luận văn quản trị kênh phân phối Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Sao Thái Dương

1
LỜI MỞ ĐẦU
Năm 2007 gia nhập WTO, Việt Nam được đánh giá là thị trường tiềm năng đối với các
nhà đầu tư nước ngoài. Theo khảo sát của công ty cổ phần dịch vụ kiểm toán Grant
Thornton Việt Nam gần 67% số người được khảo sát họ tin rằng VN đang là điểm đầu
tư hấp dẫn hơn so với các quốc gia khác và 63% ý kiến cho rằng họ có dự định đầu tư
vào VN, đa số các nhà đầu tư và chuyên gia tư vấn đều cho rằng y tế & dược phẩm là
lĩnh vực đầu tư triển vọng nhất tại Việt Nam trong thời gian tới. Vì đặc thù của ngành
dược liên quan đến chăm sóc sức khỏe, cung cấp các sản phẩm thiết yếu cho con người
do đó thị trường dược luôn ổn định. Giai đoạn 2008 – 2010 nền kinh tế thế giới nói
chung, kinh tế Việt Nam nói riêng rơi vào khủng hoảng nhưng ngành Dược trong nước
vẫn đạt tốc độ tăng trưởng trung bình tới 20% mỗi năm. Cho nên mỗi doanh nghiệp
phải xây dựng được chiến lược cạnh tranh dài hạn để có thể đứng vững và thành công
trên thị trường.
Là một doanh nghiệp trẻ hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, trải qua các giai đoạn
khó khăn của nền kinh tế nước nhà nhưng Sao Thái Dương đã tạo dựng được cho mình
chỗ đứng trên thị trường. Các nhãn hiệu kem nghệ Thái Dương, sữa rửa mặt nghệ, kem
gót sen… đã trở thành người bạn thân thiết đối nhiều cá nhân và gia đình.
Như chúng ta đã biết, hệ thống phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu
dùng, nó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp . Là doanh
nghiệp sản xuất còn mới trên thị trường, Sao Thái Dương đặc biệt chú trọng đến việc
phát triển hệ thống phân phối để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng. Trong thời
gian thực tập tại công ty, qua quá trình quan sát, tìm hiểu và thực hành công việc tại
đây, em quyết định chọn đề tài: “ Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của
công ty cổ phần Sao Thái Dương” để viết chuyên đề thực tập nhằm tìm hiểu sâu sắc
về hệ thống phân phối sản phẩm và có những đóng góp thiết thực cho công tác phân
phối sản phẩm của công ty.
2
Chuyên đề này được em viết dưới góc độ quản trị kinh doanh, các dữ liệu sử dụng do
công ty cung cấp và tham khảo trên các phương tiện thông tin đã được tổng hợp, phân
tích để qua đó đưa ra những đánh giá về công tác phân phối sản phẩm của công ty.

Chuyên để này có kết cấu gồm có 3 chương :
Chương 1: Khái quát về công ty cổ phần Sao Thái Dương.
Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần
Sao Thái Dương.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của công ty
cổ phần Sao Thái Dương.
Em xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ nhân viên Công ty cổ phần Sao Thái Dương
đã hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
3
CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG
1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Sao Thái Dương
1.1.1 Tên và địa chỉ công ty :
- Tên đầy đủ : Công ty cổ phần Sao Thái Dương .
Tên tiếng Anh : Sunstar Join Stock Company .
Tên viết tắt : Sunstar,JSC .
- Địa chỉ: Số 92, Vĩnh Hưng, Hoàng Mai, Hà Nội.
- Mã số thuế : 0101252356
- Tel/Fax: 04 36 444 219 / 04 36 431 653
- Website: www.thaiduong.com.vn
1.1.2 Sự hình thành và phát triển
Tiền thân Công ty cổ phần Sao Thái Dương là xưởng sản xuất Thái Dương, được Sở
kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số:
0103001086 ngày 24/5/2002. Năm 2005, Công ty được thành lập với số vốn điều lệ
500.000.000 đồng, với 3 cổ đông góp vốn:
Nguyễn Hữu Thắng: 51%
Nguyễn Thị Hương Liên: 48%
Nguyễn Thị Yến: 1%
Tháng 9/2003, vốn điều lệ của công ty tăng lên 2.000.000.000 đồng.
Đến tháng 4/2008 vốn điều lệ của công ty tăng lên 10.000.000.000 đồng.

Các cổ đông mới như : Ngô Văn Thiểm, Nguyễn Tiến Thành ,…
Công ty đặt trụ sở chính tại 92 Vĩnh Hưng- Hoàng Mai- Hà Nội.
Chi nhánh 1: Chi nhánh công ty Cổ phần Sao Thái Dương tại Hà Nam là doanh
nghiệp được hình thành từ dự án đầu tư. Chi nhánh này chuyên sản xuất các loại dược
phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng - 100% là hàng hóa phát sinh doanh thu.
4
Chi nhánh 2: Chi nhánh công ty Cổ phần Sao Thái Dương tại TP Hồ Chí Minh, phụ
trách việc phân phối các sản phẩm của công ty tại các tỉnh thành phía Nam.
1.2 Chức năng và nhiệm vụ
Công ty Cổ phần Sao Thái Dương với khẩu hiệu “ Chất lượng tạo thịnh vượng” là
cốt lõi, xuyên suốt để tập thể thành viên Sao Thái Dương nhận thức,thực hành và trải
nghiệm để xây dựng một thương hiệu Sao Thái Dương gắn liền tiêu chí: Sản phẩm nội,
Chất lượng cao, Mẫu mã đẹp trong tâm trí khách hàng. Đây là nền tảng để Sao Thái
Dương phát triển bền vững.
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh, công ty hoạt động sản xuất, kinh doanh trong
các lĩnh vực sau:
- Sản xuất và buôn bán hóa mỹ phẩm.
- Sản xuất và buôn bán dược phẩm.
- Gieo trồng, chế biến, thu mua, buôn bán dược liệu.
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa.
- Sản xuất và buôn bán lương thực, thực phẩm.
- Sản xuất và buôn bán hóa chất.
- Sản xuất và buôn bán trang thiết bị, dụng cụ y tế.
- Kinh doanh bất động sản.
Trong đó, lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là sản xuất và kinh doanh các sản
phẩm hóa mỹ phẩm và dược phẩm.
Hướng đi của công ty đã được các cơ quan quản lý chuyên ngành ủng hộ: Viện kiểm
nghiệm, Viên dược liệu học, Viện da liễu, Viện khoa học VN, Bộ Y tế, các Tiến sĩ,
Giáo sư của các trường Đại học Dược HN, trường Đại học Bách Khoa HN, Đại học
Tổng hợp HN cùng với các viện nghiên cứu nhiệt tình góp trí, góp tâm, góp lực để tạo

nên những sản phẩm có giá trị phục vụ người tiêu dùng.
1.3 Cơ cấu tổ chức
1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Sao Thái Dương




 !"
#$%
&'()'*+,
&'(-+, .
/0
!1) !23' !14/5 !/5 !" !067
5
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cp Sao Thái Dương
1.3.2 Chức năng nhiệm vụ phòng ban
6
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và bộ phận quản lý thề hiện trong quy chế hoạt
động của công ty.
Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông góp vốn vào hoạt động kinh doanh
của công ty.
Hội đồng quản trị: 5 thành viên ( Nguyễn Hữu Thắng, Nguyễn Tiến Thành, Nguyễn
Thị Hương Liên, Ngô Văn Thiểm, Nguyễn Thị Yến ) - những thành viên giữ số cổ
phần nhiều nhất. Hội đồng quản trị được quyền nhân danh công ty để quyết định mọi
vấn đề có liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty. Hội đồng quản trị phải chịu
trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong vấn đề quản lý, vi
phạm pháp luật, vi phạm điều lệ dẫn đến gây thiệt hại cho công ty.
Ban giám đốc: Gồm Giám đốc và các Phó giám đốc
+ Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm - là người đại diện theo pháp luật của
Công ty. Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và sẽ chịu

trách nhiệm về đời sống của cán bộ, nhân viên trong công ty, chịu trách nhiệm trước
Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giám đốc hiện
tại của công ty Sao Thái Dương là ông Nguyễn Hữu Thắng - trực tiếp phụ trách khối
kinh doanh, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
+ Phó giám đốc cũng là cổ đông của Công ty và là người trợ giúp cho Giám đốc,
sẽ chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc được giao và thay mặt Giám đốc giải
quyết công việc khi Giám đốc vắng mặt.
Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ thay mặt đại hội đồng
cổ đông giám sát các hoạt động của Hội đồng quản trị.
Các phòng ban chức năng: Các phòng ban phối hợp hoạt động cùng với giám đốc
thực hiện tốt mục tiêu và triết lý kinh doanh, bảo đảm cho công ty phát triển bền vững.
Phòng Nghiên cứu: Có nhiệm vụ nghiên cứu và tạo ra sản phẩm mới phù hợp với nhu
cầu thị trường, cải tiến - nâng cao chất lượng sản phẩm; tiến hành kiểm tra và kiểm
soát quy trình sx, đảm bảo sx đúng công đoạn, tiêu chuẩn, đảm bảo chất lượng tới khâu
cuối cùng.
7
Phòng vật tư: Có nhiệm vụ bảo đảm nguyên vật liệu cho sx, thẽo dõi tình hình sử
dụng, mua sắm vật tư trong công ty, quản lý máy móc, công cụ dụng cụ, trang thiết bị.
Phòng kế toán-tài chính: Có nhiệm vụ tổ chức kiểm tra thống kê tình hình tài sản và
nguồn vốn một cách chính xác, kịp thời. Cố vấn cho Giám đốc về cách tổ chức huy
động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả.
Phòng Marketing: Có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển thị trường, đưa hình ảnh
công ty tới người tiêu dùng. Tư vấn cho khách hàng, gây dựng củng cố vị thế thương
hiệu cho công ty.
Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đối tác, giao dịch, ký
kết hợp đồng. Xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như hướng phát triển lâu dài cho
công ty.
Phòng hành chính: Phụ trách công tác nhân sự và tổ chức hành chính như tuyển dụng,
tuyển chọn, chế độ lao động, bảo hiểm, chế độ lương thưởng kỷ luật, đào tạo lao động,
tổ chức công tác và điều động nhân sự theo chỉ đạo của Giám đốc công ty.

Chi nhánh công ty tại Hà Nam phụ trách toàn bộ khối sản xuất của công ty, thực hiện
công tác sản xuất theo kế hoạch và chỉ đạo của giám đốc, nghiên cứu kế hoạch sản xuất
giúp Giám đốc điều hành hoạt động của công ty.
Chi nhánh công ty tại TP.HCM phụ trách quản lý công tác phân phối tiêu thụ sản
phẩm trong khu vực phía Nam.
1.4 Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh, sản phẩm chủ yêu của công ty gồm có:
- Mỹ phẩm: Gót sen, Kem nghệ Thái dương, Bộ mỹ phẩm collagen Tây Thi, Bộ
mỹ phẩm Tây Thi, …
- Dược phẩm: Thuốc xịt mũi Thái Dương, Tuần hoàn não Thái Dương, Bổ ty
dưỡng cốt Thái Dương, …
- Thực phẩm chức năng: Viên uống Tây Thi, Viên uống Rocket, Viên xương
khớp cây đa, Viên vai gáy Thái Dương, …
Đặc điểm sản phẩm dịch vụ:
8
- Ưu điểm:
+ Tất các các dòng sản phẩm của công ty đều được chiết xuất từ thảo dược, đa
phần thuộc loại Đông dược do đó không gây những tác dụng có hại như khi dùng thuốc
Tây. Sản phẩm là dựa vào nguyên lý Đông y nên điều trị, phòng ngừa tốt và lâu dài.
+ Giá cả hợp lý.
+ Sản phẩm an toàn và dễ sử dụng.
+ Kiểu dáng, mẫu mã bao bì an toàn, đẹp mắt.
+ Phù hợp với nhiều đối tượng.
+ Sản phẩm đa dạng, đáp ứng được mọi nhu cầu.
+ Kênh phân phối đa dạng, sản phẩm dễ dàng đến được tay người tiêu dùng, dịch
vụ tư vấn trực tiếp gây tâm lý tốt cho khách hàng.
- Nhược điểm :
+ Thương hiệu chưa mạnh, sản phẩm còn mới đối với người tiêu dùng.
+ Sản phẩm trị bệnh, dựa trên nguyên lý Đông Y, có tác dụng chậm nên chưa
được các bệnh viện sử dụng nhiều.

1.5 Đánh giá sơ bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2006 – 2012
Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây nhìn chung là
phát triển theo hướng tích cực, doanh thu và lợi nhuận đều tăng nhanh.

T
T
Chỉ tiêu
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Tháng 3
2012
1 Doanh thu 2.626 3.685 6.736 21.989 27.952 44.667 29.712
2 Giá vốn hàng bán 1.788 2.484 2.417 10.746 15.347 25.717
3 CP tài chính 194 298 569 748 239 635
4 CP bán hàng 264 315 443 2.913 3.575 7.784
5 CP quản lý 355 516 1.409 1.668 3.678 3.439
9
6 CP khác 2 196
7 LNTT 25 72 1898 5.914 5.111 6.896 3.765
8 Thuế TNDN Miễn Miễn Miễn Miễn Miễn Miễn

Gia hạn
miễn
9 LNST 25 72 1898 5.914 5.111 6.896 3.765
Đơn vị: 1.000.000 đồng (Nguồn: Phòng kế
toán)
Bảng 1: Một số chỉ tiêu tình hình hoạt động của công ty
Nhìn vào bảng trên ta thấy:
- Giai đoạn 2006 – 2007 Những năm đầu sau thời gian thành lập, công ty bắt đầu thu
được lợi nhuận. Doanh thu và lợi nhuận còn rất nhỏ, tăng chậm chạp trong các năm.
- Giai đoạn 2008 – 2012 đánh dấu sự phát triển nhanh vượt bậc của công ty. Doanh thu
của công ty năm 2009 tăng gấp hơn 3 lần năm 2008. Lợi nhuận của công ty tăng lên
nhanh chóng. Từ giai đoạn kinh doanh dường như không có lãi, công ty đã đạt lợi
nhuận hàng tỷ đồng và liên tục tăng qua các năm, năm 2011 lợi nhuận đạt 6,896 tỷ
đồng, tháng 3 năm 2012 đã đạt 3,765 tỷ đồng. Năm 2012 hứa hẹn sẽ là năm tài chính
thành công của công ty.
10
CHƯƠNG II
Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm công ty cổ phần Sao Thái Dương
2.1 Quá trình hình thành và chức năng của hệ thống kênh phân phối công ty cổ
phần Sao Thái Dương
2.1.1 Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của kênh
Ngay từ khi đi vào sản xuất kinh doanh, với mục tiêu trở thành công ty hàng đầu Việt
Nam về lĩnh vực sản xuất, kinh doanh dược phẩm. bên cạnh hoạt động nghiên cứu để
không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, Sao Thái Dương không ngừng phát triển
hệ thống phân phối của mình nhằm đáp ứng yêu cầu mới của kinh doanh trong quá
trình phát triển của công ty. Sơ lược về mục tiêu và những thành tựu đạt được của từng
giai đoạn, quá trình phát triển hệ thống phân phối của công ty chia thành 3 giai đoạn
Giai đoạn I: Từ năm 2006 – 2007 là giai đoạn mà công ty bắt đầu hoạt động, sản
phẩm mới xuất hiện trên thị trường, uy tín và thương hiệu chưa có. Đây là giai đoạn
khó khăn nhất đối với cả công ty nói chung và với hệ thống phân phối sản phẩm nói

riêng. Với chiến lược thâm nhập thị trường và tìm kiếm khách hàng, cán bộ nhân viên
phòng kinh doanh phải đi từng nơi, gặp từng người dân, đến từng quầy thuốc để tư vấn
về sản phẩm của mình. Với sự nỗ lực không ngừng, công ty đã hình thành đội ngũ
nhân viên bán hàng tâm huyết và liên kết được với một số đại lý phân phối .Sản phẩm
của công ty bắt đầu có chỗ đứng trong tâm trí người tiêu dùng.
Giai đoạn II: Từ năm 2007- 2010 là giai đoạn thu được rất nhiêu thành công. Sự ra
đời và đi vào sản xuất của nhà máy tai Hà Nam đã giúp tăng cả về chất lượng và số
lượng sản phẩm, hệ thống phân phối mở rộng, các đại lý phân phối độc quyền sản
phẩm của công ty được hình thành trên cả nước. Tại mỗi tỉnh thành công ty đều có các
nhân viên bán hàng cơ sở giúp phụ trách việc phân phối sản phẩm và thu thập thông tin
khách hàng. Sản phẩm của công ty giờ đây đã bao phủ thị trường trong nước, doanh số
tăng vọt, uy tín và thương hiệu được nâng cao. Nhưng trong giai đoạn này hệ thống
phân phối cũng bộc lộ một số hạn chế như quy mô cồng kềnh, mới chỉ phát triển về số
lượng mà chưa thực sự tập trung vào chất lượng.
11
Giai đoạn III: Từ 2010 đến nay, đây là giai đoạn mà bộ máy quản lý công ty rà soát
và dần dần hoàn thiện hệ thống phân phối của mình. Việc đánh giá hiêu quả và giám
sát hoạt động của các thành viên kênh được công ty chú trọng. Trách nhiệm phân phối
phần lớn do các nhân viên bán hàng tại địa phương đảm nhiệm. Công ty cũng không
ngừng tiến hành đào tạo nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ này. Chính sách tưởng
thưởng, trợ cấp cho nhân viên làm tốt đã làm tăng lòng trung thành và sự quyết tâm
của họ trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt. Kèm theo đó các hoạt động xúc tiến bán
hàng trong thời kỳ này được đầu tư mạnh mẽ. Chính vì lẽ đó mà sản phẩm của công ty
thâm nhập sâu vào từng thị trường, doanh số tăng ổn định.
2.1.2 Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản và chung nhất của kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưa hàng
hóa đến người tiêu dùng với đúng chủng loại họ cần, đúng mức giá họ có thể mua,
đúng địa điểm và thời gian mà họ yêu cầu. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà
chúng ta khắc phục được sự khác biệt về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa
người sản xuất với người tiêu dùng các hàng hóa, dịch vụ. Cụ thể, chức năng của các

thành viên trong kênh là:
+ Nghiên cứu thị trường nhằm thu thập thông tin cần thiết qua đó đề ra chiến lược phân
phối.
+ Xúc tiến, khuếch trương, truyền bá thông tin về sản phẩm của công ty.
+ Tạo lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với khách hàng.
+ Vận chuyển, dự trữ và bảo quản hàng hóa.
+ San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
+ Tài trợ: Trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.
Vì lẽ đó, vấn đề đặt ra trong thiết lập và quản lý kênh là phải phân chia hợp lý các chức
năng giữa các thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động hiệu quả nhất với chi phí
thấp nhất vừa tạo được sự hài lòng của khách hàng vừa có được lòng trung thành của
các thành viên trong kênh cùng phấn đấu vì mục tiêu phát triển lâu dài.
8+9$:'%
;<=+>
0/?;@
;<=+>>A
0#B6?//
0'CD6)E
0/?;@
12
2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương
2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối
2.2.1.1 Sơ đồ cấu trúc kênh
(Nguồn: P.Kinh doanh)
Sơ đồ 2: Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối công ty cp Sao Thái Dương
Nhìn vào sơ đồ ta thấy Sao Thái Dương áp dụng 3 loại hình phân phối. Kênh phân phối
trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý phân phối và kênh phân phối
qua đội ngũ nhân viên bán hàng tại các vùng. Nhận định tổng quan: Với cấu trúc kênh
phân phối như thế này thì chiều dài kênh phân phối là ngắn, sản phẩm dễ dàng đến
được tay người tiêu dùng cuối cùng.

2.2.1.2 Đặc điểm của các loại hình kênh phân phối
13
+ Kênh phân phối trực tiếp: Sản phẩm của công ty được bán trực tiếp cho người tiêu
dùng. Kênh phân phối này có ưu điểm là là đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển hàng hóa bảo
đảm cho sự tiếp xúc giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, nhờ đó công ty có thể nhanh
chóng tiếp nhận thông tin từ khách hàng. Tuy nhiên, nó cũng vấp phải 1 số nhược điểm
đó là sự cồng kềnh trong cấu trúc kênh, chi phí quản lý cao, tốn thêm chi phí về nhân
lực. Trong kênh này, công ty phân phối sản phẩm cho khách hàng bằng hai hình thức:
mua qua nhân viên bán hàng của công ty hoặc khách hàng có thể gọi điện đặt hàng tại
công ty.
+ Kênh phân phối gián tiếp thông qua hệ thống đại lý ủy quyền. Sản phẩm của công ty
được chuyển qua các đại lý cấp 1, cấp 2 rồi tới các của hàng bán lẻ sau đó mới được
bán cho người tiêu dùng. Sử dụng kênh này có ưu điểm là nhanh chóng bao phủ được
thị trường, công ty tận dụng được nguồn lực của các đại lý như vốn, lưu kho, hệ thống
cửa hàng, khả năng quản lý cũng như mức độ am hiểu thị trường của họ. Lượng hàng
hóa được tiêu thụ qua kênh này khá ổn định, khối lượng lớn và mang tính lâu dài. Tuy
nhiên trong thực tế công ty cũng gặp phải một số khó khăn vì độ dài của kênh này lớn
nên việc quản lý và điều hành khó hơn, thời gian lưu thông dài hơn. Công ty thường
xuyên bị chiếm dụng vốn do thời gian thanh toán chậm.
+ Kênh phân phối gián tiếp thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng tại chỗ. Trong kênh
này cửa hàng thuốc và các tổ chức sẽ đặt hàng qua nhân viên phụ trách từng vùng. Ưu
điểm của kênh phân phối này là độ dài kênh được giảm bớt do đó thời gian và tốc độ
lưu chuyển hàng hóa nhanh hơn. Việc thanh toán trở nên thuận tiện. Các cửa hàng
thuốc liên hệ trực tiếp qua nhân viên phụ trách của công ty làm cho các giao dịch
nhanh chóng, tin cậy và chính xác hơn. Không những thế, các nhân viên bán hàng
trong từng vùng họ rất am hiểu thị trường, gần gũi với khách hàng nên việc thu thập
thông tin khách hàng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.
2.2.1.3 Vai trò và đặc điểm của các thành viên trong kênh.
14
+ Nhà sản xuất: Công ty cổ phần Sao Thái Dương, có vai trò là người cung cấp hàng

hóa, có nhiệm vụ xây dựng và điều phối hoạt động kênh sao cho có hiệu quả. Các
chiến lược mà công ty đưa ra sẽ có vai trò quyết định trong việc kìm hãm hay thúc đẩy
hoạt động của kênh.
+ Đại lý phân phối: Chính là các trung gian thương mại. Hệ thống đại lý phân phối của
công ty bao gồm đại lý cấp I, đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ. Nhờ kinh nghiệm,
chuyên môn và qui mô hoạt động họ mạng lại lợi ích nhiều hơn so với việc công ty tự
làm lấy công việc phân phối. Vai trò chính của họ là làm cho năng lực cung cấp của
công ty và nhu cầu khách hàng phù hợp với nhau một cách trật tự và hiệu quả. Các
trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng khác nhau và với mức độ
khác nhau.
Đại lý cấp I có quan hệ khăng khít và gần gũi với công ty nhất. Họ chủ yếu là các cá
nhân và gia đình có vốn lớn, có địa điểm kinh doanh thuận tiện.Trách nhiệm và chức
năng của họ trong kênh được công ty quy định rõ: Là đại diện phân phối độc quyền
hàng hóa của công ty trong khu vực thị trường được giao. Quản lý hệ thống đại lý cấp
II và bán lẻ trong vùng. Đạt doanh số tối thiểu 30 triệu/tháng. Ngoài ra đại lý cấp I còn
phải ghi chép thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong khu vực và báo cáo
hàng ngày, quảng bá thương hiệu của công ty, đảm báo mức dự trữ hàng tối thiếu.
Đại lý cấp II: Đảm nhiệm chức năng trong khu vực thị trương nhỏ hơn, chiếm số lượng
lớn hơn trong kênh phân phối của công ty. Đại lý cấp 2 có đặc điểm là quy mô nhỏ,
khả năng tài chính thấp, năng lực lưu kho và vận chuyển không cao. Nhưng bù lại họ là
người tiếp xúc, gẫn gũi với thị trường hơn nên họ quản lý thị trường khá tốt. Đại lý cấp
II sẽ chịu sự quản lý của cả công ty và đại lý cấp I tuyến trên.
Cửa hàng bán lẻ: Cấp cuối cùng trong hệ thống phân phối sản phẩm của công ty trước
khi tới tay người tiêu dùng. Đây là thành viên ít chịu sự ràng buộc với công ty và cũng
khó quản lý nhất. Quy mô nhỏ lẻ, phân tán, tuy nhiên họ lại là người trực tiếp phục vụ
15
phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hóa mà họ mong muốn Cửa hàng
bán lẻ bán nhiều chủng loại sản phẩm, kể cả sản phẩm của đối thủ. Thuốc là sản phẩm
mang tính đặc thù khách hàng có rất ít thông tin về sản phẩm nói chung và kiến thức
chuyên môn nói riêng cho nên các cửa hàng bán lẻ lại là người có ảnh hưởng nhiều

nhất tới việc lựa chọn hàng hóa thông qua việc sản phẩm mà họ giới thiệu, tư vấn cho
khách hàng là của công ty hay của đối thủ cạnh tranh. Bởi lẽ đó vấn đề quan trọng là
công ty phải thu hút được sự trung thành và hợp tác của thành viên này để khách hàng
biết, tin tưởng và sử dụng sản phẩm của công ty.
+ Nhân viên bán hàng: Đội ngũ nhân lực đã được tuyển chọn và đào tạo kỹ càng. Họ
là những người có kiến thức, có lòng nhiệt tình, trung thành với công ty, am hiểu sản
phẩm cũng như thị trường mà mình phụ trách. Đội ngũ này có quan hệ trực tiếp với
công ty, họ bám sát và nắm vững thông tin thị trường. Đội ngũ này đang được công ty
chú trọng phát triển bởi họ vừa là nhân tố phân phối hàng hóa trong kênh lại vừa là
công cụ để quản lý kênh hiệu quả.
+ Khách hàng: Công ty chia ra làm hai đối tượng khách hàng.
Thứ nhất: Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của công ty. Họ là người
được sử dụng toàn bộ giá trị sản phẩm và là người ra quyết định trả tiền cho sản phẩm
của công ty. Họ mua hàng với khối lượng nhỏ, nhưng quy mô lớn. Họ là là mục tiêu
hướng tới phục vụ của toàn bộ hệ thống kênh phân phối của công ty.
Thứ hai: Khách hàng là các cá nhân tổ chức mua sản phẩm của công ty nhưng không
trực tiếp sử dụng. Đối tượng này là các trạm xá, bệnh viện, tổ chức xã hội, Những
đối tượng khách hàng này thường có khả năng tài chính tốt, các đơn hàng thường lớn.
Quyết định mua hàng của họ chủ yếu căn cứ vào giá và các dịch vụ đi kèm.
Thông qua việc nghiên cứu đặc điểm của từng thành viên trong kênh, công ty sẽ bàn
bạc thảo luận để đưa ra chính sách nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối của mình.
16
2.2.2 Tình hình hoạt động kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương
2.2.2.1 Kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh
Đơn vị: 1 triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011
Năm 2012
(31/03)
So sánh
2011/2010

DT tiêu thụ sản phẩm 27.946 44.758 26.358 160 %
DT kênh trực
tiếp
561 782 89 139 %
Tỷ trọng 2.01 % 1.75 % 0.34 %
DT
kênh
gián
tiếp
Đại lý
cấp I
17.265 20.674 8.667 119 %
Tỷ trọng 61.75 % 46.28 % 32.88 %
Nhân
viên
BH
10.120 23.302 17.602 230 %
Tỷ trọng 36.24 % 51.97 % 66.76 %
(Nguồn: Phòng Kinh Doanh)
Bảng 2: Kết quả doanh thu hệ thống kênh phân phối theo từng kênh
Qua bảng kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh. Xét về cơ cấu doanh
thu ta thấy 2 đặc điểm sau:
+ Sản phẩm được công ty phân phối qua 3 kênh: bán hàng trực tiếp, kênh đại lý cấp I
và kênh nhân viên bán hàng. Trong đó kênh đại lý cấp I và nhân viên bán hàng chiếm
hầu hết tỷ trọng doanh thu phân phối của công ty.
+ Thực tế cho thấy, tỷ trọng doanh thu bán hàng trực tiếp chiếm tỷ trọng rất nhỏ, nhỏ
nhất trong các kênh phân phối và đang giảm. Hiện tại, nó chỉ chiếm 0.34 % tổng doanh
thu. Trong khi đó, doanh thu nhờ kênh đại lý cấp I, chiếm tỷ trọng tương đối cao. Tuy
nhiên tỷ trọng đóng góp của kênh này có xu hướng giảm. Năm 2010 tỷ trọng của nó
cao nhất trong 3 kênh chiếm 61,75%, sang năm 2011 giảm xuống chiếm 46,28%. Kết

quả doanh thu tới tháng 3/2012 cho thấy tỷ trọng của kênh này giảm xuống chiếm
17
32,88%. Doanh thu của đội ngũ nhân viên bán hàng luôn có tỷ trọng lớn và đang tăng
nhanh qua các năm. Tới tháng 3/2012 nó chiếm tỷ trọng 66,76% cao nhất trong tổng cơ
cấu doanh thu của công ty. Nguyên nhân là do chính sách phát triển kênh phân phối
trong giai đoạn mới của công ty. Công ty khuyến khích thành viên kênh phân phối gián
tiếp bằng cách hạn chế và chuyển các đơn hàng trực tiếp từ khách hàng qua các kênh
này, tạo điều kiện để sản phẩm công ty phủ kín thị trường, việc kiểm soát và quản lý
phân phối của công ty đơn giản và thuận tiện hơn rất nhiều.
2.2.2.2 Chi phí
Đơn vi: 1.000.000 đồng
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Chi phí bán hàng 3.755 7.847 12.564
Tỷ trọng tổng doanh thu 13.43 % 17.53 % 19.32 %
( Nguồn: P. Kinh doanh)
Bảng 3: Chi phí bán hàng trong các năm
Như vậy, ta thấy tỷ trọng chi phí bán hành của công ty có xu hướng ổn định, tỷ trọng
của nó là hợp lý. Tỷ trọng chi phi có xu hướng tăng cao hơn, có thể là do công ty tăng
các hoạt động khuyến mãi, chiết khấu cho khách hàng. Đây là điều kiện tốt để công ty
xây dựng các chiến lược phân phối hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên công ty cần xem xét,
đánh giá kỹ vì lợi ích kinh tế chỉ kích thích mà không có tác dụng đảm bảo tính lâu dài
của kênh.
2.2.2.3 Thị phần doanh thu phân phối của công ty.
Đơn vị doanh thu: 1.000.000.000 đồng
Chỉ Tổng OPC CL TRA DMC HG STD
18
tiêu DT %
Trị
số
%

Trị
số
%
Trị
số
%
Trị
số
%
Trị
số
%
Tr
ị
số
200
9
7.656
2.8
4
21
8
6.1
9
47
4
10.2
3
78
0

12.2
0
937
19.7
9
1.51
3
0.0
3
20
201
0
9.034
2.7
6
25
0
5.6
7
51
2
10.0
0
90
4
11.5
1
1.04
0
19.5

9
1770
0.0
3
28
201
1
10.75
0
2.5
7
27
7
5.3
3
57
3
9.08
97
6
11.1
2
1.19
6
18.9
3
2.03
5
0.0
4

45
( Nguồn: Báo cáo kinh doanh các công ty dược niêm yết)
Bảng 4: So sánh thị phần của công ty với các đối thủ cạnh tranh
Nhìn vào bảng trên ta thấy, thi phần của công ty là tương đối nhỏ so với tổng thị
trường được phẩm sản xuất trong nước. So với các doanh nghiệp đứng đầu ngành như
Hậu Giang (HG), Traphaco (TRA), Cửu Long (CL), Dược Trung ương I (OPC), thì tỷ
trọng của công ty là rất nhỏ. Nguyên nhân chủ yếu là sản phẩm của công ty được bán
trên thị trường bệnh viện, trạm xá là rât ít ( cả nước có tới hơn 13.400 cơ sở y tế). Một
nguyên nhân nữa là do các công ty trên còn có ngành kinh doanh phân phối dược phẩm
nhập ngoại giá cao nên làm cho tổng doanh thu tăng cao. Thị trường kinh doanh ngành
dược rất đa dạng và phong phú, công ty chỉ hoạt động với 3 dòng sản phẩm là đông
dược, thực phẩm chức năng và mỹ phẩm, chủng loại sản phẩm còn ít nên tổng doanh
thu so với cả thị trường còn khiêm tốn. Tuy nhiên, số liệu cho thấy thị phần của công
ty trong các năm qua đã tăng lên trong khi các doanh nghiệp đứng đầu đều đang đánh
mất thị phần.
2.2.2.4. Kết quả phân phối theo khu vực thị trường
Đơn vị doanh thu: 1.000.000.000 đồng
Chỉ tiêu
2009 2010 2011
Doanh Tỷ Doanh Tỷ trọng Doanh Tỷ
19
thu trọng thu thu trọng
Tổng
doanh
thu
Chỉ số
27.948 44.760 63.358
Tăng trưởng
160% 142%
Miền

Bắc
Chỉ số 19.843 71% 28.198 63% 36.114 57%
Tăng trưởng 142% 128%
Miền
Nam
Chỉ số 8.105 29% 16.562 37% 27.244 43%
Tăng trưởng 204% 165%
( Nguồn: P. Kinh doanh)
Bảng 5: Doanh thụ tiêu thụ theo thị trường
Thị trường miền Bắc của công ty bao gồm các tỉnh từ Quảng Bình trở ra, còn lại là thị
trường miền Nam. Kết quả doanh thu cho thấy, năm 2009 thị trường miền Bắc chiếm
71% tỷ trọng phân phối của toàn công ty, thị trương miền Nam chỉ chiếm 29%. Đến
năm 2010, thị trường miền Bắc tăng trưởng 143% so với năm 2009. Ta thấy sự chuyển
biến rõ rệt trong cơ cấu phân bố giữa 2 thị trường này, thị trường miền Bắc có tỷ trọng
giảm, thị trường miền Nam tăng tỷ trọng tương ứng là 63% và 37% so với tỷ trọng
tương ứng năm 2009 là 71% và 29%. Doanh thu năm 2011 so với cả năm 2010 của thị
trường miền Bắc đạt 128%, miền Nam đạt 165% đảm bảo cho mức đạt 142% của cả
công ty. Sư thay đổi cơ cấu tỷ trọng rõ ràng hơn với tỷ trọng 57% của thị trường Miền
Bắc và 43% của thị trường miền Nam.
Như vậy ta thấy, thứ nhất thị trường Miền Bắc là thị trường mà công ty đã có thời gian
phát triển lâu nhất, doanh thu qua các năm có tốc độ tăng cao, việc giữ được tốc độ
tăng trưởng ở thị trường lâu năm chứng tỏ các chương trình khuyến mãi, chính sách
phân phối của công ty đã hấp dẫn, thu hút được khách hàng và khuyến khích được các
thành viên kênh phân phối.
Thứ hai, Miền Nam là thị trường mới hơn của công ty, nhưng đã đạt tốc độ phát triển
rất nhanh và ấn tượng. Kết quả này chứng tỏ các hoạt động truyền thông quảng cáo của
20
công ty làm tốt nên đã giúp công ty thâm nhập và không ngừng củng cố thị trường
mới.
Thứ ba, xu hướng phát triển của cơ cấu tỷ trọng doanh thu ở 2 khu vực thị trường này

là cân bằng hơn với sự giảm xuống của tỷ trọng miền Bắc và tăng tỷ trọng ở miền
Nam. Xu hướng thay đổi như thế là hợp lý, phù hợp với quy mô tương đối của 2 thị
trường và chiến lược phát triển của công ty.
2.2.2.5. Về số lượng và sự phân bố các thành viên kênh phân phối
Quản
lý vùng
(1)
Nhân viên
BH
(2)
Đại lý cấp
I
(3)
(4)=(2)+(3)
Đại lý cấp
II
Hà Nội 1 6 1 7 5
Miền núi p. Bắc 1 28 4 32 25
ĐB Đông Bắc Bộ 1 30 2 32 22
Miền Trung 1 24 2 26 27
Tây Nguyên 1 20 2 22 15
Miền Nam 1 32 4 36 22
Tổng 6 140 15 116
( Nguồn: P. Kinh doanh)
Bảng 6: Số lượng và sự phân bố thành viên kênh phân phối
Qua bảng trên ta thấy: trung bình một nhân viên quản lý vùng sẽ phối hợp hoạt động
của 25 thành viên phân phối cấp I ( nhân viên bán hàng và đại lý cấp I ). Tỷ lệ này là
hợp lý. Tuy nhiên, để công việc quản lý được hiệu quả, đòi hỏi nhân viên quản lý vùng
phải phân bố công việc và thời gian hợp lý mới có thể theo sát được tình hình hoạt
động của các thành viên của mình.

21
+ Sự phân bố của đại lý và nhân viên phân phối: Cũng qua bảng trên ta thấy vùng đồng
bằng Bắc Bộ và Miền Nam có số lượng nhân viên phân phối, đại lý cấp I và cấp II
nhiều nhất. Đây là 2 thị trường mục tiêu của công ty với số dân đông. Số đại lý và nhân
viên phân phối ở các thị trường là tương đối đồng đều. Điều này đảm bảo cho các thị
trường phát triển đồng đều, doanh thu của công ty ổn định và đảm bảo thu nhập của
các thành viên kênh.
+ Mật độ thành viên kênh, khả năng bao phủ thị trường :Trung bình mỗi vùng có 2 đại
lý cấp I, 19 đại lý cấp 2. Như vậy trung bình mỗi tỉnh công ty sẽ bố trí 2 đại lý cấp II.
Hơn nữa tại mỗi tỉnh công ty phân bổ 3 nhân viên bán hàng, một sô tỉnh lớn như Nghệ
An, Thanh Hóa… thì có 5 nhân viên bán hàng. Mật độ phân bố này là hợp lý, tạo điều
kiện cho các thành viên kênh vừa có cơ hội quản lý một vùng tương đối rộng, có điều
kiện để đẩy cao doanh số. Mỗi thành viên kênh đều xây dựng được cho mình mạng
lưới hiệu thuốc bán lẻ dày đặc. Sản phẩm của công ty được bán tại mọi nơi trên thị
trường. Nhân viên quản lý vùng cập nhật mọi thông tin và tình hình hoạt động của các
thành viên kênh, khi có dấu hiệu phát triển chậm của mỗi thành viên là công ty đã có
ngay được phương pháp giải quyết tốt.
2.2.2.6 Khả năng kiểm soát
Đây là một tiêu chí rất quan trọng để đánh giá hiệu quả và tính phát triển bền vững của
kênh phân phối bởi vì khi kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì các thành viên
trong kênh mới đạt được kết quả cao, công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối
của từng kênh, từng thành viên kênh để có kế hoạch phát triển dài hạn.
A - Khả năng kiểm soát về số lượng các thành viên kênh: Số lượng các thành viên kênh
cấp I được kiểm soát thông qua đội ngũ nhân viên quản lý vùng. Phòng kinh doanh
quản lý hồ sơ của các thành viên này như hợp đồng phân phối, các đơn hàng, tình hình
hoạt động của họ. Sự ràng buộc về măt pháp lý giữa các thành viên và công ty chỉ dựa
trên hợp đồng phân phối nên khá lỏng lẻo. Do đó, yêu cầu là bộ phận quản lý cần giám
sát kiểm tra được các thành viên trong khu vực của mình một cách hiệu quả, ngăn chặn
Công ty
Đại lý cấp I

Đại lý cấp II
Nhân viên BH
Khách hàng, thị trường, đối thủ
Bán lẻ Bán lẻ
22
các hành vi làm hư hại đến hiệu quả hoạt động của kênh, tăng cường sự trung thực,
trung thành và thái độ làm việc hợp tác của họ.
B - Hệ thống thông tin trong kênh: Một hệ thống kênh phân phối không thể hoàn thiện
nếu không có được dòng chảy của thông tin một cách thông suốt và liền mạch. Một hệ
thống thông tin được coi là hiệu quả nếu có được dòng chảy 2 chiều liền mạch, chính
xác. Đó là thông tin của từ khách hàng, thành viên kênh được thu thập về công ty và
dòng thông tin từ công ty truyền tới các thành viên kênh và khách hàng. Hiệu quả của
hệ thống thông tin là khi đối tượng nhận được đầy đủ, nhanh chóng và chính xác thông
tin được truyền tải. Thực tế, việc kiểm soát dòng thông tin của công ty còn nhiều hạn
chế. Nhiều đại lý chưa được trang bị thiết bị vi tính nên phương pháp báo cáo thông tin
chủ yếu qua mạng và gửi theo xe vận chuyển hàng dẫn tới nhiều bất cập. Đôi khi vì lý
do khó khăn về phương tiện truyền tin, nhất là ở miền núi, khi công ty có chương trình
khuyến mại cho cấp đại lý cấp II thì bị các đại lý cấp I chặn lại, họ sẽ đầu tư gom hàng
của công ty để chuộc lợi Hoặc nhà phân phối thỏa thuận ngầm với khách hàng, họ sẵn
sang bán phá giá để đẩy nhanh tốc độ tiêu thu để được hưởng chính sách thưởng cao
của công ty.

Sơ đồ 3: Dòng thông tin trong kênh phân phối công ty cổ phần Sao Thái Dương
23
C - Sự phối hợp giữa các thành viên kênh: Việc thiết lập các mối quan hệ của kênh rất
quan trọng, sự phối hợp nhuẫn nhuyễn sẽ tạo điều kiện để các dòng chảy trong kênh
được liên tục và nhanh chóng.
+ Dòng chuyển quyền sở hưu được thực hiện trong quá trình đàm phán và ký kết hợp
đồng mua bán, giữa công ty và thành viên kênh, giữa các thành viên kênh với khách
hàng. Các loại văn bản. hợp đồng được công ty tiêu chuẩn hóa, tạo điều kiện để quá

trình này diễn ra nhanh chóng, không gây phiền phức cho khách hàng.
+ Dòng truyền thông tin: thông tin được truyền chính thống qua các cấp phân phối
trong kênh. Cấp dưới báo cáo lên cấp trên, bộ phận quản lý kênh có nhiệm vụ tổng hợp
, phân tích và phân phối thông tin.
+ Dòng vận động vật chất: Hàng hóa được chuyển qua các cấp trung gian, cuối cùng
tới tay người tiêu dùng. Khi khách hàng nhiều, tập trung, đại lý có thể tập trung thành
đơn hàng lớn, chọn địa điểm trung tâm để công ty trở hàng tới tận nơi phân phối cho
khách hàng. Ngoài ra, các nhân viên bán hàng có thể lấy hàng từ kho của đại lý trong
vùng mã vẫn được tính vào kết quả hoạt động doanh thu của mình.
+ Cuối cùng là biểu hiện phối hợp giữa các thành viên trong công tác xúc tiến.Công ty
khi tiến hành quảng bá thương hiệu của mình trong địa phương đồng thời quảng cáo
cho thành viên kênh của mình để kích thích quá trình tiêu thu. Mỗi hoạt động xúc tiến
đều có sự tham gia của các thành viên trong kênh tạo nên sự đoàn kết, tin tưởng và gắn
bó lẫn nhau giữa các thành viên, góp phần cho sự phát triển bền vững của kênh nói
riêng và công ty nói chung.
D - Điều phối và xử lý mâu thuẫn trong kênh: Cho dù kênh có được thiết kế và quản lý
tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh vẫn không thể tránh khỏi.
Điều này xuất phát từ quyền lợi giữa các thành viên kênh với nhau. Yêu cầu đặt ra là
công ty phải tổ chức điều phối và xử lý mâu thuẫn hiệu quả để các thành viên làm việc
hợp tác, thống nhất với nhau.
24
+ Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng
một kênh. Ở công ty tồn tại loại mâu thuẫn này giữa đại lý cấp I và cấp II, giữa đại lý
và các cửa hàng bán lẻ. Khi công ty có chương trình khuyến mãi, hoặc các chương
trình giảm giá đặc biệt , thì các đại lý cấp I lập tức dùng vốn lớn của mình để gom
hàng, không bán cho đại lý cáp II, như vậy quyền lợi kinh tế của đại lý cấp II đã bị đại
lý cấp I chiếm dụng gây ra mâu thuẫn gay gắt trong kênh. Để khắc phục tình trạng này,
công ty đã phân loại các chương trình khuyến mãi thành chương trình cho đại lý cấp I
và chương trình cho đại lý cấp II theo từng đợt.
+ Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mâu thuẫn trong cùng một cấp kênh. Đó là mâu

thuẫn giữa các đại lý cấp I với nhau, giữ các đại lý cấp II với nhau hay giữa các nhân
viên bán hàng về thị trường quản lý. Để hạn chế, công ty quy định và phân vùng quản
lý từng thị trường cho từng đại lý trong các cấp và các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên
vẫn còn tình trạng, vì lợi ích mà nhiều thành viên cố tình bán hàng tranh giành thị
trường của nhân viên khác. Những trường hợp này xuất phát từ ý thức và sự trung thực
của các thành viên nên công ty xử lý rất nghiêm minh. Trước hết là nhắc nhở, sau đó là
phạt vào thành tích doanh số, nặng nhất là xem xét cắt hợp đồng phân phối.
+ Mâu thuẫn đa kênh: mâu thuẫn này tồn tại do hình thức tổ chức của công ty đồng
thời phát triển 2 kênh phân phối gián tiếp khác nhau trên cùng một thị trường là kênh
của đại lý cấp I và kênh của nhân viên phân phối. Mặt khác, do đại lý cấp I hưởng chiết
khấu bán hàng, còn nhân viên bán hàng hưởng lương cứng. Do đó, mâu thuẫn này rất
khó giải quyết là vấn đề vẫn còn tồn tại trong kênh.
+ Mâu thuẫn về mục đích: Khi công ty có chương trình giảm giá cho khách hàng để
đẩy mạnh doanh số cho công ty và các đại lý, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty,
tuy nhiên vì lợi ích trước mắt, các đại lý này không giảm giá cho khách hàng để thu lợi.
Do đó xuất hiện mâu thuẫn giữa công ty và nhà phân phối, mẫu thuẫn giữa khách hàng
với nhà phân phối và công ty. Công ty phải luôn giám sát các thành viên hoạt động và
có hình thức xử phạt nếu phát hiện có hành vi chiếm đoạt quyền lợi của khách hàng.
25
Các mâu thuẫn dù ít hay nhiều vẫn tồn tại trong kênh và biểu hiện bằng nhiều hình
thức. Nếu không được điều phối và xứ lý kíp thời sẽ làm giảm hiệu quả của kênh, gây
ảnh hưởng tới lòng tin của khách hàng, lòng trung thành của thành viên kênh và có thể
dẫn tói phá hỏng cấu trúc kênh. Vì vậy, công ty phải luôn tăng cường và giám sát chặt
chẽ hoạt động trong kênh để phát hiện và xử lý kịp thời. Song song với nó, công ty
phải nghiên cứu thiết kế kênh tốt hơn, triền khai các chương trình ưu đãi cho thành
viên kênh và khách hàng tốt hơn để hạn chế các mâu thuẫn.
.2.3. Các hoạt động phân phối sản phẩm trong kênh
2.3.1 Hoạt động mua và bán hàng
Qui trình mua – bán sản phẩm trong kênh: Công ty cổ phần Sao Thái Dương quy định
việc mua – bán sản phẩm phải theo đúng quy trình và hạn chế việc mua hàng vượt cấp.

Công ty đăt ra chính sách giá đối với từng cấp trong kênh. Ví dụ, khi đại lý cấp II đặt
hàng trực tiếp qua văn phòng của công ty thì vẫn thanh toán theo chính sách giá như
của đại lý cấp II và không được công ty hỗ trợ chi phí vận chuyển và doanh số này
được tính cho đại lý cấp I quản lý thị trường đó. Phương pháp này vừa tạo nên tính hệ
thống trong kênh, các dòng chảy của sản phẩm đơn giản hơn, công tác quản lý dễ
dàng, hiệu quả hơn và đặc biệt là mang lại nhiều lợi ích cho thành viên kênh.
Vì thế, đánh giá hoạt động mua bán hàng hóa trong kênh phân phối của công ty Sao
Thái Dương, em chủ yếu xem xét quy trình mua hàng của các đại lý, nhân viên bán
hàng đối với công ty. Đây chính là kênh mạng lại doanh thu nhiều nhất cho công ty.
Qui trình mua hàng như sau:
- Khi ký hợp đồng là đại lý độc quyền cấp I hay nhân viên bán hàng tại vùng, chủ đại
lý và nhân viên bán hàng ký kết với công ty “ hợp đồng nguyên tắc” về mua bán hàng
hóa. Hợp đồng này quy định trách nhiệm của mỗi bên trong dòng di chuyển của hàng
hóa.