Tạo động lực cho nhân viên bán hàng của công ty thực phẩm Á Châu chi nhánh miền bắc

MỤC LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
LỜI MỞ ĐẦU
Như chúng ta đã biết nguồn nhân lực là nhân tố then chốt dẫn tới sự thành
công của mọi tổ chức. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hiện
nay trong các doanh nghiệp hoạt động quản trị nhân lực đã và đang nhận được sự
quan tâm hơn. Một trong các hoạt động đó là vấn đề “ tạo động lực cho người lao
động trong quá trình làm việc”, đây là hoạt động mà không phải doanh nghiệp nào
cũng thực hiện tốt, do vậy nó đã dẫn tới không ít sự thất bại trong việc giữ chân
người lao động, tạo sự thỏa mãn cho người lao động, cũng như việc tăng năng suất
của lao động nói riêng và kết quả hoạt động kinh doanh của toàn doanh nghiệp nói
chung. Với một số lý do như trên em đã quyết định chọn vấn đề : “Tạo động lực cho
nhân viên bán hàng của công ty thực phẩm Á Châu chi nhánh miền bắc” làm đề tài
nghiên cứu cho bài đề án của mình, nhằm giúp cho mọi người nhận thức được rõ
hơn tầm quan trọng và sự cần thiết của việc tạo động lực trong hoạt động quản trị
nhân lực của các tổ chưc.
1. Mục tiêu nghiên cứu.
- Phân tích thực trạng tạo động lực của nhân viên bán hàng tại công ty thực
phẩm Á Châu chị nhành miền bắc.
- Vận dụng học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng xem xét các yếu tố
ảnh hưởng tới việc tạo động lực
- Đưa ra một vài kiến nghị nhằm tăng động lực cho nhân viên bán hàng tại
công ty.
2. Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn thông tin:
+ Thông tin sơ cấp: báo cao doanh số hàng tháng của chi nhánh, qui chế khen
thưởng, báo cáo lương thưởng hàng tháng của chi nhánh.
+ Thông tin thứ cấp: điều tra trực tiếp thông qua bảng hỏi, phỏng vấn.
3. Phạm vi nghiên cứu
Toàn bộ nhân viên bán hàng tại nhà phân Hà Nội chi nhánh miền bắc năm
2010-2011.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
1
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Tạo động lực trong lao động và các học thuyết về tạo động lực trong
lao động
1.1.1 Khái niệm về tạo động lực
Động lực là gì?
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý
luôn đặt ra câu hỏi là tại sao người lao động làm việc? Để trả lời cho câu hỏi này
các nhà quản trị phải tìm hiểu động lực làm việc của người lao động và tìm cách tạo
động lực cho họ.
Vây động lực là gì? Là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân của mỗi người.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân mỗi người. Khi người lao động ở mỗi
vị trí khác nhau, những đặc điểm tâm lý cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầu
khác nhau. Một số người muốn làm việc để có thu nhập cao, một số người muốn
công việc thử thách, một số người muốn có quyền lực. Vì vậy nhà quản lý cần phải
tìm hiểu thật kỹ khi đưa ra các chính sách tạo động lực cho mỗi người.
Tạo động lực là gì?
Để giúp người lao động làm việc hăng say và nhiệt tình trong công việc, thì
công ty phải đưa ra những chính sách quan tâm đến người lao động và phải tạo
động lực cho họ.
Tạo động lực được hiểu là tất cả các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một
khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả công tác. Nhưng để đề ra những mục tiêu phù hợp với nhu
cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người nỗ lực, hăng say trong quá

trình làm việc thì người quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao
động sẽ là gì, và hướng mục tiêu cá nhân mỗi người theo mục tiêu của tổ chức. Việc
dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động là hoàn toàn có thể thực hiện
được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
1.1.2 Các nhân tố ảnh hướng tới hoạt động tạo động lực
1.1.2.1 Các yếu tố thuộc người lao động
2
Mục tiêu cá nhân
Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của
riêng mình. Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó. Nếu mục tiêu mà
họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ
vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng. Ngược lại, sẽ có những người
lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Vì vậy doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới mục
tiêu mà các cá nhân đặt ra, tạo điều kiện để họ có thể đạt được mục tiêu của mình,
khi vào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không
mấy khó khăn và sẽ đạt hiệu quả nếu mình cố gắng để thự hiện . Việc này sẽ làm
cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
Sự khác biệt về nhu cầu các cá nhân
Trong mỗi một công việc khác nhau cũng như mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có
những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền
lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có
người lại cho rằng những yêu tố phi vật chất như khả năng khẳng định mình, cơ hội
thăng tiến trong công việc hay học hỏi kinh nghiệm mới là quan trọng…Vì vậy, mà
động lực của mỗi cá nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động
lực lại càng khó khăn hơn.
Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm
Kinh nghiệp là một nhân tố quan trọng trong động lực làm việc của người lao
động. Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ khẳng
định được vị trí của mình trong công việc nhất định, mong muốn mọi người sẽ đánh
giá đúng năng lực của mình. Người chưa có kinh nghiệm tham gia vào tổ chức với

mong muốn là học hỏi được chút kinh nghiệm của những thế hệ đi trước, với họ
việc khẳng định vị trí không phải là yếu tố họ quan tâm đến nhiều lắm.
Sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân
Điều này, được thể hiện rõ nhất ở lối sống. Tổ chức là một tập hợp những lao
động khác nhau: có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách suy
nghĩ, cách xử sự… tất cả những yếu tố đó làm cho động lực lao động của mỗi người
là hoàn toàn khác biệt nhau.
1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc
Mức độ phức tạp của công việc
3
Các tổ chức cần chú ý quan tâm tới việc sắp xếp nguồn nhân lực sao cho
tương thích giữa công việc và khả năng của người lao động, nếu như các công việc
có độ phức tạp cao nhưng lại được sắp xếp cho những người mới học việc hay tay
nghề kém có thể dẫn tới năng suất lao động kém triệt tiêu động lực của người lao
động , tuy nhiên khi sắp xếp phù hợp với tay nghề của người lao động có thể làm
tăng động lực của người lao động vì nó phù hợp với chuyên môn tay nghề của họ,
và họ cảm nhận được sự đánh giá đúng của công ty vơi năng lực của họ.
Mức độ chuyên môn hóa của công việc
Chuyên môn hóa công việc giúp cho việc tăng năng suất lao động được hiệu
quả hơn nhưng cũng cần lưu ý nều các công việc có ít thao tác mà mức độ chuyên
môn hóa quá cao có thể dẫn tới căng thẳng và gây lên sự nhàm chán trong công
việc cho người lao động.
Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp
Mỗi công việc cần có những kỹ năng nghề nghiệp riêng, chỉ lên yêu cầu ở
người lao động những kỹ năng phù hợp với công việc của họ, không lên đòi hỏi các
kỹ năng mà không liên quan tới công việc mà họ thực hiện, việc sắp xếp đúng
người lao động phù hợp với kỹ năng họ có là một trong nhưng cách thức khai thác
được ddiemr mạnh của người lao động và cũng góp phần tăng động lực cho nhân
viên
Mức độ hao phí về trí lực

Công việc yêu cầu về trí lực cao thường dẫn tới căng thẳng gây stress cho
nhân viên, tuy nhiên công việc quá đơn giản lại dẫn tới việc làm cho người lao động
nhàm chán tuy nhiên nếu chúng ta sắp xếp đúng người đúng việc tạo cho người lao
động cảm giác thoải mái khi làm việc thì sẽ thu được kết quả cao .
Các yếu tố thuộc về tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá trị được
chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử của các cá
nhân.
Văn hoá doanh nghiệp bao gồm: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo,
mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức, bầu không khí làm việc. Bầu
không khí văn hoá tổ chức tạo ra những nét đặc thù bao gồm có cả hướng nội lẫn
hướng ngoại và cung cấp cho người lao động một giới hạn trong phong cách làm
việc và ứng xử nhất định.
4
Cơ cấu tổ chức
Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý thì giúp người lao động hiểu rõ được vị
trí, quy trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác trong
tổ chức. Cơ cấu tổ chức phù hợp không chỉ có ảnh hưởng tích cực tới sự thực hiện
công việc của người lao động mà còn ảnh hưởng đến tinh thần và sự thỏa mãn đối
với công việc của họ.
Lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh
Lĩnh vực mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh có khả năng phát triển
trong tương lai, được hưởng các chính sách ưu đãi của nhà nước về thuế, kinh
phí…, được xã hội quan tâm và tiêu dùng nhiều thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện
tăng trưởng và phát triển. Từ đó sẽ tạo được lòng tin môi trường cho người lao động
về khả năng chi trả và các điều kiện kiện làm việc khác tôt hơn, và ban đầu tạo cảm
giác tích cực làm việc của người lao động.
1.1.3 Vai trò của hoạt động tạo động lực trong lao động
1.1.3.1 Đối với người lao động

Trong quá trình làm việc động lực làm việc của người lao động có thể sẽ bị
triệt tiêu do nhiều yếu tố gây lên, việc doanh nghiệp áp dụng các chính sách để khôi
phực lại và tăng động lực cho người lao động sẽ giúp cho họ: Giảm đi sự mệt mỏi
trong công việc duy trì được năng suất lao động ở mức hiệu quả và còn kích thích
người lao động, tạo cho họ được tâm lý thoải mái hơn, làm việc tốt hơn, đạt năng
suất cao hơn.
1.1.3.2 Đối với doanh nghiệp
Tạo động lực trong lao động là một trong nhưng công cụ hữu hiệu của các nhà
quản trị nhân lực trong giai đoạn kinh tế tri thức như ngày nay, thực hiện tốt các
chương trình tạo động lực cho người lao động sẽ làm tăng sự gắn bó của người lao
động với tổ chức, giảm chi phí do phải tuyển dụng, đào tạo lại nhân viên mới, nó
góp phần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp thu hút được nhiều người
tài giỏi tới làm việc cho công ty, không chỉ giữ chân được người giỏi mà nó còn
khuyến khích họ làm việc góp phần tăng hiệu quả hoạt động của công ty, tăng vị thế
thương hiệu của công ty trên thị trường.
1.1.4 Học thuyết về tạo động lực trong lao động
Làm thế nào để khuyến khích người lao động hăng say, sáng tạo? Hay làm thế
nào để tạo động lực cho người lao động đó là những câu hỏi mà các nhà quản lý
luôn trăn trở và tìm câu trả lời. Cho tới nay đã có rất nhiều các học thuyết về tạo
5
động lực ra đời nhằm trả lời cho những câu hỏi đó như: thuyết X và thuyết Y, học
thuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết nhu cầu của Maslow. Xong trong phạm
vi đề tài em xin trình bày chi tiết về hai học thuyết : học thuyết kỳ vọng (Victor
Vroom) và học thuyết công bằng (J.stacy Adam).
1.1.4.1 Huyết thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
Về căn bản học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động
theo một cách thức nào đó phụ thuộc vào đọ kỳ vọng của hành động đó sẽ đem đến
một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân, vì vậy lý
tuyết này gồm ba biến số:
-Tính hấp dẫn: tầm quan trọng của mỗi cá nhân đặt vào kết quả hay phần

thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu
không thỏa mãn ciuar ca nhân.
- Mỗi liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện
công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được kết quả mong
muốn.
-Mối liên hệ giữa lỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một lỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả như mà đã mong muốn.
Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa:
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại kết quả gì cho mình,
kết quả có thể là tích cực : lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, sự kính trọng mặt
khác người lao động cũng có thể coi nhưng kết quả là tiêu cực: mệt mỏi nhàm chán,
căng thẳng thất vọng lo âu giám sát hà khắc, đe dọa đuổi việc. Vấn đề là cá nhân
nhận thức gì về kết quả nhận được, bất kể nhận thức đó có đúng hay không
Thứ hai, người lao động coi kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu học có
đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Nó là một vấn đề nội bọ cá nhân và nó
xem xét thái độ, tính cách nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một kết quả nào
đó hấp dẫn-nghĩa là đánh giá tích cực-sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những
người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muons đạt được nó.
Những người khác lại có thể nhìn nhận trung lập
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạ được những kết
6
Nỗ lực
cá nhân
Kết quả
cá nhân
Phần thưởng
tổ chức
Mục tiêu
cá nhân
quả đó. Những kết quả này dường như không có bất kỳ tác động nào đối với kết quả

công việc, của cá nhân trừ nhân viên đó biết một cách rõ ràng và chính xác mình
phải làm gì để đạt được chúng
Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội, làm những gì để
được yêu cầu? Sau khi xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số
quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác xuất thành công
là bao nhiêu, để từ đó đưa ra các mục tiêu để phấn đấu.
1.1.4.2 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adam)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc với những gì nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ
suất những cái họ bỏ ra và những cái họ nhận được với những người khác. Nếu tỉ
suất của họi ngang bằng với những người khác, thì họ cho rằng đang tồn tại một
trạng thái công bằng. Nếu như tỉ suất này không công bằng, thì cho rằng đang tồn
tại một sự bất công. Và khi tồn tại sự bất công đó người lao động sẽ cố gắng để hiệu
chính chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng, khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,
họ có thể có một trong năm lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người
khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để người khác thay đổi đầu vào đầu ra của họ.
- Cư xử theo cách nào đó để thay đổi đầu vào đầu ra của chính bản thân mình.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh
- Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình mà còn
liên quan tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì mà người khác nhận
được. Cái đầu vào như: sự nỗ lực, trình độ, kinh nghiệm được đem so sánh với
những đầu ra như mức lương, sự thang tiến, sự công nhận Khi mọi người nhận
thức được có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào, đầu ra của họ so với người khác
nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà
mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng thỏa đáng.

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối
cũng như những phần thưởng tuyệt đôi. Khi nhưng nhân viên nhận thức được sự bất
công đang tồn tại họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh. Kết quả có thể làm năng
7
suât lao động tăng lên hoặc giảm đi, chất lượng có thể tốt hơn hoạch cao hơn, mức
độ vắng mặt giảm đi hoạch tự nguyện nghỉ việc.
2.1 Cách thức tạo động lực cho người lao động
2.1.1 Cách thức tạo động lực từ học thuyết kỳ vọng
Xét trên góc độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số chú ý trong tạo
động lực cho người lao động:Thứ nhất , học thuyết nhấn mạnh tới sự trả công và
các phần thưởng. Thứ hai thuyết này nhấn mạnh tới những hành vi được kỳ vọng.
Cuối cùng học thuyết này quan tâm tới kỳ vọng của cá nhân, do đó ta có thể áp
dụng một số cách thức tạo động lực cho người lao động từ học thuyết kỳ vọng như
sau:
- Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích người
lao động:
- Sử dụng hợp lý các chương trình khuyến khích tài chính cũng như phi tài
chính như: tạo cơ hội thăng tiến, tăng lương, tăng thưởng cho người lao động
- Xây dựng bản yêu cầu thực hiện công việc một cách chi tiết rõ ràng để cho
người lao động biết rõ công việc mình cần phải làm và để họ biết nhà quản trị muốn
gì ở họ, nhà quản trị kỳ vọng gì ở họ.
- Thường xuyên thực hiện các cuộc phóng vấn điều tra để tìm hiểu về mục
đích cũng như kỳ vọng của người lao động với doanh nghiệp để từ đó có các biện
pháp giúp đỡ người lao động đạt được mục tiêu của mình trong công việc.
- Thực hiện tốt việc bố trí lao động đảm bảo đúng người đúng việc để người
lao động có thể phát huy tốt các khả năng giúp cho người lao động có thể thực hiện
được mục tiêu kỳ vọng của mình
- Tạo điều kiện để người lao động có cơ hội nâng cao kiến thức, nâng cao tay
nghề đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động.
2.1.2Cách thức từ học thuyết công bằng

Theo học thuyết này thì người lao động quan tâm rất nhiều tới những gì họ bỏ
ra và những gì họ thu được không những vậy họ còn thường xuyên so sánh tỷ suất
giữa cái họ bỏ ra với cái họ nhận được với những người khác chính vì thế một số
phương pháp rút ra được từ học thuyết:
- Thực hiện tốt công việc xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và
đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng, công khai chính xác
- Xây dựng các chính sách lương thưởng một cách công khai rõ ràng
- Cung cấp các điều kiện cần thiết để người lao động có thể hoàn thành công
việc của mình
8
- Loại bỏ các yếu tố cản trở quá trình thực hiện công việc của người lao động.
3.1Mô hình tạo động lực của công ty
9
Kỳ vọng của
người lao
động
Kỳ vọng của
tổ chức
Phần thưởng
từ tổ chức
Người lao động
Sự công bằng
Kết quả
thực iện
công việc
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY THỰC
PHẨM Á CHÂU
2.1 Tổng quan về công ty thực phẩm Á Châu
2.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu là nhà sản xuất hàng đầu các sản phẩm ăn
liền tại Việt Nam, cung cấp mỗi năm hàng tỉ bữa ăn ngon, chất lượng và tiện lợi cho
người tiêu dùng trong và ngoài nước. Công ty đang tạo ra hơn 1.700 việc làm ổn
định cho người lao động trên khắp đất nước.
Những cột mốc đánh dấu sự phát triển nhanh chóng của công ty trong hơn 20
năm xây dựng và phát triển:
• 1990: Nhà máy Mì ăn liền ViFood thành lập tại Quận Gò Vấp, TP.HCM.
• 1995: Công ty TNHH Công Nghiệp Thực Phẩm Á Châu ra đời với nhà máy
đặt tại ấp Đồng An, xã Bình Hoà, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.
• 1997: Chính thức xuất khẩu sang thị trường nước ngoài như: Nga, Ukraine,
Đức, New Zealand….
• 1999: Trở thành nhà cung cấp mì ăn liền lớn nhất tại thị trường Campuchia
(chiếm hơn 50% thị phần).
• 2003: Khởi công xây dựng nhà máy An Phú công suất 1.248.000.000
gói/năm với dây chuyền hiện đại và tiên tiến tại xã An Phú, huyện Thuận An, tỉnh
Bình Dương.
• 2006: Bắt đầu xuất khẩu sang Czech, Slovak, Hungary, Samoa, Ba Lan.
• 2011: Mở rộng kinh doanh ra miền Bắc và khởi công xây dựng nhà máy Bắc
Ninh tại xã Hoàn Sơn, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh.
2.1.2 Tầm nhìn sứ mệnh
Tầm nhìn:Trở thành công ty Việt Nam sản xuất thực phẩm tiện dụng hàng đầu
Đông Nam Á, có nền tảng kinh doanh chính trực và vững bền, được người tiêu
dùng yêu thích và tin tưởng.
Sứ mệnh:Đem đến cho người tiêu dùng những bữa ăn ngon, tiện lợi và đa
dạng với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, phục vụ
cuộc sống hiện đại và năng động của người Việt Nam và các nước trên thế giới.
2.1.3 Chiến lược phát triển
10
Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn, chúng tôi xây dựng những thương hiệu
mạnh, có uy tín và được mọi gia đình yêu thích sử dụng dựa trên những định hướng

chiến lược cốt lõi:
- Danh mục sản phẩm đa dạng cho mọi nhu cầu khác nhau của người tiêu
dùng.
- Nền tảng kinh doanh chính trực và bền vững.
- Tinh thần cộng đồng.
- Hợp tác cùng hướng tới thành công với đối tác.
2.1.4 Danh hiệu giải thưởng
2001-2010: Sản phẩm mì ăn liền Gấu Đỏ được bình chọn liên tục 10 năm
liền danh hiệu Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao.
2010: Sản phẩm mì ăn liền Gấu Đỏ được bình chọn là Sản phẩm Việt Nam tốt
nhất do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức.
2006: Xuất sắc về Vệ sinh An toàn Thực phẩm do Sở Y Tế Bình Dương
chứng nhận.
2.2 Vài nét về bộ phận bán hàng
2.2.1 Cơ cấu tổ chức của phòng bán hàng:
+ Giám đốc kinh doanh khu vực: Quản lý sáu hoặc bảy giám sát bán, có
nhiệm vụ thiết lập hệ thống phân phối và đội ngũ bán hàng theo định hướng của cấp
trên, đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất, ngoài ra Trưởng kinh doanh
khu vực còn có nhiệm vụ hỗ trợ cấp dưới đưa ra chiến thuật bán hàng nhằm đảm
bảo hoàn thành mục tiêu doanh số và các chỉ tiêu khác.
+ Giám sát bán hàng (Nhân viên phát triển kinh doanh): Quản lý sáu hoặc bảy
nhân viên bán hàng, nhiệm vụ điều tra các shop có trong khu vực mình phụ trách,
11
Giám đốc kinh
doanh khu vực
Giám sát bán hàng
Giám sát bán hàng
Nhân viên
bán hàng
Nhân viên

bán hàng
Nhân viên
bán hàng
Nhân viên
bán hàng
lập danh sách, phân loại shop theo quy định của công ty, ngoài ra các nhân viên
phát triển kinh doanh còn phải hoàn thành mục tiêu doanh số của công ty giao.
+ Nhân viên bán hàng : Đây là lực lượng trực tiếp chuyển hàng từ Nhà phân
phối đến các shop, mở thêm các shop cho nhà phân phối và xúc tiến các shop bán
hàng.
+ Nhà phân phối: Là những cá nhân, hiệp hội hành động độc lập đại diện cho
hai hay nhiều nhà sản xuất trong vùng lãnh thổ, hưởng hoa hồng nhà phân phối và
kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng.
+ Shop : bán hàng trực tiếp cho doanh nghiệp. Các shop này doanh nghiệp
không có khả năng kiểm soát, mà chỉ bằng cách là có các chương trình chăm sóc để
các shop này thúc đẩy lượng hàng tiêu thụ.
Với sản phẩm đa dạng và nhiều chủng loại thì đây là một cơ cấu tổ chức bán
hàng rất hiệu quả.
Bảng 2.2 Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng của Công ty thực
phẩm Á Châu tại Hà Nội ( tháng 12/2011)
Số
TT
Chức danh Số lượng
1 Giám đốc kinh doanh khu vực 1
2 Giám sát bán hàng 9
3 Nhân viên bán hàng 56
(Nguồn: phòng kinh doanh công ty tại Hà Nội)
Thống kê nhân viên bán hàng tại Hà Nội năm 2011
Quí 1 Quí 2 Quí 3 Quí 4
Số lượng

nhân viên bán
hàng
56 57 55 55
Theo kết quả khảo sát nhân viên bán hàng : 88% nhân viên trả lời phạm vi
kiểm soát của mình là bình thường như vậy cùng với kết quả như trên ta có thể thấy
qui mô lực lượng bán hàng của công ty như trên là tương đối hợp lý.
2.2.2 Chức năng của bộ phận bán hàng
- Thực hiện triển khai bán hàng để đạt doanh thu theo mục tiêu ban giám đốc
đưa ra.
- Quản trị hàng hóa. Nhập xuất hàng hóa, điều phối hàng hóa cho các cửa
hàng. Đặt hàng sản xuất.
12
- Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các công tác có liên quan đến họat
động kinh doanh của công ty.
- Tham gia tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn nhân sự thuộc bộ phận mình phụ
trách.
- Kiểm tra giám sát công việc của nhân viên thuộc bộ phận mình, quyết định
khen thưởng, kỷ luật nhân viên thuộc bộ phận.
2.2.3 Nhiệm vụ của nhân viên bán hàng.
- Bán hàng theo đúng quy trình bán hàng đã được huấn luyện,báo cáo ngày
đầy đủ, chính xác và đúng thời gian.
- Đạt chỉ tiêu doanh số, bao trùm, hiệu suất, phân phối, trưng bày sản phẩm.
- Cung cấp kịp thời những đóng góp cho phụ trách trực tiếp về những thông
tin mà các cửa hiệu phản hồi, cũng như các thông tin về các hoạt động của đối thủ
cạnh tranh.
- Bao trùm theo đúng lịch trình để tăng hiệu quả kinh doanh và giảm chi phí.
2.2.4 Yêu cầu và đặc điểm của nhân viên bán hàng
- Trung thực, siêng năng, chịu khó.
- Có khả năng giải quyết vấn đề, xử lý tình huống tốt.
- Kỹ năng giao tiếp tốt và khả năng làm việc tập thể.

- Chấp nhận thách thức và luôn hướng tới mục tiêu
- Lao động phổ thông
2.1 Điều kiện làm việc của nhân viên bán hàng.
Làm việc ngoài trời, di chuyển thường xuyên qua các con phố các cửa hàng,
thường xuyên tiếp xúc với khách hàng
2.3 Thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng công ty thực
phẩm Á Châu, chi nhánh miền bắc tại Hà Nội.
2.3.1 Các chính sách công ty áp dụng
2.3.1.1 Quy định về lương cho nhân viên bán hàng
- Nguyên tắc trả lương: trả lương cao hơn mức lương trung bình trên thị
trường
- Nguồn hình thành quỹ lương của nhân viên bán hàng:
Hàng tháng tiền theo quy định của công ty, các nhà phân phối sẽ trả lương cho
nhân viên bán hàng dựa trên căn cứ vào kết quả tính lương mà phòng nhân lực của
chi nhánh gửi cho nhà phân phối. Tiền lương của nhân viên bán hàng sẽ được trừ
trực tiếp vào giá trị đơn hàng đầu tiên mà nhà phân phối thanh toán cho công ty
trong tháng.
- Phương pháp tính công cho nhân viên bán hàng: theo sản phẩm có thưởng
13
L
th
= L + m
Trong đó:
L = 4,3 triệu ( tiền công cố định )
m : tiền thưởng
+ ưu điểm trả lương theo sản phẩm có thưởng
- Có tác dụng khuyến khích tài chính với người lao động, thúc đẩy họ nâng
cao năng suất lao động. Đặc biệt đối với những người mong muốn mạnh mẽ nâng
cao thu nhập. Vì tiền lương mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản
phẩm của họ.

- Tiền công mà người lao động nhận được liên quan trực tiếp đến sự đóng góp
của họ.
- Đảm bảo sự công bằng giữa các cá nhân với đóng góp của mỗi người.
+ nhược điểm trả theo sản phẩm có thưởng:
- Không tạo ra mức thu nhập ổn định cho người lao động.
- Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi
trình độ lành nghề cao vì khó vượt mức lao động.
Bảng xác định mức tiền thưởng của nhân viên bán hàng ( đơn vị nghìn đồng)
% hoàn
thành chỉ
tiêu
Nhỏ hơn
80%
80%-89% 90%-99%
100%-
109%
110%-
119%
m 0 500 1000 1500 2000
( nguồn : phòng nhân lực )
Nếu 1 nhân viên bán hàng trong 2 tháng liên tiếp không hoàn thành chỉ tiêu
bán hàng thì bị nhận cảnh cáo, 3 tháng liên tiếp sẽ bị dừng hợp đồng làm việc.
Chỉ tiêu về doanh số cho nhân viên bán hàng được xác định căn cứ vào từng
khu vực làm việc của nhân viên bán hàng và được xác định theo từng thời kỳ phù
hợp với chiến lược kinh doanh công ty.
Doanh thu của nhân viên bán hàng tại Hà Nội năm 2011 ( đơn vị triệu đồng)
Quí 1 Quí 2 Quí 3 Quí 4
Cả
năm
Chỉ tiêu

Kế hoạch 21000 24000 28500 28500 102000
Thực tế 19641 23004 23655 27105 93405
( nguồn: phòng kinh doanh)
Từ các số liệu ta có bảng phân tích sau (đơn vị triệu đồng)
14
Quí 1 Quí 2 Quí 3 Quí 4 Cả năm
Doanh thu theo kế hoạch
21000 24000 28500 28500 102000
Doanh thu theo thực tế
19641 23004 23655 27105 93405
số lượng nhân viên
56 57 55 55
56
chỉ tiêu DTKH /1 nhân
viên/tháng 125.0 140.4 172.7 172.7 151.8
% hoàn thành chỉ tiêu về
doanh số 93.5 95.9 83.0 95.1 91.6
Kết quả trên cho thấy tỉ lệ hoàn thành kế hoạch của công ty về chỉ tiêu doanh
số trung bình năm 2011 là 91,6%, con số này có tăng so với năm 2010 là 88,5% tuy
nhiên cũng giống như mọi năm không quí nào trong năm đạt 100% cao nhất là
95,9% , thấp nhất là 83% tuy nhiên tỉ lệ này vẫn trên mức 80% mức tối thiểu mà
nhân viên bán hàng được nhận tiền thưởng theo doanh số.
Theo kết quả khảo sát thực tế tỉ lệ nhân viên bán hàng đạt chỉ tiêu về doanh số
bán hàng trong tháng chiếm tỉ trọng rất nhỏ trong tổng số nhân viên bán hàng, chỉ
đạt từ 5% tới 8%. 54 nhân viên trong tổng số 61 nhân viên được khảo sát trả lời
rằng mức chỉ tiêu mà công ty đặt ra với họ là tương đối cao.
Chỉ tiêu về doanh số của nhân viên bán hàng một số đối thủ cạnh tranh:
- ACECOOK Việt Nam: 180 triệu/ tháng/ 1 nhân viên
- Công ty Kinh đô : 130 triệu/ tháng/1 nhân viên
Công ty Acecook Việt Nam là đối thủ mạnh trong ngành, họ có thị phần lớn

nhất trong ngành do có thời gian chiếm lĩnh và xâm nhập thị trường lâu đời, công ty
Thực Phẩm Á Châu được nhận xét đánh giá là có qui mô và thị phần xấp xỉ bằng
với công ty kinh đô tuy nhiên theo khảo sát trên thị trường và thực tế doanh thu từ
nhân viên ta có thể nhận thấy chỉ tiêu về doanh thu của công ty là tương đối cao, tuy
mức chỉ tiêu mà nhân viên bán hàng đạt được vẫn trên 80% (giới hạn về chỉ tiêu mà
nhân viên được thưởng) xong công ty nên điều chính lại mức chỉ tiêu một cách hợp
lý hơn để có thể tăng động lực làm việc cho nhân viên bán hàng.
2.3.1.2 Chính sách khích lệ nhân viên bán hàng
2.3.1.2.1 Chính sách thưởng đột xuất
Nhằm kích thích nhân viên bán hàng cố gắng hoàn thành chỉ tiêu về doanh số
đề ra trong tháng, căn cứ vào chính sách chiến lược kinh doanh của công ty vào các
tháng và căn cứ vào tình hình về tổng doanh thu bán hàng của công ty trong những
ngày gần cuối tháng công ty có thể đưa ra các chính sách nhằm khích lệ nhân viên
15
bán hàng cố gắng hoàn thành chỉ tiêu mà mình đã đề ra. Chính sách khen thưởng
này thường không cố định, khác nhau giữa các tháng với các mức thưởng khác nhau
tuy nhiên đều trên nguyên tắc là:
Tiền thưởng = k * SL
Trong đó:
k : mức tiền thưởng trên một thùng mỳ bán ra
SL : số lượng thùng mỳ bán được kể từ ngày có chính sách khích lệ trong
tháng
Mức thưởng: k mà công ty thường áp dụng trong năm 2011 là: 3000 đồng,
5000 đồng
Chính sách này rất phát huy được tác dụng trong việc kích thích nhân viên bán
hàng, theo thống kê của phòng kinh doanh mỗi khi áp dụng chính sách khích lệ này,
kết quả bán hàng của nhân viên thường tăng lên một cách đáng kể so với các những
ngày khác trong tháng.
+ Ưu điểm của chính sách khen thưởng của công ty:
- Có tác dụng rất lớn trong việc kích thích nhân viên bán hàng làm việc, giúp

công ty có khả năng hoàn thành chỉ tiêu trong tháng đề ra
- Nhân viên bán hàng có thể dễ dàng tính được mức thưởng của mình một
cách trực tiếp
- Đơn giản dễ tính toán
+ nhược điểm chính sách khen thưởng:
- Mục đích của công ty khi áp dụng chính sách khen thưởng là kích thích nhân
viên về số hoàn thành chỉ tiêu về doanh số mà công ty đê ra, cho nên chính sách
này thường được áp dụng vào cuối tháng, chính điều này đã dẫn tới một số hiện
tượng tiêu cực như: nhân viên bán hàng ko tích cực làm việc trong những ngày đầu
tháng, họ làm việc một cách cầm chừng với mong muốn kết quả doanh thu thấp để
cuối tháng đợi công ty có chính sách thưởng khích lệ nhân viên theo số lượng bán
ra mới tích cực làm việc dẫn tới việc không chăm sóc tốt khách hàng trong những
ngày đầu tháng hiện tượng thiếu hàng trên thị trường trong khi trong kho còn lượng
lớn, việc này diễn ra thường xuyên sẽ làm cho mất lòng tin từ khách hàng, mất
khách hàng.
- Khi công ty áp dụng chính sách khen thưởng này đã có một số hiện tượng
tiêu cực xảy ra tiêu biểu như nhằm mục đích bán được nhiều hàng để có được
nhiều tiền thưởng, các nhân viên khác tuyến làm việc ở các địa bàn khác nhau đã
16
bán không đúng tuyến của mình, bán hàng sang địa bàn của nhân viên bán hàng
khác gây lên hiện tượng mâu thuẫn giữa các nhân viên trong các đơn vị khác nhau.
2.3.1.2.2 Chính sách đào tạo
Đào tạo là một trong những yêu cầu cần thiết nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của công ty và là một trong những cách giúp người quản lý tạo
động lực làm việc cho nhân viên. Nhận thức được tầm quan trọng của nó, hàng năm
hoặc trước các đợt tung sản phẩm mới ra thị trường công ty thường tổ chức các buổi
đào tạo, bổ xung thêm các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho nhân viên bán hàng. Các
buổi đào tạo thường diễn ra trong 1 ngày với người giảng dạy là những giám sát bán
hàng xuất sắc hay, giám đốc kinh doanh tiêu biểu trong năm của công ty. Kết thúc
các buổi đào tạo nhân viên sẽ có bản đánh giá về người giảng dạy, và phiếu khảo sát

về kiến thức thu được. Sau đó nhân viên phòng nhân sự sẽ tổng hợp các kết quả từ
phiếu khảo sát xem xét điểm được điểm chưa được của buổi đào tạo và báo cáo với
cấp trên, và lưu làm tài liệu cho năm sau.
Theo như kết quả phiếu khảo sát thì có 73.8% nhân viên bán hàng cho rằng
chương trình đào tạo của công ty được thực hiện bình thường, 26.2% nhân viên bán
hàng cho rằng chương trình đào tạo mà công ty thực hiện là kém. Theo phỏng vấn
trực tiếp, các nhân viên bán hàng cho rằng chương trình đào tạo được tổ chức chung
chung, chưa đi sát thực tế để giải quyết những vấn đề mà nhân viên bán hàng gặp
phải.
2.3.1.2.3 Chính sách thăng tiến
Theo cơ cấu tổ chức của phòng bán hàng:
NV bán hàng  Giám sát bán hàng  Giám đốc kinh doanh khu vực
Hàng năm công ty có chính sách thi tuyển cho những nhân viên bán hàng
xuất sắc đạt mức hoàn thành chỉ tiêu cao trong năm để lên vị trí giám sát bán hàng.
Tuy nhiên để đạt được vị trí giám sát bán hàng, ngoài việc vượt qua được các cuộc
trắc nghiệm và buổi phỏng vấn hội đồng với nhà lãnh đạo cấp cao nhân viên bán
hàng cần có yêu cầu về bằng cấp bổ xung, tối thiểu là bằng cử nhân về kinh tế.
Từ thực tế của công ty tại chi nhánh Hà Nội, chưa có trường hợp nào nhân
viên được thăng tiến tới vị trí giám sát bán hàng với nguyên nhân chủ yêu do, chưa
đủ chuyên môn và thiếu bằng cấp.
Kết quả khảo sát chỉ ra rằng tất cả các nhân viên bán hàng của công ty đều cho
rằng chính sách thăng tiến của công ty được thực hiện ở mức trung bình, theo phỏng
17
vấn trực tiếp thì nhân viên bán hàng cho rằng tiêu chí về bằng cấp để thăng tiến lên
vị trí giám sát là hơi cao. Tuy nhiên chính sách này theo em là hợp lý bới vì vị trí
giám sát bán hàng cần đòi hỏi kỹ năng về chuyên môn và nghiệp vụ cần am hiểu về
các biểu hiện của thị trường để có thể ra các biện pháp hỗ trợ nhân viên bán hàng
trong quá trình làm việc, việc áp dụng chính sách này sẽ khuyến khích nhân viên
bán hàng theo học các lớp đào tạo về chuyên môn, các lớp đào tạo tại chức để có cơ
hội thang tiến trong công việc tuy nhiên để tăng động lực cho nhân viên về lĩnh vự

thăng tiến công ty nên có chính sách hỗ trợ nhân viên trong quá trình học như phụ
cấp thêm học phí.
2.3.1.2.4 Các chính sách hỗ trợ nhân viên bán hàng khác
Với đặc thù của nghề bán hàng, các nhân viên bán hàng thường xuyên phải
làm việc ngoài trời, qua nhiều cửa hàng trong một ngày làm việc, nhằm tạo điều
kiện tốt nhất cho nhân viên bán hàng có thể hoàn thành công việc của mình công ty
có bổ xung nhiều chính sách hỗ trợ cho nhân viên như:
- Tham gia đầy đủ các chế độ bảo hiểm cho nhân viên bán hàng.
- Cấp đồng phục có in logo công ty: chính sách này đã bước đầu tạo điều kiện
thuận lợi cho nhân viên trong việc tiếp xúc với khách hàng, tạo được niềm tin cho
khách hàng.
- Cung cấp cặp lữu trữ các đơn hàng và giấy tờ liên quan tới công việc cho
nhân viên
- Hỗ trợ tiền xăng xe hàng ngày cho nhân viên bán hàng với mức 3 lít/ ngày
- Hỗ trợ 100 nghìn tiền điện thoại hàng tháng cho nhân viên.
- Tiến hành thưởng cuối năm cho nhân viên bán hàng xuất sắc nhất, nhân viên
đạt doanh thu cao nhất trong năm.
2.4.1 Đánh giá chính sách công ty áp dụng với việc tạo động lực cho
người lao động theo học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng
Theo sự phân tích về học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng từ thực
trạng đã phân tích trên và kết quả thu được từ cuộc khảo sát phỏng vấn nhân viên
bán hàng ta rút ra một số kết quả đạt được và và một số hạn chế mà công ty còn
mắc phải như sau:
2.4.1.1 Kết quả đạt được.
- Thứ nhất, chính sách của công ty đảm bảo được sự công bằng cho tất cả
nhân viên.
Việc tính tiền lương tiền thưởng cho nhân viên bán hàng được xây dựng một
cách rõ ràng công khai, đơn giản và dễ tính, các nhân viên có thể tính được tiền
18
lương cho mình cũng như cho những người khác một cách dễ dàng theo các qui

định và doanh số bán hàng mà nhân viên đó đạt được, cách tính này đảm bảo được
sự công bằng và chính xác trong việc trả lương cho nhân viên. Chính sách này đã
đảm bảo được sự công bằng bên trong cho công ty.
Khảo sát lương cố định của nhân viên bán hàng trên thị trường Hà Nội hiện
nay trung bình đạt mức 4 triệu đồng/ tháng mức lương này nhỏ hơn 4,3 triệu đồng/
tháng mà công ty trả cho nhân viên bán hàng của mình. Như vậy ta có thể thấy bên
cạnh việc đạt được cả sự công bằng bên trong, trong việc trả lương cho nhân viên
bán hàng, công ty còn đạt được cả sự công bằng bên ngoài , khi tiến hành trả lương
cho nhân viên bán hàng ko thấp hơn mức hiện hành của các công ty cùng ngành mà
thập chí còn cao hơn.
Sự công bằng trong chính sách của công ty còn được thể hiện ở việc đảm bảo
sự được hưởng quyền lợi giống nhau giữa tất cả các nhân viên bán hàng trong công
ty. Các nhân viên bán hàng đều phải chịu các mức hình phạt giống nhau nếu ko đạt
được doanh số theo qui định. Tất cả nhân viên đều được hưởng các khoản trợ cấp
về xăng xe, điện thoại, được đóng bảo hiểm xã hội và các điều kiện hỗ trợ làm việc
khác ở mức như nhau, đều được tham dự các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng bán
hàng mà công ty tổ chức, có cơ hội thăng tiến như nhau trong công việc.
- Thứ hai chính sách của công ty về cơ bản đã đáp ứng được kỳ vọng mà nhân
viên bán hàng đặt ra trong quá trình làm việc.
Đối với nhân viên bán hàng kỳ vọng mà họ đạt ra đầu tiên là tiền lương, tiền
thưởng mà họ nhận được trong quá trình làm việc. Do đó điều mà họ quan tâm
trước tiên trong chính sách của công ty là chính sách về lương và các chính sách
liên quan tới tiền thưởng. Họ quan tâm tới lương trước tiên và đặt kỳ vọng vào nó
lớn nhất, bởi chủ yếu là lao động phổ thông tiền lương là thu nhập chính ảnh hưởng
lớn tới cuộc sống của họ. Chính sách lương của công ty trả cao hơn mức lương trên
thị trường đã đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên bán hàng đặt ra. Chính sách
lương của công ty tương đối đơn giản dễ tính do đó nhân viên bán hàng dễ dàng
tính được mức tiền lương mà mình có thể đạt được dựa trên sự cống hiến, doanh số
bán hàng của mình.
Trong năm 2011 tổng thu nhập trung bình của nhân viên bán hàng công ty

Thực phẩm Á Châu đạt mức 7,5 triệu đồng/ tháng. Với mức thu nhập này so với
mức sống của người dân ở địa bàn Hà Nội, thì nhận thấy nó đã đáp ứng được mức
sống cơ bản, đảm bảo cho cuộc sống hàng ngày của người lao động.
19
Theo khảo sát thì nhân viên bán hàng bên cạnh kỳ vọng lớn nhất về thu nhập
đạt được họ còn có kỳ vọng về cơ hội thăng tiến trong công việc, kỳ vọng về đào
tạo và các khoản phúc lợi được hưởng, tuy các chính sách của công ty về thăng tiến
còn khá cao, đào tạo còn nhiều hạn chế xong nó đã bước đầu tạo được động lực để
người lao động cố gắng và phấn đấu trong việc thực hiện công việc của mình.
2.4.1.2 Hạn chế còn tồn tại.
Các chính sách công ty áp dụng tuy đã đạt được một số thành quả lớn, tạo
được sự công bằng cho nhân viên bán hàng, đáp ứng được một số kỳ vọng của nhân
viên tuy nhiên nó vẫn tồn tại một số hạn chế như sau:
- việc trả lương cho nhân viên tuy đã đảm bảo tính công bằng xong chính sách
lương của công ty lại qui định tiền lương của nhân viên bán hàng được trả thông
qua nhà phân phôi, nó được trích từ hóa đơn tiền hàng đầu tiên trong tháng mà nhà
phân phối phải thanh toán cho công ty. Tuy nhiên một số nhà phân phối vì một số lý
do nào đó, thường xuyên không trả lương đúng hạn cho nhân viên bán hàng, gấy tác
động xấu tới tâm lý, động lực làm việc cho nhân viên. Bởi đối với nhân viên bán
hàng, họ chủ yếu là lao động phổ thông, thu nhập chi tiêu của họ phụ thuộc hoàn
toàn vào tiền lương nhận được nếu lương của họ bị chậm trả họ sẽ bị nản lòng khi
làm viêc ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc được giao.
- chính sách tiền lương của công ty : L
th
= L + m trong đó “ m” là khoản tiền
thưởng hàng tháng căn cứ phần trăm hoàn thành doanh số của nhân viên với các
tiêu chí: đạt từ 80- 89 % thưởng 500 nghìn đồng, 90-99 % thưởng 1 triệu đồng, 100-
109 thưởng 1,5 triệu đồng, trên 110 % được thưởng 2 triệu đồng , chính sách này đã
gây nên một số hiện tượng tiêu cực trong nhân viên bán hàng. Khi họ nhận thấy chỉ
tiêu của mình gần tới tháng không đạt được một mức thưởng mới, ví dụ khi họ nhận

thấy có cố gắng hơn nữa thì doanh số trong tháng của họ không vượt quá ngưỡng
99 % doanh thu mà chỉ đạt trên 90 % doanh thu công ty đặt ra, thì khi doanh số của
họ đạt gần 90 % họ chị làm việc một cách cầm chừng không hết khả năng, không
tìm thêm thị trường mới nữa mặc dù khi họ làm việc cố gắng thì doanh thu công ty
sẽ tăng cao hơn.
- chính sách thưởng đột xuất của công ty trong năm 2011 được áp dụng một
cách đều đặn vào cuối các tháng nhằm khuyến khích nhân viên bán hàng về số bên
cạnh các mặt tích cực đã đạt được, nó cũng đã gây nên hiện tượng, một số nhân
viên bán hàng ỷ lại làm việc cầm chừng vào các ngày đầu tháng, họ kỳ vọng ngày
cuối tháng khi công ty áp dụng chính sách : Tiền thưởng = k * SL, trong đó “SL” số
20
lượng hàng bán được, lúc đó nhân viên mới tích cực làm việc vì lúc này lượng tiền
thưởng họ thu được sẽ lớn hơn. Hay một số hiện tượng khác như, gần tới cuối tháng
họ có các đơn đạt hàng mới của khách hàng, nhưng lại không báo về công ty ngay
để giao hàng. Họ sẽ chậm trễ trong việc giao hàng, mà đặc tính của hàng tiêu dùng
là cần được cung cấp kịp thời đầy đủ nếu các của hàng không có hàng họ cần họ
thường mua các mặt hàng thay thế khác để dùng, do đó thuộc mặt hàng thiết yếu.
Việc chậm trễ trong việc giao hàng sẽ ảnh hưởng lớn tới uy tín, cũng như dễ làm
mất khách hàng của công ty, do tác động thay đổi thói quen của người tiêu dùng.
- việc nhân viên bán hàng trái tuyến mình quản lý trong các đợt cuối tháng
nhằm đạt được tiền thưởng cao hơn, xong không được giải quyết một cách triệt để
đã làm cho nhân viên bị đồng nghiệp xâm phạm tuyến bán hàng cảm thấy bức xúc,
gây nên mâu thuẫn trong doanh nghiệp, và làm rối hơn bộ máy quản lý nhân viên
bán hàng. Hơn nữa việc không giải quyết triệt để, làm cho nhân viên bán hàng khác
sẽ bắt trước hành vi nhằm thu được tiền thưởng nhiều hơn, các nhân viên khác
không thực hiện các hành vi vi phạm đó thì họ lại thấy sự không công bằng và mất
động lực.
- chính sách đào tạo của công ty được áp dụng một cách chung nhất cho toàn
bộ đối tượng nhân viên bán hàng, không phân biết những người có thành tích tốt và
những người có thành tích kém hơn, nên chưa đạt được hiệu quả cao. Theo khảo sát

điều tra thì 73.8% nhân viên bán hàng cho rằng chương trình đào tạo của công ty
được thực hiện bình thường, 26.2% nhân viên bán hàng cho rằng chương trình đào
tạo mà công ty thực hiện là kém không hiệu quả.
- việc đánh giá kết quả làm việc của công ty xét thưởng cuối năm chỉ căn cứ
theo, mức hoàn thành chỉ tiêu của các tháng trong năm, tuy nhiên nhân viên bán
hàng xuất sắc không chỉ bán hàng tốt đạt chỉ tiêu cao mà còn phải cần có sự đánh
giá về mức độ bao phủ thị trường và đánh giá cả về thái độ phục vụ làm việc của
nhân viên bán hàng trong quá trình tiếp xúc với khách hàng.
- theo khảo sát thì có 57/61 nhân viên bán hàng cho rằng chỉ tiêu về doanh thu
mà công ty đặt ra cho nhân viên bán hàng là tương đối cao, thực tế về doanh thu mà
các nhân viên đạt được bình quân trong năm 2011 chỉ đạt 91,6 % đã minh chứng
cho điều này. Việc xác định một mức chỉ tiêu doanh số cao sẽ làm nản lòng nhân
viên bán hàng giảm động lực và sự cố gắng của họ.
21
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN VIỆC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
3.1 Phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh
Công ty đang tiếp tục phát triển việc kinh doanh, Công ty đang đầu tư mạnh
cho việc quảng cáo và đẩy mạnh sản phẩm ra thị trường. Với chiến lược bao phủ và
mở rộng thị trường tiêu thụ Công ty đã xác định kế hoach sản xuất và tiêu thụ trong
ngắn hạn và dài hạn đối với thị trường Hà Nội như sau:
- Trong ngắn hạn: sản lượng đạt 1 triệu gói/năm và bán ra đạt 35 tỷ
- Trong dài hạn: sản lượng đạt 3 triệu gói/ năm và bán ra đạt 100 tỷ.
3.2 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên
bán hàng trong thời gian tới.
- Công ty nên thường xuyên theo dõi việc thanh toán tiền lương cho nhân viên
bán hàng của của công ty, đảm bảo họ luôn nhận được đúng hạn tiền lương của mình,
có biện pháp xử lý, trừng phạt như giảm chiếu khấu giám tiền thưởng của các nhà phân
phối nếu không thanh toán lương đúng hạn đúng thời điểm cho nhân viên, hoặc công ty
có thể thực hiện chính sách trả lương trực tiếp cho nhân viên bán hàng, không qua nhà

phân phối nữa, nhằm đảm bảo quyền lợi nhân viên bán hàng của mình.
- Về chính sách lương, công ty nên thực hiện việc tính lương theo phương
pháp lương có thưởng theo phương pháp :
L
th
= L + k*DT
Trong đó:
L : lương cố định hàng tháng
k : tỉ lệ tiền thưởng
DT: doanh thu mà nhân viên bán hàng đạt được( DT lớn hơn mức giới hạn
công ty đặt gia)
Trên thị trường các doanh nghiệp cùng ngành đều tiến hành trả lương theo
phương pháp này , nó giải quyết được hạn chế trong việc tính tiền thưởng theo các
mức cố định của công ty. Với cách tính này tiền thưởng mà nhân viên thu được sẽ
tăng cùng tốc độ với mức doanh thu mà họ đạt được như vậy sẽ luôn kích thích họ
cố gắng bán được nhiều hàng hóa hơn. Tuy nhiên công ty cũng cần phải chú ý xác
định tỷ lệ mức thưởng, giới hạn doanh thu đạt thưởng một cách hợp lý chính xác
tránh xác định tỷ lệ thưởng quá thấp gây triệt tiêu sự cố gắng và tránh tỉ lệ giới hạn
doanh thu quá cao gây khó khăn trong việc thực hiên của nhân viên.
22
- Nhằm đảm bảo cho chính sách thưởng đột xuất cuối tháng đạt hiệu quả cao,
hơn công ty nên tăng cường hoạt động của giám sát bán hàng đảm bảo nhân viên
bán hàng đúng tuyến của mình, đảm bảo các đơn hàng đã đặt trước đó đã được giao
không có trường hợp nhân viên nào chưa giao các đơn hàng đã có, nhằm tăng động
lực đảm bảo sự công bằng trong kết quả đạt được của các nhân viên
- Để đạt được mục tiêu tăng doanh thu trong thời gian tới công ty nên tiến
hành thường xuyên các cuộc đào tạo cho nhân viên bán hàng tuy nhiên, trước các
cuộc đào tạo nên tiến hành khảo sát lấy ý kiến nhân viên bán hàng, xem họ thiếu và
cần bổ xung những kỹ năng gì, cần thu thập thông tin đánh giá từ khách hàng trực
tiệp làm việc với nhân viên bán hàng, để xác định được kỹ năng cần bổ xung cho

họ, nên chia nhỏ đối tượng đào tạo theo các mức độ khác nhau theo kết quả khảo
sát nhằm đảm bảo đào tạo kiến thức cần thiết cho từng nhóm người nhằm đạt hiệu
quả cao hơn.
- Trong kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng
để xét thưởng lớn vào cuối năm, công ty nên cho yếu tố đánh giá của các chủ của
hàng, những khách hàng chính của công ty, người mà làm việc trực tiếp với nhân
viên bán hàng vào để làm thêm căn cứ để đánh giá, bởi một nhân viên bán hàng tốt
không chỉ đạt doanh số bán hàng cao mà cần có sự gắn kêt tốt với khách hàng, có
tinh thần làm việc tôt.
- Công ty nên có chính sách giải quyết triệt để việc nhân viên bán hàng trái
tuyến nhằm tạo cảm giác thoải mái, công bằng cho nhân viên bán hàng trong quá
trình làm việc tránh xung đột giữa các đồng nghiệp.
- Nhằm tạo động lực cho nhân viên bán hàng xuất sắc, tuy nhiên không đủ
điều kiện về bằng cấp, kiến thức chuyên môn trong quá trình thăng tiến có cơ hội
được học tập tiếp thu kiến thức để có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp đồng thời
tăng sự gắn bó với tổ chức bằng các biện pháp như, hỗ trợ một phần kinh phí học
tập, kinh phí đào tạo các lớp ngắn hạn nhằm năng cao kiến thức kỹ năng, tuy nhiên
cần có bản cam kết sẽ làm việc tại công ty sau khi tốt nghiệp trong một thời gian
nhất định, nhằm gìn giữ người tài, tránh chảy máu chất xám.
23
KẾT LUẬN
Đề án “ Tạo động lực bằng thù lao tài chính cho nhân viên bán hàng của công
ty thực phẩm Á Châu tại Hà nội ” đã hoàn thành được những nhiệm vụ sau:
Đề án đã nêu rõ được lý thuyết về tạo động lực, từ đó ta có thể hiểu động lực
là gì, tạo động lực là gì?, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và tại sao phải tạo
động lực?
Hiểu rõ hơn về học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng trong tạo động lực
vận dụng nó, từ đó tìm ra được nguyên nhân và đưa ra giải pháp và kiến nghị nhằm
tạo điều kiện thuận lơi cho nhân viên bán hàng hoàn thành công việc tốt hơn với
năng suất cao hơn.

Tạo động lực cho người lao động là một hoạt động rất cần thiết, duy trì nguồn
nhân lực cho công ty đã rất khó, nhưng việc làm thế nào để sử dụng hiểu quả nguồn
lực đó, làm thế nào để họ phát huy hết khả năng của mình cho tổ chức thì đó là việc
nan giải hơn.
Làm tốt công tác tạo động lực là cách mà các tổ chức quan tâm đến nhân viên
của họ.
24