Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và các biện pháp để giữ chân nhân viên giỏi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
BỘ MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
ĐỀ TÀI :
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
VÀ CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: HUỲNH VĂN TÂM
THÀNH VIÊN NHÓM: Mai Đình Thuận (Nhóm trưởng)
Đồng Thị Thanh Hằng
Phùng Văn Thái
Nguyễn Thụy Diễm My
Nguyễn Minh Hảo
Trần Thị Diễm Trinh
Võ Thanh
Phan Thiên Hoàng
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Lời mở đầu:
Đối với mỗi quốc gia con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự
tồn tại, phát triển cũng như vị thế của quốc gia đó trên thế giới. Trước đây đã có một thời người
ta chỉ coi trọng máy móc thiết bị, coi công nghệ là trung tâm của sự phát triển cho nên chỉ hướng
vào hiện đại hoá máy móc công nghệ mà xem nhẹ vai trò của con người, không chú trọng đến
nguồn nhân lực dẫn tới chất lượng nguồn nhân lực không tương xứng với sự phát triển.
Trong thời buổi kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thường thể hiện về mặt
sản phẩm, kỹ thuật, công nghệ, phương pháp quản lý Mọi thứ đó đều do con người tạo nên.
Như vậy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau, thực chất là cạnh tranh về con người, đặc
biệt là người giỏi. Trong cạnh tranh, doanh nghiệp nào có người giỏi nắm được tri thức kỹ thuật,
biết sáng tạo, thì doanh nghiệp đó đứng được ở thế chủ động.Người là linh hồn của vạn vật,
không có con người sẽ không thành sự việc gì, không có người hiền tài sẽ không thành đại sự.
Người giỏi thật sự là vốn liếng quan trọng nhất của doanh nghiệp. Người giỏi đã trở thành cái
gốc để phát triển, trở thành mấu chốt của cạnh tranh. Giữ được người giỏi là tiêu chí để đánh giá
một công ty ưu tú. "Sản phẩm hàng đầu mà các doanh nghiệp theo đuổi là người giỏi trong
doanh nghiệp, còn sản phẩm mà doanh nghiệp bán ra là "sản phẩm thứ hai".Từ xưa đến nay, vai
trò và giá trị thật của người giỏi là rất lớn. Các công ty hàng đầu thế giới tập trung vào việc đề
cao giá trị con người, xem trọng người giỏi. Và trong thời gian gần đây, hàng loạt các cuộc hội
thảo của doanh nghiệp Việt Nam đều tập trung vào chủ đề: "Làm thế nào để giữ được người
giỏi?" đã cho chúng ta thấy một phần về vấn đề này.
Do vậy, xuất pháp từ sự cần thiết và tầm quan trọng của nguồn nhân lực giỏi, nhóm chúng
tôi chọn nghiên cứu “các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và các biện
pháp để giữ chân nhân viên giỏi”

I. Các yếu tố làm nên lòng trung thành của nhân viên:
Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho
thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di
chuyển nhân lực giữa các công ty ngày càng nhiều. Điều này là tất yếu của một thị trường lao
động nhưng cũng kéo theo hậu quả là các doanh nghiệp liên tục phải đối mặt với tình trạng "chảy
máu chất xám" do sự ra đi của các nhân lực giỏi trong công ty. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn có
những nhân viên một lòng với công ty, họ sẵn sàng từ bỏ những lời mời hấp dẫn từ những doanh
nghiệp khác về mức lương, về chế độ đãi ngộ…Như vậy điều gì đã tác động đến họ, tác động lên
suy nghĩ và hành động của những ngưòi này? Các yếu tố nào đã ảnh hưởng đến lòng trung thành
của họ?
Lòng trung thành với một tổ chức có liên quan đến lòng trung thành với giá trị, mục đích
và con người. Một tổ chức không thể tình cờ có được lòng trung thành, mà phải tích luỹ dần dần.
Những nhóm yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đó là:
(1) Văn hoá của Doanh nghiệp:
Yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống các giá trị các niềm tin và các thói quen
được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong
doanh nghiệp.
Nếu bầu không khí văn hoá thoáng dân chủ mọi người trong Doanh nghiệp từ các cấp lãnh
đạo đến nhân viên hoà thuận đầm ấm vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không
bị ức chế. Khi đó nó sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao,
từ đó nhân viên muốn gắn bó hơn với tổ chức, với doanh nghiệp.Ngược lại bầu không khí văn
hoá khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người lao động có cảm giác chán trường ỉ
nại, không hứng thú với công việc.
(2) Các chính sách về nhân sự:
Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ thuộc vào Doanh nghiệp có chú ý quan tâm
thực hiện hay không. Bao gồm một loạt các vấn đề như: thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ
luật Đây là những chính sách mà Doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá
nhân của người lao động. Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao
động làm việc, từ đó họ có sự hứng thú, hăng say, mong muốn được cống hiến nhiều hơn.
(3) Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc:

Yếu tố này phụ thuộc vào bản chất công việc, công việc đó có ổn định hay không. Nếu
công việc có tính ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm
việc của người lao động, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc
của mình.
(4) Sự phức tạp của công việc:
Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí về sức lao động cũng như hao phí về thể
lực và trí lực của người lao động mà công việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình
thực hiện công việc.
(5) Sự hấp dẫn và thích thú: Trong quá trình làm việc nếu công việc có sức hấp dẫn
đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người lao động, họ sẽ
làm việc với năng suất cao và ngược lại.
Lòng trung thành nghĩa là vững vàng trong bổn phận với một người, một nguyên nhân hoặc
một đất nước. Hiểu theo cách này, lòng trung thành không thể mang lại được. Nó được đưa cho
những người, những nguyên nhân mà có được bằng sự gắn kết với giá trị và mục đích. Lòng
trung thành trở nên sâu sắc khi cá nhân cùng theo đuổi cùng một giá trị và mục đích với tổ chức.
Các nhà lãnh đạo và nhân viên nhìn nhận một cách nghiêm túc cần phải xây dựng lòng
trung thành của nhân viên dựa trên những chỉ dẫn sau:
Xây dựng lòng trung thành với các giá trị, mục đích và con người của một tổ chức là đang
bơi ngược lại dòng thuỷ triều của xu hướng văn hoá hiện tại. Nó sẽ càn phải có thời gian (hàng
tháng, hàng năm, chứ không phải là hàng ngày, hàng tuần) và công sức.
Các nhà lãnh đạo cần phải vừa thừa nhận với việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên
và từ bỏ lời phàn nàn về việc thiếu lòng trung thành của nhân viên.
Nhân viên cần được thừa nhận rằng họ sẽ chắc chắn sẽ thu hoạch được nhiều điều khi họ
"gieo" vào đó lòng trung thành với tổ chức. Nếu họ không học các bài học về lòng trung thành,
họ sẽ không biết cách xây dựng lòng trung thành khi họ chuyển lên vị trí quản lý.
Các nhà lãnh đạo cần phải thấy các nhân viên tiềm năng cũng như kinh nghiệm của họ
được gắn với giá trị, mục đích và con người hơn là chỉ trung thành vì lợi ích cá nhân, sự kiểm
soát và tự hoàn thiện.
Đối với lòng trung thành của nhân viên, các nhà lãnh đạo có hể lựa chọn chê bai bóng tối
hoặc thắp sáng ngọn nến. Các nhà lãnh đạo có được lòng trung thành không chỉ thắp sáng ngọn

nến, họ cũng gây ảnh hưởng tới các mối quan hệ mà duy trì các giá trị và cách làm việc cao. Làm
vậy, họ có được sự kính trọng khi nhân viên biết rằng họ được phục vụ tốt.

 !"#$#%
&'()!*'+,-"
,.()/0#12%,3 % &-4
,56 &.78"'9:4/;,#) !(),-!
 :<)=:42&#,>
0:?03#>
704#:4# :<9
@3#:?82))=A##=2)B#2#<C
;8$
0:?#=DE)=-"#$3;)= :<$F
,E&56 --F,E#B5 Không ngừng cải tiến hiệu quả làm
việc.
0:?-E8$ --$3#=-E79' 6 Tâm huyết với
sự phát triển của doanh nghiệp
Ngưòi giỏi được ưa chuộng là ở chỗ, giá trị mà họ tạo ra lớn hơn nhiều so với những người
bình thường. họ là vật truyền dẫn tri thức mà tri thức lại tạo nên giá trị.
Như vậy từ việc định vị được những người giỏi, những nhân viên giỏi nhà quản trị mới có
thể đưa ra các biện pháp nhằm giữ chân họ lại với công ty, làm cho họ gắn kết chặt chẽ với công
ty.
+:B :%G-;H  IJ#E
#:<=%#E &-KE#:<L!
M#$% N&O)EF#PN,!(P  )2)L
,M#$0-)M
• Q&2)M
• Q&%'R
• Q& E
S) - ! :%)()/0G :

 ! H :<-,& -
1. Yếu tố tạo nguồn
+,!(P#:B GT -?U3)
#:<.'H())
Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết.
Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ
chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người
lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động).
Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức.
Tuyển được người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao.
V,!(P()G-%=%PWHBN6C
+)%=%=GU, 6O)H$:T,GIE%-G
-- &BH0,G,=X)M"#$,=
U35# E8&U E#$Y.HZ :<:B
,()8[3#3 :<\<,N,!(P 
:412)]8#2',=\<%%,

Phân tích công việc là cơ sở để tiến hành tuyển dụng:
Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với tuyển mộ, tuyển chọn, có thể nói
phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn. Vì để tuyển dụng một nhân viên có trình độ, kỹ
năng phù hợp thì trước tiên cần xác định rõ nhân viên đó sẽ làm được công việc gì? Hay chính là
những tiêu chuẩn được xây dựng nhằm thực hiện tuyển dụng. Việc xây dựng các tiêu chuẩn càng
chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu và qua đó sẽ tuyển chọn được
người phù hợp với công việc. Để xây dựng được những tiêu chuẩn trên tất yếu phải thông qua
phân tích công việc.
2. Yếu tố giảm bất mãn.
^_Z:5
Z:5#E) E#$CC):?#"8,,-
`#E),,L)=,'R4=,

 +'% *PE)L E"#$.U%68$
Trả lương cao hơn mức lương bình quân trên thị trường.
Đưa ra một mức lương cạnh tranh là một thủ pháp quan trọng của nhà quản trị nhân sự. tiền
lương cao hơn so với những doanh nghiệp khác trong ngành, chẳng những khiến cho người giỏi
nhận ra thực lực của doanh nghiệp mà để cho người ta thấy cách nhìn nhận người giỏi cũng khác
người. giá trị của những người giỏi thể hiện qua mức lương, nhất là giá trị tri thức thì ai cũng
thấy cả. Suy cho cùng tri thức được mua ở mức lương cao,mà người giỏi là vật dẫn của tri thức.
Hệ thống lương phù hợp, phải dựa trên khối lượng công việc đã làm, hoặc kết quả đạt
được, không bao giờ dựa trên một người hoặc một nhóm chống lại người khác.
Một doanh nghiệp được tổ chức tốt thì phải có sự công bằng trong hưởng thụ. Nếu muốn có
người giỏi nhất trên thị trường lao động thì phải có thù lao tương xứng.
Hãy trả lương theo hiệu quả công việc:
0*=,U, 6X :<;E)%T*#:5' 6
a, 6,; 5%(b!:#2-c58580.28[
#=-H):!#:< %,#'
#BZ2-=,%#:5O)!:#CA#GT*#:58[X#:<
:?;C)#GT*:N&#:<=)
d -8[#&5L38[ :<;'*G:
:())= :<):():<H)2:()
$ :< 5#B,P :<:4%T*:B_eef:()
 :<$TN)=,=GU
/;,-!',2%#:5)O)EU, 6HI2X-
! :<4.30:&#1#2#<
;& )=,2=G4%) :<U%=
.30`3; :<T*\#)L='
6L3 O#2)=,#<;' 6
0=,=-85 M#:5:<#gh=)h=
8BLE`8[1#',) :<)%T*,E4i2
,C E=U E:L8)2%)E&"
#:5<#g`2(j :<#2(PU,* !P#<

kO';EIl
/;,()/0 m#()Nkd=-T*
#$*&l%n,($E&#:5<#g %%)D=-*
"H()n,(:&T*#:5o--!#/6C &
B='D' E-.=,#%#:5O)D
+) -()%-C8"#:5 * m:=U#B !
%%)*' *C)=,
^^o*#
Đẩy mạnh sự thông thoáng hấp dẫn của môi trường làm việc:
Nó bao gồm không gian làm việc, ( địa điểm làm vịêc, môi trường khu vực làm vịêc, văn
phòng làm việc và cách bài trí…) những phương tiện vật chất cần thiết để tiến hành công việc
( máy vi tính, tài liệu, phương tiện truy cập thông tin, phòng thí nghiệm…). Đây là phần hữu
hình có thể dễ dàng nhìn thấy và cảm nhận đánh giá.
Không gian làm việc tốt sẽ có lợi cho nhân viên nâng cao được hiệu quả công việc, phát
huy được tính sáng tạo và trí tưởng tượng, tạo cho con người ý chí vươn lên khám phá sáng tạo
liên tục.
Nếu môi trường tốt đẹp, có thể thực hiện được ý tưởng của nhân viên nghiên cứu khoa học,
tạo điều kịên để thực hiện tốt công việc,cũng có thể gợi nên nhiệt tình công tác của nhân viên,
tăng nhanh sự liên hệ với bên ngoài nhằm có được những thông tin mới nhất, từ đó sáng tạo cho
doanh nghiệp những giá trị lớn lao.
Gánh nặng và sức ép công việc không thể thay đổi được và đôi khi mỗi ngày một lớn hơn,
nhưng môi trường do công ty sáng tạo nên, vô hình đã làm cho tất cả mọi ngưòi tập trung hết sức
lực và tinh thần vào trong công việc.
^p E*i%)!P'
@"() -T*%)!) *,8[
', :<8$U.=,()3 M43`"#
&BqH -o*,`G#%.))())U
L)2 E
K%)!) L3
=,%)!3))r$L

)EE8&#:<' 6) 6H
VE8&=,F=, -C%)!),
=,L)E8&1=, -)3E*=,C8$
P=,E:4%#2=,L  MAB '
E8&T*#B=,=, R -%)!)L
3. Yếu tố động viên.
p_dO:
@,G()2 *:) <#bE m#)(6&
"0:3G;H :<:64#E ED$-G
)Do* --A#()/0I#*
G:BDKF)-E --#B)qHs%
:,(:5,8 -H=%#4 (6&":E
 M#)2k:3 #l
Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động. Khi tiền
thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất lao động.
Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn
đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp.
Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn được một
mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng
sẽ càng mạnh.
Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc
thực hiện công việc của người lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động. Vận
dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho
người lao động
Trao phần thưởng quí giá theo định kỳ:
Bên cạnh lương , công ty nên trao những phần thưởng quí giá theo đinh kỳ ( quí, sáu tháng,
năm) cho những người giỏi, đặc biệt những người ở vị trí có thể xây dựng hoặc phá vỡ công ty.
Thực tế, có công ty thoả thuận phần thưởng này lúc nhân viên nhận việc, có công ty dựa vào kết
quả làm việc định kỳ của nhân viên mà thưởng. do vậy mới có tháng lương thứ 13, thứ14…

Phần thưởnng bất ngờ:
Có công ty trao một phần thưởng đặc biệt để khuyến khích người giỏi về làm việc với
mình. Trong quá trình làm việc có những ý tưởng sáng tạo thì được thưởng. Giá trị ý tưởng càng
lớn thì thưởng càng cao. Có công ty thì thưởng một số tiền lớn, có công ty lại thưởng theo một tỷ
lệ nhất định tính theo phần trăm lợi nhuận sinh ra từ ý tưởng.
p^+"D'(t)=
%"#B'.E -#8$82)+L2
7=- '(PW9=!u"%"8[8B !
2.3kom#()0:Bl+',3% S) -
U%#g))=DBc"D]
)=:<U%3$T5,
=5
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ,
ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của
họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao
động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện
cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với người lao động.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao động. Sự thoả mãn
sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái
niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự
kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ
cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá
trình làm việc.
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy
năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện dù bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa
vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với
họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động.
Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh
nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống
phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn

phân phối trong cộng đồng, từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động, có người thích tiền
nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự tự do trong công việc, muốn
được đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc
phù hợp nhất.
Quan hệ trong công việc.
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc
trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc
là yếu tố chủ yêu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn
thiện tốt nhiệm vụ của họ.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh
môi trường đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ
chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị kỹ thuật trong doanh nghiệp… và những người lao động xung
quanh chính là những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giưa những người này
cũng ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của công nhân. Trong con người thì tính xã hội là rất cao
vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được môi quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ
chức đó.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thoả mãn được nhu cầu
tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ
nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên
của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều người những
tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ xã hội.
+4## E
0c:4C :<. E=.L,L?-
F,#T",FG+$U%)8)',
 :<$()4 !3)'3=XE]4
M2=,
@R,#EE"(?g)=, 8& Mg
R,)35E. E4#.LB * 2 :<U%
=)

pp/"-()
/"-()'U3)L,M#$KE
=:4#2W)U%#)0: !:4G
%n,($&# )c')=,#8) !F
:4 *%',L-#';?=!);!i
2 -":4)2 E)2-8)2;! !v#,u
"8&,&"?T*w
Bầu văn hoá của Doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan
điểm phong cách của người lãnh đạo và các thành viên trong Doanh nghiệp, nó được bộc lộ
trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm việc tại Doanh
nghiệp. Nếu bầu không khí văn hoá thoáng dân chủ mọi người trong Doanh nghiệp từ các cấp
lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận đầm ấm vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh
không bị ức chế. Khi đó nó sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất
lượng cao. Ngược lại bầu không khí văn hoá khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến
người lao động có cảm giác chán trường ỉ nại, không hứng thú với công việc.
/")() E )`:EH:5:5:4
,* 2=T E )+=U -T.N#m[
B()`-x6.()")()
=# !"#$.:40-"
:4 :<8H2.2) *)3:4)L)*")
-
y,($")()2)6&#F
Một khi giá trị cốt lỗi của doanh nghiệp được hình thành, và được mọi người trong doanh
nghiệp thấm nhuần vào hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp, chúng trở thành chuẩn mực hành
vi cách nghĩ và cách làm, cách ứng xử và hành động mà tất cả mọi người trong doanh nghiệp
phải tuân thủ hoặc chi phối thì nét đặc trưng của doanh nghiệp được hình thành.
Cái gì không có bên trong thì không thể hiện ra bên ngoài. Biến giá trị cốt lỗi thành chuẩn
mực hành vi được thể hiện ra bên ngoài bằng bản sắc. Chính bản sắc định rõ giá trị mà doanh
nghiệp múôn mang lại cho khách hàng nói riêng và cho môi trường kinh tế xã hội nói chung với
thương hiệucủa mình.

Bản sắc của doanh nghiệp thoát thai từ những hình thái quan hệ mà các thành viên của tập
thể có được với nhau qua quá trình chung sức để hoàn thành công việc hướng về tương lai
chung. Từ những quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp đối với môi trường xung quanh, bản sắc của
doanh nghiệp được khẳng định. Không có bản sắc, doanh nghiệp chỉ đơn thuần là nơi tập hợp
của các kỷ luật và điều lệ,chứ không còn là một tập thể đầy sức sống và đầy sự sáng tạo trong
thực hiện nhiệm vụ của mình.
Tôn trọng ngưòi giỏi, xem ngưòi giỏi là tài sản của doanh nghịêp, lấy con người làm gốc,
biến doanh nghiệp thành tổ chức học tập là giá trị cốt lỗi của doanh nghiệp. Giá trị cốt lỗi này
thấm nhuần vào hoạt động của doanh nghiệp. những cách ứng xử và hành động dựa trên giá trị
cốt lỗi này trở thành thói quen, và doanh nghiệp có thói quen tốt này trở thành doanh nghiệp có
bẳn sắc văn hoá nhân bản.
Ngừời giỏi nào cũng muốn có một mãnh đất tốt để dụng võ. Doanh nghịêp có bản sắc văn
hoá nhân bản, thì bản thân trong doanh nghiệp sẽ tạo ra sức hút mãnh liệt đối với nhân tài.
pzo)2)
o!2.#%"3=N@! :< *
,()/0GqH- )2)"
)u"%".s/B *C`2js()N
4 )2);qH- )2),'#:<H=
(%
+2)5E3;
o!2-!)3',=,)&-G#)
E8&.3& j5)3!B2)35E3
;-!
i'{:4)`C :<:B(t(2,(F:4@R,n,($ E`
%*E8& *U3))3P,* 2H
) E`0U%'#,8$&:,G=,-
!O:%?%:=-G:#BL#4,(:5,
:%5` . !##?3
p|+2)5E"T!%
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh

nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng
lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa.
Mọi nhân viên đều muốn thăng tiến, ai cũng muốn có nhiều tiền hơn, nhiều đặc quyền hơn.
Nhiều lúc nhân viên cảm thấy chán nản, cảm thấy mình chưa sử dụng hết công sức, mình xứng
đáng nhận trách nhiệm cao hơn, nhiều hơn. Dù bất cứ lý do gì, nhân viên cũng muốn đi lên và
cũng muốn cấp trên giúp anh ta.
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo
cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động.
/ *2"H% :<=ER))E() 
0U%#g":4U,**5) :< E#;8,A
 E#;U, 6o,C#G$} 6 :<=3),
G.K8#)~
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng
thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động
khác đến với doanh nghiệp.
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng
công việc hay đa dạng hoá công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao
trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích của chương trình này là làm cho nhân viên
đa năng, đa dụng hơn để khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra
chương trình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng gìn giữ chức quản trị sau
này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được xem xét như một quá trình thử việc, nếu người lao
động không được đáp ứng công việc nhanh nhất, trong quá trình làm việc họ không đáp ứng
được các yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.
Công ty cần cân nhắc thật kỹ, tạo điều kiện cho người giỏi thăng tiến, nếu công việc thăng
tiến phù hợp với năng lực thật sự của họ và nên tạo ra “ ngừơi hùng” ở mỗi vai trò để mọi ngưòi
có thể phát huy điểm mạnh thật sự của mình và hạn chế tình trạng ganh đua,chà đạp, hại lẫn nhau
để được thăng chức.
p•Jq
+2)5E))8()
KE5UHnREKu R=&EU% *)',U,*8

. &B()-%:$T 8$":.
DU%#) EZ:5:W=!-?U3
:-U,*8' 6 &B()=ULHq
Gq =.()LTG#?"#
0-#:5)#!6:4L mU,*q R#
"&BEUS\:5H,
)!T*)=,#T*)LnO()#
().L
+:)q: R
HF8,E"#=,]))
q: R{O)=28$ --4#.F:4
+$E=, R#H8E"#=,mEq: R
" M-E8$ -- m6=,mE)mq
: R#E)'=,m|,_eq: RY
-X-),q: R',-"#$=, R
4#.E MU%60:;,)#:5:;
:<3?; :<q: R.=,€E4#
:4-8%)=,+4##H E: R*0"
#$)H E: R)
+:q: R$'#,!8$ --.U,*
8()0-CC#LTG6)
nOT*)=,`C#T*)L
o:<#R.=,)&"
&"=,(E•##<;' 6 !)
Z<;=,)L :<*0:4-D)
?U3L :<*
Kết luận:
J:4)4{.)%C:B8$#=r). &.
2$8$#E.:4#8$0.2-TP
I-B()\,-".(),

=PEC)=:462 )3)#,@R,
().2E L$8$B:4O\8c
-"KE LBD•#;)!)T&'#2G
L":4 )2)EE8x8 )%C<#%U%
!2 :<.L
Doanh nghiệp muốn phát triển nhanh và bền vững, không có con đường nào khác tốt hơn là
thu hút và giữ chân ngưòi giỏi. Đây là tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp. để làm được đìêu
này, doanh nghiệp phải hiểu đúng người giỏi, vai trò,những đặc điểm, ước muốn và sự tương tác
thật sự giữa họ và người chủ doanh nghiệp. rồi từ đó đưa ra các chính sách về vật chất (lương ,
thưởng…) và tinh thần ( môi trường làm việc sáng tạo, hiệu quả và cao hơn là văn hoá doanh
nghiêp) để thu hút và giữ chân họ. điều quan trọng không kém đó là khai mở được năng lực của
họ, đây là cách tốt để giữ chân họ lại với doanh nghiệp biến tiềm năng của họ thành tài sản của
doanh nghiệp.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị nhân lực – TH.S Nguyễn Vân Điềm và PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân
(NXB Lao động- xã hội năm 2004)
2. Thu hút và giữ chân người giỏi- Th.s Đỗ Thành Năm ( NXB Trẻ )
3.
4.
5. o
Mục lục:
Lời mở đầu 1
I. Các yếu tố làm ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 2
1. Văn hóa doanh nghiệp 2
2. Chính sách nhân sự 2
3. Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc 3
4. Sự phức tạp của công việc 3
5. Sự hấp dẫn và thích thú 3
II. Các biện pháp giữ chân nhân viên giỏi 4
1. Yếu tố tạo nguồn 5

2. Yếu tố giảm bất mãn 6
2.1 Lương 6
2.2 Điều kiện làm việc 8
2.3 Các chế độ về bảo hiểm, phụ cấp 9
3. Yếu tố động viên 9
3.1. Khen thưởng 9
3.2. Tăng thêm tính hấp dẫn cho công việc 11
3.3. Văn hóa doanh nghiệp 13
3.4. Đào tạo 14
3.5 Tạo cơ hội thăng tiến và thể hiện bản thân 15
3.6 Giữ chân nhân viên giỏi bằng cổ phiếu 16
Kết luận 18