hưởng của VHTC đến quá trình
CSTT trong các doanh nghiệp này là rất có ý nghĩa. TP.HCM là thành phố lớn
nhất, đông dân nhất và cũng là trung tâm kinh tế, văn hóa, giáo dục quan trọng
mang tính đại diện cho cả Việt Nam. Và đó cũng là lý do tác giả hình thành đề
tài nghiên cứu: “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá đến việc chia sẻ tri thức
trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM”.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng tới việc CSTT trong các
DNVVN ở TP.HCM.
Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tới việc CSTT trong các
DNVVN ở TP.HCM.
Đưa ra các kiến nghị nâng cao hiệu quả CSTT trong các DNVVN ở
TP.HCM.

- 3 -
1.4 Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
1.4.1 Phạm vi nghiên cứu
Do giới hạn về nguồn lực và thời gian nên tác giả không thể thực hiện
nghiên cứu ở toàn lãnh thổ Việt Nam, mà khu vực nghiên cứu được chọn là
TP.HCM.
Tri thức trong nghiên cứu này bao gồm cả tri thức hiện và tri thức ẩn. Tuy
nhiên, tri thức ẩn sẽ được chú ý nhiều hơn vì có tầm quan trọng hơn, nó chiếm

80% trong các loại tri thức và là loại tri thức khó hình thức hóa, khó truyền đạt
và lưu trữ nhất.
1.4.2 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có các hoạt động
liên quan đến ngành dịch vụ ở TP.HCM. DNVVN chiếm hơn 90% ở Việt
Nam và có vai trò quan trọng trong nền kinh tế - xã hội ở Việt Nam (Xem mục
3.1.3).

Hình 1.1 – Sự chuyển dịch sang ngành dịch vụ của nước Mỹ (%)
Hơn hai trăm năm qua, nước Mỹ đã chuyển từ ngành nông nghiệp sang sản
- 4 -
xuất đến dịch vụ, sự dịch chuyển rõ rệt này thể hiện trong Hình 1.1. Sự phát
triển của ngành dịch vụ song song với sự phát triển của nền kinh tế tri thức,
bao gồm tài chính, y tế, giáo dục, chính phủ, B2B… (Spohrer, 2011)
Bảng 1.1 – Sự chuyển dịch ngành của các nước trên thế giới năm 2010
Quốc gia
% Lao
động
trên thế
giới
Nông
nghiệp
(%)
Hàng
hóa
(%)
Dịch
vụ
(%)
Sự phát

triển của
dịch vụ
2010-2050
Biểu đồ 3
ngành
1800-
2050
Trung Quốc
25.7
49
22
29
142%

Ấn Độ
14.4
60
17
23
35%

Mỹ
5.1
1
23
76
23%

Indonesia
3.5

45
16
39
34%

Brazil
3.0
20
14
66
61%

Nga
2.4
10
21
69
64%

Nhật Bản
2.2
5
28
67
45%

Bangladesh
2.1
63
11

26
37%

Nigeria
1.6
70
10
20
19%

Đức
1.4
3
33
64
42%

(Nguồn: CIA Handbook, International Labor Organization)
- 5 -
Bảng 1.1 cho thấy các thị trường phát triển và mới nổi cũng có những thay
đổi tương tự, chứng tỏ việc chuyển đổi sang ngành dịch vụ là một xu hướng
toàn cầu.
Ở Việt Nam, khu vực dịch vụ có số DNVVN nhiều nhất và có tỷ trọng
đóng góp các chỉ tiêu cơ bản lớn nhất trong toàn bộ khu vực DNVVN. Khu
vực dịch vụ hiện chiếm 68.3% số doanh nghiệp, 38.9% lao động, 50.9% vốn,
65.3% doanh thu, 10.8% lợi nhuận và 60% đóng góp vào ngân sách nhà nước
(Tổng cục thống kê, 2013).
Bảng 1.2 – Tỷ lệ doanh nghiệp năm 2011 phân theo quy mô lao động (%)

Hàm lượng tri thức trong ngành dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn. Người ta không

cần các nguyên vật liệu đầu vào hữu hình như dây chuyền sản xuất hay nhà
máy để sản xuất ra dịch vụ, mà giữ vai trò quan trọng nhất trong hoạt động
dịch vụ là yếu tố con người, thể hiện qua quá trình sử dụng chất xám và các kỹ
năng chuyên biệt với sự hỗ trợ của các dụng cụ, trang thiết bị chứ không phải
ở sức mạnh cơ bắp hay các hoạt động gắn liền với các dây chuyền sản xuất đồ
- 6 -
sộ.
Do đó, tác giả chọn đối tượng nghiên cứu là các DNVVN có các hoạt động
liên quan đến ngành dịch vụ ở TP.HCM.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu này có thể là một kênh thông tin hữu ích cho các
nhà lãnh đạo tham khảo để điều chỉnh nền văn hóa sao cho việc CSTT diễn ra
được thuận lợi, góp phần thành công trong việc triển khai QLTT, biến tri thức
thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.















- 7 -

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Khái niệm chia sẻ tri thức
Tri thức (Knowledge)
Hầu hết các ngành đều có định nghĩa riêng về tri thức. Không có một định
nghĩa nào có thể bao quát hết tất cả các ngành, trình độ chuyên môn và các tổ chức
(Beckman, 1999; Von Krough và các cộng sự, 2000). Beckman (1999) đã trích
dẫn các định nghĩa khác nhau của một số nhà nghiên cứu và các thực tập viên
trong lĩnh vực tri thức. Những định nghĩa này được trình bày trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1 – Các định nghĩa về tri thức
Nhà nghiên cứu
Năm
Định nghĩa
H. Woolf
1990
Tri thức được tổ chức từ các thông tin thích hợp để giải
quyết vấn đề.
E. Turban
1992
Tri thức là thông tin đã được tổ chức và phân tích để trở
nên dễ hiểu và có thể áp dụng được để giải quyết vấn đề
hoặc ra quyết định.
J. Sowa
1984
Tri thức bao gồm các giới hạn ngầm và rõ ràng đặt trên
các đối tượng (thực thể), các hoạt động và các mối quan
hệ cùng với các thủ tục phỏng đoán và suy luận nói
chung và cụ thể có liên quan đến tình huống được mô
hình hóa.

K.Wiig
1993
Tri thức bao gồm các chân lý và niềm tin, các quan điểm
và khái niệm, các đánh giá và mong đợi, các phương
pháp và bí quyết.
- 8 -
T. Beckman
1999
Tri thức lý luận về thông tin và dữ liệu để hỗ trợ tích cực
cho hiệu suất làm việc, cách giải quyết vấn đề, ra quyết
định, học tập và giảng dạy.

Tri thức hiện (Explixit knowledge)
Tri thức hiện được định nghĩa là tri thức có cấu trúc và được mã hóa, có thể dễ
dàng truyền đạt và lưu trữ. Nó có hình thức, có hệ thống và có thể dễ dàng thể hiện
trong các thông số kỹ thuật của sản phẩm, các công thức khoa học, hoặc các
chương trình máy tính (Nonaka, 1994, 1996, 1998).
Tri thức ẩn (Tacit knowledge)
Tri thức ẩn là tri thức cá nhân, khó có thể hình thức hóa, do đó rất khó truyền
đạt cho những người khác. Nó cũng được bắt rễ sâu trong hành động và trong cam
kết cá nhân trong một bối cảnh cụ thể. Nó bao gồm một phần của các kỹ năng kỹ
thuật, các kỹ năng không chính thức, khó lưu giữ, được đề cập trong thuật ngữ "bí
quyết" (“know-how”), và có một chiều kích nhận thức quan trọng. Điều này bao
gồm các mô hình tinh thần, niềm tin và quan điểm mà ăn sâu đến nỗi chúng ta
phải công nhận nó, và do đó không thể dễ dàng nói rõ được chúng (Nonaka,
1998).
Quản lý tri thức (Knowledge Management)
Có nhiều định nghĩa khác nhau về QLTT, tùy vào góc nhìn:
 Từ góc nhìn kinh doanh: QLTT là một hoạt động kinh doanh với 2
khía cạnh chính: xem tri thức như là quan tâm chính, thể hiện ở chiến

lược, chính sách, và thực tế kinh doanh ở mọi cấp độ của tổ chức; và
thiết lập kết nối giữa tài sản trí tuệ của tổ chức với kết quả hoạt động
kinh doanh. (Barclay & Murray, 1997)
- 9 -
 Từ góc nhìn của khoa học nhận thức: Tri thức là tầm nhìn, hiểu biết,
và kinh nghiệm mà chúng ta sở hữu, nó là tài nguyên căn bản giúp ta có
thể hoạt động một cách thông minh. Tri thức tích lũy có thể chuyển
giao, nếu được sử dụng hợp lý sẽ làm tăng hiệu quả và tạo ra sự thông
minh của cá nhân/tổ chức. (Wiig, 1993, pp. 38–39)
 Từ góc nhìn công nghệ: QLTT là khái niệm gắn liền với hệ thống
thông tin, mà nhờ đó thông tin được chuyển thành tri thức hành động
và được chuyển giao nhanh chóng dưới dạng sử dụng được đến những
người đang cần. (Information Week, 9/2003)
Theo tinh thần của bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng định nghĩa của Gupta
và các cộng sự (2000) như sau: “QLTT là một quá trình giúp các tổ chức tìm
kiếm, lựa chọn, tổ chức, phân phối và chuyển các thông tin quan trọng, tri thức
chuyên môn cần thiết cho các hoạt động như giải quyết vấn đề, học tập năng động,
hoạch định chiến lược và ra quyết định”.
Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing)
Chia sẻ tri thức được coi là một trong những giai đoạn phức tạp nhất trong
QLTT (Bock & Kim, 2002). Nó bao gồm cả việc trao đổi tri thức hiện và ẩn ở các
mức độ cá nhân, nhóm và doanh nghiệp (Small & Sage, 2006) và việc trao đổi tri
thức như vậy đóng góp vào tri thức tập thể của tổ chức (Cabrera & Cabrera, 2002).
CSTT cũng được định nghĩa như các hoạt động phổ biến và chuyển giao tri thức
từ một người, nhóm hoặc tổ chức tới một người, nhóm hoặc tổ chức khác (Lee,
2001) đòi hỏi phải có sự hợp tác của các cá nhân và các nhóm vì lợi ích chung
(Al-Alawi và các cộng sự, 2007; Al-Alawi, 2005; Syed-lkhsan và Rowland,
2004).
Sự sẵn sàng và nhiệt tình của các cá nhân muốn CSTT là điều rất quan trọng
cho các tổ chức, khi CSTT không chỉ đơn giản là chia sẻ thông tin mà còn kích

- 10 -
thích sự trao đổi của các suy nghĩ, kinh nghiệm và ý tưởng giữa các cá nhân trong
tổ chức (Ismail và các cộng sự, 2009).
Trong phạm vi của nghiên cứu này, khái niệm CSTT bao gồm cả các hành
động và ý định CSTT của các thành viên trong tổ chức.
2.1.2 Khái niệm văn hóa tổ chức
Văn hóa (Culture)
Văn hóa bao gồm những giá trị cơ bản, niềm tin và quy tắc ứng xử của một
cộng đồng. Phong tục xã hội, sự tự định hình của mỗi thành viên, những thứ
khiến nó khác biệt với các xã hội khác, gọi chung là văn hóa của xã hội đó
(Dalkir, 2005).
Văn hóa tổ chức (Organizational Culture)
Theo Newstrom (2007), VHTC là tập hợp các giả định, niềm tin, giá trị và
chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức. Nền văn hóa này có
thể được tạo ra một cách có ý thức bởi các thành viên chủ chốt trong tổ chức, hoặc
có thể chỉ đơn giản là được phát triển theo thời gian. Nó đại diện cho một yếu tố
chủ chốt của môi trường làm việc mà nhân viên thực hiện công việc của họ.
Theo Recardo & Jolly (1997), văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giá trị
và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Các giá trị và
niềm tin này là cụ thể đối với tổ chức đó và phân biệt nó với các tổ chức khác.
VHTC giúp định hình, xác định hành vi của các thành viên và các hoạt động trong
tổ chức. VHTC được đo lường qua 8 khía cạnh sau đây:
1) Giao tiếp: Nghiên cứu quan tâm đến số lượng và loại hệ thống giao
tiếp, thông tin nào được truyền đạt và bằng cách nào.
2) Đào tạo và phát triển: Sự thành công của nhóm phụ thuộc nhiều vào
việc đạt được kỹ năng mới. Chỉ số quan trọng để đánh giá là sự cam kết
- 11 -
của nhà quản lý sẽ cung cấp các cơ hội phát triển, tổ chức sẽ cho phép
các kỹ năng hoặc hành vi mới được áp dụng trong công việc và sự tập
trung vào giáo dục của nhà quản lý.

3) Phần thưởng: Nghiên cứu xem xét những hành vi được khen thưởng và
các loại phần thưởng sử dụng.
4) Ra quyết định: khía cạnh này cho thấy các quyết định được thực hiện
như thế nào và các cuộc xung đột được giải quyết như thế nào.
5) Chấp nhận rủi ro: việc sáng tạo và đổi mới được đánh giá và khen
thưởng, việc chấp nhận rủi ro đã tính toán được khuyến khích, sự sẵn
sàng chào đón các ý tưởng mới.
6) Lập kế hoạch: lập kế hoạch dài hạn hay ngắn hạn, chủ động hay bị
động? Chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn được chia sẻ với nhân viên đến
mức độ nào? Lập kế hoạch thông thường hay có cấu trúc?
7) Làm việc theo nhóm: khía cạnh này liên quan đến số lượng, thể loại
và hiệu quả của làm việc theo nhóm trong tổ chức. Lưu ý rằng việc
tạo bầu không khí làm việc theo nhóm không có nghĩa là phải hình
thành các đội nhóm chính thức trong tổ chức.
8) Các hoạt động quản lý: đo lường sự công bằng và nhất quán với các
chính sách đã được ban hành, khả năng tiếp cận của nhà quản lý với
người lao động, nhà quản lý cung cấp một môi trường làm việc an
toàn ở mức độ nào, và nhà quản lý khuyến khích sự đa dạng như thế
nào.
Theo Langton & Robbins (2006), bản chất của VHTC được miêu tả thông
qua 7 đặc điểm chính:
1) Đổi mới và chấp nhận rủi ro: Mức độ mà nhân viên được khuyến
khích sáng tạo và chấp nhận rủi ro.
2) Chú ý vào chi tiết: Mức độ mà nhân viên được mong đợi để làm
- 12 -
việc với độ chính xác, sự phân tích và sự chú ý vào chi tiết.
3) Định hướng đầu ra: Mức độ quản lý tập trung vào kết quả, hoặc đầu
ra, chứ không phải dựa vào các kỹ thuật và quy trình được sử dụng
để đạt được các kết quả này.
4) Định hướng con người: Mức độ mà các quyết định quản lý đưa ra

để xem xét tác động của đầu ra lên con người trong tổ chức.
5) Định hướng đội nhóm: Mức độ mà các hoạt động công việc được tổ
chức xung quanh các đội nhóm chứ không phải cá nhân.
6) Tính cạnh tranh: Mức độ mà mọi người năng nổ và cạnh tranh chứ
không phải là dễ tính và hỗ trợ.
7) Tính ổn định: Mức độ mà các hoạt động tổ chức nhấn mạnh vào
việc duy trì nguyên tình trạng, trái ngược với sự tăng trưởng.
Khi các cá nhân xem xét tổ chức của họ theo bảy đặc điểm này, họ nhận được
một bức tranh tổng hợp của VHTC. Hình ảnh này trở thành cơ sở cho các thành
viên cảm nhận về sự hiểu biết chung của tổ chức, cách thức làm việc trong tổ chức
và cách các thành viên cư xử với nhau.
Văn hóa tổ chức là nền tảng của quản lý tri thức
VHTC là thành phần quan trọng đảm bảo cho sự di chuyển của thông tin và tri
thức trong tổ chức. Sức mạnh và sự cam kết của một VHTC sẽ quan trọng hơn so
với việc cài đặt các công nghệ truyền thông để thúc đẩy việc CSTT.
Tổ chức có văn hóa CSTT là tổ chức xem việc CSTT như một tiêu chuẩn,
trong đó mọi người được khuyến khích làm việc cùng nhau, cộng tác, chia sẻ, và
họ được tưởng thưởng vì việc đó. Việc chuyển đổi từ “tri thức là sức mạnh” thành
“tri thức được chia sẻ thì mạnh hơn” là việc mà các tổ chức cần hướng đến để biến
tri thức thành tài sản của tổ chức (Dalkir, 2005).

- 13 -
2.1.3 Khái niệm Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Khái niệm Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN)
Tại Việt Nam
Ngày 30-06-2009, Chính Phủ đã đưa ra định nghĩa mới về các doanh
nghiệp vừa và nhỏ trong Nghị định 56/2009/NĐ-CP: “Doanh nghiệp vừa và
nhỏ là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được
chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng
nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán

của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí
ưu tiên)”, cụ thể như trong Bảng 2.2.
Bảng 2.2 – Tiêu thức xác định DNVVN theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP
Khu vực
Doanh
nghiệp
siêu nhỏ
Doanh nghiệp
nhỏ
Doanh nghiệp
vừa
Số lao
động
Tổng
nguồn vốn
Số lao
động
Tổng
nguồn vốn
Số lao
động
I. Nông,
lâm nghiệp
và thủy sản
≤10 người
≤ 20 tỷ
đồng
11 – 200
người
> 20 - 100

tỷ đồng
201 – 300
người
II. Công
nghiệp và
xây dựng
≤10 người
≤ 20 tỷ
đồng
11 – 200
người
> 20 - 100
tỷ đồng
201 – 300
người
III. Thương
mại và dịch
vụ
≤10 người
≤ 10 tỷ
đồng
11 – 50
người
> 10 - 50 tỷ
đồng
51 – 100
người