378 Đánh giá thực hiện công việc với các chức năng quản trị nhân lực

Lời mở đầu
Trong bất kì tổ chức nào để tồn tại và phát triển thì yếu tố con ngời đóng
một vai trò vô cùng quan trọng. Nhng không phải tổ chức nào cũng biết cách sử
dụng và phát huy hết khả năng của nguồn nhân lực mà tổ chức đang có.
Trong khi đó ở các nớc phơng Tây, lý thuyết Quản trị Nhân sự và việc áp
dụng nó vào thực tiễn trong các doanh nghiệp đã đợc đặc biệt chú ý từ những
năm 1950-1960 của thế kỉ 20. Nhng ở Việt Nam, mãi đến tận những năm cuối
của thế kỉ 20 các doanh nghiệp mới thực sự quan tâm tới vấn đề sử dụng nguồn
nhân lực sao cho có hiệu quả. Ngày nay, vấn đề Quản trị nhân sự cũng mới chỉ
đợc thực hiện có hiệu quả tại các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài tại nớc
ta, còn lại tại các doanh nghiệp Việt Nam việc sử dụng nguồn lao động vẫn cha
phát huy đợc hết tiềm năng sẵn có. Điều này có thể lí giải đợc vì nền kinh tế của
nớc ta vẫn còn đang phát triển và còn trong giai đoạn tìm ra đâu là xu hớng
phát triển đúng, đồng thời lí thuyết Quản trị Nhân sự cũng mới chỉ đợc đa vào
giảng dạy tại một số trờng đại học vào những năm đầu thập kỉ 90 của thế kỉ 20.
Vì vậy, số ngời thực sự hiểu và có thể áp dụng lí thuyết về quản trị Nhân lực
vào trong các doanh nghiệp cha nhiều. Trong khi đó, công tác Quản trị Nhân sự
lại có rất nhiều vấn đề khác nhau, mỗi một vấn đề có một vị trí, vài trò khác
nhau và các vấn đề này có mối liên hệ, tác động qua lại lẫn nhau. Đánh giá
thực hiện công việc là một công tác quan trọng trong Quản trị Nhân sự, nó là
chìa khoá giúp tổ chức có cơ sở để lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn thăng
tiến, sa thải cũng nh thù lao lao động....
hi vọng giúp nhiều ngời có thể hiểu thêm và hiểu sâu về lí thuyết Quản trị
Nhân sự nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng, đó chính
là lí do em đã chọn đề tài này cho môn học chuyên ngành Quản trị Nhân lực.
Đề tài nhằm nêu bật đợc tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc với
các chức năng quản trị nhân lực khác. Kết cấu của bài viết này gồm các phần
nh sau:
I. Đánh giá thực hiện công việc công việc và hệ thống đánh giá thực
hiện công việc.
1

II. Các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc
III. Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc
IV. Đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động Quản trị nguồn nhân
lực khác
V. Đánh giá thực hiện công việc tại công ty tài chính công nghiệp Tàu
thuỷ
Vì điều kiện nghiên cứu cha cho phép và do kiến thức của bản thân còn
hạn chế nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Em mong đợc sự góp ý của cô để đề tài
đợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn cô Th.s. Nguyễn Vân Thuỳ Anh đã giúp đỡ em
thực hiện đề tài này!
2
Nội dung
I- đánh giá thực hiện công việc và hệ thống đánh giá
thực hiện công việc.
1. khái niệm đánh giá thực hiện công việc.
đánh giá công việc là xem giá trị của công việc để đo lờng mức độ phức
tạp của công việc.
đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách chính thức và có hệ
thống tình hình thực hiện công việc thực tế của ngời lao dộng trên cơ so sánh
giữa kết quả thực tế và các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng từ trớc và thảo luận kết
quả đánh giá với ngời lao động.
Tính hệ thống thể hiện ở chỗ đánh giá đợc tiến hành trên rất nhiều phơng
diện, đánh giá cả một quá trình và bằng các phơng pháp có cơ sở khoa học.
Tính chính thức thể hiện ở chỗ việc đánh giá đợc thực hiện một cách công
khai và bằng các văn bản. những văn bản hay phiếu đánh giá này chỉ có tính
pháp lý khi có đầy dủ 3 chữ ký của ngời đánh giá, của cán bộ quản lý và của
ngời lao động.
Thảo luận kết quả với ngời lao động có nghĩa là các thông tin đợc đánh
giá hay là các kết quả đánh giá sẽ đơc phản hồi tới ngời lao động.

Nếu việc đánh giá mà không đợc thực hiện một cách không chính thức có
nghĩa là việc đánh giá không công khai thì nó ít có giá trị đối với ngời đợc đánh
giálà tốt hay là không tốt cũng nh là những ngời bị đánh giá là không tốt. Tuy
nhiên đôi khi đánh giá không chính thức lại là cần thiết nh hàng ngày các giám
sát đánh giá thực hiện công việc của nhân viên họ giám sát hay là các nhân viên
đánh giá lẫn nhau.
Nh vậy đánh giá công việc và đánh giá thực hiện công việc là hoàn toàn
khác nhau và mục đích của chúng cũng hoàn toàn khác nhau. đánh giá công
việc là xem xét bản chất của công viêc để sắp xếp các công việc theo thứ tự
phức tạp của chúng để bố trí ngời lao động có trình độ chuyên môn năng lực
kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của công việc đó. Còn đánh giá thực hiện
3
công việc là đánh giá tình hình thực hiện công việc đã đựơc bố trí của từng ngời
lao động để xem họ đã tốt hay cha từ đó sẽ có các quyết định quản trị nhân lực
quan trọng khác nh tuyển dụng tuyển chọn, thăng thởng, thù lao...
2. hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
2.1. các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cần có đầy đủ các yếu
tố sau.
*tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là các chỉ tiêu về mặt số lợng
cũng nh chất lợng của sự hoàn thành công việc theo những mức độ khác nhau
hay nói cách khác các chỉ tiêu này phải có liên hệ với kết quả mong muốn.
Các tiêu chuẩn này phải phản ánh đợc hai thông tin quan quan trọng là
những nhiệm vụ cần thực hiện và thực hiện ở mức độ nào thì đợc coi là hoàn
thành công việc. để biết đợc các thông tin này một cách chính xác thì phải dựa
vào bảng phân tích công việc và bảng yêu cầu thực hiện công việc đối với ngời
lao động.
để hệ thống tiêu chuẩn phản ánh trung thực tình hình thực hiện công việc
thì cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn dựa trên sự kết hợp một cách hợp lý giữa

chỉ tiêu số lợng và chỉ tiêu chất lợng.
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn có hai phơng pháp đó là thảo luận dân chủ
và phơng pháp chỉ đạo tập chung. Phơng pháp thảo luận dân chủ nghĩa là ngời
lao động và ngời quản lý cùng nhau bàn bạc thảo luận về các chỉ tiêu. phơng
pháp chỉ đạo tập chung là các nhà quản lý xây dựng hệ thống chỉ tiêu và chuyển
tới ngời lao động thực hiện và ngời lao động sẽ là ngời thừa hành nhiệm vụ mà
không có sự bàn bạc nào.
*so sánh kết quả làm việc với các tiêu chuẩn.
Sau khi đã có hệ thống tiêu chuẩn thì bớc theo là so sánh kết quả làm việc
của ngời lao động vơí các chỉ tiêu này hay còn gọi là đo lờng thành tích của ng-
4
ời lao động xem thực tế ngời lao động làm việc nh thế nào đã đạt tiêu chuẩn đề
ra hay cha, đạt tiêu chuẩn rồi thì đạt ở mức nào tốt hay suất sắc.
*thông tin lại cho ngời lao động về kết quả thực hiện công việc.
đây là yếu tố rất cần thiết của hệ thống đánh giá bởi nếu chỉ dừng lại ở
đánh giá thôi mà không có thông tin lại cho ngời lao động là cha đủ bởi một
trong những mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là giúp ngời lao động
thay đổi tình hình thực hiện công việc của mình theo hớng cải tiến phát triển tốt
lên.
2.2. các yêu cầu của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
*yêu cầu về tính phù hợp.
Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phản ánh đợc các
công việc đang đợc thực hiện trong doanh nghiệp. để phù hợp với mục tiêu quản
lý các chỉ tiêu đánh giá phải phục vụ cho mục tiêu quản lý, các phiếu đánh giá
đợc sử dụng phải gắn với đặc điểm từng loại công việc và không quá phức tạp
khó thực hiện.
*tính nhạy cảm.
ngời đánh giá phải có khả năng phân biệt ngời thực hiện tốt công việc với
ngời không thực hiện tốt công việc.để phân biệt tốt thì thang đo đánh giá phải
chi tiết và thể hiện các mức độ thực hiện công việc moọt cách rõ ràng.

*đảm bảo sự nhât quán của hệ thống đánh giá.
điều này có nghĩa là kết quả đánh giá về cùng đối tợng của những ngời
khác nhau phải đồng nhất ở mức độ cao nhất có thể đây chính là yêu cầu về độ
tin cậy của kết quả đánh giá.
*yêu cầu về tính thực tiễn.
Hệ thống đánh giá phải đơn giản dễ hiểu dễ sử dụng với ngời đánh giá
cũng nh là với ngời lao động để lôi kéo nhiều ngời lao động ủng hộ và tham gia
tích cực vào quá trình đánh giá giúp cho quá trình đánh giá thu đợc kết quả cao
nhất.
*yêu cầu về tính chấp nhận.
5
Hệ thống đánh giá phải đảm bảo tính chấp nhận vì mỗi khi thực hiện đánh
giá là ta thực hiện với số đông ngời lao động vì vậy cần có sự ủng hộ của ngời
lao động. Tâm lý của con ngời nói chung là không thích ngời khác đánh giá về
mình nhất là những ngời có nhiều thiếu sót vì vậy hệ thống đánh giá thực hiện
công việc cần thiết kế sao đó để ngời lao động cảm thấy thoải mái khi tham gia
vào quá trình đánh giá.
Mặc dù đánh giá thực hiện công việc đợc thực hiện dựa trên các tiêu
chuẩn đã đợc xây dựng từ trớc tuy nhiên ít nhiều nó cũng chịu sự chi phối bởi
sự chủ quan của ngời đánh giá và điều đó dẫn đến một số lỗi thờng gặp trong
quá trình đánh giá.
2.3. các lỗi thờng gặp trong quá trình đánh giá.
*lỗi thiên vị: Lỗi này xảy ra khi ngời đánh giá a thích ngời lao động ở
một khía cạnh nào đó cho dù khía cạnh đó không liên quan nhiều thậm chí là
hoàn toàn không liên quan tới kết quả thực hiện công việc của ngời lao động
hoặc khi ngời đánh giá chịu áp lực từ các yếu tố bên ngoài.
*lỗi trù dập: Lỗi này thờng mắc phải khi ngời đánh giá không a thích ngời
lao động ở một điểm nào đó có khi chỉ là cảm tính.
*lỗi xu hớng trung bình chủ nghĩa: Lỗi này mắc phải khi ngới đánh giá
đánh giá mọi ngời lao động ở mức độ trung bình không có ai quá tốt cũng

không có ai quá kém. Tác hại của lỗi này làm cho ngời lao động có năng lực
cũng không muốn phát huy hết khả năng cuả mình bởi sự cố gắng của họ sẽ
không đựơc khi nhận.
*lỗi xu hớng thái cực: Ngời đánh giá sẽ đánh giá rất khắt khe với một số
ngời song lại đánh giá quá dễ dãi với một số ngời khác. lỗi này gây ra sức ép
tâm lý, sự đố kỵ trong công ty bởi có những ngời thực hiện công việc không tốt
nhng vẫn đợc đánh giá là tốt còn những ngời thực hiện tốt lại không đợc thừa
nhận.
*lỗi xu hớng bị ảnh hởng bởi sự kkiện gần nhất: Bản chất của lỗi này là
ngời đánh giá chỉ căn cứ vào sự kiện gần nhất, hành vi cuối cùng để đánh giá
tình hình thực hiện công việc của họ trong cả một thời kỳ.
6
*lỗi định kiến về văn hoá: Khi ngời đánh giá bị chi phối bởi phong tục tập
quán hoặc văn hoá truyền thống của chính bản thân họ thì họ sẽ đánh giá những
ngời lao động có văn hoá khác với họ thấp hơn mức thực hiện thực tế của ngời
lao động đó.
II- Phơng pháp đánh giá thực hiện công việc.
1. phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.
đây là phơng pháp đợc sử dụng nhiều nhất và phổ biến nhất, phơng pháp
này có ý nghĩa là ngời đánh giá sẽ cho ý kiến của mình về tình hình thực hiện
công việc của ngời lao động theo một thang đo đợc sắp xếp theo bậc từ thấp
đến cao hoặc ngợc lại. Những thang điểm đánh giá hoàn toàn dựa vào quan
điểm của ngời đánh giá. Các chỉ tiêu sử dụng trong đánh giá bao gồm các chỉ
tiêu liên quan trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc nh số lợng, chất lợng lao
động ... Cũng nh các chỉ tiêu gián tiếp liên quan phản ánh kết quả công việc nh
kỉ luật lao động, tinh thần lao động ... Sở dĩ gọi là phơng pháp thang đo đánh
giá đồ hoạ vì từ các thang điểm ta có thể biểu diễn trên đồ thị để có thể thấy đợc
xu hớng của việc thực hiện công việc .
Ưu điểm lớn nhất của phơng pháp này là kết quả đánh giá thực hiện công
việc có thể đợc lợng hoá tạo điều kiện thuận lợi cho việc so sánh giữa những ng-

ời lao động. Một u điểm khác nữa là phơng pháp này không quá khó khi thực
hiện.
Hạn chế của phơng pháp này thì khá nhiều. Trớc hết là do đánh giá dựa
vào ý kiến chủ quan của ngời đánh giá do vậy dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành
kiến. Sau đó có thể bỏ sót các chỉ tiêu quan trọng liên quan tới kết quả thực hiện
công việc. Các chỉ tiêu đánh giá thờng chung chung không phản ánh đợc đặc
thù của từng loại công việc.
Để hạn chế bớt nhợc điểm thì cần hớng dẫn và lựa chọn ngời đánh giá cẩn
thận và cần có thời gian đủ để thiết kế các thang đo cho phù hợp.
2. Phơng pháp danh mục các câu mô tả.
Thực chất của phơng pháp này là ngời ta thiết kế phiếu đánh giá trong đó
mô tả các thái độ hành vi có thể xảy ra với ngời lao động.Ví dụ luôn đạt doanh
7
thu, quan hệ tốt với khách hàng... Sau đó ngời đánh giá sẽ đánh dấu vào những
phơng án phù hợp với ngời lao động.
Các chỉ tiêu đánh giá có thể đợc gắn trọng số khi ngời ta cho rằng mức độ
quan trọng của các hành vi đó là khác nhau với kết quả thực thiện công việc.
Nhng cũng có thể không gắn trọng số khi các chỉ tiêu có tầm quan trọng nh
nhau đối với kết quả thực hiện công việc của ngời lao động.
Ưu điểm của phơng pháp này là tơng đối dễ thực hiện, dễ quản lý ít phải
đào tạo ngời đánh giá.
Nhợc điểm của phơng pháp này là thiết kế phiếu đánh giá phải làm cho
từng công việc vì thế tốn tiền và tốn thời gian. Quy định trọng số thờng gặp khó
khăn vì vậy đòi hỏi ngời đánh giá phải có tính chuyên nghiệp. Các chỉ tiêu sử
dụng có nhiều yếu tố liên quan tới nhân cách thay vì các yếu tố thực hiện công
việc.
3. Phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Theo phơng pháp này ngời đánh giá sẽ ghi lại theo cách mô tả những hành
vi đợc coi là tốt nhất cũng nh những hành vi tiêu cực nhất trong quá trình thực
hiện công việc của ngời lao động.Phơng pháp ghi chép các sựkiện quan trọng

tạo điều kiện có thông tin phản hồi cho ngời lao động và kết quả thực hiện công
việc một cách kịp thời, hạn chế lỗi thiên vị và thành kiến. Điều trở ngại lớn nhất
của phơng pháp này là việc ghi chép không thờng xuyên dẫn đến độ tin cậy
thấp, tốn thời gian. Nếu những hành vi xấu bị ghi chép lại quá nhiều sẽ tạo quá
nhiều sức ép cho ngời lao động .
4. Phơng pháp thang điểm căn cứ vào hành vi.
Đây là sự kết hợp giữa hai phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phơng
pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Theo phơng pháp này việc đánh giá đợc thực hiện theo các bớc sau: đầu
tiên ngời đánh giá sẽ phân loại các hành vi đã đợc ghi chép thành từng nhóm
hay từng yếu tố công việc. Sau đó các hành vi thực hiện công việc đợc sắp xếp
theo một thang đo. Thang đo này tơng ứng với từng mức thực hiện công việc từ
8
xuất sắc đến yếu kém nhất và tơng ứng với mỗi mức độ thực hiện công việc là
một số điểm cụ thể.
Một biến dạng của phơng pháp này là phơng pháp thang đo quan sát hành
vi. Theo phơng pháp này ngời đánh giá phải xác định tần suất xảy ra của các
hành vi theo một thang đo từ không xảy ra đến thờng xuyên xảy ra.
u điểm của phơng pháp này là gắn chặt với công việc. Hạn chế bớt lỗi
thiên vị và thành kiến, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngợc cho ngời
lao động, dễ tạo ra sự nhất trí với ngời lao động.
Nhợc điểm là kết quả đánh giá có thể bị ảnh hởng vì không phải tất cả
các hành vi đều đợc đánh giá. Việc xây dựng phiếu đánh giá rất phức tạp và tốn
nhiều thời gian.
5. Phơng pháp sử dụng bảng tờng thuật.
Theo phơng pháp này ngời đánh giá sẽ viết bản tờng thuật mô tả tình hình
thực hiện công việc của ngời lao động. Có thể đánh giá toàn bộ quá trình thực
hiện của ngời lao động có thể chỉ mô tả những điểm mạnh điểm yếu của ngời
lao động, những công việc mà ngòi lao động có thể làm và những điểm cần phải
đạo tạo thêm. Tiếp cận theo phơng pháp này giúp ngời đánh giá có thể linh hoạt

bởi không yêu cầu một danh mục cụ thể nào. Nếu đợc làm tốt nó sẽ cung cấp
thông tin phản hồi rất chi tiết cho ngời lao động. Nhng mặt khác đẽ mắc phải lỗi
chủ quan, không thuận lợi cho việc ra quyết định quản lý vì mỗi ngời lao động
có một bản nhận xét riêng. Việc viết bản báo cáo này phụ thuộc rất nhiều vào
kỹ năng của ngời đánh giá. Để hạn chế lỗi này ngời ta sử dụng bảng mẫu.
6. Phơng pháp so sánh.
Đây là một tập hợp các phơng pháp khác nhau để so sánh sự thực hiện của
một ngời với những ngời khác. Những phơng pháp so sánh này thờng đợc thực
hiện bởi ngời giám sát trực tiếp. Các phơng pháp thờng sử dụng là xếp hạng,
phân phối theo tỷ lệ bắt buộc, phơng pháp cho điểm, phơng pháp so sánh cặp.
6.1. Phơng pháp xếp hạng.
Ngời đánh giá ở đây là ngời giám sát trực tiếp xếp hạng theo thứ tự từ ng-
ời thực hiện tốt nhất đến ngời thực hiện kém nhất, cũng có thể xếp hạng theo
9
từng yếu tố công việc. Phơng pháp tơng đối đơn giản nhng lại mang tính chủ
quan.
6.2. Phân phối theo tỷ lệ bắt buộc.
Theo cách này ngời đánh giá sẽ xếp loại ngời lao động thành những loại
khác nhau theo tỷ lệ đã đợc quy định trớc.
Ưu điểm của phơng pháp này là hạn chế đợc xu hớng trung bình chủ
nghĩa và lỗi thái cực.
Nhợc điểm của phơng pháp này không phản ánh chất lợng công việc. Do
khống chế theo một tỷ lệ bắt buộc có thể gây ra những khó khăn nhất định khi
phân loại ngời lao động ví dụ khi có 2 ngời cùng làm tốt nh nhau nhng chỉ có
một vị trí để xếp vào loại tốt.
6.3. Phơng pháp cho điểm.
Ngời đánh giá sẽ phân phối số điểm nhất định cho các thành viên mình
phụ trách, ngời làm tốt sẽ đợc nhiều điểm hơn ngời làm cha tốt. Việc phân phối
này phụ thuộc vào cảm tính của ngời đánh giá.
Kết quả thực hiện công việc có thể định lợng giúp ngời đánh giá có thể

nhận ra sự khác nhau tơng đối giữa những ngời lao động .
Nhợc điểm của nó là không lí giải đợc vì sao lại cho điểm nh vậy.
6.4. Phơng pháp so sánh cặp.
Ngời đánh giá so sánh từng nhân viên trong bộ phận mình phụ trách với
tất cả các nhân viên khác theo từng cặp và điểm thực hiện công việc sau đó xác
định xem ai hơn ai...
Phơng pháp này chỉ nên thực hiện khi quy mô không lớn.
Nh vậy nhìn chung các phơng pháp so sánh đều có u điểm là thấy đợc ai
tốt hơn ai thuận lợi cho việc ra quyết định về nhân sự, tơng đối đơn giản và dễ
sử dụng.
Nhng nhợc điểm của chúng đó là ngời đánh giá dễ mắc phải lỗi chủ quan,
cung cấp thông tin phản hồi cho ngời lao động không thuận lợi, dễ tạo ra một sự
cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ công ty.
10
7. phơng pháp quản lí theo mục tiêu.
bản chất của phơng pháp này là ngời lãnh đạo cùng nhân viên thảo luận
về các mục tiêu mà cấp dới cần thực hiện trong tơng lai. Dựa vào các mục tiêu
đó ngời lãnh đạo sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong
từng thời kì. Với phơng pháp này cần có sự thoả thuận và nhất trí giữa hai bên
ngời lãnh đạo và ngời lao động.
Phơng pháp này thờng bao gồm các bớc sau:
- Cấp trên và cấp dới thoả thuận và đồng ý với nhau về các yếu tố cơ bản
của công việc mà cấp dới cần đạt đợc thờng là thời kì 6 tháng hay một năm.
- Lập kế hoach thực hiện các mục tiêu
Trong quá trình thực hiện có thể phối hợp với cấp trên để có thể cùng
nhau xem xét tiến triển công việc và điều chỉnh kế hoạch, mục tiêu.
- Cuối cùng cấp trên và cấp dới xem xét việc đánh giá tình hình thực hiện
công việc theo các mục tiêu đã đề ra.
Ưu điểm là ngời lao động đợc tham gia xây dựng hoạch định các mục tiêu
kích thích lòng tự tin cũng nh kích thích khả năng làm việc của họ. Cho phép

cải thiện mối quan hệ giao tiếp trong tập thể lành mạnh và nhân viên có điều
kiện gần gũi và phối hợp thực hiện công việc tốt hơn, hớng ngời lao động vào
mục tiêu cụ thể của tổ chức, thúc đẩy kế hoạch hoá ở mọi cấp.
Nhợc điểm : Các mục tiêu xây dựng thờng thiên về số lợng xem nhẹ yếu
tố chất lợng công việc nh trách nhiệm của ngời lao động trong thực hiện công
việc. Thống nhất mục tiêu không phải lúc nào cũng đơn giản thông thờng ngời
lãnh đạo muốn đặt mục tiêu cao, còn ngời lao động muốn đặt mục tiêu thấp để
dễ thực hiện.
Sự khác biệt của phơng pháp này với những phơng pháp trớc là 6 phơng
pháp trên việc đánh giá đợc thực hiện vào cuối kì dựa trên tiêu chuẩn của kì trớc
tức là hớng vào quá khứ. Trong khi đó phơng pháp quản lí bằng mục tiêu thực
hiện việc đánh giá từng thời kì dựa trên cơ sở mục tiêu của kì đó. Kết quả đánh
giá để xây dựng mục tiêu trong tơng lai hoặc kết quả cần đạt đợc trong kì tới.
Khác biệt thứ hai là vai trò của ngời đánh giá và ngời lao động. 6 phơng
pháp đầu thì ngời đánh giá đóng vai trò phán xét nhân viên nhng phơng pháp 7
11