Chiến lược phát triển thị trường nội địa nhóm sản phẩm gạch ốp lát của Công ty cổ phần CMC
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.21 MB, 131 trang )
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân
học viên. Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và được trích
dẫn đầy đủ, các kết luận của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công
trình nào.
Học viên
Chử Thị Kim Ngân
i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn với đề tài “Chiến lược phát triển thị trường nội địa
nhóm sản phẩm gạch ốp lát của Công ty cổ phần CMC”. Trước tiên tôi xin cảm
chân thành cảm ơn TS Nguyễn Đức Nhuận - Thầy giáo hướng dẫn khoa học đã giúp
đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài; Cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trong Ban
Giám hiệu, khoa Marketing, khoa Quản trị doanh nghiệp, khoa Sau Đại Học và các
thầy cô giáo của trường Đại Học Thương Mại đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập
tại trường; Cảm ơn các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên công ty cổ phần CMC
đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong nghiên cứu thực tiễn. Tôi cũng xin cảm ơn các
bạn bè và đồng nghiệp và gia đình đã đóng góp những ý kiến, những kinh nghiệp
quý báu để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện bản luận văn, tuy nhiên do trình độ còn
hạn chế của bản thân nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các các bạn.
Học viên
Chử Thị Kim Ngân
ii
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CL Chiến lược
CLPT Chiến lược phát triển
DN Doanh nghiệp
ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
GDP Tổng sản phẩm trong nước
HĐQT Hội đồng quản trị
KD Kinh doanh
KCN Khu công nghiệp
NLCT Năng lực cạnh tranh
SP Sản phẩm
SX Sản xuất
TH Trường hợp
VNĐ Việt Nam Đồng
iii
USD Đô la Mỹ
WTO Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu thuần của công ty trong năm 2012, 2013 và 6 tháng đầu
năm Error: Reference source not found
Bảng 2.2: cơ cấu lợi nhuận gộp của công ty năm 2012, 2013 và 6 tháng đầu năm
2014 Error: Reference source not found
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.Error: Reference source not found
Bảng 2.4: Mô thức EFAS Error: Reference source not found
Bảng 2.5: Mô thức IFAS của CMC Error: Reference source not found
Bảng 2.6: Tỷ trọng doanh số bán của các kênh phân phối của công ty Error:
Reference source not found
Bảng 2.7: Số lượng các nhà phân phối (NPP) chính và sản lượng bán trên các khu
vực thị trường của công ty Error: Reference source not found
Bảng 2.8 : Tình hình lao động trong công ty Error: Reference source not found
Bảng 2.9: Tình hình trang thiết bị máy móc Error: Reference source not found
Bảng 2.10: Tình hình tài chính của CMC Error: Reference source not found
Bảng 3.1. Dự kiến sản lượng ngành vật liệu xây dựng đến năm 2020 Error:
Reference source not found
CMC Error: Reference source not found
Bảng 3.2. Dự kiến sản lượng tiêu thụ giai đoạn 2015-2019 của công ty cổ phần
iv
Bảng 3.3. Dự kiến doanh thu và lợi nhuận của công ty cổ phần CMC Error:
Reference source not found
Bảng 3.4. Mạng lưới phân phối của công ty cổ phần CMC giai đoạn 2015-2020
Error: Reference source not found
Bảng 3.5. Dự toán thưởng nhân viên xuất sắc Error: Reference source not found
!"!!#$%&"!'()"*+(!,)-)!./"!0)1
2,/3$%)!45$6789:
1 *-!7;<!=>?
22%!'@*A)*+BC)DE!45F*59G,5!"!A91H
21IJFJK97"*G,5!"!A91:
2>L'MN@9"OG,6JP!45! )*OHQ
R6)2L!S,T.5*,*,U!45! )*O*+.)A92V2W2V1X0Y*")'U,
A9:2
R6)22!L!S,JZ,[)@7!45! )*OA92V2W2V1X0Y*")'U,A92VH
:1
R6)21\]*G,6.K*'@)$6&,S*/T.5:H
22^!*+K)!L@!45:Y
21^!*+K)!L@!45:_
R6)2H *-!`a>:?
2H^!*+K)'b99K!45:Q
2:^!*+K)'b9O],!45YV
R6)2: *-!a>!45Y
2Y^!*+K)9c!de,!45Y2
2_^!*+K)!]JBZ!!45Y1
v
2?>L'M! ))F$6&,S*Y:
2Q /e7;7%!45! )*OY?
R6)2YI*+f)T.5$%N"!45!"!/e7;7%!45! )*OY?
R6)2_>%JBZ)!"!07;7%gEEh!iX0$6JBZ)N"*+e!"!/,X^!
*(*+Bj)!45! )*OYQ
2V^!*+K)7;Nk),MJ^!!45_
R6)2?J5.'@)*+.)! )*O_1
R6)2Q*+5)*]*N(9"O9l!_:
R6)2V*0!i!45_Y
R6)1^/]$6JBZ))0X[*JF,&;OT^)']A92V2V?:
15*+[=>!45 )*O!k7UQ2
R6)12^/]$6JBZ)de,*c)5'.K2V:m2VQ!45! )*O!k7UQH
12L!S,T.5*,!45! )*O!k7U)5'.K2V:n2V2VQH
R6)11^/]T.5*,X0JZ,[!45! )*O!k7UQ:
11 *-!o>E!45 )*O!k7UQ?
R6)1HK)JBp7;7%!45! )*O!k7U)5'.K2V:m2V2VVY
R6)1:^*."*BC);Xe&,S*$q!2
vi
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công nghiệp xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng có vai trò quan trọng
trong việc phát triển cơ sở hạ tầng của đất nước. Vật liệu xây dựng nói chung và
gạch ốp lát nối riêng là một trong những vật liệu chủ yếu để hoàn thiện các công
trình. Xã hội càng phát triển thì nhu cầu về cơ sở hạ tầng ngày càng đòi hỏi cao. liệu
cho ngành công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng với trữ lượng lớn, lại có lực
lượng lao động đáp ứng các yêu cầu của sản xuất vật liệu xây dựng với trữ lượng
lớn, lại có lực lượng lao động đáp ứng các yêu cầu của sản xuất vật liệu xây dựng
dồi dào, tiếp thu nhanh công nghệ và kiến thức khoa học kĩ thuật. Mặt khác với
những chính sách khuyến khích của nhà nước trong việc thúc đẩy các ngành sản
xuất để sử dụng hiệu quả các nguồn nhiên liệu và lực lượng lao động sẵn có, nên
ngày càng nhiều những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây
dựng. Bởi vậy, các doanh nghiệp phải có chiến lược để có lợi thế cạnh tranh, giữ
vững và phát triển thị phần của doanh nghiệp trên thị trường vật liệu xây dựng nói
chung và nhóm sản phẩm gạch ốp lát nói riêng.
Thời gian qua, với các chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước và hạn
chế hoạt động cho vay phi sản xuất của các ngân hàng tạo ra những áp lực không
nhỏ đối với ngành công nghiệp xây dựng. Thị trường sản phẩm vật liệu không nhỏ
đối với ngành công nghiệp xây dựng. Thị trường sản phẩm vật liệu xây dựng trong
nước cũng có nhiều diễn biến phức tạp do tác động của hoạt động điều hành kinh tế
vĩ mô của nhà nước. Ngành công nghiệp xây dựng nói chung, và sản xuất vật liệu
xây dựng nói chung cũng gặp nhiều khó khăn do tính thanh khoản của các dự án
xây dựng gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp ngành xây dựng nói chung, sản
xuất vật liệu xây dựng nói riêng phải hoạt động trong điều kiện kinh doanh vẫn
đang giai đoạn khó khăn. Vì vậy, để có thể giữ vững và nâng cao hiệu quả cho hoạt
động kinh doanh các sản phẩm vật liệu xây dựng của các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung, Công ty Cổ phần CMC nói riêng cần nhận dạng những cơ hội, thách
thức trong môi trường thương mại ở các vùng, miền trong cả nước để rà soát, điều
1
chỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh của mình, trong đó chiến lược phát triển thị
trường sản phẩm gạch ốp lát nói riêng trên thị trường nội địa, đây là thị trường kinh
doanh quan trọng của doanh nghiệp, duy trì và phát triển tốt hoạt động doanh nhóm
sản phẩm gạch ốp lát trên thị trường này sẽ góp phần không nhỏ trong việc nâng
cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Với những lý do trên, học viên mạnh dạn lựa chọn nghiên cứu và thực hiện đề
tài: “Chiến lược phát triển thị trường nội địa nhóm sản phẩm gạch ốp lát của Công
ty cổ phần CMC” làm đề tài luận văn thạc sĩ Kinh tế.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
2.1. Ở nước ngoài
Lý luận về thương mại và phát triển thị trường đã có nhiều nhà khoa học
trong ngoài nước nghiên cứu và công bố dưới dạng sách, giáo trình và các bài
viết đăng tải trên các Tạp chí khoa học, Kỷ yếu hội thảo. Có thể nêu một vài tác
giả điển hình:
A.Thompson/A.Strickland (2001), Strategic Management. Mc Graw Hill
Michael E.Porter – Competitive Strategies.
Ph.Kotler (2001), Marketing Management, Prentice Hall.
Các công trình trên cung cấp những nguyên lí về thị trường, quản trị chiến
lược, quản trị Marketing quốc tế, chiến lược thị trường. Đây là những tài liệu tham
khảo quý giúp cho học viên cao học tham khảo, kế thừa để học tập và tổng hợp
thành cơ sở lý thuyết cho đề tài của mình, tuy nhiên chưa có một công trình nào đề
cập trực tiếp tới Chiến lược phát triển thị trường nội địa nhóm sản phẩm gạch ốp lát
của Công ty Cổ phần CMC.
2.2. Ở trong nước
Trong những năm gần đây, có nhiều công trình nghiên cứu và tài liệu xuất bản có
liên quan đến quản trị chiến lược, chiến lược phát triển thị nói chung của các bộ,
ngành, trường đại học, Viện nghiên cứu…, có thể nêu một số công trình điển hình như:
Bộ Công thương (2000), Chiến lược phát triển xuất nhập khẩu hàng hóa và
dịch vụ của Việt Nam thời kỳ 2001 – 2010, TT Thông tin thương mại.
Bộ Công thương (2011), Chiến lược phát triển thương mại của Việt Nam thời
kì 2011 – 2020 (Dự thảo).
2
Nguyễn Bách Khoa, Phan Thị Thu Hoài (2003), Marketing thương mại quốc tế.
Nguyễn Bách Khoa, Nguyễn Hoàng Long – Marketing thương mại – 2005.
Nguyễn Bách Khoa (1999), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê.
Nguyễn Bách Khoa (2004), Chính sách thương mại và marketing quốc tế các
sản phẩm nông nghiệp Việt Nam, NXB Thống kê.
Dương Ngọc Dũng – Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter – 2006
Nguyễn Đức Nhuận – Phát triển chiến lược Marketing xuất khẩu hàng may
mặc vào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp thuộc VINATEX, luận án tiến sỹ kinh
tế, Đại học Thương Mại, 2010.
Nguyễn Hoàng Việt – Phát triển chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp
may Việt Nam – 2012.
Có thể nói đến nay chưa có đề tài nghiên cứu nào nghiên cứu về chiến lược
phát triển thị trường của sản phẩm gạch ốp lát. Vì vậy đề tài đảm bảo không trùng
lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố từ trước đến nay.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1 Mục đích:
Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược,
những đặc thù của công ty cổ phần CMC và những sản phẩm gạch ốp lát chủ yếu
của DN. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá được thực trạng chiến lược phát
triển thị trường của công ty hiện nay, và trên cơ sở đó có những đề xuất cơ bản để
góp phần hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường nhóm sản phẩm gạch ốp lát
của Công ty một cách có hiệu quả.
3.2 Nhiệm vụ cụ thể
Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về chiến lược, quản trị chiến lược của các DN
nói chung, và những đặc thù của các DN sản kinh doanh nhóm sản phẩm gạch ốp lát
nói riêng.
Phân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường nhóm sản phẩm gạch ốp
lát của công ty cổ phần CMC. Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động
3
sản xuất kinh doanh nói chung và chiến lược phát triển thị trường nhóm sản phẩm
này nói riêng của công ty cổ phần CMC trong những năm gần đây.
Đề xuất các quan điểm và giải pháp chủ yếu để góp phần hoàn thiện chiến
lược phát triển thị trường nhóm sản phẩm gạch ốp lát nói riêng và hoạt động sản
xuất kinh doanh nói chung của công ty cổ phần CMC.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển thị
trường của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng và nhóm sản phẩm
gạch ốp lát của công ty cô phần CMC.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Do những hạn chế về thời gian và nguồn lực nên luận văn tập trung trong giới
hạn nghiên cứu sau:
- Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường
nội địa của nhóm sản phẩm gạch ốp lát của Công ty cổ phần CMC.
- Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lược phát
triển thị trường sản phẩm gạch ốp lát của Công ty cổ phần CMC trong thời gian ba
năm gần đây làm cơ sở định hướng đến năm 2020, tầm nhìn 2025.
- Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu các nội dung cơ bản của chiến lược
phát triển thị trường gắn với những vấn đề trong sản xuất, kinh doanh sản phẩm gạch
ốp lát của doanh nghiệp trên thị trường nội địa; các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào
chiến lược phát triển thị trương nhóm sản phẩm gạch ốp lát của công ty cổ phần CMC
và đối sách với một số doanh nghiệp khác trên thị trường Viêt Nam.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận nghiên cứu đề tài là vận dụng tổng hợp các nguyên lý duy
vật biện chứng, duy vật lịch sử và quan điểm, đường lối của Đảng và Nhà nước ta
để tiếp cận hệ thống, biện chứng, logic và lịch sử các vấn đề chiến lược phát triển
thị trường nhóm sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng
trong mối quan hệ với môi trường kinh doanh trong nước.
4
Phương pháp nghiên cứu chung được sử dụng và phương pháp kết hợp giữa
“nghiên cứu tài liệu thứ cấp” và “điều tra trắc nghiệm” để thu thập dữ liệu phù hợp
cho mục đích nghiên cứu. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể gồm:
- Phương pháp mô hình hóa: Được sử dụng để xác lập chiến lược phát triển thị
trường nhóm sản phẩm gạch ốp lát.
- Phương pháp phỏng vấn sâu chuyên gia: Được sử dụng để nghiên cứu sâu các
nhà quản trị doan nghiệp, quản trị marketing để có đán giá mang tính chất chuyên
môn của mô hình chiến lược phát triển thị trường nhóm sản phẩm gạch ốp lát.
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm theo bảng hỏi để mở rộng nguồn thu thập
dữ liệu điều tra với đối tượng là các nhà quản trị marketing và bán hàng, điều tra
với với đối tượng là các khách hàng – doanh nghiệp thương mại.
Trong phần thiết kế các giải pháp và trình bày kết quả của luận văn, tùy theo
từng nội dung cụ thể có thể sự dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, phương
pháp so sánh, thống kê, phương pháp phân tích…để làm rõ các vấn đề.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, luận văn được kết cấu làm 3 chương
như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường của công
ty kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng chiến lược phát triển thị trường nội địa nhóm sản phẩm
gạch ốp lát của Công ty cổ phần CMC.
Chương 3: Giải phát hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường nội địa nhóm
sản phẩm gạch ốp lát của Công ty cổ phần CMC.
5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản
1.1.1 Khái niệm thị trường
Thị trường ra đời gắn liền với nền sản xuất hàng hóa, là môi trường để tiến hành các
hoạt động giao dịch mang tính chất thương mại của doanh nghiệp. Trong một xã hội phát
triển thì thị trường không nhất thiết chỉ là một địa điểm cụ thể gặp gỡ trưc tiếp giữa người
mua và người bán mà donah nghiệp và khách hàng có thể giao dịch, thỏa thuận với
nhau thông qua các phương tiện viễn thông hiện đại, Cùng với sự phát triển của sản
xuất hàng hóa, khái niệm thị trường trở nên phong phú và đa dạng. Một số khái
niệm của thị trường như:
Thị trường là nơi mua bán hàng hóa, là nơi gặp gỡ tiến hành hoạt động mua
bán giữa người mua và người bán.
Thị trường là biểu hiện thu gọn của quá trình mà thông qua đó các quyết định
của tổ chức, đơn vị kinh tế về tiêu dùng các mặt hàng nào, các quyết định của các
doanh nghiệp về sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và quyết định của người lao
động về việc làm là bao lâu, cho ai đều được quyết định bởi giá cả.
Thị trường là sự kết hợp giữ cung và cầu, trong đó những người mua và người
bán bình đẳng cùng cạnh tranh. Số lượng người mua và người bán nhiều hay ít phản
ánh quy mô của thị trường lớn hay nhỏ. Việc xác định nên mua hay bán hàng hóa và
dịch vụ với khối lượng và giá cả bao nhiêu do quan hệ cung cầu quyết định. Từ đó ta
thấy thị trường còn là nơi thực hiện sự kết hợp giữa hai khâu sản xuất và tiêu dùng.
Thị trường là phạm trù riêng của nền sản xuất hàng hóa. Hoạt động cơ bản của
thị trường được thể hiện qua ba nhân tố có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Nhu cầu
hàng hóa dịch vụ, cung ứng hàng hóa dịch vụ và giá cả hàng hóa dịch vụ.
Khái niệm thị trường hoàn toàn không tách rời khái niệm phân công lao động xã
hội. Các-Mác đã nhận định: “Hễ ở đâu và khi nào có sự phân công lao động xã hội và
có sản xuất hàng hóa thì ở đó và khi ấy sẽ có thị trường. Thị trường chẳng qua là sự
biểu hiện của phân công lao động xã hội và do đó có thể phát triển vô cùng tận”.
Theo quan điểm của Philip Kotler trong tác phẩm Quản trị Marketing : “Thị
6
trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong
muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu hay
mong muốn đó” (Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống Kê, 2011).
Tóm lại, thị trường được hiểu là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu của một loại
hàng hóa, dịch vụ hay cho một đối tác có giá trị.
1.1.2 Đặc điểm thị trường kinh doanh sản phẩm gạch ốp lát
Thị trường kinh doanh sản phẩm gạch ốp lát là một lĩnh vực của ngành kinh doanh
vật liệu xây dựng. Đây là ngành kinh doanh có quy mô lớn và có sự cạnh tranh gay gắt
không chỉ trong nước mà còn cả ngoài nước. Có thể nói gạch ốp lát là một thị trường
cạnh tranh toàn cầu. Hiện nay thị trường gạch ốp lát nội địa không chỉ phải cạnh tranh
với nhau mà còn phải cạnh tranh với sản phẩm của Ý hay Tây Ban Nha ở dòng sản
phẩm cao cấp, cạnh tranh với Trung Quốc với các sản phẩm bậc trung cả về chất lượng,
mẫu mã và giá cả.
Ngày nay nhu cầu tiêu dùng sản phẩm gạch ốp lát ngày càng đa dạng và khắt
khe hơn so với thời gian trước. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, đời
sống và tính thẩm mỹ mà yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn và đa dạng
hơn. Do đó các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm gạch ốp lát ngày càng phải tìm
hiểu nhu cầu của khách hàng, sáng tạo trong việc đưa ra các mẫu mã thiết kế nhưng
vẫn phải đảm bảo giá thành.
Thị trường kinh doanh sản phẩm gạch ốp lát là một thị trường mở, cạnh tranh lớn.
Đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh không những phải đổi mới trong sản xuất về chất
lượng, mẫu mã và còn phải liên tục tìm hiểu đánh giá thị trường nhằm đưa ra những
chiến lược kinh doanh mới, hiệu quả, nhằm mang lại doanh thu cho doanh nghiệp.
1.1.3 Chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Khái niệm chiến lược
Cùng với sự phát triển của lịch sử xã hội, khái niệm chiến lược có những thay đổi
để phù hợp với các điều kiện của môi trường kinh doanh thương xuyên biến động:
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [Alfred Chandler,1962].
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạnh các nguồn lực của nó trong
7
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn các bên liên quan”
[Jonhson & Scholes,1999].
Chiến lược có thể hiểu là những chương trình hành động tổng quát, là việc xác định
các mục tiêu dài hạn cơ bản của một tổ chức và dự đoán xu hướng phát triển kỳ vọng
của doanh nghiệp, từ đó có những lựa chọn cho đường lối hoạt động, đồng thời phân bổ và
triển khai các nguồn lực để nhằm đạt tới những mục tiêu dài hạn và toàn diện đã đặt ra.
Như vậy, từ những tiếp cận trên có thể hiểu chiến lược là những chương trình,
hành động tổng quát của toàn doanh nghiệp, những chương trình này xác định các
mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và dự đoán những xu hướng phát triển
của doanh nghiệp trong tương lai. Trên cơ sở các mục tiêu cà dự đoán này mà các
nhà quản trị doanh nghiệp xác định các chương trình hành động cụ thể cho tùy các
giai đoạn và phân bố hợp lý các nguồn lực của mình nhằm đạt được các mục tiêu đã
đặt ra.
Mỗi doanh nghiệp muốn thiết lập và phát triển chiến lược hữu hiệu cần phải
làm rõ và trả lời những vấn đề chủ yếu sau:
Một là: Ngành hàng mà DN đang kinh doanh có nhận thực, xác định và nắm
bắt được những mong muốn, những kì vọng của khách hàng hay không, thị trường
của DN có được phân đoạn đảm bảo cho việc xử lí những sự khác nhau về nhu cầu
của các tập khách hàng hay không?
Hai là: DN có áp dụng các công nghệ kinh doanh, các thiết bị kĩ thuật tiên tiến
để có thể đáp ứng được về mặt chức năng của các hoạt động, đáo ứng tốt nhất
những nhu cầu và mong muốn cơ bản của các khách hàng trong phân đoạn thị
trường đã xác định hay là chưa?
Ba là: Các đối thủ cạnh tranh có tiến hành hàng loạt những biện pháp, những
đầu tư tích cực để tạo lợi thế cạnh trạnh tương đối cao so với DN không?
Bốn là: Nguồn hỗ trợ, tài trợ và xúc tiến cho hoạt động kinh doanh quốc tế của
bản thân DN và đối thủ cạnh tranh có được từ đâu? Ở mức độ hỗ trợ? Điều quan
trọng là DN phải luôn nhận thức và nắm bắt được vị trí, vai trò, triển vọng phát
triển các nhóm tham gia chiến lược, từ đó có những cách thức tác động tới động
8
thái của từng nhóm và mối quan hệ giữa các nhóm nhằm mục đích không ngừng
nâng cao lợi thế tương đối của DN.
Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Các DN trong KD hiện nay thường có bốn cấp chiến lược áp dụng cho bốn cấp
tổ chức khác nhau bao gồm: Chiến lược DN, chiến lược tập đoàn chiến lược kinh
doanh và chiến lược chức năng. Các hoạt động cũng như chiến lược của bốn cấp
phải thể hiện sự nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và luôn hợp nhất nhằm thích nghi và đáp
ứng tốt nhất những sự thay đổi của môi trường. Chiến lược DN và chiến lược tập
đoàn thường do bậc quản trị tập đoàn đề ra, chiến lược này định hướng các hoạt
động nhằm mang lại lợi nhuận trong tương lai và cung cấp các quy tắc để đề ra các
quyết định phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh. Đến lượt mình các đơn
vị kinh doanh lại có tác động phát triển chiến lược nhằm mục địch định hướng cho
bản thân hướng tới các mục tiêu đã đặt ra trong chiến lược KD. Các chiến lược
chức năng (Chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến
lược nhân sự,…) nhằm mục đích đạt được các mục tiêu trong chiến lược kinh doanh
do các bộ phận chức năng thiết lập.
Chiến lược doanh nghiệp
Chiến lược DN được hiểu là những tuyên bố của DN về những mối quan tâm đối
với xã hội, đối với hệ thống pháp luật, là toàn bộ những gì mà DN cho là trách nhiệm
xã hội của nó, là toàn bộ những yêu cầu, nội dung, quy tắc mà quá trình thực hành hoạt
động sản xuất và kinh doanh phải tuân thủ. Chiến lược DN là tập hợp các công cụ có
tình toàn cục và trọng yếu nhất mà DN có thể tổ chức, điều hành, vận dụng và kiểm soát
được nhằm đạt tới những mục tiêu định hướng dài hạn nhằm đảm bảo sự phát triển của
DN, đồng thời đạt được những mối quan tâm của DN đối với sự phát triển của xã hội.
Chiến lược DN thể hiện rõ vai trò của DN đối với các vấn đề xã hội. Mỗi DN tùy
theo quy mô, đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh, sự khác nhau giữa các vùng, các
quốc gia, mà từ đó có các nghĩa vụ, tác động khác nhau đối với các vấn đề xã hội. Do
đó, thông qua chiến lược DN đã được hoạch định mà hệ thống chính trị xã hội của
quốc gia, vùng, miền, của địa phương mà DN hoạt động nắm bắt được và tác động của
9
DN đến sự phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa, môi trường của khu vực, từ đó mà họ
có sự quan tâm, yêu cầu và giám sát đến việc vận dụng và thực hành các nội dung, các
quy tắc, quy trình hoạt động của DN luôn phù hợp và đảm bảo được yêu cầu phát triển
bền vững của môi trường tự nhiên, chính trị, văn hóa, xã hội của khu vực gắn với sự
phát triển và đảm bảo được hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN.
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hoạch định bởi các cấp tổ chức là các đơn vị kinh
doanh. Mỗi đơn vị kinh doanh dựa trên những tổng hợp, phân tích, dự báo về các yếu
tố ảnh hưởng đến hoạt động của mình xây dựng và hoạch định nên những chiến lược
kinh doanh phù hợp. Chiến lược kinh doanh, đó là những hoạch định chi tiết về phạm
vi, giới hạn, nhiệm vụ, các mục tiêu có tính dài hạn của từng đơn vị kinh doanh, đồng
thời cũng cung cấp một loạt những công cụ, định hướng, quy tắc về việc huy động, sử
dụng các nguồn lực của đơn vị kinh doanh trong quá trình hoạt động nhằm đạt được
các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh chỉ ra cách thức và các biện pháp nâng cao sức cạnh tranh
của DN trong các ngành hàng, các thị trường khác nhau, chỉ ra những thị trường,
những yêu cầu, vị trí cạnh tranh mà các đơn vị kinh doanh phải chiếm lĩnh, phải giành
được kể từ đó có thể đạt được cấc yêu cầu, mục tiêu đã đề ra. Chiến lược kinh doanh
hình thành nên những định hướng về phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm mục
đích sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của DN. Đồng thời chiến lược kinh
doanh cho phép phối hợp được các lĩnh vực chức năng của đơn vị thành một nỗ lực
tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của DN.
Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng và hoạch định bởi cấp tổ chức là đơn vị
chức năng của DN. Mỗi chiến lược chức năng là lời công bố chi tiết về các mục
tiêu. Phương pháp, quy tắc và cách thức thực hiện ngắn hạn được các đơn vị chức
năng sử dụng nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn, cụ thể của các đơn vị kinh doanh
của DN và trong quá trình thực hiện các mục tiêu có tính dài hạn của DN.
10
Chiến lược chức năng được hoạch định nhằm đáp ứng các yêu cầu và mối
quan hệ qua lại tác động lẫn nhau các lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệp
của nó. Đồng thời, chiến lược chức năng còn tạo lập, phối hợp và liên kết giữa các
chính sách, các chức năng khác nhau tạo điều kiện cho việc tương tác và hỗ trợ
nhau giữa các chức năng trong quá trình thực hiện mục đích chung của DN.
Chiến lược chức năng thường được thiết lập bới các bộ phận phụ trách các lĩnh
vực chức năng khác nhau như sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing… nhằm mục
đích thích ứng với các chính sách, các mục tiêu của các bộ phận và lĩnh vực chức năng,
các kế hoạch chức năng được hoạch định nhằm thống nhất các hoạt động của các lĩnh
vực chức năng thành một nỗ lực liên kết, tập trung hướng tới đạt được mục đích và các
mục tiêu trong chiến lược kinh doanh do các lĩnh vực chức năng thiết lập.
1.1.4 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường, ý nghĩ của chiến lược
phát triển thị trường
Khái niệm chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường được hiểu là một cấu trúc thống nhất từ việc phân
tích, nhận dạng những cơ hội và thách thức, đề xuất giá trị và định mục tiêu thị trường
được chọn tương ứng với sức mạnh của mỗi DN, đến việc sử dụng các phương thức,
các công cụ chiến lược lựa chọn và cung ứng giá trị cho mỗi đoạn thị trường mục tiêu
nhằm đạt tới vị thế cạnh tranh và định vị giá trị trong dài hạn của DN, đồng thời đáp ứng
mục tiêu chiến lược kinh doanh trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp. Trong đó bao gồm những nội dung cơ bản như: thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường và phát triển sản phẩm cùng với một loạt các hoạt động marketing để cạnh
tranh và định vị mà DN sử dụng trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Từ những nhận thức trên về chiến lược thị trường có thể rút ra vai trò và mối quan
hệ của nó trong hoạt động kinh doanh của DN như sau: Chiến lược thị trường là hạt nhận
của chiến lược kinh doanh và có bản chất là chiến lược chức năng tích hợp với chiến
lược sản xuất. Chiến lược thị trường phản ánh “hành vi” kinh doanh của DN với thị
trường của một ngành hàng thep tiếp cận chu trình cung ứng giá trị, cần phân biệt mục
tiêu chiến lược kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, thị phần…) và mục tiêu thị trường bao
11
gồm: mức độ xâm phạm, khai thác, bảo vệ thị trường thông qua triển khai các phương
thức lựa chọn và thực thi các loại hình chiến lược và các công cụ chiến lược cho những
đoạn thị trường xác định, mục tiêu của chiến lược thị trường không chỉ đáp ứng mục tiêu
chiến lược KD của DN mà còn xác định vị thế cạnh tranh và định vị giá trị cung ứng cho
các tập khách hàng mục tiêu trên các đoạn thị trường trong dài hạn.
Ý nghĩa của chiến lược phát triển thị trường
Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và mở rộng quy mô kinh
doanh. Thị trường tiêu thụ của một doanh nghiệp ngày càng lớn chứng tỏ khả năng
bao phủ thị trường của doanh nghiệp cao. Thị trường càng lớn chứng tỏ doanh
nghiệp làm ăn càng phát đạt, khả năng thu hút khách hàng mạnh, sản lượng tiêu thu
lớn, sức cạnh tranh cao. Thị trường rộng còn giúp cho doanh nghiệp có khả năng
kéo dài chu kì sống sản phẩm, giảm bớt rủi ro do khách quan đem lại. Như vậy, quy
mô thị trường cũng phản ánh vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Xây dựng chiến lược phát triển thị trường là một xu thế tất yếu khách quan. Hiện
nay xu thế kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu đa dạng hóa là một nhu cầu tất
yêu. Theo đó cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn để
thu hút người tiêu dùng và nâng cao thị phần. Một doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị
trường không thể cứ đứng mãi một vị trí mà nó tất yếu phải phát triển. Vì vậy xây dựng
chiến lược phát triển thị trường là một tất yếu khách quan đối với mọi doanh nghiệp nếu
doanh nghiệp muốn phát triển hơn nữa trên thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường giúp doanh nghiệp chỉ rõ mục tiêu cần đạt tới
trong tương lại, thời gian xác đinh và những kế hoạch, giải pháp giúp doanh nghiệp
chủ động hơn trong sản xuất và kinh doanh.
Hơn nữa giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu của khách hàng hiện tại, mong
muốn của khách hàng trong tương lại, những đoạn thị trường còn trống để tăng
doanh số và thị phần.
Với quy mô thị phần được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu sẽ giúp cho
doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả hơn về tất cả mọi mặt, giúp
doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu và lợi nhuận.
1.1.5 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
12
Philip Kotler đã định nghĩa giá trị cung ứng cho khách hàng như sau: “Giá trị
dành cho khách hàng là chênh lệch nữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí
của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách
hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định”.
Tổng giá trị của khách hàng được đánh giá dựa trên giá trị sản phẩm, dịch vụ,
nhân sự và hình ảnh của công ty. Khi đứng trong việc phải lựa chọn giữa nhiều nhà
cung cấp khác nhau, người mua sẽ thực hiện đánh giá các tiêu chí trên, để xác định
nhà cung cấp nào đảm bảo tổng giá trị của khách hàng lớn hơn. Công ty nào có chất
lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ kèm theo tốt hơn, có sự khác biệt (như giao hàng
tận nơi, huấn luyện sử dụng, bảo trì, bảo hành…), nhân viên có trình độ hiểu biết,
có trách nhiệm và thái độ phục vụ tốt hơn, hình ảnh được đánh giá cao hơn thì chắc
chắn, tổng giá trị khách hàng mà công ty cung cấp lớn hơn.
Hình 1.1: Mô hình các chỉ số xác định giá trị cung ứng cho khách hàng
(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)
Tuy nhiên, công ty đảm bảo tổng giá trị của khách hàng lớn hơn chưa chắc đã
là nhà cung cấp được chọn. Để tiến hành lựa chọn, bên cạnh việc xác định tổng giá
trị của khách hàng, người mua còn phải xác định tổng chi phí của khách hàng.
Tổng chi phí của khách hàng thường lớn hơn chi phí tiền bạc. Bên cạnh yếu tố
tiền bạc, người mua đã phải bỏ ra cả thời gian, công sức và tinh thần để có được sản
phẩm. Như vậy, người mua sẽ đánh giá những phí tổn này cùng với chi phí tiền bạc
để có được một ý niệm về tổng chi phí c ủa khách hàng. Nếu khi mua hàng của
13
công ty trên, tổng chi phí của khách hàng quá cao so với tổng giá trị của khách hàng
thì người mua sẽ lựa chọn nhà cung cấp khác. Hay nói cách khác, người nua sẽ mua
hàng của hãng nào đảm bảo giá trị cung ứng cho khách hàng cao nhất.
Trên thực tế, việc khách hàng lựa chọn người cung ứng và quyết định mua
hàng không chỉ phụ thuộc vào lý thuyết trên, người mua phải chịu những ràng buộc
khác nhau như: người mua phải thực hiện việc mua với giá thấp nhất, không được
lựa chọn căn cứ vào giá trị dành cho khách hàng; người mua có quan hệ than thiết
lâu dài với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp…
Tuy nhiên, việc tăng tối đa giá trị cung ứng cho khách hàng vẫn là một căn cứ
hữu ích để giải thích nhiều tình huống và có ý nghĩa quan trọng cho doanh nghiệp:
Thứ nhất, doanh nghiệp phải đánh giá được tổng giá trị của khách hàng và
tổng chi phí của khách hàng tương ứng với sản phẩm của từng đối thủ cạnh tranh để
biết rõ vị trí sản phẩm của mình ở đâu.
Thứ hai, doanh nghiệp có giá trị cung ứng cho khách hàng ít hơn, có hai
phương án để lựa chọn. Phương án một, tăng tổng giá trị của khách hàng bằng cách
củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của hàng
hoá. Phương án hai, giảm tổng chi phí của khách hàng bằng cách giảm giá, đơn giản
hoá thủ tục đặt hàng, giao hàng hay gánh chịu một phần nào đó rủi ro của người mua
bằng cách áp dụng chế độ bảo hành.
1.1.6 Lý thuyết về chu kì sống của sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả trạng thái vận động của việc tiêu thụ một loại sản
phẩm trên thị trường kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó không bán được nữa. Đây cũng là
quá trình biến đổi của doanh thu, chi phí, lợi nhuận theo thời gian của loại sản phẩm.
Thông qua chu kỳ sống của sản phẩm khẳng định được bốn điều:
- Các sản phẩm có một đời sống hữu hạn
- Mức tiêu thụ sẳn phẩm trải qua những giai đoạn khác biệt, mỗi giai đoạn đặt
ra những thách thức khác nhau đối với người bán.
- Lợi nhuận tăng và giảm trong những giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống
của sản phẩm.
14
- Sản phẩm đòi hỏi chiến lược marketing, tài chính, sản xuất, cung ứng và
nhân sự khác nhau trong mỗi giai đoạn thuộc chu kỳ sống của nó.
Chu kỳ sống của sản phẩm gồm bốn giai đoạn: Giai đoạn triển khai, giai đoạn
tăng trưởng, giai đoạn bão hòa và giai đoạn suy thoái.
Hình 1.2. Chu kỳ sống của sản phẩm
(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)
Giai đoạn triển khai
Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm ra bán chính thức trên thị
trường. Trong giai đoạn này, mức tăng trưởng thường rất chậm chạp do:
- Công ty chậm mở rộng năng lực sản xuất
- Chậm triển khai một kênh phân phối hiệu quả
- Khách hàng chưa từ bỏ thói quen tiêu dùng trước đây
- Khả năng mua sắm còn hạn chế
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp thường chịu lỗ hoặc lãi rất ít, mặc dù giá
bán thường được quy định cao, do mức tăng trưởng chậm chạp, bên cạnh đó, trong
giai đoạn này, doanh nghiệp thường tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán, do đó,
doanh thu thu về không bù đắp được chi phí.
Giai đoạn tăng trưởng
15
Trong giai đoạn này, hàng hoá bắt đầu được chấp nhận, mức tiêu thụ bắt đầu tăng
mạnh, lợi nhuận tăng lên đáng kể và bắt đầu xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới. Để
khai thác và kéo dài cơ hội này, công ty có thể thực hiện các tư tưởng chiến lược sau:
- Giữ nguyên mức giá hoặc giảm chút ít để thu hút khách hàng
- Giữ nguyên hoặc tăng chi phí kích thích tiêu thụ
- Tiếp tục thông tin mạnh mẽ về sản phẩm cho công chúng
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo cho nó tính chất mới, sản xuất những
mẫu mã mới
- Xâm nhập vào những phần thị trường mới
- Sử dụng kênh phân phối mới
- Thay đổi đôi chút về thông điệp quảng cáo để kích thích khách hàng
Giai đoạn bão hoà
Trong giai đoạn này, mức tiêu thụ chậm dần lại do hầu hết những người mua
tiềm ẩn đã chấp nhận sản phẩm. Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng cường
chi phí marketing để bảo vệ sản phẩm trước các ĐTCT.
Để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần
cải biến thị trường, tìm thị trường mới cho sản phẩm; cải biến sản phẩm, thay đổi
một số yếu tố, đặc tính của sản phẩm hay cải biến các công cụ marketing-mix.
Giai đoạn suy thoái
Đây là thời kỳ mức tiêu thụ có chiều hướng đi xuống và lợi nhuận giảm. Việc
giảm sút có thể diễn ra nhanh chóng, chậm chạp hoặc thậm chí giảm xuống đến
không. Mức tiêu thụ giảm do nhiều nguyên nhân: công nghệ mới ra đời làm xuất
hiện các sản phẩm mới, thị hiếu tiêu dùng thay đổi hay sự cạnh tranh gay gắt từ các
ĐTCT trong và ngoài nước.
Khi mức tiêu thụ giảm sút dẫn đến lợi nhuận giảm sút, doanh nghiệp đứng
trước sự lựa chọn hoặc rút sản phẩm ra khỏi thị trường hoặc tiếp tục kinh doanh sản
phẩm này nhưng thu hẹp chủng loại sản phẩm chào bán, từ bỏ phần thị trường nhỏ,
những kênh thương mại ít hiệu quả nhất, cắt giảm chi phí khuyến khích và hạ giá
nhiều hơn. Nhưng việc giữ lại sản phẩm đã suy thoái có thể gây nhiều khó khăn cho
công ty, do đó, để hạn chế ảnh hưởng của hiện tượng này, doanh nghiệp luôn luôn
16
phải theo dõi để phát hiện những sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái, nhanh
chóng đưa ra quyết định tiếp tục lưu giữ ha thải loại chúng ra khỏi danh mục sản
phẩm của công ty
1.1.7 Lý thuyết về giữ gìn và phát triển khách hàng
Khi tiếp cận với khách hàng nhà quản trị cần nhận biết khái thị trường và nhận
định khách hàng qua các bậc xác định sau:
- Khách hàng trọng điểm: phân đoạn khách hàng công ty đang hoặc sẽ phục
vụ bằng hoạt động kinh doanh của mình và có dự định khai thác trong tương lại
gần.
- Khách hàng tiềm năng: một tập xác định người tiêu dùng có biểu hiện ở một
vài mức quan tâm đến sự chào hàng thị trường nhất định nào đó của công ty.
- Khách hàng khả hiệu lực: một tập xác định người tiêu dùng có khả năng sẽ
quan tâm, thu thập và tiếp cận với một sự chào hàng thị trường chi tiết của công ty.
- Khách hàng hiện hữu: Tập khách hàng đang quan tâm tới chào hàng của công ty.
- Khách hàng được cung ứng: Là một phần của tập khách hàng hiện hữu mà
công ty quyết định theo đuổi thỏa mãn.
Theo quan điểm kinh doanh hiện đại thì khách hàng là trung tâm là người
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bởi khách hàng là người
tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng là người mang lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp mới có thể tiếp tục hoạt đoạng kinh doanh. Có
thể nói khách hàng nuôi sống doanh nghiệp và trả lương cho toàn bộ nhân viên của
doanh nghiệp. Vì vậy khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng quyết định đến sự
sống – còn của doanh nghiệp. Ý thức được tầm quan trọng đó, doanh nghiệp phải
phân biệt rõ khách hàng theo từng nhóm nhất định, sau đó nghiên cứu hành vi mua
và tiêu dùng của từng nhóm đó có những đặc điểm chung nhất nào – mang tính
quyết định mua hay không mua để hoạch định và triển khai các chiến lược kinh
doanh cho phù hợp.
1.2Phân định nội dung cơ bản của chiến lược phát triển thị trường của
doanh nghiệp
1.2.1 Phân tích tình thế thị trường và năng lực phát triển thị trường của
doanh nghiệp
Vận dụng mô hình phân tích TOWS để phân tích tình thế thị trường và các
nguồn lực của doanh nghiệp để xác lập định hướng phát triển thị trường
17
Cơ hội và nguy cơ xuất hiện từ những thay đổi chiến lược từ thị trường và môi
trường kinh doanh. Ngày nay, xu thế hội nhập và toàn cầu ngày càng xâu rộng đang
ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Xu thế này
tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh sản phẩm cho doanh nghiệp đồng thời cũng tạo ra
nhiều thách thức như cạnh tranh gay gắt hơn với nhiều doanh nghiệp kinh doanh
sản phảm gạch ốp lát không chỉ trong nước mà còn ở nước ngoài. Để xác định cơ
hội và nguy cơ, DN cần trả lời những câu hỏi:
Cơ hội: Những cơ hội tốt nhất của DN là gì? Đâu là xu thế tốt nhất mà DN đang
mong đợi? Những cơ hội có thể xuất phát từ: có sự thay đổi về chính sách của nhà nước về
lĩnh vực mà doanh nghiệp đang tham gia, thay đổi về cơ cấu, lĩnh vực xã hội, về dân số…
Những sự kiện tại địa phương nơi mà DN xác định là thị trường mục tiêu?
Nguy cơ: Trở ngại của doanh nghiệp là gì? Đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp đang làm gì? Có phải đang có những thay đổi đối với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp? Thay đổi công nghệ sản xuất có ảnh hưởng đến vị trí của doanh
nghiệp trên thị trường hay không?
Cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội
Thách thức (T)
Liệt kê những thách thức
Điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm
mạnh
Các chiến lược SO:
Sử dụng điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
Các chiến lược ST:
Sử dụng điểm mạnh đểhạn
chế thách thức
Điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm
yếu
Các chiến lược WO:
Tận dụng cơ hội để khắc phục
điểm yếu
Chiến lược WT:
Tối hiểu hóa những điểm
yếu và tránh các mối đe
dọa
Hình 1.3 Mô thức phân tích TOWS
Về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: Điểm mạnh và điểm yếu được
xác định bởi các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp, là những yếu tố
có quan hệ trực tiếp với từng doanh nghiệp và tác động đến khả năng đáp ứng nhu
cầu khách hàng của DN. Thường bao gồm các lực lượng bên trong doanh nghiệp
như các bộ phận chức năng (Bộ phận kế hoạch, tài chính, bộ phận sản xuất, bộ phận
marketing, bộ phận nhân sự…) và các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng
này. Ngoài ra, một số yếu tố thuộc môi trường kinh doanh ngành cũng có thể tạo ra
điểm mạnh, điểm yếu của DN như tổ chức, các nhân cung ứng các yếu tố sản xuất
(Thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào), những tổ chức dịch vụ môi giới
18
Marketing (Bao gồm các tổ chức môi giới thương mại như bán buôn, bán lẻ,… các
doanh nghiệp tổ chức lưu thông hàng hóa, các tổ chức cung ứng dịch vụ Marketing
như công ty nghiên cứu Marketing, công ty quảng cáo… các tổ chức tài chính tín
dụng), đối thủ cạnh tranh, công chúng trực tiếp, khách hàng. Khi xác định điểm
mạnh điểm yếu doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau và có liên hệ với đối thủ
cạnh tranh:
Điểm mạnh: Doanh nghiệp có lợi thế là gì? DN có thể làm gì tốt hơn đối thủ
cạnh tranh? Doanh nghiệp có gì đặc biệt nhất hoặc nguồn lực rẻ nhất? Doanh
nghiệp được thừa nhận là có những điểm mạnh gì trên thị trường?
Điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải tiến cái gì? DN phải tránh cái gì? Có
phải đối thủ cạnh tranh đang làm tốt hơn doanh nghiệp hay không?
Từ các yếu tố TOWS, doanh nghiệp có thể phát triển bố dạng chiến lược:
Chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST, chiến lược WT
Chiến lược SO: Vận dụng những thế mạnh bên trong nhằm tận dụng tốt nhất những
cơ hội bên ngoài. Các nhà quản trị đều mong muốn DN của mình ở vị trí mà các thế mạnh
bên trong có thể sử dụng được lợi thế xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài.
Chiến lược WO: Nhằm việc cải thiện những yếu tố bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tuy nhiên đôi khi những cơ hội bên ngoài này xuất
hiện nhưng các DN có điểm yếu bên trong ngăn cản khai thác khu vực này.
Các chiến lược ST: Sử dụng các thế mạnh của một doanh nghiệp để tránh
hoặc làm giảm ảnh hưởng của những mối nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Điều
này không có nghĩa rằng một DN lớn luôn gặp phải những nguy cơ từ mội trường
bên ngoài.
Các chiến lược WT: Là chiến thuật bảo vệ hướng và việc giảm điểm yếu bên
trong và những mối nguy hại từ bên ngoài. Trên thực tế những DN như vậy gặp
nhiều khó khăn trong hoạt động, thường phải hợp nhất, lọai bỏ một phần, tuyên bố
phá sản.
Một số chiến lược cạnh tranh tổng quát
Chiến lược dẫn đạo về chi phí: Dựa trên một số năng lực để đạt được và duy trì lợi
thế về chi phí thấp. Các nhà sản xuất với chi phí thấp luôn luôn vượt trội về mặt cắt giảm
chi phí và tăng năng suất. Họ tối đa hóa quy mô sản xuất, áp dụng các kỹ thuật cắt giảm
19
