Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam Luận văn thạc sĩ

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP. HCM
oOo




HUNH KIM LONG





PHÂN TÍCH VÀ ÁNH GIÁ NNG LC CNH
TRANH CA CÁC DOANH NGHIP KINH DOANH
XUT KHU CÀ PHÊ VIT NAM

CHUYÊN NGÀNH : THNG MI
MÃ S : 60.34.10


LUN VN THC S KINH T



NGI HNG DN KHOA HC:
TS. LÊ TN BU

TP. H Chí Minh – Nm 2010
Li cm n

Trc ht, tôi xin bày t lòng bit n đn Ban Giám Hiu, quý thy cô
trong Khoa Thng Mi – Du Lch - Marketing, Khoa ào to Sau i hc –
Trng i Hc Kinh T thành ph H Chí Minh đã ging dy, trang b kin
thc cho tôi trong toàn khoá hc.
Tôi xin trân trng cm n TS. Lê Tn Bu– ngi đã tn tình hng dn
và đóng góp nhng ý kin quí báu cho tôi trong sut quá trình thc hin Lun
vn t
t nghip.
Tôi xin chân thành cm n Ban lãnh đo các doanh nghip kinh doanh
xut khu cà phê Vit Nam, các chuyên gia tr li phng vn và các đng
nghip đã cung cp tài liu và to mi điu kin thun li giúp tôi hoàn thành
Lun vn tt nghip này.
Sau cùng, tôi xin chân thành cám n gia đình, các anh ch trong lp Cao
hc Thng Mi khóa 15, bn bè đã đng viên giúp đ tôi trong toàn khóa
hc này.
TP.H Chí Minh, ngày 30/10/2009

Hunh Kim Long
LI CAM OAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cu ca riêng tôi.
Các s liu nêu trong lun vn là trung thc. Nhng kt lun trong lun
vn cha tng đc công b  bt k tài liu nào.

Tác gi lun vn


Hunh Kim Long


MC LC

Li cam đoan
Mc lc
Danh mc các ch vit tt và ting nc ngoài
Danh mc các bng và hình v
Phn m đu
CHNG 1: C S LÝ THUYT V NNG LC CNH TRANH
CA DOANH NGHIP 1
1. Lý thuyt v li th cnh tranh
1.1 nh ngha v cnh tranh 1
1.2 Li th cnh tranh 1
2. Các c s ca li th cnh tranh 2
2.1 C s cho li th cnh tranh 2
2.1.1 Quan đim t chc công nghip (IO : Industrial Organization) 2
2.1.2 Quan đim da trên ngun lc (RBV : Resource-Based View) 3
2.2 Làm th nào đ to ra li th cnh tranh? 3
2.3 Làm th nào đ duy trì và xây dng li th cnh tranh? 5

2.3.1 Tp trung xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh 5
2.3.2 Xác đnh ngun lc nào cn xây dng và duy trì 7
3. Các công c phân tích li th cnh tranh 7
3.1 Mô hình 5 tác lc c
nh tranh ca Porter 7
3.1.1 Nguy c xâm nhp ca các đi th cnh tranh tim nng 8
3.1.2 Cng đ cnh tranh ca các đi th hin ti trong ngành 9
3.1.3 Áp lc t các sn phm thay th 9
3.1.4 Áp lc t phía khách hàng 9
3.1.5 Áp lc ca ngi cung ng 10
3.2 Phân tích ngun lc 10
3.2.1 Ngun lc 10
3.2.2 Tim lc 11
3.2.3 Nng lc ct lõi 12
3.2.4 Nng lc khác bit 13
3.3 Chui giá tr ca Porter 14
3.3.1 Các ho
t đng ch yu 15
3.3.2 Các hot đng h tr 17
4. ánh giá li th cnh tranh 18
4.1 Phng pháp đnh tính 18
4.1.1 Phng pháp chuyên gia 18
4.1.2 Qui trình đánh giá 20
5. Kinh nghim phát trin ngành cà phê ti mt s quc gia 20
5.1 Brazil 20
5.2 Indonesia 25
CHNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ÁNH GIÁ NNG LC CNH
TRANH CA CÁC DOANH NGHIP KINH DOANH XUT KHU
CÀ PHÊ VIT NAM 27
1. Gii thiu các doanh nghip KDXK cà phê Vit Nam 27

2. Phân tích môi trng v mô 28
2.1 Các chính sách nh hng đn xut khu cà phê  Vit Nam 28
2.2 Tác đng ca hi nhp kinh t quc t đn ngành cà phê Vit Nam 30
3. Phân tích môi trng kinh doanh 35
3.1 Tng quan th tr
ng cà phê th gii 35
3.1.1 Tình hình tiêu th cà phê trên th gii 36
3.1.2 Tình hình sn xut cà phê trên th gii 38
3.1.3 Giá c cà phê 40
3.2 Tng quan v th trng cà phê ca Vit Nam 42
3.2.1 Khái quát quá trình phát trin 42
3.2.2 Các th ch t chc ngành hàng cà phê Vit Nam 44
3.2.3 Sn xut, ch bin 44
3.2.4. Th trng sn phm cà phê Vit Nam 45
3.3 Môi trng kinh doanh hin ti ca ngành cà phê Vit Nam 48
3.3.1 Nguy c xâm nhp ca các đi th cnh tranh tim nng 48
3.3.2 Áp l
c cnh tranh ca các công ty hin ti trong ngành 49
3.3.3 Nguy c t các sn phm thay th 49
3.3.4 Áp lc t phía khách hàng 49
3.3.5 Áp lc ca ngi cung ng 50
4. Phân tích ngun lc ca các công ty kinh doanh xut khu cà phê 50
4.1. Nhóm các yu t v sn xut kinh doanh ca doanh nghip 50
4.1.1 Ngun nhân lc trong doanh nghip 50
4.1.2 Ngun tài chính trong doanh nghip 51
4.1.3 Trình đ công ngh trang thit b trong doanh nghip 52
4.1.4 Sn phm/dch v ca doanh nghip 53
4.1.5 Nng lc kinh doanh c
a doanh nghip 55
4.2. Nhóm các yu t v th trng ca doanh nghip 55

4.2.1 H thng thông tin th trng 55
4.2.2 Kh nng xúc tin thng mi 56
4.2.3 H thng kinh doanh ca doanh nghip 56
4.2.4 Mi quan h khách hàng ca doanh nghip 60
4.3 . Tóm tt các c hi, nguy c, đim mnh, đim yu 61
4.3.1 C hi 61
4.3.2 Nguy c 61
4.3.3 im mnh 62
4.3.4 im yu 62
4.4 Xác đnh các li th cnh tranh 62
5. ánh giá đnh tính nng lc cnh tranh ca các doanh nghip kinh
doanh xut kh
u cà phê Vit Nam 63
CHNG 3: MT S GII PHÁP NHM NÂNG CAO NNG
LC CNH TRANH CA CÁC DOANH NGHIP KINH
DOANH XUT KHU CÀ PHÊ VIT NAM 66
1. Quan đim nâng cao nng lc cnh tranh ca ngành cà phê Vit Nam 66
2. Các gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca các doanh nghip
kinh doanh xut khu cà phê Vit Nam 68
2.1 Các gii pháp nâng cao nng lc tài chính 68
2.2 Gii pháp nâng cao cht lng sn phm 69
2.3 Gii pháp nâng cao tính liên kt ca các doanh nghip 69
2.4 Các gii pháp nâng cao n
ng lc cnh tranh trong ni b
ca doanh nghip v ngun nhân lc, qun lý và phòng nga ri ro v giá 70
2.4.1 Các gii pháp nâng cao cht lng ngun nhân lc 70
2.4.2 Các gii pháp nâng cao phng thc qun lý và kinh doanh 71
2.4.3 Các gii pháp nâng phòng nga ri ro v giá trong kinh
doanh xut khu cà phê ti các doanh nghip 73
3. Mt s kin ngh đi vi c quan qun lý Nhà nc nhm h tr vic nâng

cao nng lc cnh tranh c
a các doanh nghip KDXK cà phê 74
KT LUN 76

DANH SÁCH CÁC CH VIT TT

CP : C phn
DNNN : Doanh nghip nhà nc
DNTN : Doanh nghip t nhân
EU15 : 15 nc Liên Minh Châu Âu (gm: Áo, B, an Mch, Phn Lan, Pháp
c, Hy Lp, Ireland, Ý, Luxembourg, Hà Lan, B ào Nha, Tây Ban
Nha, Thy in, Anh
KDXK : Kinh doanh xut khu
TNHH : Trách nhim hu hn
Vicofa : Hip hi Cà phê Ca cao Vit Nam
WTO : T chc thng mi th gii
IO : Industrial Organization ( T chc công nghip)
RBV : Resource-Based View ( Quan đim da trên ngun lc)
SCA : Sustainable Competitive Advantage (Li th c
nh tranh bn vng)
LIFFE : London International Finance, Futures and Options Exchange
NYBOT: New York Board of Trade



DANH SÁCH CÁC HÌNH V VÀ BNG BIU

Hình 1.1: Các yu t quyt đnh ca li th cnh tranh 3
Hình 1.2: Các li th cnh tranh ca Porter 5
Hình 1.3: Xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh 6

Hình 1.4: Mô hình nm tác lc cnh tranh ca Porter 8
Hình 1.5: Nng lc ct lõi 13
Hình 1.6: Chui giá tr ca Porter vi chín loi hot đng 15
Hình 1.7: Phng pháp chuyên gia 19
Hình 1.8: So sánh s mt giá ca hai đng tin Real và đng Vit Nam
so v
i đng đô la M. 24
Hình 2.1: D báo s tng trng nhu cu tiêu th cà phê ca
các th trng t nm 2008 đn 2018 37
Hình 2.2: Sn lung cà phê ca 05 quc gia sn xut hàng đu
trên th gii 39
Hình 2.3: Giá cà phê th gii trong giai đon 1990 - 2006 40
Hình 2.4: S bin đng ca giá cà phê so vi trng thái ca các qu 41
Hình 2.5: Din bin giá cà phê xut khu ca Vit Nam và
giá cà ph th
 gii trong nhng nm qua 48
Hình 2.6: ánh giá kh nng cnh tranh ca các doanh nghip kinh
doanh xut khu cà phê ca Vit Nam 63

Bng 1.1: Phân loi các ngun lc 11
Bng 2.1: Các doanh nghip xut khu cà phê hàng đu Vit nam
niên v 2008/09 27
Bng 2.2: Tình hình nhp khu cà phê ca các quc gia ch yu trên
th gii niên v 2004 đn 2008 38
Hình 2.3: Tình hình sn xut và xut khu cà phê trên th gii niên v
2004/05
đn 2008/09 38
Bng 2.4: Tình hình sn xut và xut khu cà phê trong 18 nm
(t 1990 – 2007) 42
Bng 2.5: 10 th trng xut khu ch yu ca cà phê Vit Nam

t niên v 2000/01 đn 2006/07 47
Bng 2.6: Mt s ch tiêu tài chính c bn ca mt vài doanh nghip điu tra
nm 2008 52
PHN M U
1. Lý do chn đ tài
Sau gn 03 nm Vit Nam tr thành thành viên ca T chc Thng mi Th
gii (WTO), mt hàng cà phê xut khu ca Vit Nam đã chim lnh v trí th hai
trên th trng th gii, đem v cho đt nc mt ngun ngoi t đáng k, gii
quyt công n vic làm, n đnh đi s
ng cho hàng trm ngàn h gia đình  các khu
vc min núi Tây Nguyên. Tuy nhiên, nng lc cnh tranh trên th trng th gii
ca ngành cà phê Vit Nam còn nhiu hn ch nh kim ngch xut khu ln ch
yu nh vào s gia tng s lng, đc li v giá c do bin đng ca th trng và
có tác đng hn ch đi vi giá c trên th trng quc t
. ây là s tng trng
không bn vng.
Vic gia nhp WTO làm cho ngành cà phê Vit Nam gp nhiu thách thc mi
vì nhng qui đnh quc t s không cho phép áp dng nhiu chính sách h tr ngành
cà phê nh Vit Nam đã làm trc đây. Th trng cà phê liên kt cht ch hn,
mi bin đng giá c trên th trng th gii có th nhanh chóng lan truyn vào th
trng trong nc, gây nên nh
ng bin đng v giá và doanh thu ca các doanh
nghip kinh doanh xut khu cà phê. Các doanh nghip trong nc phi chp nhn
cnh tranh gay gt hn vi các doanh nghip nc ngoài trong nhiu mt vi nng
lc nng lc cnh tranh ca mình còn rt hn ch v mi mt nh tài chính, công
ngh, trình đ nhân lc
Do vy, nâng cao nng lc cnh tranh ca các doanh nghip kinh doanh xut
khu cà phê ca Vit Nam là m
t vic làm cn thit đ các doanh nghip này có đ
sc đ cnh tranh công bng vi các doanh nghip nc ngoài trong bi cnh hp

tác và hi nhp hin nay.
Xut phát t yêu cu thc t này, là mt ngi đã làm lâu nm trong ngành
kinh doanh xut khu cà phê, tác gi chn đ tài nghiên cu “Phân tích và đánh giá
nng lc cnh tranh ca các doanh nghip kinh doanh xut khu cà phê Vit Nam”
vi hy vng đ
óng góp vào vic nâng cao nng lc cnh tranh ca các doanh nghip
trong ngành.
2. Mc tiêu nghiên cu
Vic nghiên cu đ tài này nhm các mc tiêu sau:
- Phân tích, đánh giá thc trng nng lc cnh tranh xut khu ca các doanh
nghip kinh doanh xut khu cà phê.
- ánh giá nhng yu t ch yu có tác đng đn sc cnh tranh ca các doanh
nghip trong ngành
-  xut các chính sách và bin pháp h tr đ đy mnh kh nng cnh tranh
ca các doanh nghip trong ngành cà phê Vit Nam.


3. i tng và phm vi nghiên cu
Lun vn tp trung phân tích, đánh giá các nhân t cu thành nên nng lc
cnh tranh ti các doanh nghip kinh doanh xut khu cà phê vi phm vi nghiên
cu khong 20 doanh nghip KDXK cà phê ch yu trong Hip hi cà phê ca cao
Vit Nam trong giai đon t nm 2005 - 2009
4. Phng pháp nghiên cu
− Lun vn s dng các phng pháp thu thp, phân tích và tng hp, phng
pháp đi chiu, so sánh trên c s vn dng khoa hc kinh t trong quá trình
thc hin
− Trao đi, ly ý kin chuyên gia v vic đánh giá các yu t cu thành nng lc
cnh tranh ca các doanh nghip kinh doanh xut khu cà phê Vit Nam
5. B cc đ tài:
Ngoài li m đu, mc lc, danh mc tài liu tham kho và phn ph lc.

Lun vn bao gm 03 chng:
Chng 1: C s lý thuyt v nng lc cnh tranh ca doanh nghi
p
Chng 2: Phân tích và đánh giá nng lc cnh tranh ca các doanh nghip kinh
doanh xut khu cà phê Vit Nam
Chng 3: Mt s gii pháp và kin ngh nhm nâng cao nng lc cnh tranh ca
các doanh nghip kinh doanh xut khu cà phê Vit Nam

1



CHNG 1: C S LÝ THUYT V NNG LC CNH TRANH CA
DOANH NGHIP
1. Lý thuyt v li th cnh tranh
1.1 nh ngha v cnh tranh
Cnh tranh là vic đu tranh hoc giành git ca mt s đi th v khách hàng,
th trng hoc ngun lc ca các công ty. Tuy nhiên bn cht ca cnh tranh ngày
nay không phi là dit tr đi th ca mình mà chính là phi mang l
i cho khách
hàng nhng giá tr gia tng cao hn hoc là mi l hn đ khách hàng la chn
mình ch không phi la chn các đi th cnh tranh.
Theo hng t duy này, cnh tranh không ch là nhng đng thái ca tình
hung mà là c mt tin trình tip din không ngng, các công ty đu phi đua nhau
đ cung cp giá tr khách hàng tt nht. Công ty nào không có đc li th cnh
tranh hay không th to ra li th
 cnh tranh và tìm cách duy trì chúng thì doanh
nghip đó s b đào thi nhanh chóng trong mt th trng cnh tranh ngày càng
nhiu bin đng.
1.2 Li th cnh tranh

nh ngha:

“Li th cnh tranh là giá tr mà mt công ty mang li cho ngi mua mà giá
tr đó vt quá chi phí ca công ty to ra nó. Giá tr mà ngi mua sn sàng đ tr,
và giá tr cao hn ngn tr vic đ ngh nhng giá thp hn đi th cho nhng li
ích tng đng hay cung cp nhng li ích đc nht hn là ny sinh mt giá cao
hn”.
(Ngun: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3)
Khi mt công ty có li th
 cnh tranh, công ty đó s có cái mà các đi th
cnh tranh khác không có, công ty s hot đng tt hn đi th, hoc làm đc
nhng vic mà các đi th khác không th làm đc. Li th cnh tranh là nhân t
cn thit cho s thành công và tn ti lâu dài ca mt công ty. Do đó các công ty
đu mun c gng phát trin li th cnh tranh, tuy nhiên li th cnh tranh thng
rt d b
xói mòn bi nhng hành đng bt chc ca đi th.
2



Cnh tranh din ra  mi ni, không có công ty nào không phi đng đu vi
mt hình thc và mc đ cnh tranh nào. Môi trng cnh tranh hin nay có mc
đ cnh tranh rt khc lit và liên tc gia tng. Do đó nhn thc đc tác đng ca
các nhân t bên ngoài quan trng, nng đng cng nh bit cách tn dng các
ngun lc ca công ty và khai thác chúng s to ra đc li th c
nh tranh bn
vng.
2. Các c s ca li th cnh tranh
2.1 C s cho li th cnh tranh
2.1.1 Quan đim t chc công nghip (IO : Industrial Organization)

Quan đim t chc công nghip (IO) tp trung vào lc lng c cu trong mt
ngành, môi trng cnh tranh ca các công ty và nh hng ca chúng ti li th
cnh tranh. Ngi ng h ni ting quan đim này là ông Michael Porter, giáo s

ca trng đi hc Harvard. Theo ý kin ca ông, xây dng và duy trì li th cnh
tranh là phân tích các lc lng bên ngoài, sau đó quyt đnh và hành đng da trên
kt qu thu đc. Mt mi quan tâm ln ca quan đim IO là hãng so vi đi th
cnh tranh nh th nào, và quan đim IO cho rng li th cnh tranh liên quan ti v
trí trong ngành.
Mô hình 5 tác lc cnh tranh nm bt đc ý tng chính v lý thuy
t li th
cnh tranh ca Porter. Nm tác lc cnh tranh xác đnh nhng qui lut cnh tranh
trong bt c ngành công nghip nào. Mc đích ca vic phân tích cu trúc ngành là
nhm xác đnh nhng nhân t then cht cho s thành công trong cnh tranh cng
nh nhng c hi và các mi đe da là gì? ng thi cng s phân tích các đi th
cnh tranh nhm phát hin nng lc và nhng h
n ch ca các đi th cnh tranh
hin ti và tim tàng cng nh s chuyn bin có th có trong tng lai ca h là
gì? Chìa khóa thành công nm  kh nng khác bit ca các hãng trong vic gii
quyt mi liên h vi các tác lc cnh tranh đó. Tuy nhiên cng cn phi xem xét và
phân tích môi trng v mô nhm xác đnh nhng nhân t quan trng nào v chính
ph, xã hi, chính tr, t nhiên và công ngh
s th hin c hi và các mi đe da
đi vi hãng.
3



2.1.2 Quan đim da trên ngun lc (RBV : Resource-Based View)
Tuy nhiên đ hiu bit đy đ v các li th cnh tranh đòi hi phi xem xét

vai trò ca các ngun lc bên trong công ty. Quan đim RBV cho rng đ đt đc
và duy trì li th cnh tranh thì ngun lc ca công ty đóng vai trò quan trng, công
ty s thành công nu nó có các ngun lc phù hp nht và tt nht đi vi kinh
doanh và chin lc ca nó. RBV không ch
tp trung phân tích các nhân t bên
trong mà nó còn liên kt nng lc bên trong vi môi trng bên ngoài. Li th cnh
tranh s đ dn v công ty nào s hu nhng ngun lc hoc nng lc đc nht. Do
vy, li th cnh tranh, theo RBV, liên quan đn s phát trin và khai thác các
ngun lc và nng lc ct lõi ca công ty.
2.2 Làm th nào đ to ra li th cnh tranh?
Theo James Craig và Rober Grant, li th cnh tranh đc t
o ra theo mô hình
sau:








(Ngun: James Craig và Rober Grant, “Strategic Management”, 1993, trang 63)
Mô hình này là s kt hp c quan đim ca t chc công nghip và quan
đim da trên ngun lc.
 xác đnh nhng yu t thành công then cht, là ngun gc bên ngoài ca
li th cnh tranh trc ht phi phân tích môi trng cnh tranh trong ngành và
môi trng v mô.
Vic phân tích ngun lc và phân tích chui giá tr ca công ty s xác đ
nh các
ngun gc bên trong ca li th cnh tranh. Mc đích ca vic phân tích này nhm

CÁC NGUN LC
VÀ TIM LC
LI TH CNH
TRANH
CÁC YU T THÀNH
CÔNG THEN CHT
Các ngun gc bên trong
ca li th cnh tranh
Các ngun gc bên ngòai
ca li th cnh tranh
Hình 1.1 : Các yu t quyt đnh ca li th cnh tranh
4



tìm ra nhng ngun lc có giá tr, các tim lc tiêu biu, nhng nng lc ct lõi và
khác bit ca công ty t đó nhn dng đc các li th cnh tranh trong phi thc
và các li th cnh tranh trong ngun lc.
 to ra li th cnh tranh bn vng, ngun lc phi có giá tr. Theo Barney
(1991, trang 105), nhng ngun lc có giá tr là nhng ngun lc có nhng đc
đ
im sau:
- Him có.
- Có th to ra giá tr khách hàng.
- Có th bt chc nhng không hoàn toàn.
- Có th thay th nhng không hoàn toàn.
Ngun lc tr thành him, xét mt cách lý tng là các đi th cnh tranh
khác không th s hu đc nó. Tuy nhiên him có  đây ch mang ý ngha tng
đi, các ngun lc him có này có th:
- ang có sn trong mt ngành.

- Có sn đ
i vi mt s ít đi th cnh tranh trong ngành.
- Có sn đi vi mt đi th cnh tranh đn l và do đó có tính duy nht.
S him có ca ngun lc đc xác đnh bi:
- Ngun lc có th mua đc trên th trng hay không
- Ngun lc có cn đc tích hp vào công ty hay không.
Mt ngun lc him có t nó không là điu kin đ
đ to ra li th cnh tranh
trong phi thc, mà ngun lc này còn phi to ra giá tr khách hàng da trên các
sn phm và dch v do ngun lc to ra.
Các các ngun lc him và có th to ra giá tr khách hàng cho phép công ty
đt đc li th cnh tranh trong phi thc. Các li th trong phi thc ch có th
bo v đc lâu dài nu các ngun lc quan trng ca công ty không b các
đi th
cnh tranh bt chc và thay th hoàn toàn.
Các ngun lc không th bt chc đc mt cách hoàn toàn thng ph thuc vào
các yu t có tng quan vi nhau sau đây:
- Ngun lc là kt qu ca mt quá trình lch s.
5



- Ngun lc là kt qu ca s phi hp ca nhiu yu t.
- Vic c gng bt chc s mang li nhiu ri ro.
 to ra li th cnh tranh bn vng, khơng ch bo v ngun lc chng li
s bt chc, mà còn phi chng li s thay th hồn tồn.
Li th cnh tranh b
n vng là nhng li th:
-  ln đ to s khác bit. Ch nhnh hn hn mt chút thì khơng th tác đng
đn th trng đc.

-  lâu dài trc nhng bin đi ca mơi trng kinh doanh và phn ng ca đi
th.
- Tri hn đi th trong nhng thuc tính kinh doanh hu hình có nh hng đn
khách hàng.
2.3 Làm th nào đ duy trì và xây d
ng li th cnh tranh?
2.3.1 Tp trung xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh
Theo phân tích ca Porter, li th cnh tranh bn vng ch có th đt đc
thơng qua chi phí thp hoc s khác bit hóa trong phi thc th trng.
Lợi thế cạnh tranh
Phạm vi
cạnh tranh
Chi
p
hí thấ
p
Khác biệt hóa
Mục
tiêu
rộng
1.

Dẫn đầu
chi phí
2. Khác biệt
hóa
3A. Tập trung
vào chi
phí
3B. Tập trung

vào sự khác
biệt hóa
Mục
tiêu
hẹp

Hình 1.2 : Các li th cnh tranh ca Porter.
(Ngun: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12.)
 hu ht mc đ c bn, các cơng ty to ra li th cnh tranh bn vng bng
cách nhn bit và thc hin nhng hành đng sau:
- Nâng cao hiu qu các hot đng
- Nâng cao cht lng
6



- i mi
- Nâng cao s tha mãn khách hàng


Nâng cao hiu qu các hot đng là to ra hiu sut ln hn vi chi phí thp
hn da vào hiu sut lao đng và vn. Nâng cao cht lng là to ra nhng sn
phm hay dch v tin cy và khác bit nhm đem li nhng giá tr cao hn trong
nhn thc ca khách hàng. i mi là khám phá nhng phng thc m
i và tt hn
đ cnh tranh trong ngành và mang chúng vào th trng. Nâng cao s tha mãn
khách hàng là làm tt hn đi th trong vic nhn bit và đáp ng nhng nhu cu
ca khách hàng.
Nhng nguyên nhân tiêu biu nht mà thay đi li th cnh tranh là:
- Nhng công ngh mi

- Thay đi trong nhu cu ca ngi mua
- S ni lên ca mt phân khúc ngành mi.
- S thay đi chi phí đ
u vào hay nhng li ích
- S thay đi nhng qui đnh ca chính ph
Nâng cao hiu
qu các hot
đng
Li th
cnh tranh:
 Chi phí thp
 S khác bit
Nâng cao s
tha mãn
khách hàng

i mi
Nâng cao
cht lng
Hình 1.3: Xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh
7



2.3.2 Xác đnh ngun lc nào cn xây dng và duy trì
Các ngun lc cn đc xây dng và duy trì là nhng ngun lc:
- To ra giá tr khách hàng
- Có th ngn cn s bt chc và thay th
Do đó nên tp trung kh nng tài chính vào các ngun lc đáp ng nhng điu kin
này thì mi có kh nng to ra và duy trì đc li th cnh tranh.

Tóm li, theo Porter thì có ba điu ki
n đ duy trì li th cnh tranh:
- H thng cp bc ca ngun gc (tính bn vng và tính bt chc): Nhng li
th cp thp hn nh là chi phí lao đng thp thì d dàng b bt chc trong khi
nhng li th cp cao hn nh là đc quyn v công ngh, danh ting thng
hiu, hay duy trì và đu t tích ly các mi quan h v
i khách hàng thì khó có
th bt chc đc.
- S lng ca nhng ngun gc khác bit: Càng nhiu thì càng khó bt chc.
- Không ngng ci tin và nâng cp: Luôn to ra nhng li th cnh tranh mi ít
nht là phi nhanh hn đi th cnh tranh đ thay th nhng cái c.
3. Các công c phân tích li th cnh tranh
3.1 Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Porter
 tn ti và thành công trong mt ngành, m
t công ty cn phi tr li đc
02 câu hi quyt đnh sau:
- Khách hàng cn gì?
- Làm th nào công ty có th chng đ s cnh tranh?
Mun vy trc ht phi tp trung vào s phân tích môi trng cnh tranh da
trên mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Porter. Vic phân tích này giúp công ty nhn
ra nhng c hi và nhng đe da, qua đó nó s ch ra cho công ty nên đng  v trí
nào đ đi phó m
t cách có hiu qu vi nm lc lng cnh tranh trong ngành.
Nm áp lc cnh tranh này không phi là yu t tnh, mà trái li nó rt đng và thay
đi cùng vi các giai đon phát trin ca ngành. T đó s xác đnh đc nhng yu
t thành công then cht đc xem nh là nhng ngun gc bên ngoài ca li th
cnh tranh.
8

Michael Porter đã đa ra mô hình 5 tác lc cnh tranh gm: (1) Cng đ
cnh tranh gia các đi th hin ti trong ngành; (2) Nguy c nhp cuc ca các đi
th mi; (3) Mi đe da ca sn phm thay th; (4) Quyn lc thng lng ca
ngi mua và (5) Quyn lc thng lng ca ngi cung ng;



(Ngun: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.)
3.1.1 Nguy c xâm nhp ca các đi th cnh tranh tim nng
Nguy c xâm nhp vào mt ngành ph thuc vào các rào cn xâm nhp th
hin qua các phn ng ca các đi th cnh tranh hin thi mà các đi th mi có
th d đoán. Nu các rào cn cao hay có s tr đa quyt lit ca các nhà cnh tranh
hin hu thì kh nng xâm nhp c
a các đi th mi rt thp.
Nguy c đe da t các
sn phm và dch v thay th
Nguy c đe da t nhng
ngi mi vào cuc
CÁC I TH
TIM NNG
SN PHM THAY
TH
NGI
CUNG NG
NGI
MUA
Quyn lc
thng lng
ca ngi

cung ng

CÁC I TH CNH
TRANH TRONG NGÀNH



Cuc cnh tranh gia
các đi th hin ti

Quyn lc
thng lng
ca ngi
mua
Hình 1.4: Mô hình nm tác lc cnh tranh ca Porter
9



Michael Porter cho rng có 6 rào cn xâm nhp ch yu sau:
- Li th kinh t theo quy mô
- S khác bit ca sn phm
- Các đòi hi v vn
- Chi phí chuyn đi
- Kh nng tip cn vi kênh phân phi
- Nhng bt li v chi phí không liên quan đn qui mô
3.1.2 Cng đ cnh tranh ca các đi th hin ti trong ngành
Tính cht và cng
đ ca cuc cnh tranh gia các công ty hin ti trong
ngành ph thuc vào các yu t sau:

- Các đi th cnh tranh đông đo hoc có quy mô gn tng đng nhau
- Tc đ tng trng ca ngành
- Chi phí c đnh và chi phí lu kho cao
- S thiu vng tính khác bit ca sn phm và các chi phí chuyn đi
- Ngành có nng lc d tha
- Tính
đa dng ca ngành
- S đt cc vào ngành cao
- Các rào cn rút lui
3.1.3 Áp lc t các sn phm thay th
Các sn phm thay th hn ch mc li nhun tìm nng ca mt ngành bng
cách đt mt ngng ti đa cho mc giá mà các công ty trong ngành có th kinh
doanh có lãi. Do các loi hàng có tính thay th cho nhau nên s dn đn s cnh
tranh trên th trng. Khi giá ca sn phm chính tng thì s khuy
n khích xu
hng s dng sn phm thay th và ngc li. Do đó, vic phân bit sn phm là
chính hay là sn phm thay th ch mang tính tng đi.
3.1.4 Áp lc t phía khách hàng
Áp lc t phía khách hàng ch yu có hai dng là đòi hi gim giá hoc mc
c đ có cht lng phc v tt hn. Chính điu này làm cho các đi th cnh tranh
chng li nhau. T
t c nhng điu đó làm tn hao mc li nhun ca ngành. Ap lc
10



t phía khách hàng xut phát t các điu kin sau:
- Khi s lng ngi mua là nh
- Khi ngi mua mua mt sn lng ln và tp trung
- Khi ngi mua chim mt t trng ln trong sn lng ca ngi bán

- Các sn phm không có tính khác bit và là các sn phm c bn
- Khách hàng đe da hi nhp v phía sau
- Sn phm ngành là không quan trng
đi vi cht lng sn phm ca ngi
mua
- Ngi mua có đy đ thông tin
3.1.5 Áp lc ca ngi cung ng
Ngi cung ng có th khng đnh quyn lc ca h bng cách đe da tng
giá hoc gim cht lng sn phm dch v cung ng. Do đó, h có th chèn ép li
nhun ca mt ngành khi ngành đó không có kh n
ng bù đp chi phí tng lên trong
giá thành sn xut.
Nhng điu kin làm tng áp lc ca nhà cung ng có xu hng ngc vi
các điu kin làm tng quyn lc ca ngi mua.
Mt nhóm cung ng đc xem là mnh nu:
- Ch có mt s ít các nhà cung ng
- Khi sn phm thay th không sn có
- Khi sn phm ca nhà cung ng là yu t đu vào quan tr
ng đi vi hot đng
ca khách hàng
- Khi các sn phm ca nhà cung ng có tính khác bit và đc đánh giá cao bi
khách hàng ca ngi mua
- Khi ngi mua phi gánh chu mt chi phí cao do thay đi nhà cung cp
- Khi các nhà cung ng đe da hi nhp v phía trc
3.2 Phân tích ngun lc
3.2.1 Ngun lc
Mi công ty đu có các ngun lc nhng không phi tt c các ngun lc là
duy nh
t và có kh nng dn đn li th cnh tranh bn vng.  tr thành duy
11

nht, ngun lc phi khó xây dng, khó mua, khó thay th hoc khó bt chc.
Ngun lc là nhng tài sn riêng ca công ty. Có th phân ngun lc làm 2
loi là: ngun lc hu hình và ngun lc vô hình.
Ngun lc hu hình bao gm: Các ngun lc vt cht và ngun lc tài chính.
Ngun lc vô hình bao gm: Nhân lc, công ngh, danh ting và mi quan h.
Bng 1.1: Phân loi các ngun lc.
Các ngun lc tài chính
Kh nng n, các mc tín dng, tài sn ròng hin có, d tr
tin mt, và bt c mt tài sn tài chính nào khác.
Các ngun lc vt cht
Nhà xng, thit b, đ đc, nguyên liu, thit b vn phòng,
phng tin sn xut, máy móc …
Các ngun lc nhân lc
Kinh nghim, kin thc , k nng ca nhà qun lý và nhân
viên.
Kh nng thích ng và lòng trung thành ca nhân viên.
Công ngh
Các bng sáng ch phát minh, bn quyn, bí mt công ngh.
Danh ting
Nhãn hiu sn phm, nhãn hiu thng mi, hình nh công
ty, vn hóa ca công ty.
Mi quan h
Vi khách hàng, nhà cung cp, nhà phân phi và chính ph.

3.2.2 Tim lc
Các ngun lc ca mt công ty là đu vào cn thit đ thc hin công vic,
chúng s có giá tr hn nhiu khi đc công ty s dng nhm trc tip giúp cho

công ty đt đc bt c mc tiêu nào đ ra. Nh vy, các ngun lc khác nhau là
đu vào to nên tim lc ca công ty, tim lc có th đc xác đnh là các công vic
thng nht và các qui trình ca công ty quy
t đnh mc đ hiu qu và hiu sut
làm vic ca công ty đó trong vic chuyn hóa đu vào (các ngun lc) thành đu ra
(sn phm bao gm hàng hóa vt cht và hàng hóa dch v).
Vic to ra tim lc cho công ty không ch đn gin là vn đ kt hp các
ngun lc mà còn là s phi hp phc tp gia con ngi vi nhau và gia con
ngi vi các ngu
n lc ca công ty. Khi các thành viên ca công ty làm vic, kt
12



hp các ngun lc ca công ty và trong phm vi cu trúc các hot đng thng nht
va các qui trình ca t chc, h tích ly nhng kinh nghim và kin thc đ tìm
cách tt nht nhm thu đc giá tr t các ngun lc và bin chúng thành nhng
nng lc ct lõi hoc thành tim lc riêng ca công ty. Trên thc t, trc khi tim
lc công ty có th tr thành ngun gc ca li th
 cnh tranh thì các tim lc này
phi thc s là tiêu biu và phi đóng góp cho s phát trin nng lc ct lõi ca
công ty.
3.2.3 Nng lc ct lõi
Theo quan đim da trên ngun lc, đ phát trin li th cnh tranh thì công ty
phi có nhng ngun lc và tim lc tt hn nhng đi th ca nó. Tuy nhiên
không mi công ty đu có kh nng khai thác hiu qu ngu
n lc hoc nng lc nó
có hoc có đc nhng ngun lc nng lc nó cn. Mt công ty mun to ra li th
cnh tranh bn vng thì phi có kh nng “ tp hp tt c li”, phát trin nhng
nng lc ct lõi và tim lc riêng ca mình.

Prahalad và Hamel (1990) đa ra hình tng mt cái cây mà b r nng lc
ct lõi, thân và cành chính là sn phm ct lõi, nhánh ph
là nhng đn v kinh
doanh, hoa lá là sn phm sau cùng. Nng lc ct lõi là s hp nht, gom t tt c
công ngh và chuyên môn ca công ty vào thành mt trng đim, mt mi nhn
nht quán. Nhiu gi ý cho rng công ty nên xác đnh và tp trung vào 3 hoc 4
nng lc ct lõi. Các nng lc ct lõi phi khác bit.
13




(Ngun: Prahalad và Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, 1990)
Vic phân tích chui giá tr ca Porter s giúp xác đnh đc các tim lc tiêu
biu cng nh nhng nng lc ct lõi ca công ty. Vic phân tích này s đc trình
bày  phn sau.
3.2.4 Nng lc khác bit
John kay (1993) cho rng ngun gc ca li th cnh tranh là s to thành và
khai thác nhng nng lc khác bit. Giá tr ca bt k li th nào t
o ra ph thuc
vào tính bn vng và kh nng thích ng ca nó. Kay ch ra có 3 loi nng lc khác
bit là: c cu hp tác, s đi mi và danh ting. Các nng lc khác bit khó xây
dng và duy trì, khó sao chép và bt chc cng nh khó có th mua đc. Các
4 5 6
n v
Kinh doanh
2
1 2 3
n v
Kinh doanh

1

n v
Kinh doanh
4
7 8 9
n v
Kinh doanh
3
10 11 12

Sn phm ct lõi 2

Sn phm ct lõi 1
Nng lc
1
Nng lc
2
Nng lc
3
Nng lc
4
Các sn phm sau cùng
Hình 1.5: Nng lc ct lõi
14



nng lc khác bit không phi d bt chc và rt tn kém nht là khi các nng lc
khác bit đó có tính cht nng đng, không ngng bin hóa. Các đi th mi bt

chc cn phi có kh nng và quyt tâm. Do đó vic tng đu t hoc tng tính
mo him s làm đi th phi nn lòng.
3.3 Chui giá tr ca Porter
Dây chuyn giá tr
là mt cách kho sát tt c các hot đng ca mt công ty
và làm th nào chúng tng tác đc vi nhau đ làm tng giá tr cho khách hàng.
Vic thc hin có hiu qu các hot đng trong dây chuyn giá tr s quyt đnh
hiu qu hot đng chung và to ra nhng li th cnh tranh cho công ty.
Phân tích chui giá tr là nhm xác đnh nhng nng lc ct lõi bên trong công
ty và trong dây chuyn cung cp, đng th
i cng xác đnh nhng ngun ca li th
cnh tranh và c hi th trng. Hay nói tng quát phân tích chui giá tr là mt
công c đ nhn dng các li th cnh tranh trong phi thc.Có th s dng phân
tích theo bn cách khác nhau, đa ra bn cách tip cn đ nhn dng li th cnh
trong phi thc.
u tiên, s dng phân tích chui giá tr đn gin bao g
m vic nhn dng các
hot đng ch yu hay h tr khác nhau mà các hot đng này có đóng góp quan
trng vào vic gim chi phí hoc to ra tính đc đáo (Porter, 1985, trang 38).
Phng pháp tip cn th hai đ nhn dng các li th cnh tranh bao gm
kho sát các kh nng mi cho vic liên kt các hot đng giá tr trong chui giá tr.
Phng pháp tip cn các li th cnh tranh th
 ba đc tìm thy trong các
liên kt gia chui giá tr riêng ca công ty và các chui giá tr riêng ca các nhà
cung cp và nhà buôn.Ý tng ca Porter không phi là tit kim chi phí trên chi
tiêu ca các nhà cung cp hay nhà buôn mà là c hai bên đu có th thu li, bi vì
đây không phi là trò chi có tng bng 0.
Phng pháp tip cn th t, đây cng là phng pháp cui cùng, bao gm
vic phi hp chui giá tr ca công ty vi chui giá tr c
a ngi tiêu dùng cui

cùng tùy thuc vào sn phm hoc dch v có liên quan, có th là mt công ty hay
mt gia đình  đa phng. Nu khách hàng là mt công ty, thì các chui giá tr có