Phân tích quy trình hoạch định chiến lược của CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART

MỤC LỤC
PHẦN 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI
HAPROMART
PHẦN 2 : PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG
TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART
2.1. Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chất lượng của Công ty.
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài :
2.2.1. Cấu trúc môi trường bên ngoài của Công ty.
2.2.2. Nhân dạng và phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài.
2.3. Phân tích môi trường bên trong Công ty :
2.3.1. Đánh giá về nguồn lực, năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty.
2.3.2. Đánh giá về năng lực trên chuỗi giá trị của Công ty.
2.4. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược :
PHẦN 3 : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
3.1. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn.
3.2. Xây dựng các chính sách bộ phận.
3.3. Nguồn lực.
3.4. Cấu trúc tổ chức.
3.5. Văn hóa.
3.6. Lãnh đạo.
PHẦN 4 : ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI
HAPROMART :
Tên đầy đủ DN: Công ty Siêu thị Hà Nội
Tên viết tắt DN: Hapro Mart
Trụ sở: Số 5 Lê Duẩn, Ba Đình,Hà Nội
Ngày tháng năm thành lập: Ngày 11/11/2006
Loại hình doanh nghiệp: Siêu thị

Điện thoại: (+84.4) 37478663
Fax: (+84.4) 37478664
E-mail:
Website:
Ngành nghề kinh doanh:
Công ty Siêu thị Hà Nội chịu sự chỉ đạo và quản lý trực tiếp, toàn diện của Công ty
mẹ là Tổng Công ty Thương mại Hà Nội. Với mong muốn xây dựng một thương hiệu
đậm đà bản sắc của người Việt, đồng thời, thúc đẩy phát triển mạng lưới tiêu thụ nội địa,
Hapromart đẩy mạnh phát triển hệ thống bán lẻ theo hướng đầu tư chiều sâu, tăng cường
xây dựng chuẩn hoá nhận diện thương hiệu, quảng bá phát triển các thương hiệu Hapro
nhánh.
Các ngành nghề kinh doanh bao gồm:
- Kinh doanh siêu thị;
- Kinh doanh trang thiết bị nội thất, văn phòng, hàng thủ công mỹ nghệ, đồ trang
sức;
- Kinh doanh rượu và thuốc là (không bao gồm kinh doanh quầy bar);
- Kinh doanh hàng điện máy các loại, kính thuốc, kính thời trang;
- Kinh doanh thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, rau quả, nông, lâm, thủy
hải sản;
- Kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm sản, thủy hải sản đông lạnh, chế
biến;
- Kinh doanh văn phòng cho thuê;
- Kinh doanh các dịch vụ thương mại, ăn uống, thẩm mỹ (không bao gồm các dịch
vụ gây chảy máu);
- Kinh doanh dịch vụ trông giữ xe ô tô, xe máy;
- Đại lý kinh doanh, bảo dưỡng mô tô, xe máy;
- Dịch vụ may đo;
- Gia công đóng gói, túi tạo nguyên liệu chế phẩm;
- Dịch vụ giới thiệu việc làm (trong nước);
- Kinh doanh, xuất nhập khẩu: hàng giày dép, túi cặp, may mặc và máy móc thiết

bị vật tư chuyên ngành may mặc, da giầy;
- Nhập khẩu hóa chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm), vật tư, phụ tùng máy móc sản
xuất công nghiệp, nông nghiệp (không bao gồm thuốc bảo vệ thức vật, thuốc thú y), xây
dựng.
Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):
- SBU1: Kinh doanh hàng hóa
- SBU2: Kinh doanh dịch vụ
- SBU3: Hoạt động xuất, nhập khẩu
Tầm nhìn, Sứ mạng kinh doanh của Công ty:
- Sứ mạng của Hapromart: Hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ,
Hapromart phấn đấu vì lợi ích và sự hài lòng của khách hàng Việt Nam và quốc tế.
- Định hướng:
• Hướng tới một công ty có tiềm lực mạnh về tài chính và nguồn nhân lực;
• Định hướng trở thành một trong số những thương hiệu hàng đầu Việt Nam;
có sức cạnh tranh cao với các tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực thương mại và
dịch vụ;
• Phạm vi kinh doanh rộng trong nước, hướng đến mở rộng trong khu vực và
quốc tế; đạt hiệu quả kinh tế cao.
- Mục tiêu chất lượng:
• Hapromart đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu
cầu đã cam kết.
• Hapromart liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ,
nhằm thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
• Hapromart là người bạn đáng tin cậy và người đồng hành thuỷ chung của
khách hàng.
Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty: năm 2009
- Tổng doanh thu: đạt 6.026 tỷ đồng, tăng 118 % so với kế hoạch, trong đó doanh
thu xuất khẩu đạt 2.149 tỷ đồng, doanh thu từ thị trường nội địa đạt 4.070 tỷ đồng.
- Nộp ngân sách Nhà nước đạt 236,1 tỷ đồng.
- Kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 193,2 triệu USD.

- Lợi nhuận trước thuế: đạt 90,5 tỷ đồng.
- Thu nhập bình quân của người lao động tăng hơn các năm trước (Lao động kỹ
thuật: 4.000.000đ/người, Lao động khác: 2.200.000đ/người)
PHẦN II. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG
TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART:
2.1. Hoạch định tầm nhìn, SMKD và MTCL:
• Sau 8 năm hoạt động thì Hapromart đã phát triển lớn mạnh, trở thành doanh
nghiệp có quy mô và nguồn lực lớn.
• Chất lượng sản phẩm của Hapromart làm hài lòng khách hàng. Ngoài ra chế
độ phục vụ kèm theo các dịch vụ khách hàng khiến cho khách hàng hài lòng.
• Các chương trình bán hàng về tới nông thôn cho thấy Hapromart hướng tới
mọi khách hàng và thể hiện đúng sứ mạng tầm nhìn là làm hài lòng khách
hàng với sản phẩm chất lượng cao.
• Các chương trình vui tết trung thu hay chương trình khuyến mại " Vận may
liên tiếp" hay chương trình ca nhạc, trò chơi " Vì hạnh phúc tuổi thơ" thực sự
đem lại niềm vui cho các em thiếu nhi. Thể hiện Hapromart hướng tới cuộc
sống văn minh và phát triển.
Đề xuất hoàn thiện:
• Để tăng thêm phần hài lòng khách hàng và hướng tới tầm nhìn rộng vươn xa
quốc tế thì Hapromart cần phải trước hết cải tiến chất lượng sản phẩm lẫn
dịch vụ để tăng sự hài lòng khách hàng và doanh nghiệp, người dùng quốc tế.
• Cần nỗ lực phát triển về mặt kỹ thuật và duy trì các hoạt động xã hội sẽ giúp
doanh nghiệp xây dựng quảng bấ hình ảnh tốt đẹp trong lòng người dân và
quốc tế.
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài:
2.2.1. Cấu trúc môi trường bên ngoài:
* Môi trường ngành (Môi trường nhiệm vụ):
+ Là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm
một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu
ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp, gồm: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà

phân phối, tổ chức tín dụng, công đoàn, công chúng…
+ Đối với Hapromart: Công ty luôn lựa chọn các nhà cung ứng lớn, có thương
hiệu, có nguồn góc xuất xứ rõ ràng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Công ty cũng
luôn thực hiện nghiên cứu nhu cầu của khách hàng hiện nay là sử dụng các sản phẩm đảm
bảo vệ sinh, đặc biệt là rau sạch, công ty đã liên tục nhập về nhiều loại rau củ quả an toàn
để làm phong phú thêm cho gian hàng của công ty. Bên cạnh những mặt hàng có giá cả
phải chăng, công ty thực hiện kinh doanh các mặt hàng cao cấp nhằm phục vụ đối tượng
khách hàng có thu nhập cao. Nhưng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ lớn, chuyên
kinh doanh sản phẩm cao cấp, Hapromart đã tiến hành nghiên cứu thị trường để từ đó lựa
chọn nhãn hiệu và sản phẩm phù hợp… Hiện nay, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của
Hapromart là Big C và Metro – hai đại siêu thị lớn với vốn đầu tư nước ngoài…
- Môi trường xã hội (Môi trường vĩ mô): Bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh
hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp, gồm: kinh tế, chính
trị, văn hóa, luật pháp…
2.2.2. Nhận dạng và phân tích các nhân tố môi trường bên ngoài:
a. Phân tích môi trường vĩ mô:
Công ty Siêu thị Hà Nội Hapromart
Nhân tố Chính trị - pháp luật
Nhân tố Công nghệ
Nhân tố kinh tế
Nhân tố văn hóa – xã hội
* Nhân tố kinh tế:
- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó luôn gây ra các tác động đến các ngành, các doanh nghiệp. Trong đó có
các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, đầu tư nước
ngoài…
- Nền kinh tế Việt Nam, sau hơn 20 năm thực hiện đổi mới kinh tế, nền kinh tế
nước ta đã đạt được nhiều thành tựu to lớn. Tính từ năm 1996, kinh tế Việt Nam liên tục
đạt mức tăng trưởng với tốc độ cao, liên tục và ổn định, GDP bình quân mỗi năm đạt
7,5%, mức sống của người dân ngày càng nâng cao, môi trường văn hóa, chính trị, pháp

luật ngày càng văn minh hiện đại đã tạo ra những điều kiện thuận lợi cho ngành bán lẻ
Việt Nam, đặc biệt là mô hình kinh doanh chuỗi bán lẻ hình thành và phát triển.
- Cơ cấu kinh tế và cơ cấu sản xuất quyết định đến việc phát triển của ngành bán lẻ.
Nếu như trước đây, hình thức bán lẻ chủ yếu của nước ta là chợ truyền thống và các cửa
hàng nhỏ, thì đến nay, ngành bán lẻ đang dần dịch chuyển xu hướng phát triển thành các
chuỗi bán lẻ, siêu thị, đại siêu thị… Theo Tổng Cục Thống kê Việt Nam, năm 1995, Việt
Nam chỉ có 10 siêu thị và 2 trung tâm thương mại, đến năm 2007, con số này đã tăng lên
ít nhất 140 siêu thị và đại siêu thị, 20 trung tâm thương mại và gần 1 triệu m
2
mặt bằng
kinh doanh bán lẻ đang được đầu tư. Năm 2010, số lượng siêu thị và đại siêu thị đã tăng
lên gần 700, gần 100 trung tâm thương mại và hàng ngàn cửa hàng tiện ích. Mặc dù trong
những năm khủng hoảng của nền kinh tế toàn cầu, nhưng ngành bán lẻ dường như không
bị rơi vào trạng thái đó.
* Nhân tố văn hóa – xã hội: Việt Nam đang chứa đựng nhiều nhân tố văn hóa –
xã hội thuận lợi để phát triển nhanh, mạnh thị trường bán lẻ:
- Dân số đông, trẻ (hơn 90 triệu dân) dễ dàng tiếp cận với hình thức bán hàng trực
tiếp mới với những hiểu biết cao về sản phẩm.
- Thu nhập trung bình của người dân Việt Nam ngày càng tăng cao, trong đó, nhóm
người có thu nhập nằm trong khoảng 500 đến 1000 USD/tháng khá cao.
- Tỷ lệ tiêu dùng trên thu nhập của người Việt Nam thuộc loại cao trong khu vực
Đông Nam Á. Họ tiêu dùng khoảng 70% thu nhập hàng tháng.
- Tổng mức bán lẻ hàng hóa của Việt Nam theo Tổng cục Thống kê tăng trưởng
nhanh. Cụ thể là:
Năm 2008 2009 2010 2011 2012
Số liệu (tỷ đồng) 1007213,5 1238145,0 1614078,4 1998162,7 2324942,9
Mức tăng (%) 34,99 22,93 30,36 23,8 16,35
- Tỷ lệ mua sắm tại các siêu thị, trung tâm thương mại của Việt Nam tăng từ 9%
năm 2005 lên 14% năm 2007, và tăng lên 24% năm 2010.
- Việt Nam được xếp hạng cao về thái độ lạc quan của người tiêu dùng. Bên cạnh

đó, Việt Nam cũng được đánh giá là một trong những thị trường bán lẻ khá hấp dẫn trên
thế giới, mặc dù những năm gần đây đã sụt giảm phần nào.
- Các hình thức thanh toán tiện dụng phát triển mạnh mẽ như thẻ tín dụng là một
cơ hội để ngành bán lẻ hiện đại phát triển.
* Môi trường công nghệ:
- Trong bối cảnh kinh tế lạm phát cao, ngân hàng kiểm soát chặt chẽ, với lượng
vốn hạn chế, đã phần nào ảnh hưởng đến việc huy động vốn để mở rộng quy mô và mặt
bằng kinh doanh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Trong khi đó, việc thuê mặt bằng
kinh doanh tại Việt Nam đẹp lại quá đắt, thủ tục rườm rà.
- Trình độ và kinh nghiệm quản lí trong bán lẻ nhìn chung còn yếu.
- Việc quy hoạch đô thị chưa đồng bộ, manh mún ảnh hưởng đến việc đầu tư tập
trung của các nhà bán lẻ.
* Môi trường chính trị, luật pháp:
- Về chính trị: Một đất nước có thể chế chính trị ổn định chính là yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến việc phát triển và mở rộng mạng lưới của kinh doanh bán lẻ hiện đại, đặc
biệt là mô hình chuỗi bán lẻ. Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia có sự
ổn định chính trị nhất trên thế giới, đây là một điều vô cùng thuận lợi cho sự phát triển
của nền kinh tế nói chung và sự phát triển của ngành bán lẻ nói riêng.
- Về luật pháp: được coi là hành lang pháp lí cho mọi sự phát triển của các ngành
nghề. Tuy nhiên, hiện nay, Việt Nam chỉ có quy định về loại hình kinh doanh siêu thị, chứ
chưa có quy định về kinh doanh chuỗi bán lẻ. Vì thế, khi đăng kí ngành nghề kinh doanh
này tại Sở Kế hoạch & Đầu tư, chỉ yêu cầu vốn pháp định và tư cách pháp nhân, không có
chế tài xử phạt với các trường hợp vi phạm. Điều này gây không ít những khó khăn cho
các cơ quan chủ quản, ngoài những vi phạm về vệ sinh an toàn thực phẩm, vi phạm
thương hiệu… thì các vi phạm khác chỉ có thể nhắc nhở, không xử phạt. Mặc dù luật pháp
Việt Nam không ngừng hoàn thiện quy định trong kinh doanh bán lẻ, nhưng để tạo điều
kiện hơn nữa cho các doanh nghiệp thì các cơ quan nhà nước cần tiếp tục nghiên cứu và
hoàn chỉnh các cơ sở pháp lí, các quy định pháp luật trong thời gian ngắn nhất, đồng thời
hướng dẫn thực hiện quy chế cũng như công tác quản lí đối với các doanh nghiệp bán lẻ.
 Thông qua các đánh giá về kinh tế, văn hóa – xã hội, công nghệ và chính trị -

luật pháp, nhân tố kinh tế có tác động mạnh mẽ nhất đến sự phát triển của Công ty Siêu
thị Hà Nội Hapro.
b. Phân tích môi trường ngành bán lẻ:
* Đe dọa gia nhập mới:
Tại thị trường Việt Nam, các kênh bán lẻ hiện đại chiếm tới 20% thị trường bán
lẻ trong nước, và vẫn có khả năng tiếp tục gia tăng lên 40% năm 2014. Điều này cho thấy
thị trường bán lẻ Việt Nam có rất nhiều cơ hội để khai thác. Vì vậy, rất nhiều nhà bán lẻ
nước ngoài như Tập đoàn bán lẻ quốc tế Big C, Metro, Lottemart, Takashimaya, Index
Living Mall… đã và đang mở rộng đầu tư vào Việt Nam. Tuy nhiên cũng tồn tại những
rào cản trong việc gia nhập ngành, bởi chi phí gia nhập ngành ở Việt Nam được đánh giá
là cao hơn so với những khu vực khác. Thêm vào đó người tiêu dùng Việt Nam đã quen
với những nhà bán lẻ quen thuộc trên thị trường.
* Đe dọa từ các sản phẩm / dịch vụ thay thế:
- Đại siêu thị, siêu thị
Nói đến sự bùng nổ của các nhà bán lẻ hiện đại ở thị trường bán lẻ Việt Nam thì
không thể không nói đến hệ thống siêu thị, đại siêu thị, đặc biệt là tại các thành phố lớn
như Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh.
Được biết, để đáp ứng sự phát triển của các đô thị Việt Nam cũng như nhu cầu mua
bán hàng hóa của người dân, theo quy hoạch của Bộ Công thương thì đến năm 2020, cả
nước sẽ có 1.200 siêu thị, 157 trung tâm mua sắm, 180 trung tâm thương mại.
- Cửa hàng tự chọn, siêu thị mini
Với đặc điểm là quy mô nhỏ gọn, lượng người mua sắm vừa phải, không mất nhiều
thời gian xếp hàng chờ thời gian tìm và chọn sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo có được trải
nghiệm mua sắm hiện đại và an toàn. Theo Phó tổng giám đốc của Vissan, cho biết, tốc độ
tăng trưởng của mô hình này trong những năm gần đây luôn ở mức hai con số. Chính vì
quy mô nhỏ gọn nên các cửa hàng tự chọn hay siêu thị mini có thể xây dựng ở ngay trung
tâm thành phố và tích hợp dưới tầng 1 của các khu chung cư nên thu hút khách hàng hơn.
Thêm vào đó, khi mua sắm ở cửa hàng tiện lợi, người tiêu dùng chi tiêu ít hơn vì xác định
rõ ràng những thứ cần mua. Trong khi đến các siêu thị, đại siêu thị, khách hàng rất dễ bị
choáng ngợp bởi khối lượng hàng hóa lớn và sự kích thích từ các chương trình khuyến

mãi.
- Bán lẻ trực tuyến
Tại Việt Nam, giá trị của thị trường bán lẻ trực tuyến còn khá khiêm tốn so với quy
mô chung của toàn ngành bán lẻ nhưng vẫn không thể phủ nhận tiềm năng của mô hình
này.
Hai website bán lẻ trực tuyến Lazada.vn và Zalora.vn bước vào thị trường vài năm
trước và đã phát triển đúng nhịp khi nhiều người tiêu dùng Việt Nam đã ưa thích mua
hàng trực tuyến và có đủ kỹ năng cho việc này. Thói quen của người tiêu dùng Việt Nam
đối với mua hàng trực tuyến có sự chuyển biến rõ rệt, nhiều website kinh doanh theo mô
hình bán lẻ trực tuyến ra đời, khiến cho thị trường này trở nên sôi động.
- Chợ truyền thống, tiệm tạp hóa.
Trong những năm gần đây, sự ra đời ồ ạt của các chuỗi siêu thị làm cho sức bán
của các chợ truyền thống có phần sút giảm. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan
trọng của chợ truyền thống trong việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Bởi
thói quen mua hàng của đa số người dân Việt Nam vẫn là chợ truyền thống. Hàng hóa
mua không thích có thể đổi lại, nếu chịu khó tìm và mặc cả sẽ có thể mua được hàng hóa
rẻ hơn so với đi siêu thị. Mặt khác, các chợ truyền thống thường là ở gần nơi ở nên vẫn là
sự ưu tiên hàng đầu trong các phương án lựa chọn của người dân Việt Nam. Song trong
yêu cầu đổi mới, chợ truyền thống cũng cần thay đổi để thích ứng với cuộc sống hiện đại
và không bị loại ra trong cuộc cạnh tranh với các hệ thống bán lẻ hiện đại như hiện nay.
* Cạnh tranh từ phía nhà cung ứng:
Các nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá
hay mặc cả về chất lương sản phẩm dịch vụ. Các nhà cung cấp có thể cung cấp các sản
phẩm cho doanh nghiệp bán lẻ này thì cũng có thể cung cấp các sản phẩm đó cho các đối
thủ của doanh nghiệp. Không ít các nhà cung cấp truyền thống của siêu thị chủ động trực
tiếp mở rộng khai thác những cửa hàng của mình, những đơn vị như: thực phẩm Cầu Tre,
Vissan làm cho áp lực cạnh tranh của ngành càng thêm gay gắt hơn. Một ví dụ có thể dễ
dàng nhận thấy cho thị trường bán lẻ Việt Nam là vào những năm 2010, sau khi vừa trải
qua cuộc khủng hoảng kinh tế, đầu tháng 9, hơn 300 mặt hàng tiêu dùng tăng giá ở mức 3
- 12%. Nguyên nhân tăng giá hội tụ hàng loạt lý do như tỷ giá VND/USD, nguyên liệu

đầu vào tăng. Chính vì thế mà các nhà cung cấp đã phải tăng giá bán để có thể giữ được
lợi nhuận ổn định. Trước tình hình này, các nhà bán lẻ như các siêu thị đã phải đứng ra
thương lượng với nhà cung cấp để họ có thể giảm giá thành xuống. Tuy nhiên, nhiều nhà
cung cấp tuyên bố sẽ ngưng cung cấp hàng hoặc cung cấp nhỏ giọt nếu không chấp nhận
giá mới. Chính vì thế mà các nhà bán lẻ triển khai nhiều hoạt động để giữ chân khách
hàng.
Trong thời điểm bão giá đó, Hapromart vẫn liên tục triển khai các chương trình
khuyến mại với quy mô khác nhau. Trong đó, chương trình “Hapro – Tri ân tới khách
hàng”, diễn ra từ ngày 27/8/2010 (Thứ Sáu) đến hết ngày 05/9/2010 (Chủ nhật) trên toàn
hệ thống chuỗi Hapromart và Haprofood được đánh giá là khá lớn. Trong thời gian này,
khi mua hàng tại Hapromart và Haprofood với trị giá từ 200.000 đồng trở lên, khách hàng
sẽ được bốc thăm 01 phiếu trúng thưởng (400.000 đồng trở lên được nhận 02 phiếu,
v.v….) và điền đầy đủ thông tin trước khi thả vào hòm phiếu. Nếu trúng thưởng, khách
hàng có khả năng nhận các giải như:
+ 01 Giải nhất: Tivi LCD SHARP LC46A66M-46" trị giá 19.990.000 đồng
+ 01 Giải nhì: Tủ lạnh Electrolux ETB3200SA - 320 lít trị giá 10.490.000 đồng
+ 02 Giải ba: mỗi giải Lò vi sóng PANASONIC NNS235WF 22l trị giá 3.160.000
đồng
+ 200 Giải khuyến khích: mỗi giải gồm 01 phiếu mua hàng trị giá 50.000 đồng và
01 thùng mỳ Kuksu mỳ bò rau thơm trị giá 75.000 đồng hoặc 01 chai rượu Hapro Vodka
xanh trị giá 75.000 đồng.
* Cạnh tranh từ phía khách hàng:
Tại thị trường Việt Nam, với nhận thức và đời sống ngày càng nâng cao thì nhận
thức của người tiêu dùng về sản phẩm ngày càng là vấn đề cần được các doanh nghiệp
quan tâm. Sự kiện nổi bật vài năm gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng
có lẽ là việc thanh toán tiền mua hàng ở siêu thị thông qua thẻ ATM. Nhiều siêu thị dự
định lắp đặt hệ thống POS để giao dịch bằng các phương tiện điện tử, không phải sử dụng
tiền mặt. Đặc biệt sau khi có chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ về việc trả lương qua tài
khoản thì các ngân hàng đều cố gắng lắp đặt thêm nhiều máy ATM phục vụ khách hàng.
Nhưng thật đáng tiếc, điều này lại đi ngược lại với mục tiêu điện tử hóa các giao dịch

thanh toán. Bởi càng nhiều máy ATM đặt tại các trung tâm thương mại, người dùng càng
dễ rút tiền mặt để thanh toán khi mua hàng. Cả người mua và người bán đều có thể giao
dịch bằng tiền mặt qua máy ATM được đặt khắp mọi nơi. Trong khi để đầu tư vận hành
một máy ATM tốn chi phí gấp nhiều lần so với máy POS. Vậy nên dưới áp lực từ khách
hàng, các hệ thống bán lẻ hiện nay trên Việt Nam chủ yếu vẫn giao dịch và thanh toán
thông qua tiền mặt.
* Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại:
Kể từ khi gia nhập WTO, thị trường bán lẻ Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội và
thách thức khi mà các nhà bán lẻ Việt Nam ra sức mở rộng quy mô và thiết lập mạng lưới
phân phối.
Sự liên kết của hai nhà bán lẻ từ Singapore và Việt Nam đã cho ra đời hai chuỗi đại
siêu thị với thương hiệu Co.opXtra và Co.opXtra plus. Cụ thể riêng Saigon Co.op, hiện
nay đã phát triển được 69 siêu thị Co.opmart trên cả nước (trong đó 27 Co.opmart thuộc
khu vực TPHCM và 42 Co.opmart tỉnh). Bên cạnh việc mở rộng hệ thống siêu thị, Co.op
mart còn áp dụng các hình thức bán hàng mới hiện đại tạo sự thuận tiện cho người tiêu
dùng như triển khai hàng loạt các công cụ tiếp thị trực tuyến - điển hình là việc ra mắt
Fanpage Co.opmart; bán hàng qua kênh truyền hình, Internet, điện thoại; giao hàng tận
nhà theo yêu cầu…
Các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài thâm nhập vào Việt Nam khiến ngành bán lẻ
Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt, điển hình như Tập đoàn Lotte của Hàn Quốc dự định
phát triển 60 siêu thị và trung tâm thương mại tại Việt Nam với bước khởi động là Lotte
Mart và thuê toàn bộ diện tích bốn sàn thương mại (khoảng 20.000 m2) của Trung tâm
thương mại Mipec Mall. Tập đoàn bán lẻ hàng đầu Thái Lan Berli Jucker Pcl mua 65% cổ
phần của công ty Thái An – đơn vị vận hành 41 cửa hàng tiện lợi B’s mart ở thành phố Hồ
Chí Minh. Berli Jucker đặt mục tiêu năm tới sẽ có thêm khoảng 100 cửa hàng B’s mart,
và đến năm 2015 nâng số cửa hàng này ở Thủ đô Hà Nội và các thành phố lớn của Việt
Nam lên 300. Hiện tại chuỗi siêu thị Big C của Pháp đã có trên 20 siêu thị tại Việt Nam,
nhưng không dừng tại đó, BigC vẫn tiếp tục phát triển hệ thống bằng việc mở thêm BigC
tại thành phố Việt Trì - Phú Thọ và xây dựng một tổ hợp tại Quảng Ninh.
Một vài doanh nghiệp bán lẻ trong nước như Fivi Mart, Co.op Mart… liên tục mở

rộng quy mô hoạt động của mình. Năm 2013 vừa qua, Fivi Mart đã đưa vào sử dụng 5
siêu thị tại các vị trí trung tâm của Thủ đô Hà Nội. Hiện tại, người tiêu dùng đang được
hưởng lợi rất nhiều từ việc kênh bán lẻ hiện đại phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, trước sự
cạnh tranh gay gắt trên thì các doanh nghiệp Fivi Mart phải cố gắng rất nhiều để giữ chân
được khách hàng. Thời gian qua, hệ thống Fivi Mart đã có nhiều chương trình khuyến mại
cho khách và nghĩ ra nhiều chương trình tri ân khách hàng. Cùng với đó, Fivi Mart còn
tập trung vào việc tạo dựng một đội ngũ cán bộ yêu nghề, có trình độ quản lý tốt và cùng
nhau hoạch định ra những chiến lược từ đó liên kết với các nhà sản xuất để tung ra thị
trường các mặt hàng mang nhãn hàng riêng của siêu thị.
Với Hapro đang tiến hành liên kết giữa người sản xuất và người bán hàng. Hapro đã
đi theo chương trình liên kết thương mại giữa các tỉnh trong toàn quốc về nguồn hàng,
tham gia chương trình xúc tiến thương mại trong nội bộ của các tỉnh. Nhờ sự tham gia đó,
Hapro đã tìm kiếm từ nguồn hàng địa phương, nguồn hàng thực phẩm, nông sản và nguồn
hàng vùng miền như hoa quả vùng miền để đưa vào hệ thống phân phối. Việc làm này
nhằm mang đến cho khách hàng hàng hóa với chất lượng tốt nhất và giá cả hợp lý nhất.
c. Đánh giá mức độ cạnh tranh và mức hấp dẫn của ngành bán lẻ:
MÔ THỨC EFAS CỦA HAPROMART
Các nhân tố chiến lược Độ
quan
trọng
Xếp
loại
Tổng
điểm
quan
trọng
Chú giải
Các cơ hội
• Việt Nam gia nhập WTO
0.2 3 0.6 Mở rộng thị trường

• Cộng đồng kinh tế ASEAN
0.05 2 0.1 Cần thêm thời gian
• Sản phẩm chất lượng cao
0.1 4 0.4 Vị thế tốt
• Hệ thống phân phối chuyên nghiệp
0.1 4 0.4 Vị thế tốt
• Tăng trưởng kinh tế Việt Nam
0.05 3 0.15 Đang đà tăng trưởng
Các đe dọa
• Tăng cường các quy định của DN
0.1 3 0.3 Pháp luật VN lỏng lẻo
• Cường độ cạnh tranh trong ngành
0.1 4 0.4 Cao
• Các rào cản thương mại
0.15 3 0.45 Nhiều và phức tạp
• Cơ sở hạ tầng
0.1 2 0.2 Chưa đảm bảo tốt
• Thói quen mua sắm của người Việt
0.05 3 0.15 Mang tính truyền thống
Tổng 1 3.15
Với EFAS = 3.15, các chiến lược mà Công ty Siêu thị Hà Nội Hapro là khá tốt, đã
tận dụng được các cơ hội, né tránh được các đe dọa. Nhìn chung các chiến lược đã đáp
ứng tốt các nhân tố của môi trường bên ngoài.
Trong đó, cường độ cạnh tranh trong ngành = 0.4, cường độ cạnh tranh của
ngành bán lẻ là cao.
MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNH BÁN LẺ
Dựa vào bảng tổng mức bán lẻ Việt Nam từ năm 2008 – 2012 (Nguồn: Tổng cục
Thống kê), mức độ hấp dẫn của ngành bán lẻ Việt Nam được biểu diễn như sơ đồ sau:
Năm 2008 2009 2010 2011 2012
Số liệu (tỷ đồng) 1007213,5 1238145,0 1614078,4 1998162,7 2324942,9

Mức tăng (%) 34,99 22,93 30,36 23,8 16,35
Nhìn vào sơ đồ trên, mức độ hấp dẫn của ngành bán lẻ Việt Nam đang có xu
hướng giảm dần, do thị trường dần trở nên bão hòa, với sự xuất hiện nhiều doanh nghiệp
bán lẻ cả trong và ngoài nước.
d. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành bán lẻ:
• Khả năng đạt mức giá cạnh tranh
• Mạng lưới phân phối mở rộng
• Khả năng tăng cường nhận thức của khách hàng
• Số lượng sản phẩm lớn
• Nắm bắt nhanh chóng nhu cầu của khách hàng
• Định vị tốt trong ngành bán lẻ
2.3. Phân tich môi trường bên trong của Công ty:
2.3.1. Đánh giá về nguồn lực, năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty:
a. Nguồn lực:
- Nguồn vốn: Tổng số vốn doanh nghiệp hiện có là 70 tỷ VNĐ, trong đó bao
gồm 40 tỷ là vốn cố định và 30 tỷ là vốn lưu động.
- Nhân viên: Tổng số cán bộ nhân viên tính đến cuối năm 2010 là 869 nhân
viên, trong đó:
+ Trình độ chuyên môn:
• 230 cán bộ nhân viên có trình độ đại học, sau đại học chiếm 27% tổng số nhân
viên, trong đó có khoảng 180 nhân viên tốt nghiệp từ các trường thuộc khối kinh tế
và quản trị kinh doanh. Số lượng cử nhân từ đại học Thương Mại có 7 người bao
gồm chuyên ngành kinh tế thương mại 4 người, quản trị doanh nghiệp thương mại
2 người, nhân viên marketing 1 người.
• Cao đẳng, trung học 282 người chiếm 33%.
• Phổ thông trung học, công nhân nghề 357 người chiếm 40%.
+ Trình độ chính trị: Cao cấp 1 người, trung cấp 25 người, sơ cấp 46 người.
+ Tỷ lệ giới tính:
• Nữ 608 người, chiếm 71%
• Nam 261 người, chiếm 29%

- Cơ sở vật chất: Các siêu thị đều được trang bị bằng các thiết bị hiện đại, có hệ
thống công nghệ xử lý nhanh chóng kịp thời phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh
doanh. Các địa điểm chính nằm trên các trục đường chính như Lê Duẩn, Giảng Võ,
Nguyễn Trãi…. Hoặc các khu tập trung đông dân cư tạo điều kiện cho khách hàng mua
thuận tiện và quảng bá thương hiệu Hapromart. Trong đó, một số siêu thị điển hình là siêu
thị Hapromart D2 Giảng Võ có diện tích 1000m2, siêu thị C12 Thanh Xuân diện tích
906m2, siêu thị Hoàng Hóa Thám ( tầng 3, Chợ Bưởi, Ba Đình, Hà Nội) diện tích
1.107m2. Việc áp dụng công nghệ bán hàng tự chọn phù hợp với sở thích của khách hàng.
b. Năng lực cạnh tranh cốt lõi:
Hapromart hoàn toàn hợp tác với các nhà cung ứng để yêu cầu cung cấp sản
phẩm cốt lõi với chất lượng đảm bảo để đóng gói bằng chính bao bì mang thương hiệu
Hapromart (trứng gà, gạo, thịt, nước tương…). Chắc chắn những sản phẩm với thương
hiệu bảo chứng này sẽ làm đau đầu các nhà sản xuất cạnh tranh. Xu hướng nhãn hiệu
riêng phát triển khá mạnh trên thế giới, đặc biệt là của các đại gia bán lẻ châu Âu.
Khai thác lợi thế là đơn vị quốc doanh đầu tiên và duy nhất có nguồn vốn được
hỗ trợ từ công ty mẹ trong việc thực hiện bình ổn giá, lại được sự hậu thuẫn nguồn hàng
chiến lược dài hơi từ các công ty thành viên là những đơn vị sản xuất phân phối. Siêu thị
Hapromart luôn coi chiến lược về giá như một lợi thế cạnh tranh. Chiến lược về giá luôn
được siêu thị Hapromart coi trọng và luôn được điều tiết phù hợp với khu vực dân cư mà
siêu thị phục vụ.
2.3.2. Đánh giá về năng lực trên chuỗi giá trị của công ty:
a. Hoạt động cơ bản của Siêu thị:
Hệ thống Hapromart của Công ty Siêu thị Hà Nội đã tiến hành việc niêm yết giá
theo quy định, các sản phẩm thực phẩm của Hapromart đều được đặt hàng qua các nhà
cung cấp lớn, có thương hiệu, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng và đảm bảo vệ sinh an toàn
thực phẩm. Một số mặt hàng còn được giảm giá từ 1-5%.
Hệ thống siêu thị này cũng đã áp dụng những kỹ thuật bố trí mặt hàng, gian
hàng để giúp khách hàng đỡ mất thời gian di chuyển trong lúc đi mua sắm. Ði mua hàng
thực phẩm thường là các bà nội trợ, nên khu vực bán những mặt hàng này sẽ được bố trí
gần với các gian bán mỹ phẩm, đồ trang điểm, hàng gia dụng. Chi tiết hơn, gian bán sản

phẩm chăm sóc tóc, như dầu gội, dầu xả được bố trí ngay cạnh gian bán sản phẩm dưỡng
da, kem rửa mặt, sản phẩm trang điểm
Hiện tại Hapromart cung ứng 20.000 mặt hàng khác nhau phục vụ nhu cầu tiêu
dùng của người dân đồng thời xúc tiến phương thức nhượng quyền thương hiệu nhằm mở
rộng chuỗi Hapromart thành một trong những mạng lưới nòng cốt của hệ thống bán lẻ
Việt Nam.
MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA HAPROMART
Hậu cần
nhập
Sản xuất
Hậu cần
xuất
Marketing
Dịch vụ
- Thuê mặt
bằng
- Phương
tiện
chuyên
chở
- Liên kết
với các
công ty
bán lẻ
- Tìm kiếm
nhà cung
ứng
Không
- Đóng gói
và bảo

quản bao
bì
- Bố trí
gian hàng
- Bày biện
mặt hàng
- Tài trợ
- Khuyến
mại
- Tờ rơi,
panô, áp
phích
-Catalogue
giới thiệu
sản phẩm.

- Vận
chuyển
hàng cho
khách
- Tư vấn
khách
hàng

b. Hoạt động bổ trợ của siêu thị :
Hapromart triển khai xây dựng hệ thống siêu thị của mình bằng cách sắp xếp hệ
thống các điểm bán lẻ hiện có trong hệ thống như các cửa hàng bách hoá, các trung tâm
bán lẻ chuyên ngành nằm rải rác trên địa bàn thành phố. Đồng thời triển khai mới nhiều
siêu thị tại các khu dân cư đô thị mới.
Từ đó, Hapromart đầu tư mạnh hơn cho lĩnh vực kinh doanh thực phẩm tươi

sống vệ sinh, an toàn. Nhà cung cấp sản phẩm này phải có biện pháp đảm bảo kiểm soát
quy trình sản xuất, bảo quản, vận chuyển an toàn, hợp vệ sinh.
c. Đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty:
Trong những năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam thường xuyên đạt mức
tăng trưởng trên cao. Tốc độ phát triển khá nhanh của thị trường bán lẻ trong nước đang
Các
hoạt
động
khác
hấp dẫn các tập đoàn phân phối đa quốc gia như Lotte, Parkson…. Trong khi phần lớn
nhà bán lẻ trong nước là doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn ít và kinh nghiệm kinh doanh hạn
chế, những nhà đầu tư “ngoại” vào Việt Nam hầu hết là các thương hiệu mang tầm quốc
tế, hơn hẳn đối thủ cả bề dày kinh nghiệm, lẫn tiềm lực tài chính.
Tại Hà Nội, chỉ sau một năm thương hiệu Hapromart có mặt trên thị trường,
công ty đã phát triển được chuỗi cửa hàng tiện ích gồm 18 địa điểm, có diện tích mặt bằng
từ 50 m2 đến trên 100 m2.
Tuy nhiên nhà nước ta cũng ngầm bảo hộ các doanh nghiệp bán lẻ trong nước
như việc phân bố vị trí để xây dựng siêu thị vì tính theo đầu người, quy mô dân cư… mà
các doanh nghiệp Việt đã có vị trí sẵn hoặc chọn chiến lược là xây dựng các siêu thị quy
mô nhỏ vì tiềm lực kinh tế của ta không thể so với các tập đoàn đa quốc gia…
d. Mô thức IFAS của Công ty Hapromart:
Nhân tố bên trong
Độ
quan
trọng
Xếp
loại
Số
điểm
quan

trọng
Giải thích
Điểm mạnh
1. Hệ thống phân phối 0,15 4 0,6
Hệ thống Hapromart ở
khắp các tỉnh, thành phố
2. Số lượng hàng hoá tiêu thụ
rất lớn
0,1 4 0,4
Khả năng cung ứng hàng
hoá của địa phương cung
cấp ra thị trường
3. Thương hiệu 0,1 3 0,3
Cái tên Hapromart đang
càng thân quen đối với
người tiêu dùng
4.Cạnh tranh về giá 0,1 2 0,2
Giá thấp do thu mua tại
cơ sở tại địa phương các
tỉnh
5. Nguồn nhân lực 0,05 2 0,1
Rất lớn và đang hình
thành sự chuyên nghiệp
trong bán hàng
Điểm yếu
1. Vốn đầu tư 0,15 2 0,3
Thiếu do mở rộng quá
nhiều hệ thống phân phối
2. Hệ thống thanh toán 0,1 2 0,2 Chưa hoàn thiện
3. Năng lực cạnh tranh 0,1 3 0,3

Chưa cao do sự cạnh
tranh của các siêu thị lớn
trong và ngoài nước
4. Hoạt động R&D định hướng 0,05 2 0,1
Chậm khi đưa ra các
chiến lược sản phẩm mới
5. Thái độ nhân viên 0,1 2 0,2
Phục vụ khách hàng còn
chậm
Tổng 1,00 2.7
Vậy với mô thức IFAS =2.7 cho thấy chiến lược của công ty ở mức trung bình,
Công ty chưa thực sự tận dụng tốt các điểm mạnh và chưa hạn chế tốt các điểm yếu.
2.4. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược:
MÔ THỨC TOWN HAPROMART
Công ty Siêu thị Hà Nội STRENGTHS
1. Hệ thống phân phối lớn rộng
khắp.
2. Đa dạng các mặt hàng kinh
doanh.
3. Các mặt hàng kinh doanh có
chất lượng.
4. Đội ngũ nhân viên phục vụ
hoàn thiện, chuyên nghiệp
5. Trình độ quản lý Hapromart ngày
càng nâng cao.
WEAKNESS
1. Nguồn vốn đầu tư còn hạn chế.
2. Hệ thống kênh phân phối hạn chế.
3. Hoạt động marketing, R&D chưa
chú trọng nhiều.

4. Chưa áp dụng công nghệ vào bán
hàng
5. Sự dịch chuyển nguồn nhân lực
trình độ cao còn khó khăn.
OPPORTUNITIES
1.Việt Nam đã là thành viên của
WTO.
2. Thị trường nội địa đang có sức hút
đầu tư lớn.
SO
- Phát triển thị trường nội địa.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm
WO
- Chiến lược liên minh, liên kết
3. Sự hỗ trợ của Nhà nước cho ngành
bán lẻ ngày càng sâu sắc.
4. Xu hướng tiêu dùng Việt Nam lớn
và tăng nhanh.
5. Nguồn nhân lực dồi dào
THREATS
1. Mức độ cạnh tranh ngày càng cao.
2. Các doanh nghiệp trong nước
thiếu tính liên kết
3. Ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng
kinh tế thế giới
4. Việc áp dụng công nghệ vào bán
lẻ còn gặp nhiều khó khăn.
5.Chi phí cho nguồn nhân lực ngày
càng tăng.

ST
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
WT
- Chiến lược tích hợp hàng ngang
 Đề xuất phương án chiến lược phù hợp cho DN
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
PHẦN 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI HAPROMART:
3.1. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn:
3.1.1. Thực trạng thiết lập các mục tiêu ngắn hạn:
Mục tiêu là Hapromart đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng
mọi yêu cầu đã cam kết, nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có được của Công ty cho các
Cổ đông, nâng cao giá trị Công ty và không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc,
thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước.
Bên cạnh đó, Hapromart liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ,
nhằm thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hapromart là người bạn đáng tin
cậy và người đồng hành thuỷ chung của khách hàng.
3.1.2. Đánh giá:
Mục tiêu của Hapromart hoàn toàn thực hiện được vì hiện nay hệ thống
Hapromart đã có 11 siêu thị, 16 cửa hàng tiện ích và sẽ nâng lên thành 5 đại siêu thị, trung
tâm thương mại, 70 siêu thị, 800 cửa hàng tiện ích trong thời gian từ nay đến 2010. Tập
đoàn bán lẻ Phú Thái cũng sẽ phát triển lên 100 siêu thị, 5.000 đại lý bán buôn, 50.000
cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc
3.2 Xây dựng chính sách bộ phận:
3.2.1. Nhóm giải pháp marketing:
- Xây dựng và triển khai quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh với các công
viêc cụ thể gồm:
+Xác định các nguyên tắc cơ bán trong quy trình.

+Xây dựng nội dung quy trình.
+Thực hiện đánh giá,tổng kết để hoàn thiện quy trình.
+Tổ chức triển khai chính thức.
+Định kỳ kiểm tra đánh giá hoàn thiện.
- Thiết lập phòng chuyên trách nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: phòng này có
nhiệm vụ giúp ban diều hành của siêu thị có được quyết định hợp lý trên cơ sở là đầu mối
tập trung thông tin,các ý kiến đánh giá,dự báovề đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
- Khuyếch trương bán và phát triển thương hiệu Hapromart: Để việc phát
triển thương hiệu chuyên nghiệp Hapromart cần thực hiện các công việc sau:
+ Thứ nhất: Lựa chọn phương thức xúc tiến hỗn hợp, có 6 phương thức
chính: quảng cáo, xúc tiến bán, marketing trực tiếp, PR, bán hàng cá nhân, marketing
tương tác. Phương thức quảng cáo và xúc tiến bán sẽ thu hút đông đảo quần. Phương thức
bán hàng cá nhân và phương thức marketing trực tiếp đòi hỏi trình độ và kĩ năng giao tiếp
tốt của nhân viên, đây là phương thức phù hợp với Hapromart. Đặc biệt trong lĩnh vực
bán lẻ cần quảng cáo tại điểm mua như trưng bày sản phẩm thu hút sự chú ý của khách
hàng…
+ Thứ hai: Liên kết với những tên tuổi trong và ngoài ngành siêu thị bán lẻ
để tạo ra sự cộng hưởng trong việc phát triển thương hiệu.
+ Thứ ba: Lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu dựa trên chiến lược phát
triển thị trường Hapromart.
- Mở rộng mạng lưới kinh doanh: Năm 2010 Hapromart đã có 5 đại siêu
thị,70 siêu thị, 800 cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapromart ngoài ra còn có trung
tâm thương mại cao cấp và các cửa hàng ăn uống. Với việc mở rộng ra các tỉnh thì
Hapromart có thể tiết kiệm được chi phí mặt bằng do chi phí ở Hà Nội và các vùng kinh
tế trọng điểm cao hơn nhiều so với các tỉnh thành phố khác. Hapromart cũng nên cân nhắc
đến số lượng các siêu thị và vị trí đặt các siêu thị so với các đối thủ cạnh tranh để không
bị các đối thủ cạnh tranh ép giá.
- Đẩy mạnh khác biệt hoá và đa dạng hoá sản phẩm: Bên cạnh việc đa dạng
hoá sản phẩm thì Hapromart cần phải tự tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm của mình bằng
cách tạo ra đội ngũ nhân viên bán hàng thân thiện, chất lượng phục vụ cao, đặc biệt là

dịch vụ bán lẻ hàng hoá yêu cầu phải bày hàng một cách hiệu quả tạo ra sự yêu thích, kích
thích nhu cầu mua sắm của khách hàng. Việc trưng bày cần đảm bảo dễ thấy, thu hút sự
chú ý của khách hàng làm cho họ chọn sản phẩm của mình thay vì chọn của đối thủ cạnh
tranh. Hơn thế nữa, trưng bày cần tạo ra sự thuận lợi khi mua sắm. Một số yêu cầu trong
trưng bày sản phẩm: Logo thương hiệu phải đưa ra ngoài đối diện với khách hàng;
Kiểm tra các kệ hàng hoá mỗi ngày; Sản phẩm được trưng bày phải ngang tầm mắt khách
hàng; Không trưng bày hàng hết hạn sử dụng; Mã sản xuất sản phẩm của công ty được in
trên thùng và trên bao bì sản phẩm.
- Thâm nhập thị trường: Hiện tại Hapromart đang mở rộng ra chi nhánh ở
các tỉnh khác, Hapromart tận dụng các cửa hàng tiện ích để khai thác, kích thích nhu cầu
mua sắm của khách hàng bằng cách xúc tiến tại điểm bán.
3.2.2. Nhóm giải pháp tài chính:
*Phát triển vốn:
- Phát triển từ nội bộ: phương pháp này rất tiết kiệm vì chi phí huy động vốn là
thấp.
- Phát triển vốn từ bên ngoài: Doanh nghiệp có thể vay vốn từ các ngân hàng
thương mại tạo ra thế kiểm soát với các ngân hàng để sau này có các dự án kinh doanh
lớn thì tranh thủ sự đầu tư về lĩnh vực tài chính của các ngân hàng.
* Sử dụng hiệu quả tiềm lực tài chính: Doanh nghiệp nên cân nhắc các dự án đầu
tư có hiệu quả cũng như sự rủi ro của các dự án đầu tư để dành đầu tư chi phí cho hợp lý,
mang lại hiệu quả cao nhất. Để làm được như thế thì doanh nghiệp phải lựa chọn các
nguồn tài trợ hợp lý: vay ngân hàng, phát hành cổ phiếu, trái phiếu, phân tích mức độ rủi
ro cũng như thuận lợi của các nguồn tài trợ ngắn hạn hay dài hạn cho các dự án đầu tư.
Hapromart nên tập trung cho các khoản nợ chưa trả, lương chưa trả cho nhân viên và
khoản này thường không mất lãi, rồi các khoản thuế lợi tức cho cấc cổ đông chưa thanh
toán, tính toán việc sử dụng chi phí cho các nguồn vốn để tận dụng các nguồn vốn này có
hiệu quả vào mục đích kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận của Hapromart.
3.2.3. Nhóm giải pháp nhân lực:
* Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Hapromart: Nguồn nhân lực của
Hapromart bao gồm đội ngũ nhân viên hiện tại và đội ngũ nhân viên tiềm năng là những

người sẽ gia nhập Hapromart trong tương lai. Hapromart cần thực hiện các công việc sau
để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Thứ nhất, xác định rõ ràng các tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự, để có nguồn lực có
trình độ cao thì Hapromart cần phải chuyên nghiệp hoá trong công tác tuyển dụng. Đối
với nhân sự cấp điều hành, cần có trình độ lý luận và kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ kinh
doanh bán lẻ các kỹ năng quản trị điều hành, kỹ năng đàm phán, giao tiếp, tư duy, làm
việc tập thể; khả năng nghiên cứu, phát hiện đề xuất các vấn đề trong lĩnh vực chuyên
môn được giao. Đối với nhân viên tác nghiệp cần có trình độ lý luận kinh tế chính trị,
kinh tế vĩ mô, vi mô, tin học và ngoại ngữ; khả năng giải quyết các nghiệp vụ bán lẻ, độc
lập, sáng tạo, chuẩn xác, đúng pháp luật, có văn hoá; khả năng phối hợp làm việc theo
nhóm.
Thứ hai, cần tăng cường sự phối hợp với các trường đại học để tìm được nguồn
nhân lực có chất lượng cao và bố trí nguồn nhân lực vào các vị trí phát huy điểm mạnh
hạn chế điểm yếu của họ.
Thứ ba, cần có chính sách đãi ngộ nhân viên hấp dẫn, xây dựng tiến trình nghề
nghiệp rõ ràng để nhân viên phấn đấu.
Thứ tư, đào tạo nhân viên một cách chuyên nghiệp, nội dung đào tạo phù hợp với
mục tiêu công ty.
Thứ năm, khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ của mình, vì sự phát triển
chung của Hapromart.
* Giữ chân nhân tài: Cần đưa ra các chính sách đãi ngộ về vật chất: tạo chế độ
làm việc hợp lý; lương bổng nên tính theo sản phẩm; thưởng đối với nhân viên lầm tốt
nhiệm vụ được giao; có các phụ cấp hỗ trợ khác. Bên cạnh đó, cần có chính sách đãi ngộ
phi vật chất: khuyến khích động viên nhân viên, quan tâm nhiều đến nhân viên; nên dùng
trường phái đức trị đối với nhân viên tức là tạo ra môi trường làm việc thân thiện, tất cả
nhân viên đều vui vẻ coi nhân viên như là các thành viên trong gia đình như vậy họ mới
có tinh thần làm việc; có các kỳ nghỉ cho nhân viên trong công ty để họ có thời gian hiểu
biết về nhau, tạo ra sự phối hợp giữa các phòng ban.
3.2.5. Nhóm giải pháp công nghệ:
- Hoàn thiện nâng cao hệ thống trang thiết bị.

- Trang bị hệ thống camera trong siêu thị.
- Ứng dụng công nghệ thông tin trong từng khâu một cách đồng bộ để có sự phối
hợp một cách nhịp nhàng giữa các phòng ban bộ phận, dễ kiểm soát các mặt hàng.
3.3. Nguồn lực:
Là đơn vị hạch toán kinh doanh phụ thuộc Tổng Công ty Thương Mại Hà Nội,
Công ty Siêu thị Hà Nội tổ chức quản lý nguồn lực dưới sự chỉ đạo và quản lý trực tiếp,
toàn diện của công ty mẹ. Mô hình công ty có tính hiện đại, chuyên môn hóa cao. Trong
đó, khâu đột phá được Hapromart lựa chọn là phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt chú ý
các giải pháp đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên, bên cạnh đó cần chăm lo đời
sống vật chất, tinh thần, bồi dưỡng kỹ năng kinh doanh, nét văn hóa doanh nghiệp. Ngoài
ra, Đảng bộ cần xây dựng tiêu chí văn hóa kinh doanh Hapro, đây là yếu tố quan trọng để
xây dựng và giữ vững thương hiệu. Cần đưa ra những chính sách thu hút nguồn lao động
chất lượng và có trình độ cao, có chính sách đãi ngộ thỏa đáng.
3.4. Cấu trúc tổ chức:
Đứng đầu ban lãnh đạo công ty là giám đốc điều hành tất cả các hoạt động của
công ty, tiếp đến là các phó giám đốc, các phòng ban, các trung tâm bán buôn và các
chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích. Cơ cấu tổ chức của công ty Siêu thị Hà Nội được minh
họa như sau:
Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty Siêu thị Hà Nội Hapro