các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên (trường hợp công ty cổ phần beton 620 châu thới

1




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
QUỐC DÂN







PHÙNG
MỸ
HẠNH







CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

(
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY C
P
BETON
620- CHÂU THỚI)






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ








NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS.

THÁI T
HỊ THU QUANG

Hà Nội

–

Năm 201
4






10

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài:

Nguồn

nhân

lực

bao

giờ

và

thời đại

nào cũng

là

tài

sản

vô

giá

của bất

kỳ

một

tổ
chức

từ cơ quan quản

lý nhà nước đến các doanh nghiệp

tư nhân, từ

một địa phương
nhỏ

bé đến

một

quốc

gia

rộng

lớn.

Hội

nhập

kéo

theo

sự

gia

tăng

các

doanh nghiệp
thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách
nhanh

chóng.

Một

biểu

hiện

dễ

nhận

thấy

là

sự

di

chuyển

nhân

lực

giữa

các

doanh
nghiệp

ngày

càng

nhiều.

Tình

trạng

những

nhân

viên

có

năng

lực

và

trình

độ

cao
thường chuyển sang

những nơi có lương cao,

chế

độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay

không
chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực…. mà đang
trở thành vấn đề chung,

làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp

thành công

và hoạt động

có hiệu quả bao

giờ cũng nhờ đến sự
đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy,

để thu hút và duy trì
nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính
sách

lương,

thưởng,

phúc

lợi và

công

ty

cổ phần

Beton

6
20

cũng

không ngoại

lệ.
Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên. Theo
báo cáo lao động

tiền lương của công

ty

cổ phần Beton 6
20
cho thấy tổng số lao
động nghỉ việc năm 2010 là 142 người, trong đó nhân viên nghiệp vụ và công nhân
có tay nghề chiếm 25% tổng số lao

động đã nghỉ việc, trong vòng sáu

tháng đầu năm
2011, con số
này chiếm khoảng 35%.

Vậy đâu

là nguyên nhân khiến nhân viên công

ty cổ phần Beton 6 không còn gắn
bó với doanh nghiệp nữa? những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên đối với công ty? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm
việc… của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan
tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài
“Các yếu

tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên –

trường hợp công ty
cổ phần Beton 6
20
”

để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành của nhân viên đối
1



11

công

ty

cổ

phần

Beton

6
20
,

với

mong

muốn

góp

một

phần

nhỏ

trong

việc

hoàn

thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

Đề tài này được thực hiện trong bối cảnh công ty cổ phần Beton 6
20
chính thức
thay đổi tên và hệ thống nhận diện vào tháng 09/2010 (tên gọi trước đây là Công ty cổ
phần Bê Tông 620 Châu Thới). Việc thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu đánh
dấu cột mốc mới cho công ty cổ phần Beton 6
20
, nâng cao tầm nhìn chiến lược khi
tham gia vào việc dự thầu, quản lý thi công, mở rộng thị trường. Đồng thời đây cũng
là thách thức không nhỏ cho công ty trong việc tìm kiếm và giữ nhân viên có khả năng
đáp ứng nhu
cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian sắp tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Thứ nhất: xác định các yếu tố

ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

công
ty cổ phần Beton 6.


Thứ hai: đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân
viên


Thứ ba: kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng

trung thành của nhân viên theo một
vài đặc tính

cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác)

Để thực hiện ba

mục tiêu này, đề tài nghiên cứu cần trả lời hai

câu hỏi sau:



Nhân viên công ty cổ phần Beton 6 có gắn bó với tổ chức hay không?



Các yếu

tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?
3. Phạm vi nghiên cứu

và đối tượng khảo sát:

Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên hiện đang làm việc tại

công ty cổ phần Beton 6.

Đối tượng khảo sát

bao gồm: công nhân và nhân viên

4.

Phương pháp nghiên cứu:

Quá

trình nghiên cứu được chia thành 2 giai đoạn:
2



12

Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập từ
nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo
của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn
công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6 thông qua bảng câu hỏi
chi tiết. Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không
đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ
liệu sẽ trải qua các phân tích sau:
Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số
Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp
nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu.

Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường
không đạt yêu cầu.
Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình.
Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác
biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân
viên.
5. Ý nghĩa của đề tài:
Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản thân là
gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty trong thời
gian tới.
Đối với công ty: thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng
3



13

nhất đến việc ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ
nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với công ty.
6. Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và
đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, kết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Xử lý số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị

4



14

Chương 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm về lòng trung thành:
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân
viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ
tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều

kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm
được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo
đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của
nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc
mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về
lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi
quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu
dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác
có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001). Theo Johnson
(2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển
dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay
đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn
Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20)
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng
đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng
làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung
thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong
việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân.
Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm
còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung,
5



15

quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt
Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn
sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ở lại lâu dài cùng
công ty.

1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của
nhân viên:
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc
với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan
trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp
xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được
sắp xếp thành năm bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ
thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước…


6



16

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm
thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được
thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động,
nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động –
nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố
động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả
Nhu c
ầu

tự thể hiện

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
7



17

mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê
các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo
ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ
có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được,
F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không
bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả
mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình
trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập

3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.
8



18


Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời
cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là
phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả
(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).
1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá

nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn
thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc
thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong
đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách
mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người
lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà
quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực
hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới,
gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những
mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng
đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128).


9



19

1.2.4. Thuyết về sự công bằng:
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng
góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công
bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của
mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là

không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của
mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ
bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt
tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với
sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng
10



20

việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của
người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động
viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi
người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho

người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996,
tr.129-130).
1.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên:
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng
phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên cụ thể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy
nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do
tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù
vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong
thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục
tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh
hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của
doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển
vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã
mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt
được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các
11



21

doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng
bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh
nghiệp hơn.

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều
kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu
sáu yếu tố sau:
1. Bản chất công việc
2. Đào tạo – phát triển
3. Đánh giá
4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi.
5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm
việc.
6. Lãnh đạo
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung
thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc
đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như
lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng
của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng
yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời dựa
trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu
của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế
tại công ty cổ phần Beton 6, đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: lương,
12



22

môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến có

ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.
1.4.1. Lương:
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém
phản ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào
khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó
thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của
nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho
nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác. Các
công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ
thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp
hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp; một
là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công
nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ
rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động.
Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ
số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu
Thân, 2001).
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những
vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng
nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những
yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay
không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng
viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
13

23

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,
họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc
nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh
nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau
đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao
động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã
hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….
1.4.2. Môi trường làm việc:
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn
thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy
hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi
trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với
các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn
Hữu Lam, 1996).
1.4.3. Đồng nghiệp:
Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các
thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu
cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ
làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố
14

24

chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh
đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao
động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan
tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp
của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không
khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp,
tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền
lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc
hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
1.4.4. Khen thưởng:
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến
hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận
được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc
đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có
trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng
ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc
khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.
Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng
khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích
vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào
sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.
Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ
lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ
lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống

nhau). Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng
thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
15



25

Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các
mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của
việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.4.5. Phúc lợi:
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến
đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế;
hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho
các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho
nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo
pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích
thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài
về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương
trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại –
nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ
em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một
mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ
quan nhiều hơn.
1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến:
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp

họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng
tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm
16



26

vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được
xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất
lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp,
doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát
triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)
1.5. Mô hình nghiên cứu:

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

Bản chất công
việc
Đãi ngộ
(Lương + Phúc lợi)
Đào tạo – phát
triển

Đánh giá

Lãnh đạo

Môi trường tác
nghiệp
Đặc điểm cá nhân:
- Giới tính
- Tuổi
- Học vấn
- Chức vụ
- Đi làm thêm

Lòng trung thành
của nhân viên

17



27

Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ở trên và từ cơ sở lý
thuyết về lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài
như sau:














Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết của mô hình:
 H1 (+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
 H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công
ty hơn.
 H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
 H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

 H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
 H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty
hơn.
Lương
Khen thưởng
Môi trường làm
vi
ệc

Phúc lợi
Đồng nghiệp
Cơ hội đào tạo
thăng ti
ến
Lòng trung thành
của nhân viên
H1(+)
H2(+)
H3(+)
H4(+)
H5(+)
H6(+)
18



28

Tóm tắt:
Giới thiệu khái niệm về lòng trung thành, một số lý thuyết động viên có vai trò

trong việc tạo sự trung thành của nhân viên và các nghiên cứu trước đây về lòng trung
thành của nhân viên.
Các giả thuyết được đưa ra là: lương cao, môi trường làm việc thuận lợi, đồng
nghiệp ủng hộ, khen thưởng tốt, phúc lợi đảm bảo và cơ hội đào tạo thăng tiến sẽ làm
cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm một biến phụ thuộc là: lòng trung thành của
nhân viên và sáu biến độc lập là: lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen
thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến.

















19



29

Chương 2:
TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6
2.1. Giới thiệu chung:
Tên công ty: Công ty cổ phần Beton 6
Tên giao dịch: Beton 6 Corporation Company
Trụ sở chính: Km 1877, Quốc lộ 1K, Khu phố Châu Thới, Phường Bình An, Thị xã
Dĩ An, Tỉnh Bình Dương.
Văn phòng đại diện: 35 Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí
Minh
Mã chứng khoán: BT6
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển:
Năm 1958 công ty được thành lập bởi tập đoàn xây dựng RMK của Mỹ với tên gọi
“Công trường đúc đà Châu Thới”, sản phẩm chủ yếu là các loại dầm bê tông tiền áp
nhằm cung cấp cho các công trình thi công cầu đường tại các tỉnh phía Nam.
Sau 30/04/1975 Công trường đúc đà Châu Thới được Nhà nước tiếp quản và có tên
gọi là Xưởng Bê Tông Châu Thới trực thuộc cục quản lý đường bộ - Bộ Giao Thông
Vận Tải (GTVT), kế hoạch sản xuất hàng năm do Nhà nước giao sản lượng trung bình
800 m
3
bê tông/năm.
Năm 1977 Bộ GTVT ra quyết định số 755/QĐ-TCCB-LĐ đổi tên Xưởng Bê Tông
Châu Thới thành Nhà Máy Bê Tông, sản lượng trung bình hàng năm 1000 – 1200 m
3

bê tông và lao động bình quân 70 – 80 người.
Năm 1982 Bộ GTVT ra quyết định số 942/QĐ-TCCB-LĐ thành lập doanh nghiệp
Nhà nước, Nhà Máy Bê Tông được đổi tên thành công ty Bê Tông 620 Châu Thới. Tuy
chỉ đổi tên một nhà máy thành một công ty nhưng từ cột mốc này Bê Tông 620 Châu
Thới bắt đầu chuyển mình.

20



30

Năm 2000 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 41/2000/QĐ-TTG chuyển công ty
Bê Tông 620 Châu Thới thành công ty cổ phần với tên gọi công ty cổ phần Bê Tông
620 Châu Thới.
Căn cứ Nghị quyết đại hội cổ đông số 83/NQ-ĐHĐCĐ-BT6, tháng 09/2010 công ty
cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới đổi tên thành công ty cổ phần Beton 6.
Ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất và lắp ghép cấu
kiện bê tông đúc sẵn (dầm, cọc), sản xuất các loại vật liệu xây dựng; gia công và sửa
chữa các dụng cụ, máy móc thiết bị cơ khí. Ngoài ra, công ty còn tham gia xây dựng
các công trình giao thông, cầu cống, đường bộ, bến cảng, nạo vét, bồi đắp mặt bằng,
đào đắp, thi công nền móng công trình.
Tổng số lao động toàn công ty khoảng 1014 người. Trong đó số lao động gián tiếp
là 145 người, lao động phục vụ là 157 người và lao động trực tiếp sản xuất là 172
người. Vì công ty thuộc ngành xây dựng nên số lao động làm việc chủ yếu là nam giới
909 người và nữ 105 người. Đa số là nhân viên chính thức 779 người, còn lại là thời vụ
235 người.
Số lao động có trình độ từ đại học trở lên là 190 người, lao động có trình độ cao
đẳng, trung cấp là 87 người và công nhân kỹ thuật là 537 người.
Từ năm 2010 cơ cấu tổ chức của công ty đã có nhiều thay đổi. Đứng đầu là Tổng
giám đốc là người đại diện công ty, có tư cách pháp nhân và chịu trách nhiệm cao nhất
về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Các phó tổng giám đốc hỗ trợ cho Tổng
giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý từng bộ phận khác nhau như: Sản xuất; Kỹ thuật;
Dự án Hạ tầng cơ sở; Dự án sản phẩm cọc. Ngoài ra, còn có các bộ phận tham mưu cho
Ban giám đốc như nhân sự, kinh doanh, cung ứng, tài chính kế toán, IT. Dưới các bộ
phận là các phòng ban tương ứng, thực hiện các chức năng riêng của từng phòng ban.

Với chiến lược đầu tư và phát triển bền vững, cùng với sự nỗ lực của toàn thể CB -
CNV trong những năm qua, công ty cổ phần Beton 6 đã đạt được những kết quả sản
xuất kinh doanh như sau:
21



31

Bảng 2.1: Quy mô sản xuất của công ty
Nội dung ĐVT
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Doanh Thu
triệu
đồng
485.151 703.141 856.967 808.974 1.180.091
Giá Trị
TSL
triệu
đồng
489.104 710.030 721.529 705.716 882.342

Lợi nhuận
triệu
đồng
36.042 48.860 47.253 97.882 135.719
Thu nhập
bình quân
đ
ồng
/người/
tháng
2.429.000 3.085.400 3.625.227 4.764.411 6.672.950
(Nguồn số liệu: Công ty cổ phần Beton 6)
2.3. Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6:
Công ty cổ phần Beton 6 là công ty thuộc ngành xây dựng, trong đó tỷ lệ góp vốn
của Nhà nước (Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 6) chiếm 5,93% (Theo
báo cáo tài chính năm 2010). Lao động trực tiếp sản xuất chiếm khoảng 70% tổng số
lao động toàn công ty. Tỷ lệ lao động thời vụ là 23%, số lao động này chủ yếu là lao
động phổ thông, được thuê mướn tại các địa phương để phục vụ cho một số công trình
đang thi công. Số lao động này biến động thường xuyên, tốn nhiều thời gian và chi phí
cho việc tuyển dụng và đào tạo.
Từ cuối năm 2008 đến nay tình hình nhân sự tại công ty biến động nhiều do ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008. Công ty đã tiến hành cắt giảm biên
chế 233 người, trong đó cho nghỉ hưu trước tuổi 96 người. Việc giảm biên chế đã ảnh
hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc của người lao động, đặc biệt là công nhân trực
tiếp sản xuất và tình hình này đã kéo dài đến cuối năm 2009. Đầu năm 2010, công ty
bắt đầu chuyển mình và có sự thay đổi đáng kể về cơ cấu tổ chức, đặc biệt trong hàng
22

32

ngũ cán bộ lãnh đạo. Các vị trí chủ chốt đã được thay thế và tuyển mới như: giám đốc
tài chính, giám đốc kinh doanh, giám đốc nhân sự, thành lập các bộ phận mới như Dự
án các sản phẩm cọc, phòng An toàn lao động, phòng Đảm Bảo Chất Lượng.
Mặc dù, công ty đã có nhiều thay đổi nhằm cải thiện môi trường làm việc, nâng cao
đời sống cho người lao động nhưng việc quản lý vẫn còn ảnh hưởng bởi các quy chế
của nhà nước nên vẫn chưa làm thoả mãn nhân viên trong công việc.
Xét nâng lương hàng năm: việc bình xét nâng lương hàng năm vẫn còn mang hình
thức đến hẹn lại lên theo Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 32/12/2002 của Chính
phủ về việc hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương và
Thông tư số 13/2003/TT-TBXH ngày 30/05/2003 của Bộ Lao Động Thương Binh Xã
Hội về tiền lương đối với người lao động làm việc trong doanh nghiệp hoạt động theo
Luật doanh nghiệp, cứ 3 năm tăng lương một lần cho nhân viên có trình độ đại học và
cao đẳng, trung cấp 2 năm nâng lương một lần. Việc tăng lương này thực chất là tăng
mức lương tham gia đóng Bảo hiểm xã hội, trên thực tế lương vẫn trả theo doanh thu
của công ty đối với các lao động làm việc tại các phòng ban nghiệp vụ; trả theo khối
lượng nghiệm thu đối với lao động làm việc tại bộ phận sản xuất và trả theo đơn giá
ngày công đối với lao động làm việc tại các công trình xây lắp. Mức lương trả cho
nhân viên chưa linh hoạt với tình hình biến động giá cả trên thị trường.
Chế độ đào tạo: Công ty tổ chức nhiều khoá đào tạo cho công nhân viên nhưng
chưa chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn của nhân viên, chưa quan tâm đến việc liệu
nhân viên đã áp dụng được những gì sau khoá học. Đối với công nhân trực tiếp sản
xuất, hằng năm công ty kết hợp với các trung tâm đào tạo bên ngoài tổ chức thi nâng
bậc thợ nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động. Tuy nhiên, việc đào tạo này tốn
nhiều chi phí nhưng hiệu quả đạt được không cao, người tham gia đào tạo vẫn còn
mang tư tưởng nếu thi đỗ sẽ được tăng bậc lương nên việc học mang tính chất đối phó
nhiều hơn là áp dụng nâng cao tay nghề.
23

33

Thi đua khen thưởng: việc bình xét thi đua khen thưởng hàng năm thực hiện theo
quy định số 399/QĐ-CĐN ngày 7 tháng 6 năm 2007 của Công Đoàn Giao thông Vận
tải Việt Nam về việc hướng dẫn các quy định khen thưởng của tổ chức Công đoàn với
các danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua, vẫn còn mang nặng hình thức họp và
bình bầu nhận xét theo cảm tính, chưa thật sự khuyến khích người lao động nâng cao
sản xuất.
Điều kiện thăng tiến: Nhân viên chưa được biết đầy đủ các điều kiện để được thăng
tiến, các vị trí như giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban chủ yếu được tuyển dụng từ
bên ngoài, trong một phòng ban không có vị trí trống như cấp quản lý trung gian, trợ
lý, trưởng nhóm… cho nhân viên phấn đấu để được đề bạt. Điều đó tạo cho nhân viên
có cảm giác cho dù có cố gắng hết sức cũng chỉ được xem là nhân viên xuất sắc mà
thôi.
Môi trường làm việc: công nhân ở một số khu vực sản xuất bê tông làm việc trong
điều kiện nắng nóng. Khu vực nhà vệ sinh dành cho công nhân đã được cải tạo nhưng
chưa được quản lý chặt chẽ. Khu vực làm việc dành cho nhân viên văn phòng được
thiết kế theo không gian mở nên thuận tiện cho việc trao đổi công việc giữa các phòng
ban. Các thông tin chung của công ty được đăng tải trên mạng nội bộ của công ty. Các
tin tức nổi bật của công ty sẽ được in và phát cho mỗi nhân viên trong bản tin nội bộ
hàng quý giúp cho công nhân trực tiếp sản xuất cũng có thể cập nhật và theo dõi những
thông tin liên quan đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Mối quan hệ đồng nghiệp: do đặc điểm ngành nghề của công ty là sản xuất bê tông
nên đòi hỏi cần phải có sự phối hợp làm việc của các thành viên trong tổ, đội mới hoàn
thành tốt sản phẩm. Công nhân trong tổ sẽ được quản lý trực tiếp bởi tổ trưởng. Tổ
trưởng chịu trách nhiệm đánh giá hiệu quả làm việc của những thành viên trong tổ, từ
đó báo cáo trực tiếp với Trưởng xưởng. Tuy nhiên, một số công nhân được tuyển vào
làm việc trong xưởng đa số là được giới thiệu từ Trưởng xưởng hay tổ trưởng nên việc

đánh giá có phần không công bằng giữa các thành viên còn lại. Đối với nhân viên làm
24