Các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến sự căng thẳng (stress) trong công việc của nhân viên văn phòng tại TP hồ chí minh

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. Hình vẽ vi
CHƯƠNG 2. MỞ ĐẦU 1
2.1. Lí do hình thành đề tài 1
2.2. Mục tiêu đề tài 2
2.3. Ý nghĩa thực tiễn 2
2.4. Phạm vi thực hiện 3
2.4.1. Địa điểm nghiên cứu 3
2.4.2. Đối tượng nghiên cứu 3
2.4.3. Thời gian lấy thông tin 3
2.5. Qui trình nghiên cứu 4
CHƯƠNG 3. CƠ SỞ LÍ THUYẾT 5
3.1. Định nghĩa 5
3.2. Các hình thái của stress 5
3.2.1. Triệu chứng về thần kinh 5
3.2.2. Biểu hiện ra cảm xúc 6
3.2.3. Biểu hiện trên thân thể 6
3.2.4. Biểu hiện ra hành vi 6
3.3. Những nguyên nhân thường dẫn đến stress 7
3.3.1. Những nguyên nhân đến từ bên ngoài 7
3.3.2. Những nguyên nhân đến từ bên trong 7
3.4. Các thuyết về nhu cầu 8
3.4.1. Động lực là gì? 8
i
3.4.2. Thuyết nhu cầu của Maslow 9
3.4.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg 11
3.4.4. Thuyết cân bằng của Adams 13
3.4.5. Thuyết của David Mc Clelland 14
3.4.6. Thuyết ERG 15
3.4.7. Thuyết mong đợi 15
3.5. Các yếu tố thuộc về cá nhân 16

3.5.1. Nhu cầu của nhân viên 16
3.5.2. Giá trị cá nhân 17
3.5.3. Đặc điểm tính cách 17
3.5.4. Khả năng, năng lực của mỗi người 18
3.6. Các yếu tố thuộc về công việc 19
3.7. Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức 20
3.8. Những yếu tố gây ra stress trong công việc 20
3.8.1. Áp lực công việc 20
3.8.2. Môi trường làm việc 20
3.8.3. Mẫu thuẫn vai trò và trách nhiệm không rõ 21
3.8.4. Cơ hội phát triển nghề nghiệp 21
3.8.5. Mối quan hệ cá nhân trong công ty 21
3.8.6. Sự gây hấn ở nơi làm việc 21
3.8.7. Mâu thuẫn giữa vai trò công việc và cuộc sống 21
3.9. Những yếu tố phản ứng của cá nhân 22
3.9.1. Kinh nghiệm quá khứ: 22
3.9.2. Sự hỗ trợ từ bên ngoài 22
ii
3.9.3. Yếu tố cá nhân 22
3.10. Mô hình nghiên cứu 23
CHƯƠNG 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
4.1. Thiết kế nghiên cứu 25
4.1.1. Thông tin sơ cấp 25
4.1.2. Thông tin thứ cấp 25
4.2. Thiết kế mẫu – Chọn mẫu 26
4.3. Phương pháp và công cụ thu thập thông tin 26
4.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 26
4.3.2. Công cụ thu thập thông tin 27
4.4. Phương pháp xử lý số liệu 29
4.4.1. Phân tích mô tả 29

4.4.2. Xử lí thang đo 29
4.4.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 30
4.4.4. Phân tích nhân tố (Factor analysis) 30
4.4.5. Phân tích hồi qui tuyến tính 30
4.4.6. Phân tích kiểm định trung bình 30
CHƯƠNG 5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 31
5.1. Giới thiệu 31
5.2. Mô tả mẫu 31
5.3. Phân tích đánh giá công cụ đo lường 33
5.3.1. Hệ số tin cậy Cronbach alpha 35
5.3.2. Phân tích nhân tố 39
5.4. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 43
iii
5.4.1. Phân tích hồi quy tuyến tính bội 44
5.4.2. Kiểm tra các giả thuyết ngầm định 46
5.4.3. Yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến mức độ Stress 46
5.4.4. Thảo luận 47
CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 49
6.1. Giới thiệu 49
6.2. Kết quả chính 49
6.3. Các đóng góp và kiến nghị 50
6.4. Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 53
TÀI LIỆU THAM KHẢO 57
PHỤ LỤC Error: Reference source not found
iv
Danh sách bảng biểu
TÀI LIỆU THAM KHẢO 57 iv
PHỤ LỤC Error: Reference source not found iv
Danh sách bảng biểu v
Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu Error: Reference source not found vi

Hình 4.2 – Kết quả tương quan tuyến tính của các thành phần Error: Reference
source not found8 vi
Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu 23
Bảng 3.1 : Tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu chính thức 27
Bảng 4.1 –Mô tả mẫu 32
Bảng 4.2- Hệ số Cronbach Alpha của các yếu tố trong công việc 36
Bảng 4.3-Thang đo sau khi lọc biến 38
Bảng 4.4 - Cronbach Anpha của nhân tố cảm nhận sự căng thẳng 39
Bảng 4.5 - Kiểm định KMO và Bartlett – Thang đo các yếu tố trong công việc 39
Bảng 4.6 - Kết quả phân tích nhân tố – Thang đo các yếu tố trong công việc 40
Bảng 4.7 - Kiểm định KMO và Bartlett – Thang đo cảm nhận sự căng thẳng 42
Bảng 4.8 - Kết quả phân tích nhân tố – Thang đo cảm nhận sự căng thẳng 42
Bảng 4.9 - Các hệ số xác định mô hình 44
Bảng 4.10 - Thống kê phân tích các hệ số hồi quy 44
Hình 4.2 – Kết quả tương quan tuyến tính của các thành phần 45
TÀI LIỆU THAM KHẢO 54
Gramham Lowe, PhD, Ben Chan, MD, MPH, MPA, “Using Common Work
Environment Metrics to Improve Perfomance in Healthcare Organizations”, 2010.
54
Trịnh Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, 2002, NXB Giáo dục 55
v
PHỤ LỤC 56
Phụ lục 1 56
Phụ lục 2 61
Phụ lục 3 63
Phụ lục 4 68
Phụ lục 5 70
Phụ lục 6 74
Phụ lục 7 76
Phụ lục 8 77

Phụ lục 9 78
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG: 79
CHƯƠNG 1 Hình vẽ
Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu Error: Reference source not found
Hình 4.2 – Kết quả tương quan tuyến tính của các thành phần . Error: Reference
source not found8
vi
CHƯƠNG 2. MỞ ĐẦU
2.1. Lí do hình thành đề tài
Định nghĩa của việc quản lí là hoàn thành mục tiêu thông qua con người, do
đó có thể thấy con người là nguồn gốc của mọi vấn đề trong lĩnh vực quản trị. Để
quản lí, lãnh đạo nhân viên không chỉ cần có những kĩ năng, hay kiến thức về mặt
quản trị mà còn phải am hiểu tâm lí và tình trạng của nhân viên để có thể tác động,
động viên dẫn dắt họ đến mục tiêu mong muốn.
Trong đó có một yếu tố mà hầu như ai cũng gặp phải nói chung và nhân viên
văn phòng nói riêng, thậm chí liên tục và thường xuyên là vấn để tâm lí căng thẳng
hay còn gọi là stress. “Chỉ có chết mới thoát khỏi stress”, stress là không thể tránh
khỏi và chắc chắn trong cuộc sống hằng ngày (Selye, 1974).
Stress được chứng minh là gây ra rất nhiều vấn đề về tâm lí cho con người
cũng như cả về thể chất. Đây cũng là yếu tố có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng
làm việc của nhân viên, do đó nghiên cứu về stress sẽ giúp cho các nhà quản lí hiểu
được những vấn đề đang xảy ra với nhân viên của mình dưới góc độ stress, từ đó
điều phối hay giao việc phù hợp để người nhân viên có thể phát huy hết khả năng
của mình.
Ngoài ra stress cũng được chứng minh là gây thiệt hại về mặt tài chính trong
các nghiên cứu tại châu Âu cũng như Mỹ. Trong đó châu Âu mất 20 tỉ Euro trong
năm 1999 để giải quyết những vấn đề liên quan đến stress và Mỹ là 40 tỉ USD trong
năm 2002 (Jean-Pierre Brun).
Thế nhưng câu trả lời nhân viên bị những yếu tố gì gây stress, và yếu tố đó
gây stress ở mức độ nào thì thường không được chính các nhân viên thổ lộ và nhà

quản lí cũng chỉ thể nắm được thông qua kinh nghiệm và cảm nhận của mình. Do
đó, để có thể nắm bắt được chính xác những áp lực mà mỗi nhân viên đang gánh
1
chịu là một yếu tố hết sức quan trọng để các nhà quản lí có thể thành công hơn
trong công việc.
Bên cạnh đó, nhà quản lí cũng không nằm ngoài qui luật này thậm chí được
cho là chịu nhiều áp lực từ công việc hơn nữa. Do đó nếu nhà quản lí nắm được
thêm một số thông tin về stress sẽ giúp công việc của nhà quản lí thuận lợi hơn nữa.
Từ những lí do trên, đề tài “Các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến sự căng
thẳng (stress) trong công việc của nhân viên văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh”
2.2. Mục tiêu đề tài
Việc nghiên cứu về đề tài trên nhằm những mục tiêu sau:
1) Xác định những nguyên nhân chủ yếu gây ra stress trong công việc cho nhân
viên văn phòng tại TP.HCM.
2) Xác định mức độ thứ tự các loại nguyên nhân này trong các điều kiện (giới
tính, môi trường làm việc, ) khác nhau.
3) Kết quả cuối cùng của nghiên cứu này là cung cấp thông tin để có thể tận
dụng hoặc né tránh các yếu tố bất lợi hoặc thuận lợi trong công việc mà có
nguyên nhân từ stress.
2.3. Ý nghĩa thực tiễn
• Giúp các nhà quản lí kiểm soát được công việc tránh các yếu tố bất lợi liên quan
đến stress. Từ đó điều chỉnh các hoạt động của công ty cho phù hợp nhằm đảm
bảo kết quả tốt nhất cho công việc.
• Giúp xác định được nguồn gốc và thứ tự ưu tiên cần loại bỏ của các loại stress
công việc trong phạm vi nghiên cứu của đề tài. Từ đó có thể loại bỏ stress với
mức chi phí thấp nhất.
2
• Là cơ sở để thực hiện các chương trình nhằm ngăn ngừa các loại stress có hại
xảy ra nơi văn phòng.
2.4. Phạm vi thực hiện

2.4.1. Địa điểm nghiên cứu
Đề tài được thực hiện tại các công ty có văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh.
2.4.2. Đối tượng nghiên cứu
• Nhân viên văn phòng.
• Các nhà quản lí
2.4.3. Thời gian lấy thông tin
Từ tháng 12/2010 đến tháng 3/2011
3
2.5. Qui trình nghiên cứu

4
Xác định mục tiêu
Nghiên cứu định lượng và
định tính
Nghiên cứu định tính và định
lượng
Nghiên cứu sơ cấpNghiên cứu thứ cấp
Lấy mẫu và phỏng vấn
Thu thập và chọn lọc dữ liệu
Xử lí dữ liệu và phân tích
Kết quả nghiên cứu
Kết luận và giải pháp
CHƯƠNG 3. CƠ SỞ LÍ THUYẾT
3.1. Định nghĩa
Stress là tình trạng bị kích động, cảm giác lo âu, có hoặc không có sự căng
thẳng về thể chất, xảy ra khi nhu cầu đòi hỏi ở một cá nhân vượt quá khả năng đáp
ứng/chịu đựng của họ. (Slocum, Hellriegel, 2009).
Một định nghĩa khác của Health and Safety Executive (HSE) Mỹ (1999):
“The harmful physical and emotional responses that occur when the
requirements of the job do not match the capabilities, resources, needs of the

worker”.
Tạm dịch :” Những tổn hại về thể chất và tinh thần xuất hiện khi những yêu
cầu của công việc không đúng với khả năng, nguồn lực và nhu cầu của nhân viên”.
3.2. Các hình thái của stress
Theo Melinda Smith, M.A., Ellen Jaffe–Gill, và Jeanne Segal, Ph.D trong một
nghiên cứu năm 2009 thì stress được biểu hiện ra ngoài thông qua các triệu chứng:
3.2.1. Triệu chứng về thần kinh
• Vấn đề về trí nhớ
• Giảm khả năng tập trung
• Giảm khả năng phán đoán
• Cảm thấy bi quan
• Lo âu và hay suy nghĩ nhiều
• Luôn luôn lo lắng
5
3.2.2. Biểu hiện ra cảm xúc
• Luôn buồn rầu
• Cáu kỉnh hay những cơn tức giận ngắn
• Kích động và không có khả năng thư giãn
• Cảm thấy bị lấn át
• Cảm thấy cô đơn và bị cô lập
• Áp lực và không hạnh phúc
3.2.3. Biểu hiện trên thân thể
• Đau nhức và khó nhọc
• Tiêu chảy hoặc táo bón
• Buồn nôn, hoa mắt
• Đau ngực, tim đập nhanh
• Giảm khả năng tình dục
• Thường cảm lạnh
3.2.4. Biểu hiện ra hành vi
• Ăn nhiều hoặc ít hơn

• Ngủ nhiều hoặc ít hơn
• Tự cách ly với mọi người
6
• Trì hoãn và sao lãng nhiệm vụ.
• Uống rượu bia, dùng thuốc lá hay ma túy để thư giãn
• Thói quen xấu (như cắn móng tay, nhịp chân, )
3.3. Những nguyên nhân thường dẫn đến stress
Việc xác định được những nguyên nhân gây ra Stress có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với nghiên cứu này, vì những nguyên nhân này sẽ làm cơ sở để xây dựng
các yếu tố chủ yếu gây ra Stress từ công việc. Qua đó cũng chứng minh rằng công
việc là một trong những yếu tố gây ra mức căng thẳng hàng đầu.
3.3.1. Những nguyên nhân đến từ bên ngoài
Không phải lúc nào stress cũng bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài nhưng có
thể tổng quát như sau:
Cuộc sống thay đổi đột ngột
Công việc
Khó khăn trong việc giao tiếp
Các vấn đề về tài chính
Quá bận rộn
Con cái và gia đình
3.3.2. Những nguyên nhân đến từ bên trong
Không phải lúc nào stress cũng bị tác động bởi các yếu tố bên trong nhưng có
thể tổng quát như sau:
• Tính bi quan
• Tự kỷ
• Ảo tưởng
• Theo chủ nghĩa cầu toàn
7
• Thiếu sự quả quyết
(Melinda Smith, M.A., Ellen Jaffe–Gill, và Jeanne Segal, Ph.D, 2009)

Có đến 53 nguyên nhân dẫn đến stress được xác định vào năm 2006 ( Anna
Hart,2007) Tuy nhiên có một số nguyên nhân hàng đầu như sau:
a) Tài chính
b) Công việc
c) Gia đình
d) Yếu tố cá nhân
e) Sức khỏe và an toàn cá nhân
f) Các mối quan hệ cá nhân
g) Sự mất đi của những người thân thiết.
Có thể thấy rằng yếu tố công việc đứng thứ 2 trong các yếu tố dẫn đến stress
trong những cuộc khảo sát tại Mỹ. Theo một cuộc điều tra của tổ chức LifeCare
năm 2005 có đến 21% ( Anna Hart,2007) số người được hỏi cho biết nguyên nhân
chính của stress là đến từ công việc.
3.4. Các thuyết về nhu cầu
Các thuyết nhu cầu giúp nghiên cứu này chỉ rõ ra các nhu cầu của đối tượng
cần nghiên cứu. Qua đó hình thành mô hình và xây dựng bảng câu hỏi dựa trên các
nhu cầu. Vì không thõa mãn nhu cầu là khởi điểm của các loại stress do đó các
thuyết nhu cầu này cũng sẽ cung cấp các cơ sở cho các biện pháp nhằm hạn chế
stress.
3.4.1. Động lực là gì?
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý
luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời
8
được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động
và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì ? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để
nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con

người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi người lao động.
3.4.2. Thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một
nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được
đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những
nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện
những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
9
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Tự khẳng
định mình
3.4.2.1 Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay
nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống,
nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại.
Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta,
anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình.
Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức
khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.
3.4.2.2 Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm
thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn được đảm bảo
về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng
hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự

an toàn cho công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm
việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người
công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống
lâu dài. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính
đáng.
3.4.2.3 Nhu cầu xã hội
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là
thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác.
Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo,
một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một
khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá
của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác
xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình
10
thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty.
Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc
với nhân viên cua các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia
khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng
đội. Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát
những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng.
3.4.2.4 Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt,
tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng
trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong
khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những
thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự
thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho
những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh
giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.

3.4.2.5 Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều này
giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay
một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi làm việc, nhu
cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám
đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường
dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
3.4.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích
sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố
thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này
chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng
11
không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự
quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận
được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp
lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn,
đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có
chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng
bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển.
Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố
duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,
người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm
việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn
nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải
thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực
của công nhân.

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương
pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc
tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia
một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính
điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường
được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó.
Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của
người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ tương tự khác. Làm phong phú
công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân,
bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách
12
anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của
riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và
trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi
công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi
phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những
kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.
Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp.
3.4.4. Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác
có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể
tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân

tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu
quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả
công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả
công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy:
"Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo
động lực và đạt được kết quả tốt nhất."
13
3.4.5. Thuyết của David Mc Clelland
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực
3.4.5.1 Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc
tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành
công hay thất bại của họ là do kết quả hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ
thích công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được
động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
3.4.5.2 Nhu cầu liên minh
Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được
chấp nhận , tình yêu, bạn bè ….người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt
ở những loại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp
tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó
tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
3.4.5.3 Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hửởng môi trường làm việc
của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra
rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành
các nhà quản trị . một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có
nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu
liên minh.
14
3.4.6. Thuyết ERG
Clayton Alderfer giáo sư đại hoc Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình . ông cho rằng: hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng
cong người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
• Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn.
• Nhu cầu quan hệ(Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoản phân
nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
• Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao
hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu
cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
3.4.7. Thuyết mong đợi
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một
cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yếu tố:

- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt:
15
• Tình thế.
• Các phần thưởng
• Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng.
• Sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những mong đợi của người
lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản
trị nên:
- Tạo ra các kết cục mà người lao dộng mong muốn.
- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu.
- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.
- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thự hiện cần thiết
- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau
- Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết
- Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người
3.5. Các yếu tố thuộc về cá nhân
3.5.1. Nhu cầu của nhân viên
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn
là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này.
Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và anh
ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khi anh ta đã trở
thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc
16

nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở
thành tổ trưởng của anh ta. Như vậy con người ở những vị trí xã hội khác nhau,
những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.
Khi nắm bắt được nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị luôn tìm các biện pháp
quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc. Đó chính
là bí quyết của sự thành công.
3.5.2. Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ
chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có
những hành vi khác nhau, khi người nhân viên ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự
trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ
luôn muốn khẳng định mình qua công việc.
3.5.3. Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của
con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân,
gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động
của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà
người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách
của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối
xử và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính
trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
17
- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm
hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của

người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính
độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc
tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào
người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công
việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
3.5.4. Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con
người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó
được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được
phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành
chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là
năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ
chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang
bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì
người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để
nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà
quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều
kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá
trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian
cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được
giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc
18
chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải
đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc
rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây
nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.

3.6. Các yếu tố thuộc về công việc
Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong
muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc
phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến năng suất làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên vì vậy nhà quản trị cần
quan tâm đến nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với nhân viên.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của nhân
viên. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc.
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với nhân viên nó không
chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc,
sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viên
trong quá trình làm việc.
Khi nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ
thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù
bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính
cách của từng nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc
có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho nhân viên làm việc.
Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính
sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của
họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công
việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng,
từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp.
19