luận văn quản trị nhân lực Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển mộ - tuyển chọn lao động trực tiếp tại công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino

LỜI CẢM ƠN
Qua chuyên đề này em có đưa ra một số giải pháp mà cá nhân em nhận
thấy cần phải thực hiện để hoàn thiện công tác tuyển mộ - tuyển chọn tại công
ty. Do sự hạn chế về mặt thời gian, năng lực nên các vấn đề và giải pháp mà em
đưa ra có thể còn thiếu và chưa thực sự đã tối ưu. Có giải pháp đưa ra mới chỉ
mang tính định hướng chưa được cụ thể hoá. Song em hy vọng những vấn đề mà
em đưa ra ở đây Công ty có thể tham khảo và lựa chọn ra giải pháp thiết thực
nhất với thực tế của Công ty để có thể tiến hành triển khai một cách cụ thể hơn,
hợp lý hơn.
Em xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô
Machino đã tạo điều kiện cho em đến thực tập và tìm hiểu thực tế hoạt động sản
xuất – kinh doanh, hoạt động quản trị nhân sự, công tác tuyển mộ - tuyển chọn
tại Công ty.
Đặc biệt, trong quá trình thực tập được sự hướng dẫn nhiệt tình của cô
Đào Thị Thanh Trà và anh Bùi Tiến Thành đã giúp em nhanh chóng hồ nhập
cùng đơn vị thực tập và tìm ra được các vấn đề cần phải khắc phục của Công ty
trong hoạt động quản trị nhân sự và thấy được trọng tâm của vấn đề để từ đó lựa
chọn được chuyên đề phù hợp. Qua đây, em xin được gửi tới cô Đào Thị Thanh
Trà và anh Bùi Tiến Thành lời cảm ơn chân thành nhất đã giúp đỡ em hoàn
thành chuyên đề thực tập của mình.

MỤC LỤC
Vị trí tuyển dụng: 80
Công Nhân Sản Xuất 80
Ngành/nghề: 80
Cơ khí-Chế tạo 80
Chức vụ: 80
Nhân viên 80
Loại hình công việc: 80
Toàn thời gian cố định 80
Địa điểm làm việc: 80

Hà Nội 80
NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CỦA GIÁO VIÊN HƯỚ 95
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Nội dung
BGĐ Ban Giám Đốc
CĐ Cao đẳng
CMTND Chứng minh thư nhân dân
CNKT Công nhân kỹ thuật
ĐH Đại học
MAP Công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino
PTCS Phổ thông cơ sở
PTTH Phổ thông trung học
TC Trung cấp
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tờ
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế hội nhập và phát triển, yếu tố con người ngày càng được các
tổ chức chú trọng và quan tâm hơn. Một trong các cách thể hiện sự quan tâm đó
chính là hình thành một bộ phận quản trị nhân lực riêng để quản lý, khai thác và
sử dụng có hiệu quả, hợp lý nguồn nhân lực này. Nếu như các nguồn tài nguyên
là có hạn thì nguồn lực con người là vô hạn. Con người có thể làm chủ tất cả các
quá trình sản xuất, làm chủ mọi công nghệ. Chính vì thế khai thác tốt nguồn lực
này sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp một
cách bền vững. Tuy nhiên, con người cũng như các yếu tố khác của quá trình
sản xuất không hề đứng yên mà luôn vận động, luôn thay đổi bởi nhiều nguyên

nhân bên trong cũng như bên ngoài tổ chức.
Bài toán về tiền lương cho người lao động là bài toán muôn thủa mà các
doanh nghiệp luôn đi tìm lời giải thì nay bài toàn đó đã phức tạp hơn rất nhiều
bởi đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao và thu nhập chưa
phải là điều họ mong đợi nhất. Bên cạnh thu nhập. các yếu tố về điều kiện lao
động, môi trường làm việc, điều kiện thăng tiến đang được người lao động đề
cao. Và nếu doanh nghiệp không đáp ứng được những yêu cầu của người lao
động thì họ sẽ ra đi tìm một tổ chức khác hay không đầu quân cho tổ chức đó.
Sự biến động về nhân lực khiến các doanh nghiệp luôn phải chuẩn bị trước các
kế hoạch về hoạch định nhân lực cũng như tuyển mộ - tuyển chọn nhân lực.
Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô Machino đang rơi vào tình trạng
thiếu hụt lực lượng lao động trực tiếp mặc dù năm nào công ty cũng tuyển rất
nhiều lao động. Chính vì muốn tìm hiểu tình hình thực tế cũng như nguyên nhân
của vấn đề trên nên em đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác tuyển mộ - tuyển chọn lao động trực tiếp tại công ty TNHH phụ
tùng xe máy - ô tô Machino”. Bài báo cáo của em bao gồm các nội dung chính
sau:
Phần I: Khái quát chung về Công ty TNHH phụ tùng xe máy – ô tô
Machino và tổ chức công tác quản trị nhân lực ở công ty.
I. Tổng quan về đơn vị
II. Thực trạng nguồn nhân lực tại đơn vị
Phần II: Chuyên đề chuyên sâu
“Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển mộ - tuyển chọn
lao động trực tiếp tại công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino”
I. Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển mộ - tuyển chọn.
II.Thực trạng công tác tuyển mộ - tuyển chọn lao động trực tiếp tại Công ty
TNHH phụ tùng xe máy – ô tô Machino.
III. Một số giải pháp khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển
mộ - tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH phụ tùng xe máy - ô tô Machino.

1
Do điều kiện về thời gian và năng lực bản thân có hạn nên báo cáo của em
sẽ không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Do vậy em rất mong được
sự đóng góp ý kiến của các Thầy cô và các bạn để bài báo cáo của em được
hoàn chỉnh hơn nữa.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Tháng 5 năm 2011
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Bích

2
CHƯƠNG I
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH
PHỤ TÙNG XE MÁY – Ô TÔ MACHINO VÀ TỔ CHỨC
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
I. Tổng quan về đơn vị:
1. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển
1.1. Quá trình hình thành
- Tân công ty: Công ty TNHH Phụ Tùng Xe Máy Ô tô Machino
- Tên Tiếng Anh: Machino Auto Parts
- Tên viết tắt: MAP
- Địa chỉ: Lô M6 – Khu Công Nghiệp Thăng Long – Võng La – Đông Anh
– Hà Nội
- Điện thoại: 84-4-38835500; Fax: 84-4-38834765
- Mã số thuế: 0100142907 tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển BIDV (Chi
nhánh Đông Hà Nội)
- Ngày thành lập: 7-12-1996
- Ngành nghề sản xuất – kinh doanh; Sản xuất phụ tùng xe máy, ô tô
- Thời điểm bắt đầu sản xuất: Tháng 4 – 1998
- Tổng vốn đầu tư: 6.000.000 USD trong đó:

+ SHOWA 10%
+ ITOCHU 10%
+ ASIAN HONDA 50%
+ MACHINO 30%
- Diện tich đất: 40.000 m
2
- Diện tích nhà xưởng: 18.000 m
2
- Tổng số lao động: 2.032 người (Tháng 12 năm 2010)
- Các chứng chỉ được cấp:
+ Chứng chỉ ISO 9001
+ Chứng chỉ ISO 14001
1.2. Quá trình phát triển của công ty:
- 12/1996 : Thành lập công ty
- 11/1997: Hoàn thiện xây dựng nhà máy
- 4/1998: Cung cấp hàng cho Honda Việt Nam ( Sumper dream): giảm sóc
trước, giảm sóc sau, li hợp, đồng hồ công tơ một, phao xăng.
- 9/1999: Cung cấp hàng cho Honda Việt Nam ( Future).
- 10/ 1999: Cung cấp hàng cho GMN (Deam II)
- 10/1999: Thành lập dây chuyền gia công, đánh bóng và sơn AL
- 3/2000: Thành lập phân xưởng đúc trọng lực
- 6/2000: Thành lập dây chuyền nhựa

3
- 11/2000: Thành lập dây chuyền hàn
- 6/ 2001: Thành lập xưởng đúc áp lực.
- 12/2000: Nhận chứng chỉ ISO 9001.
- 1/2002:Cung cấp hàng cho Honda Việt Nam (Wave α): giảm sóc trước,
giảm sóc sau, li hợp
- 6/2002: Thành lập dây chuyền dập.

- 9/2002: Thành lập dây chuyền mạ
- 5/2003: Cung cấp hàng cho Honda Việt Nam (Wave α) : trục sáp
- 6/2003: sản xuất các sản phẩm: bơm dầu, đồng hồ công tơ một, công tắc
cụm xi nhan, gương.
- 9/2003: sản xuất 2 sản phẩm công tắc dây le và tay phanh
- 12/2003: Nhận chứng chỉ ISO 14001
- 1/2004: sản xuất sản phẩm cơn văng.
- 2/2004: sản xuất sản phẩm dây phanh
- 1/2005: Đưa dây chuyền sơn tĩnh điện vào hoạt động
- 11/2005: Đưa dây chuyền mạ Niken vào hoạt động.
- 3/2006: Thành lập dây chuyền lắp ráp phụ tùng ô-tô
- 6/2006: Cung cấp phụ tùng ô-tô cho Honda Việt Nam (Civic)
- 9/2006: Cung cấp hàng cho Honda Việt Nam (Click)

4
2. Sơ đồ tổ chức

Tổng Giám Đốc
Phó Tổng Giám Đốc
Giám Đốc Tài Chính Giám Đốc Sản Xuất
Trưởng phòng cấp cao văn phòng Trưởng phòng cấp cao kỹ thuậtTrưởng phòng cấp cao sản xuất
P
h
ò
n
g

H
à
n

h

C
h
í
n
h
B
ộ

p
h
ậ
n

t
h
i
ế
t

b
ị
đ
ộ
n
g

l
ự

c
P
h
ò
n
g

M
u
a

H
à
n
g
P
h
ò
n
g

K
ế

T
o
á
n
B
ộ

p
h
ậ
n

m
ô
i

t
r
ư
ờ
n
g
B
ộ

p
h
ậ
n

k
ỹ

s
ư
B

ộ

p
h
ậ
n

g
i
a

c
ô
n
g

2
B
ộ

p
h
ậ
n

g
i
a

c

ô
n
g

1
B
ộ

p
h
ậ
n

Đ
ú
c
B
ộ

p
h
ậ
n

g
i
a

c
ô

n
g

3
B
ộ

p
h
ậ
n

s
ơ
n
B
ộ

p
h
ậ
n

g
i
a

c
ô
n

g

4
B
ộ

p
h
ậ
n

q
u
ả
n

l
ý

c
h
ấ
t

l
ư
ợ
n
g
B

ộ

p
h
ậ
n

q
u
ả
n

l
ý

s
ả
n

x
u
ấ
t
B
ộ

p
h
ậ
n

l
ắ
p

r
á
p
5
3. Mục tiêu và chính sách của công ty
3.1. Mục tiêu của công ty
- Đóng góp vào tiến trình nội địa hóa của Honda Việt Nam
- Khởi động các hoạt động tại Việt Nam của Honda bằng cách tham gia chế
tạo các sản phẩm Honda
- Cung cấp 16/16 hạng mục sản phẩm cho Honda Việt Nam
- Trở thành nhà cung cấp phụ tùng xe máy – ô tô hàng đầu thế giới
3.2. Chính sách chất lượng
- Thoả mãn nhu cầu của người sử dụng bằng chất lượng của sản phẩm.
- Không ngừng cải tiến về quản lý và kỹ thuật cho tương lai.
- Coi trọng thời gian, coi trọng giá trị của sản phẩm và theo đuổi mức chất
lượng cao nhất của sản phẩm.
- Chiếm được lòng tin của xã hội bằng việc thực hiện các hoạt động kinh
doanh theo một phương thức hài hồ.
- Tiến hành các hoạt động nhằm bảo vệ môi trường trái đất.
- Phát huy tri thức và nỗ lực của toàn thể nhân viên nhằm nâng cao khả
năng và kỹ năng của toàn nhân viên.
3.3. Chính sách môi trường
- Công ty nỗ lực hết sức mình tạo ra môi trường xã hội xung quanh thân
thiện với tự nhiên và trái đất. Tất cả các thành viên công ty tích cực tham gia
hoạt động này.

- Luôn nỗ lực sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên, cố gắng tiết kiệm, tái
sử dụng nguồn tài nguyên, hướng tới việc giảm thiểu lượng rác thải công
nghiệp.
- Tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường, luật và các yêu cầu khác.
- Cải tiến liên tục về quản lý và kỹ thuật để đạt được mực tiêu.
- Ngăn ngừa ô nhiễm.
4. Tóm lược kết quả hoạt động trong năm qua
Trong năm 2010 vừa qua công ty đã đạt được khá nhiều thành tựu nổi bật.
Cụ thể như sau:
4.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh
- Năm 2010 vừa qua toàn công ty đã sản xuất được khoảng 1.8 triệu bộ sản
phẩm cung cấp cho Honda Việt Nam với doanh thu xấp xỉ 1903 tỷ đồng.
4.2. Hoạt động tuyển dụng nhân lưc
- Trong năm 2010 vừa qua, công ty đã tổ chức 46 đợt tuyển dụng với số
người tuyển được là 1417 người vượt kế hoạch đề ra 34 người. Trong đó số lao
động phổ thông chiếm tỷ lệ chủ yếu khoảng 80% với mục đích nhằm bù đắp cho
số lao động thôi việc trong công ty.
4.3. Hoạt động đào tạo
- Mở nhiều chương trình đào tạo để nâng cao tính kỷ luật của nhân viên.

6
Đặc biệt vấn đề đào tạo cho người hướng dẫn được chú trọng nhằm phát triển
hình thức tự đào tạo trong nội bộ công ty.
+ Số chương trình đào tạo: 28 chương trình
+ Số giờ đào tạo: 1900 giờ
+ Số học viên tham gia: 3882 học viên
+ Tý lệ học viên đạt chất lượng: 93% (Đánh giá qua bài kiểm tra và thực
hành tùy theo từng chương trình học)
4.4. Các chế độ phúc lợi
4.4.1 Hoạt động y tế

- Công ty tổ chức khám sức khỏe miễn phí cho 100% nhân viên mới vào và
tổ chức khám định kỳ cho các nhân viên đang làm việc tại công ty với sự giúp
đỡ của Bệnh viện Đông Anh. Mục đích nhằm sàng lọc những nhân viên mới vào
không đủ tiêu chuẩn sức khỏe để làm việc, và phát hiện điều trị kịp thời bệnh
nghề nghiệp phát sinh.
- Phòng y tế của công ty thường xuyên khuyến cáo cho nhân viên về các
dịch bệnh thường xuyên xảy ra trong năm như: dịch đau mắt đỏ, sốt phát ban,
cúm…nhằm giúp cho mọi người cảnh giác và có biện pháp phòng tránh theo
mùa.
4.4.2. Chế độ hiếu, hỷ
Tiếp nối truyền thống đạo đức tốt đẹp của người Việt Nam Công ty MAP
có chế độ phúc lợi với các trưởng hợp kết hôn, sinh con và tử tuất. Mục đích
nhằm chia sẻ niềm vui với nhân viên khi kết hôn, lập gia đình, sinh con, thực
hiện đạo nghĩa “Uống nước nhớ nguồn” với các trường hợp tử tuất nhằm thể
hiện sự quan tâm, động viên của công ty với bản thân nhân viên và gia đình họ
khi có chuyện vui hay chuyện buồn.
- Mức hỗ trợ như sau:
+ Chế độ hỷ: - Mừng kết hôn 500.000 VNĐ
- Mừng sinh con: 200.000 VNĐ
+ Chế độ tử tuất: - Mua vòng hoa: 200.000 VNĐ
- Tiền phúng: 500.000 VNĐ
- Việc thực hiện chế độ hỷ (kết hôn, sinh con):Thực tế 2010 có 181 trường
hợp kết hôn và sinh con trong đó đã thanh toán được 159 trường hợp đạt 87,8%
- Việc thực hiện chế độ tử tuất (ông (bà), bố (mẹ), anh (chị, em) ruột, vợ
(chồng), con ruột mất): 2010 có 315 trường hợp trong đó đã thanh toán được
265 trường hợp đạt 84,1%.
- Nguyên nhân của việc chưa thanh toán được hết cho các trường hợp trên
là:
+ Bộ phận không nộp các giấy tờ có liên quan cho Phòng Hành Chính
+ Phòng Hành Chính không cập nhật đúng với thời điểm thông báo của

nhân viên.

7
+ Sai lệch giữa bảng chấm công và ngày nộp giấy tờ.
4.4.3. Mua xe trả góp
- Với mục đích hỗ trợ nhân viên trong công ty được sở hữu những chiếc xe
gắn máy với chất lượng tốt nhất và giá ưu đãi nhất Công ty đã kết hợp với
Honda Việt Nam triển khai chương trình mua xe trả góp cho nhân viên.
Qua chương trình này nhân viên được công ty cho vay một khoản tiển
tương đương 30% giá trị chiếc xe mà họ mua và số tiền này sẽ được trả dần
trong vòng 18 tháng (trừ vào tiền lương của nhân viên hàng tháng) để mua xe
nhằm thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ, ưu đãi với người lao động, gắn kết 2 bên
với nhau, tạo sự hợp tác lâu dài…
- Điều kiện để nhân viên được mua xe trả góp:
+ Là nhân viên được ký hợp đồng chính thức
+ Có thời gian cống hiến cho công ty từ 3 năm trở lên
+ Không vi phạm ký luật lao động, nội quy công ty trong vòng 2 năm tính
từ năm mua xe
+ Không nợ tiền mua xe trả góp với trường hợp đã từng mua xe.
- Năm 2010, đã hỗ trợ 294 trường hợp mua xe trả góp. Thời gian gần đây
do Honda Việt Nam cung cấp them một số loại xe mới (Lead 60, Lead 61) nên
thu hút đông đảo lượng người đăng ký mua xe.
4.5. Hoạt động hỗ trợ địa phương:
- Hàng năm công ty nhiệt tình hưởng ứng các phong trào do địa phương nơi
công ty đúng địa bàn tổ chức và nhận được nhiều bằng khen của chính quyền sở
tại. Các hoạt động công ty tham gia như ủng hộ đồng bào lũ lụt, ủng hộ người
nghèo, hỗ trợ người khuyết tật, hỗ trợ kinh phí, đầu tư cơ sở vật chất cho địa
phương như trường học, trạm y tế…
- Trong năm vừa qua công ty đã tham gia 3 chương trình do địa phương tổ
chức với tổng số tiền 5.300 USD.

5. Phương hướng phát triển trong năm 2011
- Tăng sản lượng từ 1.8 triệu bộ sản phẩm lên 2.3 triệu bộ sản phẩm
- Tiếp tục hoàn thiện công tác quản trị nhân lực.
- Cải thiện các chế độ phúc lợi cho người lao động.
- Xây dựng hệ thống lương thưởng có tính cạnh tranh.
- Đào tạo, nâng cao chuyên môn cho người lao động, đáp ứng các yêu cầu
công việc.
- Tổ chức thêm các hoạt động vui chơi, giải trí cho người lao động nhằm
tạo tâm lý thoải mái, phấn khởi, kích thích sự sáng tạo trong công việc.
- Phối hợp với các bộ phận cải thiện môi trường làm việc.
- Chú trọng việc hợp tác với các trường dạy nghề.
- Hướng tới sử dụng sinh viên thực tập là một nguồn lực quan trọng để đối
phó với giai đoạn biến động nhân lực trước và sau Tết Nguyên Đán.

8
- Đẩy mạnh triển khai việc tuyển dụng nhân lực tại các tỉnh.
- Xây dựng các chương trình tuyển dụng hướng tới các đối tượng gắn bó
lâu dài với công ty.
Tóm lại, đều hướng tới mục tiêu chung là giảm tỷ lệ thôi việc trong năm
2011 còn 37%.
II. Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị:
1. Thống kê lao động theo từng bộ phận
Bảng 1.1: Bảng thống kê lao động theo từng bộ phận của công ty năm
2010
STT Tên bộ phận
Số lao động
( người )
1 Phòng kế toán (ACC) 11
2 Phòng hành chính (ADM) 77
3 Bộ phận lắp ráp (ASSY) 238

4 Bộ phận đúc (CAST) 307
5 Bộ phận kỹ sư (ENG) 73
6 Bộ phận bảo dưỡng, môi trường (MT) 57
7 Bộ phận sơn (PA) 228
8 Bộ phận quản lý sản xuất (PC) 21
9 Bộ phận gia công 1(PRO1) 264
10 Bộ phận gia công 2 (PRO2) 233
11 Bộ phận gia công 3 (PRO3) 268
12 Bộ phận gia công 4 (PRO4) 162
13 Phòng mua hàng (PUR) 12
14 Phòng quản lý chất lượng (QC) 52
15 Bộ phận thiết bị động lực (UTY) 29
16 Tổng 2032
(Nguồn: Phòng Hành Chính 2010)
Trong đó:
- Số lao động gián tiếp là: 296 người
- Số lao động trực tiếp là: 1736 người
Với đặc điểm là một doanh nghiệp sản xuất nên các bộ phận chịu trách
nhiệm trực tiếp làm ra sản phẩm bao gồm: đúc, sơn, gia công 1, gia công 2, gia
công 3, gia công 4, lắp ráp có số lao động chiếm tỷ lệ cao khoảng 85% tổng số
lao động trong toàn công ty còn lại là các phòng ban bộ phận mang tính chất
gián tiếp, bán gián tiếp hỗ trợ điều hành cho công tác sản xuất chiếm khoảng
15% tổng số lao động trong công ty. Tỷ lệ lao động trực tiếp và lao động gián
tiếp như vậy là phù hợp với tính chất của một công ty chuyên sản xuất sản

9
phẩm.

10
2. Cơ cấu và chất lượng lao động

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty năm 2010
Giới tính Số lao động (người) Tỷ lệ %
Nam 1747 86
Nữ 285 14
Nguồn: Phòng Hành Chính
Do tính chất công việc sản xuất phụ tùng ô tô - xe máy với những công việc
về cơ khí, đúc, tiện, hàn, phay, đòi hỏi thể lực cao, khả năng chịu được các điều
kiện làm việc (nóng, bụi, ồn) nên những công việc đó phù hợp với nam giới.
Chính vì thế mà số lượng nam giới trong công ty gấp khoảng 6 lần số lượng nữ
giới.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của công ty năm 2010
STT Trình độ đào tạo Số lao động ( người) Tỷ lệ %
1 Đại Học 116 5,7
2 Cao Đẳng 49 2,4
3 Trung Cấp 163 8
4 Công Nhân Kỹ Thuật 352 17,3
5 PTTH 886 43,6
6 PTCS 333 16,4
7 Không trình độ 133 6,6
8 Tổng 2032 100
Nguồn: Phòng Hành Chính
Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động đã qua đào tạo (từ công
nhân kỹ thuật trở lên) của công ty còn chiếm một tỷ lệ khá khiêm tốn khoảng
33,4 %. Trong khi đó số lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao 66,4%. Số lao động
trực tiếp là 1736 người mà chỉ có 352 người trong số họ có trình độ công nhân
kỹ thuật. Điều này cho thấy trình độ lao động của công ty đang còn thấp, thiếu
những lao động có trình độ và tay nghề.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghề của công ty năm 2010
STT Ngành, nghề
Số lao động

( người)
Tỷ lệ ( % )
1 Cơ khí 259 12,7
2 Điện 152 7,5
3 Hàn 125 6,2
4 Tiện 50 2,5
5 Phay 6 0,3
6 Lái xe 30 1,5
7 Công nghệ hóa học 17 0,8

11
8 Kinh tế 14 0,7
9 Kế toán 11 0,5
10 Phiên dịch 5 0,3
11 Dược sĩ, y tá 4 0,2
12 Công nghệ thông tin 2 0,1
13 Tổng 675 33,3
Nguồn: Phòng Hành Chính
Dựa vào bảng trên ta thấy số lao động ở các nghề liên quan tới khối sản xuất ra
sản phẩm như cơ khí, điện, hàn, tiện, phay chiếm tỷ lệ nhiều nhất trong tất cả
các nghề của công ty. Lý do đơn giản vì các sản phẩm phụ tăng ô tô - xe máy mà
công ty sản xuất đều phải trải qua các công đoạn như phay, tiện, mài, hàn Tuy
nhiên với số lượng lao động năm 2010 là 2032 người mà chỉ có 675 người đã
qua đào tạo về ngành, nghề. Con số này có ít chưa xứng tầm với một doanh
nghiệp sản xuất lớn như công ty Machino. Vì vậy, để việc sản xuất - kinh doanh
của công ty đạt hiệu quả cao hơn nữa công ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ
lao động có tay nghề qua việc tuyển mới hoặc đào tạo nâng cao tay nghề.
3. Xu hướng biến động lao động
Năm 2010 vừa qua công ty đã tuyển chọn được 1417 lao động mới, trong
năm có 1403 lao động thôi việc và tổng số lao động cuối năm của công ty là

2032 người. Như vậy, số lao động thôi việc của công ty là rất cao chiếm 69%
tổng số lao động trong năm. Với lượng thôi việc cao như vậy nên năm vừa qua
công ty tuyển lao động lên tới 1417 người nhưng cũng chỉ đủ bù đắp cho thôi
việc.
Bảng 3.1: Bảng xu hướng tuyển mới và thôi việc dự kiến các năm tới
Năm
Chỉ tiêu
2011 2012 2013
Kế hoạch nhân lực 2066 2116 2170
Số người thôi việc 1174 996 930
Kế hoạch tuyển chọn 1417 1113 984
Nguồn: Phòng Hành Chính
Dựa vào bảng số liêu trên ta nhận thấy tỷ lệ thôi việc hàng năm của công ty
đang ở mức khá cao và nó gây rất nhiều khó khăn cho quá trình sản xuất kinh
doanh cũng như vấn đề quản lý nhân lực của công ty. Số người thôi việc và số
người tuyển mới gần tương đương nhau, chênh lệch ở mức độ nhỏ không đáng
kể. Điều đó cho thấy việc tuyển dụng nhẳm mục đích chủ yếu bù đắp số lượng
thiếu hụt lao động do nguyên nhân thôi việc còn việc tuyển chọn phục vụ tăng
sản lượng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ.

12
III. Tổ chức công tác quản trị nhân lực
1. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực
1.1. Tên gọi
- Tại Công ty bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị
nhân lực được ghép chung với Phòng Hành Chính.
1.2. Chức năng nhiệm vụ của bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhân
lực
1.2.1. Cơ cấu các bộ phận của phòng Hành Chính
Phòng hành chính gồm 77 người được chia thành 3 bộ phận chính:

- Bộ phận quản trị nhân lực: Tuyển dụng, Tiền lương - chấm công, Đào tạo,
An toàn lao động - Vệ sinh lao động, Bảo hiểm, Chăm sóc sức khỏe (y tế)
- Bộ phận nhà bếp: Mua nguyên liệu, Chế biến, Vệ sinh
- Bộ phận tổng hợp: Lễ tân, Phiên dịch, Lái xe, Vệ sinh công cộng - Hệ
thống cây xanh
1.2.2 Bộ phận quản trị nhân lực:
Số lượng: 13 người (Trong đó có 9 người chuyên về công tác quản trị nhân
lực còn 5 người phụ trách công tác y tế)
→ Tổng số lượng cán bộ phục vụ công tác quản trị nhân lực chỉ có 9 người
so với tổng số nhân lực của toàn công ty 2032 người là quá ít ỏi, chỉ chiếm chưa
tới 1%. Điều này cho thấy công tác quản trị nhân lực của công ty đang vấp phải
một số khó khăn nhất định. Khi số lượng người không đủ để phục vụ làm cho
hiệu quả công tác quản trị nhân lực thấp, ảnh hưởng tới chất lượng lao động và
kết quả sản xuất - kinh doanh của toàn công ty.
Lĩnh vực đảm nhận và chức năng, nhiệm vụ:
- Tuyển dụng:
+ Cung cấp đội ngũ nhân lực, đảm bảo sức khỏe, trình độ, phù hợp với yêu
cầu công việc.
+ Bố trí, sắp xếp nhân sự để công việc đạt hiệu quả cao nhất.
+ Cung cấp hệ thống quản lý, theo dõi, đánh giá nhân sự, đảm bảo tính
công bằng, phát huy tính tự chủ, tính sáng tạo của mỗi cá nhân, thúc đẩy sự tin
tưởng lẫn nhau.
+ Đảm bảo sự phù hợp với pháp luật Việt Nam hiện hành về sử dụng lao
động.
- Tiền lương - chấm công:
+ Xây dựng hệ thống tiền lương, tiền thưởng dựa trên nguyên tắc công
bằng, hợp lý, tính đúng, tính đủ, tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người
lao động và nó phải gắn với kết quả lao động cuối cùng của từng cá nhân, trả
lương đúng thời hạn cam kết.
+ Xây dựng các loại phụ cấp, các khoản phúc lợi dựa trên điều kiện làm

việc, đặc tính công việc đảm nhận, đặc điểm lao động

13
- Đào tạo:
+ Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công ty để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực hiện có cả về ý thức kỷ luật cũng như trình độ chuyên môn
nhằm đáp ứng yêu cầu công việc.
+ Liên tục đổi mới phương pháp giảng dạy, nâng cao chất lượng đội ngũ
giáo viên, đa dạng hóa các loại hình, chương trình đào tạo
- Bảo hiểm:
+ Quản lý sổ bảo hiểm của nhân viên trong công ty
+ Chi trả các chế độ bảo hiểm cho người lao động: thai sản, ốm đau, tai nạn
lao động, bệnh nghề nghiệp, bảo hiểm thất nghiệp
+ Tư vấn bảo hiểm, giải đáp các thắc mắc liên quan tới vấn đề bảo hiểm
- Y tế, chăm sóc sức khỏe:
+ Hỗ trợ trong việc khám và điều trị bệnh
+ Tư vấn các vấn đề về sức khỏe
+ Tham mưu cho lãnh đạo về các giải pháp nâng cao tình hình sức khỏe
của nhân viên trong công ty
- An toàn lao động, vệ sinh lao động:
+ Quản lý hệ thống an toàn lao động trong toàn công ty
+ Cấp phát, trang bị phương tiện bảo hộ lao động
+ Quản lý tính hình tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
1.3. Năng lực của các thành viên trong bộ phận quản trị nhân lực
Bảng 1.1: Bảng năng lực của các thành viên trong bộ phận quản trị nhân
lực
STT Họ và tên Tuổi
Giới
tính
Trình

độ
Chuyên môn
Kinh
nghiệm
1
Từ Minh Hằng
40 Nữ ĐH
Tâm lý lao
động
15
2
Đào Xuân Trường
37 Nam ĐH
Quản trị nhân
sự
11
3
Bùi Tiến Thành
30 Nam ĐH
Quản trị nhân
sự
6
4
Nguyễn Việt Hà
31 Nữ ĐH
Kỹ sư công
nghệ môi
trường
8
5 Lý Chí Cường 39 Nam CĐ Luyện kim 9

6
Hồng Mạnh
Cường
24 Nam ĐH
Kế toán tiền
lương
1
7
Đỗ Minh Quân
32 Nam ĐH
Tiếng anh,
kinh tế
8
8 Nguyễn Thị Kim 28 Nữ PTTH 9

14
Anh
9 Kiều Thùy Dương 27 Nữ PTTH 8
10 Nguyễn Thị Khải 63 Nữ ĐH Dược sỹ 35
11
Khổng Minh
Giang
44 Nam TC
Y sỹ dân tộc
8
12
Nguyễn Thị Vân
Quỳnh
37 Nữ TC
Y sỹ đa khoa

8
13
Chử Thị Minh
Hồng
37 Nữ TC
Y sỹ định
hướng sản phụ
6
Nguồn: Phòng Hành Chính
- Về trình độ: Công ty nên tách bên y tế thành một phòng ban riêng như thế
sẽ phù hợp hơn. Có thể y tế vẫn thuộc phòng Hành Chính nhưng là một mảng
riêng không ghép với mảng quản trị nhân lực. Khi đó bộ phận quản trị nhân lực
sẽ phối hợp với bên y tế trong việc chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Về
phần năng lực của cán bộ phụ trách công tác quản trị nhân lực của công ty có 9
người, 6 người có trình độ ĐH, 1 người có trình độ CĐ và 2 người trình độ
PTTH. Chúng ta chưa xét tới chuyên môn của những người này mà chỉ xét tới
trình độ. Công ty chỉ có 9 người đảm nhận công tác quản trị nhân lực, con số
này đã rất ít mà trong 9 người đó lại có 2 người trình độ PTHH. Như vậy năng
lực của bộ phận quản trị nhân lực là chưa đủ để đáp ứng công việc. Cần tăng
cường, bổ sung, nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ này.
- Về chuyên môn: là một bộ phận chuyên về công tác quản trị nhân lực
nhưng chỉ có 2 người có chuyên môn về quản trị nhân lực, số còn lại đều thuộc
các chuyên ngành khác. Việc cán bộ không có chuyên môn về quản trị nhân lực
sẽ làm cho mọi công tác của bộ phận đều kém phần hiệu quả.
Như vậy, bộ phận quản trị nhân lực của công ty không những thiếu về số
lượng mà còn kém về chất lượng, thiếu những người có trình độ, chuyên môn về
công tác quản trị nhân lực.
2. Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công
tác quản trị nhân lực
Về bảng phân công công việc chi tiết, cụ thể cho từng người thì phòng

hành chính chưa xây dựng mà chỉ phân công dựa trên nhiệm vụ, lĩnh vực đảm
nhận. Tuy nhiên, qua quá trình thực tập tại công ty, được chứng kiến, quan sát
và tham gia trải nghiệm thực tế em có thể tóm tắt nội dung công việc của từng
người như sau:

15
Bảng 2.1: Bảng tóm tắt nội dung công việc
STT Họ và tên Chức vụ Tóm tắt nội dung công việc
1
Từ Minh
Hằng
Manager
(Trưởng
phòng)
- Hoạch định, tổ chức, giám sát tổng thể các
công việc của phòng: nhân lực, nhà bếp, tổng
hợp
- Chỉ đạo, phân công công việc cho các bộ
phận trong phòng
- Phổ biến các chủ trương, chính sách mới của
công ty
- Xây dựng duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa
phòng Hành chính với các phân xưởng, các
phòng khác và tổ chức Công Đoàn trong công
ty
- Xây dựng, duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa
công ty và địa phương nơi công ty đúng địa
bàn
- Xây dựng lịch làm việc
- Báo cáo, giải trình với Ban Giám Đốc về

phương án tăng lương
- Các nhiệm vụ khác do sự chỉ đạo của Ban
Giám Đốc

2
Đào
Xuân
Trường
Assistant
Manager
(Phó phòng)
- Hoạch định, tổ chức, giám sát các công việc
liên quan tới hệ thống tiền lương, tiền thưởng,
các chế độ phúc lợi
- Chỉ đạo, trực tiếp xây dựng các phương án
trả lương, trả thưởng, các loại phụ cấp
- Giám sát vấn đề chấm công
- Quản lý tình hình vi phạm kỷ luật lao động,
nội quy công ty: ra các quyết định kỷ luật, sa
thải
- Quản lý vấn đề thôi việc của nhân viên công
ty: tiếp nhận đơn xin nghỉ việc, ra quyết định
thôi việc
- Ra quyết định tuyển dụng đối với các trường
hợp sau thử việc
- Giải đáp, tư vấn về tiền lương, tiền thưởng,
phụ cấp

3 Bùi Tiến Assistant - Hoạch định, tổ chức, giám sát vấn đề tuyển

16
Thành
Manager
(Phó phòng)
dụng nhân lực
- Dựa trên tình hình thực tế của các phòng,
phân xưởng lập kế hoạch nhân lực cho từng
năm, từng tháng
- Tiến hành công tác tuyển mộ, tuyển chọn
nhân lực
- Sắp xếp, bố trí lao động
- Phụ trách việc làm thẻ nhân viên
- Phụ trách việc thiết kế thay đổi logo công ty
- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các
trường nghề, các tổ chức, trung tâm cung ứng
nhân lực
- Các nhiệm cụ khác theo sự chỉ đạo của
Trưởng phòng
- Tham gia giảng dạy nội quy lao động cho
nhân viên mới

4
Lý Chí
Cường
Shift Leader
(Trưởng
nhóm)
- Quản lý các vấn đề về An toàn lao động - Vệ
sinh lao động
- Xây dựng nội quy, quy chế về An toàn lao

động
- Duy trì hoạt động của Ủy ban An toàn
- Phối hợp với bên đào tạo tổ chức các lớp học
về An toàn lao động cho nhân viên, người
quản lý; lớp học An toàn hóa chất
- Tham gia giảng dạy các lớp học An toàn
- Đảm bảo cung cấp đầy đủ các trang thiết bị
bảo hộ lao động cho toàn thể nhân viên công
ty
- Giám sát, điều tra các vụ tai nạn lao động
- Quản lý và đảm bảo các phương tiện Phòng
cháy chữa cháy
5 Nguyễn
Việt Hà
Staff (nhân
viên hỗ trợ,
áp dụng với
những người
có bằng Đại
học trở lên)
- Quản lý các vấn đề liên quan tới công tác
đào tạo
- Xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào
tạo, tổ chức giám sát, kiểm tra, đánh giá hiệu
quả sau đào tạo
- Tổ chức các lớp đào tạo cho người lao động
từ ý thức cho tới chuyên môn
- Đa dạng hóa các chương trình đào tạo

17

- Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với
các giáo viên được mời về giảng dạy các
khóa đào tạo
6
Hồng
Mạnh
Cường
Staff (nhân
viên hỗ trợ,
áp dụng với
những người
có bằng Đại
học trở lên)
- Hằng ngày sử lý dữ liệu từ máy chấm công
về máy tính từ đó biết được số lượng lao động
đi làm trong ngày hôm trước ( đi làm, vắng
mặt, đi muộn, về sớm )
- Làm thẻ ATM cho nhân viên mới vào công
ty, nhân viên mất thẻ, giải quyết các vấn đề
liên quan tới thẻ ATM
- Tổng hợp chế độ hiếu, hỷ của công ty khi
dưới bộ phận, phân xưởng báo lên
- Làm các thủ tục liên quan tới mua xe trả góp
cho nhân viên.
- Hỗ trợ việc tính lương cuối tháng cho nhân
viên
7
Nguyễn
Thị Kim
Anh

Nhân viên
- Xuất phiếu thu xăng dầu hằng ngày cho đội
ngũ lái xe.
- Điều động bố trí, sắp xếp xe đưa đón cán bộ,
công nhân viên đi làm, đi công tác, việc bất
thường cần ra khỏi công ty
- Quản lý hồ sơ nhân sự và các văn bản, giấy
tờ liên quan tới phòng Hành Chính
- Hỗ trợ công tác tuyển dụng: nhập thông tin
về ứng viên, gọi điện thông báo cho ứng viên,
thu hồ sơ
8
Kiều
Thùy
Dương
Nhân viên
- Nhập các biểu phép ( nghỉ phép, nghỉ vắng
mặt, nghỉ không lý do, nghỉ không lương,
nghỉ đặc biệt, ốm đau, thai sản)
- Nhập phiếu xin đổi ca
- Xác nhận thời gian làm việc cho các nhân
viên quân quẹt thẻ, mất thẻ, hỏng thẻ vào
bảng chấm công
- Hỗ trợ công tác tuyển dụng: nhập dữ liệu về
ứng viên, gọi điện thông báo cho ứng viên,
thu hồ sơ
9 Đỗ Minh
Quân
Staff (nhân
viên hỗ trợ,

áp dụng với
những người
- Cấp, phát thẻ BHYT cho nhân viên mới, thu
hồi thẻ BHYT của những nhân viên nghỉ việc.
- Giải quyết các chế độ bảo hiểm của người
lao động trong công ty

18
có bằng Đại
học trở lên)
- Nộp hồ sơ làm sổ bảo hiểm cho nhân viên
mới
- Chi trả bảo hiểm thất nghiệp, ốm đau, thai
sản, tai nạn lao động
- Giải đáp các vấn đề thắc mắc liên quan tới
bảo hiểm
10
Nguyễn
Thị Khải
Staff (nhân
viên hỗ trợ,
áp dụng với
những người
có bằng Đại
học trở lên)
- Phụ trách phần chăm sóc sức khỏe cho
người lao động
- Cấp phát thuốc cho những nhân viên bị ốm,
căn cứ theo thể trạng, bệnh lý hiện tại của
nhân viên đó mà ra quyết định cho nhân viên

đó tiếp tục làm việc hay về nhà nghỉ ngơi
hoặc đưa tới bệnh viện
- Tuyên truyền cho người lao động trong công
ty cách phòng chống các dịch bệnh theo mùa:
số phát ban, đau mắt đỏ
- Kết hợp với anh Thành tổ chức khám sức
khỏe cho nhân viên
11
Nguyễn
Thị Vân
Quỳnh
Nhân viên
- Hỗ trợ việc chăm sóc sức khỏe cho người
lao động
- Cấp phát thuốc
12
Chử Thị
Minh
Hồng
Nhan viên
- Hỗ trợ việc chăm sóc sức khỏe cho người
lao động
- Cấp phát thuốc
13
Khổng
Minh
Giang
Nhân viên
- Hỗ trợ việc chăm sóc sức khỏe cho người
lao động

- Cấp phát thuốc
Nhận xét về sự phù hợp người - việc và mức độ trong sử dụng đội ngũ cán
bộ chuyên trách: Như đã nói ở trên, chỉ có hai người của bộ phận là làm việc
đúng chuyên ngành được đào tạo còn lại 7 người làm việc trái ngành. Điều này
dẫn tới họ làm những công việc không phù hợp với chuyên môn, thiếu hiểu biết
về lĩnh vực đang phụ trách, công việc không mnag lại hiệu quả cao.
Tóm lại, để khắc phục những hạn chế đang mắc phải trong công tác quản
trị nhân lực công ty cần tiến hành bổ sung ngay một đội ngũ cán bộ có trình độ
chuyên môn và kinh nghiệm về quản trị nhân lực. Đồng thời đào tạo nâng cao
cho đội ngũ cán bộ hiện tại về những kỹ năng cơ bản liên quan tới công việc mà
họ đang làm để đưa bộ máy quản trị nhân lực của công ty hoạt động một cách
hiệu quả.

19
3. Tóm lược quá trình triển khai các nghiệp vụ cơ bản trong công tác
quản trị nhân lực:
3.1. Thu hút nhân lực
3.1.1. Hoạch định nhân lực
- Khái niệm: Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt
động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Cách thức triển khai nghiệp vụ tại công ty:
Vào tháng 12 hàng năm công ty tiến hành lập kế hoạch nhân lực cho năm
tới, sau đó từng tháng dựa trên tình hình thực tế mà thay đổi cho phù hợp. Cụ
thể như sau:
- Người trực tiếp tiến hành công tác hoạch định nhân lực cho công ty là anh
Bùi Tiến Thành phối hợp, lấy thông tin từ các trưởng bộ phận, phân xưởng
Bước1: Tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới nhân lực của công ty
(môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức)

- Chính sách tiền lương tối thiểu của Nhà nước, thời điểm và mức điều
chính mức lương tối thiểu sẽ ảnh hưởng tới nhân lực của công ty. Ví dụ: Nhà
nước điều chỉnh lương tối thiểu trước thời điểm điều chỉnh lương hằng năm của
công ty (tháng 4 là thời điểm công ty tăng lương hàng năm) sẽ dẫn tới xu hướng
người lao động so sánh mức lương và ở đâu cao hơn họ sẽ di chuyển tới đó.
- Sự tăng lương hàng năm của các công ty trong khu công nghiệp: thông
thường các công ty trong khu công nghiệp tăng lương vào 1-1 hàng năm nhưng
công ty Map lại tăng lương vào 1-4 hàng năm. Điều này cũng gây biến động về
nhân lực cho công ty. Bởi các công ty khác tăng lương trước 3 tháng nên trong
khoảng thời gian từ tháng 1 tới hết tháng 3 hàng năm sẽ có 1 lượng lao động rời
công ty đi tới các công ty có mức thu nhập hấp dẫn hơn mức thu nhập hiện tại.
- Tiến hành so sánh mức tiền lương tối thiểu của công ty với mức sống tối
thiểu của người lao động, với chỉ số giá tiêu dùng (CPI) và chỉ số lạm phát hàng
năm.
Bước 2: Hoạch định chiến lược
- Đưa ra các nhận định về sự phát triển của nền kinh tế, của thị trường lao
động trong năm tới
- Lấy thông tin từ các bộ phận, ban lãnh đạo công ty về khả năng đổi mới
công nghệ trong năm tới
- Dựa trên kế hoạch sản xuất từ Phòng sản xuất cung cấp mà có dự tính
cho nhân lực trong năm tới: tăng sản lượng bao nhiêu? Thời điểm bắt đầu tăng?
Chẳng hạn 6-2011 công ty bắt đầu tăng sản lượng đòi hỏi trước tháng 6 đã phải
đáp ứng đủ số lao động cần thiết nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất không bị đình
trệ, giữ được uy tín với các khách hàng

20
=> Dự báo về cầu nhân lực
Bước 3: Phân tích nội bộ nhân lực sẵn có của công ty
- Số lượng lao động hiện tại là bao nhiêu người, cơ cấu về lao động ra sao,
lượng lao động nào đang thiếu hụt

- Dự đoán về tỷ lệ nhân viên thôi việc trong năm tới để có kế hoạch nhân
lực phù hợp. Năm 2010 tỷ lệ thôi việc của công ty khá cao 1403 người trong đó
thôi việc do nguyên nhân sa thải chiếm tỷ lệ cao nhất 23%, tiếp đó là nhân viên
mới bỏ việc không thông báo lý do nghỉ, nhân viên tìm chỗ làm việc mới, mức
lương thấp.
- Ý thức kỷ luật của người lao động: do lực lượng lao động phổ thông
chiếm tỷ lệ lớn trong công ty, đa số họ xuất thân từ nông nghiệp, chưa được đào
tạo các kỹ năng làm việc trong môi trường công nghiệp như việc tuân thủ giờ
giấc làm việc, tinh thần gắn kết đồng đội, trách nhiệm trong công việc nên khi
gặp khó khăn trong công việc họ sẵn sàng nghỉ việc mà không cần thông báo
trước lý do
Bước 4: Từ phân tích tình hình thực tế sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch về
nhân lực cho năm tới
- Trong những năm gần đây công ty luôn rơi vào tình trạng thiếu hụt về lao
động phổ thông. Năm 2010 công ty đã đề ra một số giải pháp cho năm 2011 như
sau:
● Đổi mới tiêu chí tuyển dụng
● Duy trì, đổi mới công tác đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng người
lao động
● Xây dựng chế độ nâng lương hợp lý
● Cải thiện điều kiện nơi làm việc, các chế độ phúc lợi, các hoạt động văn
hóa - văn nghệ - thể dục, thể thao tạo tâm lý thoải mái cho người lao động
- Bước 5: Theo dõi, kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện các chính
sách. Tùy theo tình hình thực tế có thể thay đổi hoàn thiện công tác hoạch định
nhân lực cho phù hợp.
3.1.2. Tuyển mộ, tuyển chọn
Người đảm nhiệm chính về công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong công ty là
anh Bùi Tiến Thành cùng sự hỗ trợ từ một số thành viên khác như chị Nguyễn
Thị Kim Anh, chị Kiều Thùy Dương và sự cung cấp thông tin về nhân sự hiện
tại từ các phòng ban, các phân xưởng

Tuyển mộ
- Trước hết, dựa trên tình hình thôi việc thực tế, tình trạng thiếu hụt lao
động ở từng bộ phận, từng vị trí mà tiến hành lập kế hoạch tuyển mộ: cần tuyển
bao nhiêu người, tỷ lệ chọn là bao nhiêu?
- Xác định nguồn tuyển mộ:
Thông thường nguồn tuyển mộ cho các vị trí công nhân (lao động phổ

21
thông), kỹ sư, phiên dịch, lái xe là nguồn bên ngoài công ty. Đối với một số vị
trí yêu cầu về kinh nghiệm làm việc thì sẽ ưu tiên người của công ty thông qua
thăng chức, đề bạt.
- Lựa chọn phương pháp tuyển mộ: Phương pháp tuyển mộ mà công ty lựa
chọn là đăng thông báo tuyển mộ trên một số trang Web, bảng tin khu công
nghiệp Thăng Long, bảng tin tại cổng bảo vệ công ty, thông qua sự giới thiệu
của người lao động đang làm việc tại công ty, tham gia các Hội chợ việc làm,
thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, đầu năm 2011 liên kết hợp tác với
một số trường nghề, cao đẳng, đại học (Trường Cao đẳng công nghiệp Việt Đức,
Cao đẳng cơ khí luyện kim Thái Nguyên, Đại học công nghiệp Hà Nội, Đại học
Bách Khoa Hà Nội)
- Tiến hành tìm kiếm các ứng viên bằng cách tiến hành các phương pháp
tuyển mộ đã được lựa chọn, đưa các thông tin tuyển mộ tới địa chỉ cần tuyển mộ
- Cuối cùng là đánh giá quá trình tuyển mộ:
+ Phương pháp tuyển mộ nào đem lại hiệu quả cao nhất cần phát huy
+ Các tiêu chí lựa chọn ứng viên đã phù hợp với yêu cầu của bộ phận
chưa? Cần thay đổi gì không?
- Ngoài ra, công ty còn sử dụng biện pháp làm thêm giờ, biện pháp năng
suất lao động ( khuyến khích các ý tưởng cải tiến quá trình làm việc, đào tạo
nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động ) nhằm đối phó với tình
trạng thiếu hụt nhân lực, là giải pháp thay thế cho tuyển mộ.
Tuyển chọn

Tùy từng vị trí công việc mà quá trình tuyển chọn có sự khác biệt.
- Đối với công nhân:
+ Những ứng viên có nhu cầu đăng tuyển sẽ tới công ty điền những thông
tin cần thiết vào phiếu đăng ký dự tuyển tại cổng bảo vệ
+ Nhập dữ liệu, thông tin về ứng viên vào máy tính
+ Tiến hành sàng lọc ứng viên qua 1 số tiêu chí như độ tuổi, nơi cư trú,
danh sách đen của công ty
+ Sau khi sàng lọc sẽ đăng danh sách những người đi thi và thông báo qua
điện thoại với họ hẹn ngày thi tuyển
+ Ngày thi tuyển:
● Điểm danh những người có mặt
● Dẫn họ đi thăm quan xưởng: đưa họ tới bộ phận mà họ đã đăng ký thi
tuyển vào, thời gian quan sát thực tế là 2h
● Tiến hành kiểm tra kiến thức trong vòng 30 phút
● Tiến hành phỏng vấn trực tiếp
● Đăng thông báo những người trúng tuyển và thông báo cho họ qua điện
thoại ngày đi làm
● Ngày đi làm: thu hồ sơ của những người trúng tuyển, kiểm tra thông tin
trên hồ sơ với những thông tin mà họ đã đăng ký vào phiếu đăng ký dự tuyển,
kiểm tra các yều cầu cần có của hồ sơ. Nếu đầy đủ thì tiếp nhận
● Tổ chức khám sức khỏe

22