LỢI THẾ CẠNH TRANH và CHIẾN lược ĐỊNH vị CẠNH TRANH

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI:
LỢI THẾ CẠNH TRANH
VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ CẠNH TRANH
GVHD : PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn
LỚP : DHQT8BTT
NHÓM : 3
HỌC KỲ : 2 _ 2014 - 2015
TP.HCM - Tháng 3 Năm 2015
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI:
LỢI THẾ CẠNH TRANH
VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ CẠNH TRANH
DANH SÁCH NHÓM 3:
Nguyễn Ân 12123901
Bùi Thị Thùy Dương 12009681
Nguyễn Tấn Hưng 12051051
Nguyễn Minh Khoa 10301381
Nguyễn Lý Nam
11234441
TP.HCM – Tháng 3 Năm 2015
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
MỤC LỤC
3
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn

LỜI MỞ ĐẦU
Thế giới ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn bao giờ hết. Những cuộc chiến
không bao giờ chấm dứt giữa các tập đoàn đa quốc gia buộc chúng ta phải thật sự
khác biệt và nổi bật mới có thể cạnh tranh trong một mội trường kinh doanh như
thế. Một thế giới ngày càng phẳng về cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, bạn sẽ lựa chọn
đi theo chiến lược Đại dương xanh hay Đại dương đỏ, còn tùy ở bạn? Nhưng quan
trọng nhất là bạn cần phải biết rõ ràng rằng bạn sẽ làm gì để chiến thắng hay khác
hơn lợi thế cạnh tranh của bạn sẽ làm gì. Để biết thêm về những kiến thức của việc
giành lợi thế cạnh tranh, cũng như việc xây dựng, duy trì được lợi thế cạnh tranh
của mình, chúng tôi sẽ giúp bạn tìm hiểu một cuốn sách kinh điển về kinh doanh
của thế giới do tác giả Michael Porter viết. Đồng thời, chúng tôi sẽ giới thiệu những
lí thuyết và định nghĩa về cạnh tranh cũng như ứng dụng thực tiễn vào Việt Nam
như thế nào. Chính vì vậy, nhóm 3 xin chọn đề tài “Lợi thế cạnh tranh – Tạo lập
và duy trì thành tích vượt trội trong kinh doanh” của Michael E. Porter làm đề
tài tiểu luận.
Mục tiêu nghiên cứu:
• Đề tài mà chúng tôi nghiên cứu sẽ bồi dưỡng thêm kiến thức về quản trị
chiến lược, tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
• Tìm hiểu và vận dụng “Lợi thế cạnh tranh” của Michael E. Porter một cách
sáng tạo vào nền kinh tế Việt Nam.
• Rút ra bài học kinh nghiệm và giải pháp để có thể ứng dụng chiến lược cạnh
tranh một cách hiệu quả vào công việc sau này.
Đối tượng nghiên cứu:
• Lí thuyết về cạnh tranh và định vị cạnh tranh
• Tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh – tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong
kinh doanh” của Michael E. Porter.
• Cách vận dụng “lợi thế cạnh tranh” của một ngành công nghiệp đặc trưng
Phạm vi nghiên cứu: Tìm hiểu lí thuyết cạnh tranh, nghiên cứu nội dung quyến
sách “Lợi thế cạnh tranh – tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong kinh
doanh” của Michael E. Porter và việc vận dụng lợi thế cạnh tranh của một ngành

công nghiệp đặc trưng.
Phương pháp nghiên cứu: Tổng hợp, thống kê, phân tích, đánh giá dựa trên các
nguồn tài liệu sưu tầm được kết hợp với những suy luận của nhóm để làm sáng tỏ
nội dung nghiên cứu của đề tài.
4
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
Kết cấu đề tài:
• Chương 1: chiến lược cạnh tranh cấp doanh nghiệp và định vị cạnh tranh
• Chương 2: Tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh – Tạo lập và duy trì thành tích
vượt trội trong kinh doanh” của Michael E. Porter.
• Chương 3: Thực trạng vận dụng “Lợi thế cạnh tranh” vào ngành lúa gạo.
5
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
Chương 1: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP VÀ ĐỊNH VỊ CẠNH TRANH
Tổng quan
Tổng quan Chương này xem xét các chiến lược khác nhau một công ty có thể
áp dụng để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận. Trong Chương 3, trong các
môi trường công nghiệp, cung cấp các khái niệm để phân tích các cơ hội và các mối
đe dọa của ngành công nghiệp. Chương 4 thảo luận làm thế nào một công ty phát
triển các chiến lược cấp chức năng để xây dựng năng lực đặc biệt để đạt được một
lợi thế cạnh tranh. Trong chương này, trước tiên chúng ta xem xét các chiến lược
cấp doanh nghiệp chính mà một công ty có thể sử dụng để đạt được một lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ trong một ngành công nghiệp. thứ hai, chúng tôi thảo
luận về một vấn đề riêng biệt nhưng có liên quan: làm thế nào để lựa chọn chiến
thuật cạnh tranh thích hợp và diễn tập để xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty
theo thời gian trong các loại khác nhau của môi trường công nghiệp. đến cuối
chương này, bạn sẽ có thể xác định và phân biệt giữa các chiến lược cấp doanh
nghiệp và chiến thuật mà các nhà quản lý chiến lược sử dụng để cung cấp cho các
công ty của họ một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của họ.
1.1. Bản chất của định vị cạnh tranh

Để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của mình, một công ty phải tìm cách tốt
nhất để định vị với các đối thủ của mình. Nó làm điều này bằng cách sử dụng chiến
lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp là kế hoạch hành động của
các nhà quản lý chiến lược áp dụng để sử dụng các nguồn lực của công ty và năng
lực đặc biệt để đạt được một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình trong
một thị trường hoặc ngành công nghiệp. Trong chương 2, chúng tôi thảo luận về
cách thức, quy trình xác định một doanh nghiệp liên quan đến các quyết định về (1)
nhu cầu của khách hàng, hoặc những gì đang được hài lòng; (2) nhóm khách hàng,
hoặc những người được thỏa mãn; và (3) năng lực khác biệt, hoặc làm thế nào nhu
cầu của khách hàng được đáp ứng. Ba quyết định này là cơ sở của sự lựa chọn của
một cấp chiến lược kinh doanh vì chúng xác định như thế nào một công ty sẽ cạnh
tranh trong một ngành công nghiệp. Do đó, chúng ta cần phải nhìn vào những cách
thức mà một công ty làm cho ba quyết định trong một nỗ lực để đạt được một lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình.
1.1.1. Nhu cầu của khách hàng và sản phẩm khác biệt
Nhu cầu của khách hàng là những ham muốn, mong muốn, hoặc cảm giác
thèm muốn có thể được thỏa mãn bằng các đặc điểm của một sản phẩm hay dịch
vụ. Ví dụ, sự thèm muốn của một người cho một cái gì đó ngọt có thể được đáp ứng
bởi một thùng kem Ben & Jerry, một thanh Snickers, hoặc một thìa đường. Khác
6
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
biệt sản phẩm là quá trình của việc tạo ra một lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết
kế các sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tất cả
các công ty phải phân biệt sản phẩm của họ đến một mức độ nhất định để thu hút
khách hàng và đáp ứng một số mức tối thiểu cần thiết. Tuy nhiên, một số công ty
phân biệt sản phẩm của họ đến một mức độ lớn hơn nhiều so với những người
khác, và sự khác biệt này có thể cung cấp cho họ một lợi thế cạnh tranh.
Một số công ty cung cấp cho khách hàng một sản phẩm có giá thấp mà
không tập trung nhiều vào sản phẩm khác biệt. Những người khác tìm cách làm
cho sản phẩm của họ với một số thuộc tính duy nhất để nó sẽ đáp ứng nhu cầu của

khách hàng trong khi các sản phẩm khác không làm được. Sự độc đáo có thể liên
quan đến các đặc tính vật lý của sản phẩm, chẳng hạn như chất lượng hoặc độ tin
cậy, hoặc nó có thể nằm trong sức hấp dẫn của sản phẩm với nhu cầu tâm lý của
khách hàng, chẳng hạn như nhu cầu về uy tín hoặc địa vị. Do đó, một chiếc xe hơi
Nhật Bản có thể được phân biệt bởi danh tiếng của mình cho lòng tin, và một
Corvette hay Porsche có thể được phân biệt bởi khả năng của mình để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng về địa vị.
1.1.2. Nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Phân khúc thị trường là cách một công ty quyết định nhóm khách hàng,
dựa trên sự khác biệt quan trọng trong nhu cầu hoặc sở thích của họ, để đạt được
một lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, tập đoàn General Motors, khách hàng của nó phân
theo số tiền mà họ muốn chi tiêu, và có thể đủ khả năng để chi tiêu, để mua một
chiếc xe, và cho mỗi nhóm nó xây dựng loại xe khác nhau, bao gồm từ các giá rẻ
Chevrolet Aveo đến giá cao Cadillac DTS sedan.
Nói chung, một công ty có thể áp dụng một trong ba chiến lược thay thế cho
phân khúc thị trường. Đầu tiên, nó có thể chọn không phân biệt nhu cầu khác nhau
của các nhóm khách hàng và thay vào đó có thể áp dụng phương pháp phục vụ các
khách hàng trung bình. Thứ hai, một công ty có thể lựa chọn cho phân khúc thị
trường của mình vào phân khúc khác nhau và phát triển một sản phẩm cho phù
hợp với nhu cầu của mỗi phân khúc. Ví dụ, Toyota cung cấp hơn hai mươi loại khác
nhau của xe, như xe gia đình, xe hạng sang, xe SUV và xe tải, từng nhắm vào một
phân khúc thị trường khác nhau. Thứ ba, một công ty có thể chọn để nhận ra rằng
thị trường bị phân đoạn nhưng tập trung vào việc phục vụ phân khúc thị trường
duy nhất; một ví dụ thích hợp là lựa chọn xe sang trọng như Mercedes-Benz.
Tại sao một công ty muốn làm ra sản phẩm phức tạp / lựa chọn thị trường
và tạo ra một sản phẩm khác nhau phù hợp với từng phân khúc thị trường, hơn là
tạo ra một sản phẩm duy nhất cho toàn bộ thị trường? Câu trả lời là các quyết định
cung cấp nhiều sản phẩm cho các thị trường ngách cho phép một công ty để đáp
7
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn

ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Kết quả là, nhu cầu của khách hàng đối với
sản phẩm của công ty tăng lên và tạo ra nhiều doanh thu hơn là trường hợp công
ty cung cấp chỉ một sản phẩm cho toàn bộ thị trường. Tuy nhiên đôi khi, bản chất
của sản phẩm hoặc bản chất của ngành công nghiệp không cho phép nhiều sự khác
biệt; đây là trường hợp, ví dụ, với các hóa chất số lượng lớn hoặc xi măng. Trong
các ngành công nghiệp, có rất ít cơ hội để có được một lợi thế cạnh tranh thông
qua sự phân biệt sản phẩm và phân khúc thị trường, bởi vì có rất ít cơ hội để phục
vụ nhu cầu của các nhóm khách hàng và khách hàng theo những cách khác nhau.
Thay vào đó, giá cả là tiêu chí chính mà khách hàng sử dụng để đánh giá các sản
phẩm, và lợi thế cạnh tranh nằm với các công ty có hiệu quả cao và có thể cung cấp
các sản phẩm có giá thấp nhất.
1.1.3. Năng lực khác biệt
Vấn đề thứ ba trong chiến lược kinh doanh cấp là để quyết định năng lực
khác biệt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nhóm khách hàng.Trong Chương
4, chúng tôi thảo luận về bốn cách mà các công ty có thể có được một lợi thế cạnh
tranh:hiệu quả vượt trội, chất lượng, đổi mới, và đáp ứng cho khách hàng. Các
chuỗi khách sạn Four Seasons cố gắng làm tất cả những gì có thể để cung cấp cho
khách hàng của mình với các phòng chất lượng cao nhất và dịch vụ khách hàng tốt
nhất có thể. Trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định làm
thế nào để tổ chức phối hợp năng lực khác biệt của nó để đạt được một lợi thế cạnh
tranh.
1.2. Lựa chọn một chiến lược cấp doanh nghiệp
Các công ty theo đuổi một chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được một lợi
thế cạnh tranh cho phép họ làm tốt hơn các đối thủ và đạt được lợi nhuận trên mức
trung bình. Họ có thể chọn một trong ba phương pháp tiếp cận cạnh tranh cơ bản
chung: chi phí lãnh đạo, sự khác biệt, và tập trung- mặc dù, như chúng ta sẽ thấy,
chúng có thể được kết hợp theo những cách khác nhau. Những chiến lược này
được gọi chung chung bởi vì tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành công nghiệp
có thể theo đuổi chúng, bất kể họ đang sản xuất, dịch vụ, hoặc các doanh nghiệp phi
lợi nhuận. Mỗi chiến lược chung là kết quả của việc ra quyết định nhất quán của

một công ty về sản phẩm, thị trường, và năng lực đặc biệt, lựa chọn mà củng cố lẫn
nhau. Bảng 5.1 tóm tắt các lựa chọn thích hợp cho mỗi phần trong ba chiến lược
chung.
1.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Mục tiêu của công ty trong việc theo đuổi một chiến lược dẫn đầu về chi
phí là để làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách làm tất cả mọi thứ công ty có
thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn so với những đối thủ cạnh
tranh. Hai ưu điểm từ một chiến lược chi phí về lãnh đạo. Thứ nhất, vì chi phí thấp
8
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
hơn, lãnh đạo chi phí có thể tính một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh
của nó cùng một mức độ lợi nhuận. Nếu các công ty trong ngành công nghiệp bán
lại với giá tương tự cho sản phẩm của mình, lãnh đạo chi phí vẫn còn làm cho lợi
nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh của nó, vì chi phí thấp hơn. Thứ hai, nếu
sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp tăng lên và công ty bắt đầu cạnh tranh về
giá cả, lãnh đạo chi phí sẽ có thể chịu được sự cạnh tranh tốt hơn so với các công
ty khác vì chi phí thấp hơn. Đối với cả những lý do này, các nhà lãnh đạo chi phí có
khả năng để kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình. Làm thế nào một công ty
trở thành lãnh đạo chi phí? Nó đạt được vị trí này bằng những sự lựa chọn sản
phẩm / thị trường / năng lực khác biệt để đạt được một lợi thế cạnh tranh chi phí
thấp (xem bảng 1.1).
Hình 1.1. Những lựa chọn sản phẩm / thị trường / và năng lực khác biệt và
chiến lược cạnh tranh
Dẫn đầu về chi phí Khác biệt Trọng tâm
Khác biệt
sản phẩm
Thấp (chủ yếu
bởi giá)
Cao (chủ yếu bởi
tính độc đáo)

Thấp đến cao
(giá hoặc
tính độc đáo)
Phân khúc
thị trường
Thấp (thị trường chung) Cao (nhiều phân
khúc thị trường)
Thấp (một
hoặc một vài
phân đoạn)
Năng lực
khác biệt
Sản xuất và quản lý tài
liệu
Nghiên cứu và phát
triển, bán hàng và
tiếp thị
Bất kỳ loại
năng lực đặc
biệt
 Lựa chọn chiến lược:
Dẫn đầu về chi phí lựa chọn một mức độ thấp của sự khác biệt sản phẩm. Sự
khác biệt là tốn kém; nếu công ty mở rộng nguồn lực để làm cho sản phẩm của
mình độc đáo, sau đó chi phí của nó tăng lên. Dẫn đầu về chi phí nhằm mục đích cho
một mức độ khác biệt không đáng kể (một công ty cạnh tranh bằng cách chi tiêu
các nguồn lực phát triển sản phẩm), nhưng mức độ có thể đạt được với chi phí
thấp. Dẫn đầu về chi phí không cố gắng để trở thành các nhà lãnh đạo ngành công
nghiệp về sự khác biệt; nó chờ đợi cho đến khi khách hàng muốn có một tính năng
hoặc dịch vụ trước khi cung cấp. Ví dụ, một doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí không
giới thiệu âm thanh nổi trong máy thu hình. Nó sẽ thêm âm thanh nổi chỉ khi người

tiêu dùng rõ ràng muốn nó.
9
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
Các doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các phân khúc thị
trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để thu hút các khách hàng trung
bình. Điều này là bởi vì phát triển một dòng sản phẩm phù hợp với nhu cầu của
phân khúc thị trường khác nhau là một đề xuất đắt tiền. Một doanh nghiệp dẫn
đầu về chi phí thường chỉ tham gia vào một số lượng hạn chế của phân khúc thị
trường. Mặc dù không có khách hàng có thể hoàn toàn hài lòng với các sản phẩm,
thực tế là các công ty thường tính giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của nó
thu hút khách hàng đến sản phẩm của mình.
Trong việc phát triển năng lực khác biệt, các mục tiêu quan trọng của doanh
nghiệp dẫn đầu về chi phí phải có để tăng tính hiệu quả và hạ thấp chi phí của nó
so với các đối thủ. Sự phát triển các năng lực khác biệt trong sản xuất và quản lý
nguyên vật liệu là trung tâm để đạt được mục tiêu này. Các công ty theo đuổi một
chiến lược chi phí thấp có thể cố gắng đi xuống đường cong kinh nghiệm để họ có
thể hạ thấp chi phí sản xuất của họ.
Đạt được một vị trí chi phí thấp cũng có thể yêu cầu các công ty phát triển các
kỹ năng trong sản xuất linh động và thông qua kỹ thuật quản lý nguyên vật liệu
hiệu quả. (Như bạn có thể nhớ lại, Bảng 4.1 chỉ ra cách thức mà các phòng ban tạo
ra giá trị của một công ty có thể được sử dụng để tăng hiệu quả.) Do đó, các phòng
ban sản xuất và quản lý vật liệu là trung tâm của sự chú ý cho một công ty theo
đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí, và các năng lực đặc biệt của các phòng ban
khác được hình thành để đáp ứng các nhu cầu của sản xuất và quản lý nguyên vật
liệu. Ví dụ, các bộ phận bán hàng có thể phát triển kỹ năng nắm bắt lớn, danh sách
ổn định của các đơn đặt hàng của khách hàng. Điều này, đến lượt nó, cho phép sản
xuất đi vào sản xuất dài hơn và do đó đạt được quy mô kinh tế và giảm chi phí. Các
bộ phận nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc thiết lập chức các chương trình
đào tạo và hệ thống bồi thường chi phí thấp hơn bằng cách nâng cao năng suất
lao động, và các bộ phận nghiên cứu và phát triển có thể chuyên về cải tiến quy

trình để giảm chi phí sản xuất.
Nhiều doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hướng đến tất cả các lựa chọn chiến
lược của họ với mục tiêu duy nhất của tạo ra từng xu chi phí để duy trì lợi thế
cạnh tranh của họ. Một công ty như HJ Heinz là một ví dụ tuyệt vời của một doanh
nghiệp dẫn đầu về chi phí. Bởi vì các loại đậu và rau đóng hộp không cho phép
nhiều sự khác biệt, các lợi nhuận đến từ khối lượng lớn các lon bán. Do đó, Heinz
đi đến độ dài phi thường của việc giảm chi phí, thậm chí là 1,20 $ cho mỗi hộp-vì
điều này sẽ dẫn đến tiết kiệm chi phí lớn và mang lại lợi nhuận lớn hơn về lâu dài.
Trường hợp sau đây nói về cách Wal-Mart phát triển chiến lược dẫn đầu về chi
phí của mình.
10
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
 Làm thế nào Walmart đã trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu về chi
phí
Khi Wal-Mart tuyên bố sứ mệnh của mình, "Chúng ta nghĩ mình là người
mua cho khách hàng của chúng tôi và chúng tôi áp dụng những điểm mạnh
của chúng tôi có thể cân nhắc để có được giá trị tốt nhất cho bạn." Làm thế
nào để một Wal-Mart cung cấp nhiều giá trị nhất cho của nó khách hàng? Bằng
cách giữ chi phí của nó đến mức tối thiểu để có thể bán lại với giá thấp hơn so với
đối thủ cạnh tranh của nó. Và nó đạt được điều này thông qua sự phù hợp quản lý
của mình đã đạt được giữa các chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp chức năng của
nó. Sam Walton, người sáng lập công ty, đã chọn các chiến lược cấp doanh nghiệp
để tăng tính hiệu quả và chi phí thấp hơn. Một chiến lược cấp doanh nghiệp ông
thực hiện là để xác định vị trí các cửa hàng của mình bên ngoài các thành phố lớn
ở các thị trấn nhỏ, nơi không có đối thủ cạnh tranh chi phí thấp; thứ hai là một
tìm cách quản lý chuỗi giá trị để giảm chi phí của việc cung cấp sản phẩm từ các
nhà sản xuất cho khách hàng; và thứ ba là để thiết kế và điều hành nhân viên cửa
hàng để tăng tính hiệu quả.
Ngay từ đầu, Wal-Mart đã chọn biệt hóa sản phẩm thấp và quảng cáo tối thiểu,
nhắm mục tiêu khách hàng trung bình để thu hút thị trường lớn. Việc nhắm mục

tiêu khách hàng trung bình, các nhà quản lý của Wal-Mart phấn đấu để cung cấp
ít nhất thì số lượng các sản phẩm đó sẽ phải thoả mãn mong muốn bởi số lượng
cao nhất của khách hang. Tương tự như vậy, Wal-Mart không chi tiêu hàng trăm
triệu đô la vào các cửa hàng thiết kế để tạo ra một kinh nghiệm mua sắm hấp dẫn,
như là các chuỗi như Macy, Dillard, và Saks Fifth Avenue đã thực hiện; cửa hàng
của nó là xương sống và cung cấp một dịch vụ tối thiểu cho khách hàng.
Ở cấp độ chức năng, Wal-Mart đã phát triển năng lực khác biệt trong các bộ
phận mà đóng góp nhiều nhất để giảm chi phí của nó. Tại Wal-Mart, đây là chi phí
mua sản phẩm, do đó, các bộ phận quản lý vận chuyển hoặc nguyên vật liệu có tầm
quan trọng. Wal-Mart đã tận dụng các tiến bộ trong lĩnh vực CNTT để giảm chi phí
liên quan đến nhận hàng từ các nhà sản xuất cho khách hàng và là một nhà lãnh
đạo trong việc phát triển và giới thiệu các đổi mới CNTT như thẻ tần số radio
(RFTs) mà qua đó nó có thể theo dõi hàng tồn kho của nó trên cơ sở thời gian
thực. Thật vậy, việc sử dụng các RFTs làm giảm chi phí tồn kho của mình 5%, Wal-
Mart đã nói với các nhà cung cấp của nó, trừ khi họ đồng ý sử dụng chúng, nếu
không nó sẽ không còn mua sản phẩm của họ.
Ngày nay, nhiệm vụ của tất cả các nhà quản lý chức năng vận chuyển, quản lý
vật tư, bán hàng và dịch vụ khách hàng là thực hiện chiến lược cấp chức năng cấp
cụ thể để hỗ trợ chiến lược chi phí thấp, giá thành thấp. Theo thời gian, Wal-Mart
11
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
đã được lựa chọn để sử dụng các kỹ năng cắt giảm chi phí để phát triển các loại
mới của các cửa hàng, chẳng hạn như siêu thị, bán các loại sản phẩm mới, chẳng
hạn như hàng tạp hóa và các thiết bị, và doanh số bán hàng của nó đã bùng nổ. Nó
cũng đã được lựa chọn để mở rộng ra nước ngoài và áp dụng các kỹ năng của nó
ở các quốc gia mới, như chúng ta thảo luận ở các chương sau.
 Thuận lợi và khó khăn:
Những lợi thế của mỗi chiến lược chung được thảo luận tốt nhất về mô hình 5
lực của Porter, được giới thiệu trong Chương 3. 5 lực là cường độ của sự cạnh
tranh giữa các đối thủ cạnh tranh, khả năng mặc cả của nhà cung, khả năng mặc

cả của người mua, các mối đe dọa của sản phẩm thay thế, và các nguy cơ xâm nhập
của đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí được bảo
vệ khỏi đối thủ cạnh tranh ngành công nghiệp bởi lợi thế chi phí của nó. Chi phí
thấp hơn cũng có nghĩa là nó sẽ ít bị ảnh hưởng hơn so với đối thủ cạnh tranh của
mình bằng cách tăng giá đầu vào, nếu nó có nhà cung cấp mạnh và ít bị ảnh hưởng
bởi sự sụt giảm trong giá nó có thể bán các sản phẩm của nó nếu có lượng người
mua mạnh. Hơn nữa, bởi vì dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi một thị phần lớn, các
lãnh đạo chi phí mua hàng với số lượng tương đối lớn, tăng khả năng thương
lượng của nó qua các nhà cung cấp. Nếu sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị
trường, dẫn đầu về chi phí có thể giảm giá để cạnh tranh với họ và duy trì thị phần
của mình. Cuối cùng, lợi thế chi phí của doanh nghiệp sẽ tạo thành một rào cản để
gia nhập, vì các công ty khác không thể kết hợp giữa dẫn đầu về chi phí hoặc giá cả.
Do đó, lãnh đạo chi phí là tương đối an toàn miễn là nó có thể duy trì lợi thế chi phí
của nó, và giá cả là chìa khóa cho một số lượng người mua đáng kể.
Những mối nguy hiểm chính của cách tiếp cận dẫn đầu về chi phí ẩn nấp trong
khả năng của đối thủ cạnh tranh tìm cách để sản xuất với chi phí thấp hơn và
đánh bại các lãnh đạo chi phí. Ví dụ, nếu thay đổi công nghệ làm cho qui mô đường
cong kinh nghiệm lỗi thời, các công ty mới có thể áp dụng công nghệ mới chi phí
thấp giúp cho họ một lợi thế chi phí hơn các lãnh đạo chi phí. Nhà máy thép mini
được thảo luận trong Chương 4 đã đạt được lợi thế này. Đối thủ cạnh tranh cũng
có thể rút ra một lợi thế chi phí từ việc tiết kiệm chi phí lao động. Đối thủ cạnh
tranh ở nhiều nước châu Á, ví dụ, có chi phí nhân công rất thấp, và các công ty Mỹ
hiện lắp ráp nhiều sản phẩm của mình ra nước ngoài như là một phần của chiến
lược chi phí thấp của họ.
Khả năng đối thủ cạnh tranh bắt chước phương pháp dẫn đầu về chi phí là một
mối đe dọa cho các chiến lược dẫn đầu về chi phí. Ví dụ, khả năng của các nhà sản
xuất nhái IBM để sản xuất các sản phẩm tương thích với IBM với chi phí tương tự
12
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
như IBM (nhưng, tất nhiên, để bán chúng với giá thấp hơn nhiều) là một yếu tố

chính góp phần vào những rắc rối của IBM.
Cuối cùng, các chiến lược dẫn đầu về chi phí mang một nguy cơ rằng các lãnh
đạo chi phí, mong muốn giảm chi phí, có thể đánh mất tầm nhìn của những thay
đổi trong thị hiếu của khách hàng. Như vậy, một công ty có thể đưa ra quyết định
giảm chi phí nhưng ảnh hưởng mạnh đến nhu cầu đối với sản phẩm. Ví dụ, Công ty
Joseph Schlitz Brewing giảm chất lượng của các thành phần của nó của bia, ngũ
cốc hơn để giảm chi phí. Người tiêu dùng ngay lập tức phát hiện, và nhu cầu đối
với các sản phẩm giảm xuống đáng kể. Như đã đề cập trước đó, dẫn đầu về chi phí
không thể từ bỏ sự phân biệt sản phẩm, và thậm chí cả các sản phẩm có giá thấp,
chẳng hạn như đồng hồ Timex, không thể quá thấp kém hơn những chiếc đồng hồ
đắt tiền hơn do Seiko nếu chi phí thấp, chính sách giá thấp là để thành công.
1.2.2. Chiến lược khác biệt
Mục tiêu của chiến lược khác biệt là để đạt được một lợi thế cạnh tranh
bằng cách quảng cáo- tạo ra một sản phẩm mà là cảm nhận của khách hàng phải
là duy nhất trong một số cách quan trọng. Khả năng sản phẩm khác biệt để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh của nó có thể không
có nghĩa là các công ty có thể tính giá-giá cao đáng kể so với trung bình ngành.
Khả năng tăng doanh thu bằng cách thu phí với giá cao (hơn bằng cách giảm chi
phí như các chiến lược dẫn đầu chi phí nào) cho phép các khác biệt để làm tốt hơn
đối thủ cạnh tranh của nó và đạt lợi nhuận trên mức trung bình. Các mức giá cao
thường là cao hơn nhiều so với giá tính bởi các chiến lược dẫn đầu chi phí và
khách hàng phải trả nó bởi vì họ tin rằng các sản phẩm với chất lượng có giá trị
khác biệt. Do đó, các sản phẩm có giá trên cơ sở những gì khách hàng sẵn sàng trả
tiền cho nó.
Xe sản xuất bởi Mercedes-Benz, BMW, Lexus và giá cao tạo ra cho khách
hàng thấy sự sang trọng và uy tín của việc sở hữu những chiếc xe này là một cái gì
đó có giá trị. Trong đồng hồ, tên của Rolex đứng đầu; đồ trang sức, Tiffany; trong
máy bay, Learjet. Tất cả các sản phẩm có giá cao vì những phẩm chất khác biệt
của chúng.
 Lựa chọn chiến lược:

Như Bảng 1.1 cho thấy, một điểm khác biệt chọn một mức độ cao của sự phân
biệt sản phẩm để đạt được một lợi thế cạnh tranh. Khác biệt sản phẩm có thể đạt
được trong ba cách chính, thường được thảo luận chi tiết trong Chương 4: Chất
lượng, đổi mới, và đáp ứng cho khách hàng. Ví dụ, Procter & Gamble cho rằng chất
lượng sản phẩm của nó là cao và xà bông Ivory là 99.44% nguyên chất. IBM tăng
cường chất lượng dịch vụ cung cấp bởi lực lượng bán hàng được đào tạo tốt.
13
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
Đổi mới là rất quan trọng đối với các sản phẩm công nghệ cao mà các tính
năng mới là nguồn gốc của sự khác biệt, và nhiều người trả giá cao hơn cho các
sản phẩm mới và sáng tạo, chẳng hạn như một máy tính, âm thanh nổi, hoặc xe.
Khi sự khác biệt được dựa trên sự đáp ứng cho khách hàng, một công ty cung
cấp dịch vụ toàn diện sau bán hàng và sửa chữa sản phẩm. Đây là một yếu tố đặc
biệt quan trọng đối với các sản phẩm phức tạp như xe hơi và các thiết bị gia đình,
mà có khả năng hư hỏng định kỳ. Các công ty như Maytag, Dell, và BMW nổi trội
trong sự đáp ứng cho khách hàng. Trong các tổ chức dịch vụ, chất lượng của dịch
vụ thuộc tính cũng rất quan trọng. Tại sao có thể Neiman Marcus, Nordstrom, và
FedEx bán lại với giá cao? Họ cung cấp một mức độ cao đặc biệt của dịch vụ.
Tương tự như vậy, công ty luật và kế toán nhấn mạnh với khách hàng các lĩnh vực
dịch vụ hoạt động của mình: kiến thức, tính chuyên nghiệp của họ, và danh tiếng.
Cuối cùng, sức hấp dẫn của sản phẩm để khách hàng mong muốn tâm lý "có thể
trở thành một nguồn của sự khác biệt”. Sự hấp dẫn có thể đến uy tín hay địa vị,
như đó là với BMW và Rolex; tinh thần yêu nước, như với Chevrolet; đến an toàn
nhà và gia đình, cũng như với Bảo hiểm Prudential; hoặc giá trị đồng tiền, như với
Bed, Bath & Beyond và The Gap. Sự khác biệt cũng có thể được thiết kế cho các
nhóm tuổi và cac nhóm kinh tế xã hội. Thật vậy, những cơ sở của sự khác biệt là vô
tận.
Một công ty đang theo đuổi một chiến lược khác biệt phấn đấu để khác biệt
chính nó càng nhiều càng tốt. Càng ít giống những đối thủ, nó càng được bảo vệ
khỏi sự cạnh tranh và hấp dẫn thị trường rộng lớn hơn của nó. Như vậy, BMW

không cung cấp uy tín mình. Họ cũng cung cấp công nghệ phức tạp, sang trọng, độ
tin cậy, và tốt (mặc dù rất đắt tiền) dịch vụ sửa chữa. Tất cả các cơ sở của sự khác
biệt giúp tăng doanh số bán hàng.
Nói chung, một sự khác biệt để chọn phân khúc thị trường của mình thành
nhiều ngách. Bây giờ và sau đó, một công ty có thể cung cấp một sản phẩm được
thiết kế cho từng phân khúc thị trường và quyết định để có một sự khác biệt lớn,
nhưng một công ty cũng có thể chọn để phục vụ chỉ những thị trường ngách trong
đó nó có một lợi thế sự khác biệt. Ví dụ, Sony sản xuất hơn hai mươi loại khác
nhau của các sản phẩm công nghệ cao cấp, TVmàn hình phẳng, tham gia tất cả các
ngách từ giá trung để giá cao. Tuy nhiên, các mô hình có giá thấp nhất của nó luôn
có giá hàng trăm đô trên những đối thủ cạnh tranh của nó, phát huy các yếu tố
cao cấp-giá. Bạn phải trả thêm tiền cho Sony. Tương tự như vậy, mặc dù
Mercedes-Benz lại xây dựng thị trường với mô hình giá cao của nó với series S và
C, nó đã không có nỗ lực để sản xuất xe cho mọi phân khúc thị trường.
14
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
Cuối cùng, trong việc lựa chọn những năng lực khác biệt để theo đuổi, một
công ty chuyên biệt tập trung vào các chức năng của tổ chức cung cấp các nguồn
lợi thế sự khác biệt của nó. Sự khác biệt trên cơ sở của sự đổi mới và năng lực
công nghệ phụ thuộc vào bộ phận R & D, như chúng tôi đã nêu trong Chương 4.
Những nỗ lực để cải thiện dịch vụ cho khách hàng phụ thuộc vào chất lượng của
các bộ phận bán hàng. Tập trung vào một chức năng cụ thể không có ý nghĩa, tuy
nhiên, việc kiểm soát chi phí là không quan trọng cho một sự khác biệt. Điểm khác
biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và sẽ cố gắng để giữ cho chúng ở
đâu đó gần những doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí. Tuy nhiên, vì phát triển các
năng lực khác biệt cần thiết để cung cấp một sự khác biệt thường là tốn kém, một
sự khác biệt thường có chi phí cao hơn so với doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí.
Tuy nhiên, nó phải kiểm soát tất cả các chi phí mà không đóng góp vào sự khác
biệt của nó khi đó giá cả của các sản phẩm không vượt quá những gì khách hàng
sẵn sàng trả. Bởi vì lợi nhuận lớn hơn có thể kiếm được bằng cách kiểm soát chi

phí và tối đa hóa doanh thu, nó trả tiền để kiểm soát chi phí nhưng không phải để
giảm thiểu chúng vào những điểm làm mất đi sự khác biệt.
 Thuận lợi và khó khăn:
Điểm khác biệt là biện pháp bảo vệ một công ty so với đối thủ cạnh tranh giúp
phát triển khách hàng trung thành cho thương hiệu sản phẩm của mình. Nhãn hiệu
trung thành là một tài sản rất có giá trị để bảo vệ các công ty trên tất cả các mặt
trận. Ví dụ, các nhà cung cấp mạnh hiếm khi một vấn đề vì các chiến lược khác biệt
là hướng nhiều hơn về phía giá hơn đối với chi phí sản xuất. Vì vậy, một sự khác
biệt có thể chịu đựng được tăng vừa phải, giá đầu vào của nó tốt hơn so với các
doanh nghiệp dẫn đầu chi phí. Khác biệt không gặp vấn đề với những người mua vì
các khác biệt cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó có thể cung
cấp các sản phẩm, và tạo sự trung thành thương hiệu. Sự khác biệt và sự trung
thành của thương hiệu này cũng tạo ra một rào cản để gia nhập cho các công ty
khác tìm cách thâm nhập ngành công nghiệp.
Các công ty mới buộc phải phát triển năng lực khác biệt của mình để có thể
cạnh tranh, và làm như vậy là rất tốn kém. Cuối cùng, các mối đe dọa của sản
phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng của các đối thủ cạnh tranh đáp ứng nhu
cầu của khách hàng với sản phẩm tương tự và phá vỡ khác biệt. Các vấn đề chính
với chiến lược khác biệt về khả năng dài hạn của công ty để duy trì tính độc đáo
của nó trong mắt khách hàng. Chúng tôi đã nhìn thấy trong mười năm qua như
thế nào một cách nhanh chóng đối thủ cạnh tranh bắt chước và sao chép thành
công sự khác biệt. Điều này đã xảy ra trong nhiều ngành công nghiệp, chẳng hạn
như máy tính, ô tô và điện tử. Bằng sáng chế và lợi thế thay đổi đầu tiên (lợi thế
đầu tiên ra mắt thị trường một sản phẩm hay dịch vụ) chỉ kéo dài khá lâu, và như
15
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
chất lượng của sản phẩm được thực hiện bởi tất cả các công ty tăng lên, lòng
trung thành thương hiệu giảm.
1.2.3. Dẫn đầu chi phí và khác biệt
Gần đây, những thay đổi trong kỹ thuật sản xuất, đặc biệt là sự phát triển

của công nghệ sản xuất linh động (được thảo luận trong chương 4) đã thực hiện
sự lựa chọn giữa chiến lược dẫn đầu chi phí và sự khác biệt ít rõ ràng. Với sự phát
triển công nghệ, công ty đã tìm thấy dễ dàng hơn để có được các lợi ích của cả hai
chiến lược. Lý do là vì các công nghệ mới cho phép công ty linh hoạt hơn để theo
đuổi một chiến lược khác biệt với chi phí thấp; đó là, các công ty có thể kết hợp hai
chiến lược chung.
Theo truyền thống, sự khác biệt là chỉ có thể mua với giá cao, vì sự cần thiết
của sản xuất mô hình khác nhau cho các phân khúc thị trường khác nhau có nghĩa
là công ty phải có thời gian sản xuất ngắn, làm tăng chi phí sản xuất. Ngoài ra, các
các công ty phải chịu chi phí marketing cao hơn so với các công ty dẫn đầu chi phí
- phục vụ nhiều phân khúc thị trường. Kết quả là, chiến lược khác biệt có chi phí
cao hơn so với các chiến lược dẫn đầu chi phí- sản xuất đợt lớn các sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa. Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép công ty theo
đuổi sự khác biệt để sản xuất một loạt các sản phẩm với chi phí tương ứng của
chiến lược dẫn đầu chi phí.
Việc sử dụng các tế bào sản xuất linh hoạt giảm chi phí trang bị lại các dây
chuyền sản xuất và các chi phí liên quan đến sản xuất nhỏ. Thật vậy, một nhân tố
thúc đẩy xu hướng hiện hành đối với thị trường phân tán và tiếp thị thích hợp
trong nhiều ngành công nghiệp hàng tiêu dùng, chẳng hạn như điện thoại di động,
máy tính và các thiết bị, là mức giảm đáng kể các chi phí sự khác biệt đạt được
thông qua sản xuất linh hoạt.
Một cách khác mà một nhà sản xuất khác biệt có thể nhận ra quy mô kinh tế
đáng kể là do tiêu chuẩn hóa rất nhiều các bộ phận thành phần được sử dụng
trong sản phẩm cuối cùng của nó. Trong những năm 2000, ví dụ, DaimlerChrysler
đã bắt đầu cung cấp nhiều hơn hai mươi mẫu xe khác nhau và xe tải nhỏ để phân
khúc khác nhau của thị trường ôtô. Tuy nhiên, bất chấp sự xuất hiện khác nhau
của họ, tất cả hai mươi mẫu được dựa trên ba nền tảng khác nhau. Hơn nữa, hầu
hết những chiếc xe sử dụng rất nhiều các thành phần tương tự, bao gồm cả trục,
đơn vị ổ đĩa, hệ thống treo và hộp số. Kết quả là, DaimlerChrysler đã có thể nhận ra
quy mô kinh tế giữa sản xuất và số lượng lớn người mua với các bộ phận thành

phần tiêu chuẩn hóa.
Một công ty cũng có thể giảm chi phí sản xuất và tiếp thị cả nếu nó giới hạn
số lượng mẫu trong dòng sản phẩm bằng cách cung cấp gói tùy chọn hơn là để
16
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
cho người tiêu dùng quyết định chính xác những gì họ yêu cầu tùy chọn. Điều đó
ngày càng phổ biến cho các nhà sản xuất ô tô, ví dụ, để cung cấp các gói tự chọn,
gói sang trọng, và gói thể thao để thu hút phân khúc thị trường chính của họ. Chi
phí sản xuất dịch vụ trọn gói thấp hơn đáng kể vì thời gian sản xuất dài của các
gói khác nhau có thể xảy ra. Đồng thời, các công ty là có thể tập trung quảng cáo
và tiếp thị những nỗ lực của nó vào các phân đoạn thị trường cụ thể, do đó, các chi
phí cũng được giảm xuống. Một lần nữa, công ty đang gặt hái lợi nhuận từ sự
khác biệt và chi phí thấp cùng một lúc.
Tận dụng lợi thế của sự phát triển mới trong sản xuất và tiếp thị, một số
công ty đang quản lý để gặt hái những lợi ích từ việc tiết kiệm chi phí và chiến
lược sự khác biệt cùng một lúc. Bởi vì họ có thể tính giá cao cho sản phẩm của họ
so với giá tính bởi doanh nghiệp dẫn đầu chi phí và bởi vì chúng có chi phí thấp
hơn với những khác biệt, họ có được ít nhất bằng nhau, và có lẽ một mức độ cao
hơn lợi nhuận so với những công ty chỉ theo đuổi một trong những chiến lược. Các
công ty đã di chuyển một cách nhanh chóng để tận dụng lợi thế của kỹ thuật sản
xuất và tiếp thị mới bởi vì các chiến lược kết hợp là cách có lợi nhuận nhiều nhất.
1.2.4. Chiến lược tập trung
Chiến lược cạnh tranh chung thứ ba, chiến lược tập trung, khác với hai
chiến lược còn lại ở chỗ nó hướng đến phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng
hạn chế hoặc 1 phân khúc. Một chiến lược trọng tâm tập trung vào việc phục vụ
một phân khúc thị trường cụ thể, có thể là định nghĩa về mặt địa lý, theo loại
khách hàng, hoặc bởi một phân khúc của các dòng sản phẩm.Ví dụ, một phân khúc
địa lý có thể được xác định bởi khu vực hoặc thậm chí theo địa phương. Lựa chọn
một thị trường ngách của loại khách hàng có thể có nghĩa là chỉ phục vụ hoặc rất
giàu, hoặc rất trẻ, hoặc rất mạo hiểm. Một công ty mà tập trung vào một phân

khúc của dòng sản phẩm có thể chỉ tập trung vào hoặc các loại thực phẩm chay,
hoặc xe rất nhanh, hoặc hoặc quần áo được thiết kế riêng hoặc kính mát, ví dụ.
Trong sau một chiến lược tập trung, một công ty chuyên về một số cách.
Một khi nó đã được lựa chọn phân khúc thị trường của mình, một công ty
theo đuổi một chiến lược tập trung hoặc thông qua một sự khác biệt hoặc một
cách tiếp cận chi phí thấp. Hình 1.1 cho thấy hai loại khác nhau của chiến lược tập
trung và so sánh chúng với một chiến lược chi phí-dẫn đầu hoặc chiến lược khác
biệt.
Về bản chất, một công ty tập trung là một khác biệt chuyên ngành hoặc một
chiến lược chi phí-dẫn đầu. Nếu một công ty sử dụng một phương pháp tiếp cận
chi phí thấp tập trung, nó cạnh tranh với các doanh nghiệp có chi phí-dẫn đầu
trong các phân khúc thị trường mà trong đó nó không có nhược điểm chi phí. Ví
17
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
dụ, trong gỗ hoặc xi măng các thị trường địa phương, các công ty tập trung có chi
phí vận chuyển thấp hơn so với các công ty quốc gia có chi phí thấp. Công ty tập
trung cũng có thể có một lợi thế chi phí bởi vì nó là sản xuất các sản phẩm phức
tạp hoặc được xây dựng theo tập quán từng nơi, do đó, cung cấp vài lợi thế đường
cong kinh nghiệm. Với một chiến lược tập trung, một công ty tập trung vào các sản
phẩm tùy khối lượng nhỏ, mà nó có một lợi thế chi phí, và rời bỏ thị trường lớn
được tiêu chuẩn để dẫn đầu chi phí.
Hình 1.2. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp

Nếu một công ty sử dụng một cách tiếp cận sự khác biệt tập trung, sau đó tất
cả phương tiện tạo sự khác biệt được mở có sẵn cho các công ty tập trung. Vấn đề
là các công ty tập trung cạnh tranh với các khác biệt trong chỉ có một hoặc một
vài phân đoạn. Ví dụ, Porsche, một công ty tập trung, cạnh tranh với GM trong
mẫu xe thể thao và phân khúc SUV sang trọng của thị trường ô tô, không phải
trong phân đoạn khác. Công ty tập trung có khả năng để có thể làm khác biệt sản
phẩm của họ thành công vì các kiến thức cụ thể của họ về một lượng khách hang

nhỏ (chẳng hạn như mua xe thể thao) hoặc của một khu vực địa lý.
Hơn nữa, tập trung vào một phạm vi nhỏ của sản phẩm đôi khi cho phép một
công ty tập trung để phát triển đổi mới nhanh hơn một lượng khác biệt lớn. Tuy
nhiên, họ không cố gắng để phục vụ tất cả các phân khúc thị trường, bởi vì làm
như vậy sẽ mang lại cho nó vào cạnh tranh trực tiếp với các khác biệt. Thay vào
đó, một công ty tập trung tập trung vào việc xây dựng thị phần trong một hoặc
một vài phân khúc thị trường, và nếu thành công, có thể bắt đầu để phục vụ ngày
càng nhiều phân khúc thị trường và đi vào lợi thế cạnh tranh sự khác biệt theo
thời gian.
 Lựa chọn chiến lược:
18
Cung cấp các sản phẩm
để chỉ một nhóm khách hàng
Cung cấp các sản phẩm
Cho nhiều loại khách hàng
Cung cấp sản
phẩm giá rẻ
tới khách
hàng
Chiến lược chi phí dẫn
đầu
Chiến lược tập trung chi
phí dẫn đầu
Cung cấp các sản
phẩm độc đáo hay
khác biệt cho khách
hàng
Chiến lược khác biệtChiến lược tập trung
khác biệt
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn

Bảng 1.2 minh họa các lựa chọn sản phẩm / thị trường / năng lựckhác biệt
được thực hiện bởi một công ty tập trung. Sự khác biệt có thể cao hoặc thấp vì
công ty có thể theo đuổi một chi phí thấp hoặc một sự khác biệt. Đối với các nhóm
khách hàng, một công ty tập trung chọn thị trường ngách cụ thể trong đó để cạnh
tranh hơn là đi cho một thị trường tổng thể, như một nhà dẫn đầu chi phí nào,
hoặc tham gia một số lượng lớn các ngách, như một chiến lược mở rộng khác biệt.
Các công ty tập trung có thể theo đuổi bất kỳ năng lực khác biệt vì nó có thể tìm
kiếm bất kỳ loại khác biệt hoặc lợi thế chi phí thấp. Vì vậy, nó có thể tìm một lợi
thế chi phí và phát triển vượt trội trong sản xuất chi phí thấp trong khu vực. Ngoài
ra, một công ty tập trung có thể phát triển các kỹ năng vượt trội trong sự đáp ứng
cho khách hàng, dựa vào khả năng của nó để phục vụ nhu cầu của khách hàng
trong khu vực.
Việc nhiều con đường mà một công ty tập trung có thể làm để phát triển lợi
thế cạnh tranh giải thích lý do tại sao có rất nhiều công ty nhỏ hơn cái lớn. Một
công ty tập trung có cơ hội rất lớn để phát triển cách thích hợp riêng của nó và
cạnh tranh với các công ty lớn có chi phí thấp hơn và khác biệt. Một chiến lược tập
trung cung cấp một cơ hội cho một doanh nghiệp để tìm thấy và sau đó tận dụng
lợi thế của một khoảng cách trên thị trường bằng cách phát triển một sản phẩm
sáng tạo mà khách hàng không thể làm nếu thiếu nó. Nhà máy thép mini được
thảo luận trong Chương 4 là một ví dụ điển hình của công ty như thế nào tập
trung chuyên về một thị trường có thể phát triển hiệu quả để họ trở thành những
nhà dẫn đầu chi phí. Nhiều công ty lớn bắt đầu với một chiến lược tập trung, và,
tất nhiên, một phương tiện mà các công ty có thể mở rộng là để tiếp quản các
công ty tập trung khác.
 Thuận lợi và khó khăn:
Lợi thế cạnh tranh của công ty tập trung xuất phát từ các nguồn năng lực đặc
biệt của nó: tính hiệu quả, chất lượng, đổi mới, và đáp ứng cho khách hàng. Các
công ty được bảo vệ khỏi các đối thủ đến mức mà nó có thể cung cấp một dịch vụ
tốt mà họ không thể. Khả năng này cũng cho phép các sức mạnh công ty tập trung
hơn người mua của nó bởi vì họ không thể có được những sản phẩm tương tự từ

bất cứ ai khác. Tuy nhiên, đối với các nhà cung cấp mạnh, một công ty tập trung có
một bất lợi vì nó mua nguyên liệu đầu vào với số lượng nhỏ và do đó nằm trong khả
năng của nhà cung cấp. Tuy nhiên, miễn là nó có thể vượt qua về mức tăng giá cho
khách hàng trung thành, bất lợi này có thể không phải là một vấn đề trọng yếu. Đối
thủ tiềm năng phải khắc phục những khách hàng trung thành công ty tập trung đã
tạo ra, mà còn làm giảm các mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Bảo vệ này từ fi
đã cho phép các công ty tập trung để kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình
19
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
trên đầu tư của nó. Một lợi thế nữa của chiến lược trọng tâm là nó cho phép một
công ty ở gần khách hàng của mình và để đáp ứng nhu cầu thay đổi của họ.
Bởi vì một công ty tập trung sản xuất một khối lượng nhỏ, chi phí sản xuất của
nó thường vượt quá những người của một công ty chi phí thấp. Chi phí tăng cao
cũng có thể làm giảm lợi nhuận nếu một công ty tập trung buộc phải đầu tư rất
nhiều trong việc phát triển một năng lực khác biệt, chẳng hạn như đổi mới sản
phẩm đắt tiền, để cạnh tranh với một công ty khác biệt. Tuy nhiên, một lần nữa,
các hệ thống sản xuất linh hoạt đang mở ra cơ hội mới cho công ty vì tập trung
vào sản xuất nhỏ trở thành có thể với chi phí thấp hơn. Càng ngày, công ty chuyên
ngành nhỏ đang cạnh tranh với các công ty lớn trong phân khúc thị trường cụ thể,
trong đó chi phí bất lợi của họ giảm đi nhiều.
Cuối cùng, có nguy cơ những công ty khác biệt sẽ cạnh tranh với công ty tập
trung bằng cách cung cấp một sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng
của công ty tập trung; Ví dụ, chiếc xe sang trọng mới của GM và Ford là nhằm vào
Lexus, BMW, và người mua Mercedes-Benz. Một công ty tập trung là dễ bị tấn công
và, do đó, phải bảo vệ vị trí của nó liên tục.
1.2.5. Kẹt ở giữa
Mỗi chiến lược chung đòi hỏi một công ty sự lựa chọn để thực hiện nhất
quán sản phẩm / thị trường / năng lực khác biệt thành lập một lợi thế cạnh tranh.
Vì vậy, ví dụ, một công ty chi phí thấp có thể không phấn đấu cho một mức cao của
phân khúc thị trường, như là một điểm khác biệt, và cung cấp một loạt các sản

phẩm, bởi vì làm như vậy sẽ làm tăng chi phí sản xuất quá nhiều và các công ty sẽ
mất lợi thế về chi phí. Tương tự như vậy, một sự khác biệt với một năng lực đổi
mới mà cố gắng để giảm bớt chi phí về nghiên cứu và phát triển, hoặc một năng
lực với những phản hồi cho khách hàng thông qua các dịch vụ hậu mãi mà tìm
cách để tiết kiệm về lực lượng bán hàng để giảm chi phí, sẽ gây ra các rắc rối bởi
vì nó sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh của mình như năng lực đặc biệt của nó biến mất.
Chọn một chiến lược cấp doanh nghiệp thành công có nghĩa là có sự
quan tâm đến tất cả các yếu tố của kế hoạch cạnh tranh. Nhiều công ty, thông qua
sự thiếu hiểu biết hoặc lỗi, không làm các kế hoạch cần thiết để thành công trong
chiến lược lựa chọn của họ. Những công ty này được cho là bị kẹt ở giữa vì họ đã
thực hiện sự lựa chọn sản phẩm / thị trường theo cách mà họ đã không thể có
được và duy trì một lợi thế cạnh tranh. Kết quả là, họ không có chiến lược cấp
doanh nghiệp phù hợp, hiệu suất kinh nghiệm dưới mức trung bình, và chịu thiệt
thòi khi cạnh tranh trong ngành.
Một số công ty thấy mình bị mắc kẹt ở giữa có thể đã bắt đầu theo đuổi một
trong ba chiến lược chung, nhưng sau đó đã quyết định phân bổ nguồn lực kém
20
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
hoặc trải qua thay đổi môi trường. Nó là rất dễ dàng để mất quyền kiểm soát của
một chiến lược chung, trừ khi các nhà quản lý chiến lược theo dõi chặt chẽ của các
doanh nghiệp và môi trường của nó, liên tục điều chỉnh sự lựa chọn sản phẩm / thị
trường cho phù hợp với điều kiện thay đổi trong ngành công nghiệp. Có nhiều con
đường để bị mắc kẹt ở giữa. Khá thường, một công ty tập trung bị mắc kẹt ở giữa
khi nó trở nên tự tin và bắt đầu hành động như một sự khác biệt lớn.
People Express, một hãng hàng không còn tồn tại, là một ví dụ một công ty
trong tình huống này. Nó bắt đầu ra như là một hãng hàng không chuyên ngành
phục vụ một phân khúc thị trường hẹp: du lịch giá rẻ trên bờ biển phía Đông.
Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung này dựa trên sự dẫn đầu chi phí, nó đã
rất thành công. Nhưng khi nó đã cố gắng để mở rộng sang các khu vực địa lý khác
và bắt đầu tiếp quản hãng hàng không khác để đạt được một số lượng lớn các

máy bay, nó bị mất thị trường. People Express đã trở thành một trong hiều nhà
cung cấp trong một thị trường ngày càng cạnh tranh mà nó không có lợi thế cạnh
tranh so với các hãng khác của quốc gia.
Kết quả là tài chính thảm hại, và People Express đã được sáp nhập vào
Continental Airlines. Ngược lại, Southwest Airlines, một công ty tập trung chi phí
thấp, tiếp tục tập trung vào chiến lược này và đã phát triển thành công để trở
thành một doanh nghiệp lãnh đạo chi phí thấp quốc gia, như Continental và các
hãng quốc gia khác hiện đang tìm kiếm để làm.
Khác biệt, cũng có thể thất bại trong thị trường và cuối cùng bị mắc kẹt ở
giữa các đối thủ cạnh tranh nếu tấn công thị trường của họ với các sản phẩm
chuyên biệt hơn hoặc với chi phí thấp để mà đẩy lùi thế cạnh tranh của họ. Điều
này xảy ra với IBM trong thị trường máy tính lớn như máy tính cá nhân lớn mạnh
hơn và trở nên có thể thực hiện công việc của các máy tính lớn đắt hơn nhiều. Các
phong trào ngày càng tăng đối với hệ thống sản xuất làm trầm trọng thêm các vấn
đề phải đối mặt bởi các nhà dẫn đầu chi phí và khác biệt. Nhiều công ty lớn sẽ trở
thành bị mắc kẹt ở giữa, trừ khi họ thực hiện các đầu tư cần thiết để theo đuổi cả
hai chiến lược cùng một lúc. Không công ty nào là an toàn trong một môi trường
toàn cầu cạnh tranh cao, và mỗi người phải được liên tục phát triển để tận dụng
các lợi thế cạnh tranh nảy sinh và để bảo vệ các lợi thế nó đã có.
Tóm lại, quản lý thành công của một chiến lược cạnh tranh chung đòi hỏi các
nhà quản lý chiến lược tham gia vào hai vấn đề chính. Đầu tiên, họ phải đảm bảo
rằng các quyết định sản phẩm / thị trường / năng lực khác biệt đang hướng tới
một chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Thứ hai, họ cần phải giám sát môi trường để
họ có thể giữ lợi thế cạnh tranh trong điều chỉnh với cơ hội thay đổi và các mối đe
dọa-các vấn đề chúng ta hướng đến bây giờ.
21
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
1.3. Định vị cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khác nhau
Nếu các nhà quản lý chiến lược thành công trong việc phát triển một chiến
lược kinh doanh chung thành công, họ ngay lập tức phải đối mặt với một vấn đề rất

quan trọng: làm thế nào để lựa chọn chiến thuật cạnh tranh thích hợp và thực hiện
để vị trí của công ty của họ có thể duy trì lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian
trong các loại khác nhau của môi trường công nghiệp. Trong phần này, chúng tôi
tập trung đầu tiên về cách các công ty trong những ngành công nghiệp manh mún
cố gắng phát triển các chiến lược cạnh tranh để hỗ trợ chiến lược chung của họ.
Thứ hai, chúng ta xem xét những thách thức của việc duy trì một lợi thế cạnh tranh
trong ngành công nghiệp trưởng thành. Cuối cùng, chúng tôi đánh giá các vấn đề
về quản lý chiến lược cạnh tranh chung của một công ty trong những ngành công
nghiệp suy giảm, trong đó sự cạnh tranh cao giữa các đối thủ cạnh tranh do nhu
cầu thị trường đang chững lại hoặc giảm.
1.3.1. Các chiến lược trong những ngành công nghiệp manh mún và đang
phát triển
Nhiều ngành công nghiệp manh mún, nghĩa là chúng được tạo thành từ
một số lượng lớn các công ty vừa và nhỏ. Các ngành công nghiệp nhà hàng, ví dụ, là
manh mún, như là ngành công nghiệp câu lạc bộ sức khỏe và các ngành công
nghiệp dịch vụ pháp lý. Có nhiều lý do tại sao một ngành công nghiệp có thể bao
gồm nhiều công ty nhỏ hơn là một số ít những cái lớn. Trong một số ngành công
nghiệp có rất ít quy mô kinh tế, do đó các công ty lớn không có lợi thế hơn những
cái nhỏ hơn. Thật vậy, trong một số ngành công nghiệp, có những thuận lợi để ở lại
với qui mô nhỏ, cho phép các công ty để gần gũi hơn với khách hàng của họ. Nhiều
người mua nhà, ví dụ, họ thích hợp đồng với các đại lý bất động sản tại địa phương,
người mà họ cho là có kiến thức địa phương tốt hơn so với chuỗi quốc gia. Tương
tự như vậy, trong kinh doanh nhà hàng, nhiều khách hàng thích phong cách độc
đáo của một nhà hàng địa phương. Ngoài ra, nhiều ngành công nghiệp manh mún
bởi vì có rất ít rào cản gia nhập (ví dụ như trong ngành công nghiệp nhà hàng, nơi
mà một doanh nhân đơn lẻ thường có thể chịu chi phí cho việc mở một nhà hàng).
Chi phí vận chuyển cao, cũng có thể giữ cho một ngành công nghiệp manh mún, sản
xuất khu vực chỉ có thể là cách hiệu quả để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cũng
như trong các doanh nghiệp xi măng. Cuối cùng, một ngành công nghiệp có thể
manh mún vì nhu cầu của khách hàng rất đặc biệt mà chỉ 1 công việc nhỏ có rất

nhiều sản phẩm được yêu cầu, và do đó không có chỗ cho một hoạt động sản xuất
hàng loạt lớn để đáp ứng thị trường.
Đối với một số ngành công nghiệp manh mún, các yếu tố bắt buộc các chiến
lược cạnh tranh theo đuổi, và các chiến lược tập trung đứng ra như là một sự lựa
chọn chính. Các công ty có thể chuyên theo nhóm khách hàng, nhu cầu của khách
22
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
hàng, hoặc khu vực địa lý, vì vậy mà nhiều công ty đặc biệt nhỏ hoạt động trong
phân khúc thị trường địa phương hay khu vực. Tất cả các loại sản phẩm như trang
trí nội thất, quần áo, mũ, giày, và như vậy rơi vào trường hợp này, cũng như tất cả
các hoạt động dịch vụ nhỏ phục vụ cho nhu cầu của khách hàng đặc biệt, chẳng hạn
như giặt là, nhà hàng, câu lạc bộ sức khỏe, và cửa hang cho thuê đồ nội thất. Thật
vậy, các công ty dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn của công ty trong ngành công nghiệp
manh mún bởi vì họ cung cấp dịch vụ cho các khách hàng cá nhân và, do đó, cần
phải được đáp ứng nhu cầu của họ.
Các nhà quản lý chiến lược, tuy nhiên, đang mong muốn đạt được lợi thế chi
phí của việc theo đuổi một chiến lược chi phí thấp hoặc những lợi thế thu nâng cao
của sự khác biệt bằng cách phá vỡ các vấn đề của một ngành công nghiệp phân
mảnh. Lợi nhuận từ việc củng cố ngành công nghiệp manh mún thường rất lớn, đặc
biệt là khi doanh số bán hàng và doanh thu ngành công nghiệp đang phát triển. Vì
vậy, trong những thập kỷ qua, nhiều công ty đã phát triển các chiến lược cạnh
tranh để củng cố các ngành công nghiệp manh mún. Các công ty này bao gồm các
nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart và Target, chuỗi thức ăn nhanh như McDonald và tàu
điện ngầm, và các chuỗi câu lạc bộ sức khỏe, các cửa hàng sửa chữa, và thậm chí cả
luật sư và chuyên gia tư vấn. Để phát triển và củng cố các ngành công nghiệp của
họ và để giúp các công ty của họ trở thành thống trị trong họ, Các nhà quản lý
chiến lược sử dụng bốn chiến lược cạnh tranh chính: (1) chuỗi, (2) nhượng quyền
thương mại, (3) sáp nhập ngang, và (4) sử dụng Internet.
Chuỗi cửa hang: Loạt công ty như Wal-Mart và Midas International theo
đuổi một chiến lược xâu chuỗi để có được những lợi thế của lãnh đạo chi phí. Họ

thiết lập mạng lưới các cửa hàng bán hàng liên kết đó là liên kết quốc tế rằng
chúng hoạt động như một tổ chức kinh doanh lớn. Sức mua tuyệt vời mà các công
ty này sở hữu thông qua các chuỗi cửa hàng trên toàn quốc của họ cho phép họ để
đàm phán giảm giá lớn với các nhà cung cấp của họ, từ đó phát huy lợi thế cạnh
tranh của họ. Họ vượt qua những rào cản về chi phí vận chuyển cao bằng cách thiết
lập các trung tâm phân phối khu vực phức tạp, có thể tiết kiệm chi phí hàng tồn
kho và tối đa hóa sự đáp ứng với nhu cầu của các cửa hàng và khách hàng. (Điều
này là chuyên môn Wal-Mart, như đã thảo luận trong Running Case.) Cuối cùng
nhưng không kém, họ nhận ra nền quy mô kinh tế từ việc chia sẻ các kỹ năng quản
lý trong các dây chuyền và vị trí đặt trên toàn quốc, hơn là địa phương, quảng cáo.
Nhượng quyền: Đối với công ty khác biệt trong các ngành manh mún, như
của McDonald và Century 21 Real Estate, lợi thế cạnh tranh đến từ một chiến lược
kinh doanh mà sử dụng các thỏa thuận nhượng quyền thương mại. Trong nhượng
quyền thương mại, bên nhượng quyền (mẹ) cấp cho bên nhận quyền quyền sử dụng
tên, danh tiếng, và kỹ năng kinh doanh của công ty mẹ trong một vị trí hoặc khu
23
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
vực cụ thể. Nếu bên nhận quyền cũng đóng vai trò là người quản lý, người đó là
động lực mạnh mẽ để kiểm soát kinh doanh chặt chẽ và đảm bảo rằng chất lượng
và tiêu chuẩn nhất quán cao để nhu cầu của khách hàng luôn đáp ứng. Động cơ này
đặc biệt quan trọng trong chiến lược của sự khác biệt, nơi mà điều quan trọng là
một công ty duy trì tính độc đáo của nó. Một lý do tại sao các ngành công nghiệp
đang manh mún gặp khó khăn là việc duy trì quyền kiểm soát nhiều cửa hàng nhỏ
mà họ phải hoạt động, trong khi đồng thời giữ lại tính độc đáo của họ. Nhượng
quyền thương mại giải quyết vấn đề này. Ngoài ra, nhượng quyền thương mại làm
giảm bớt gánh nặng tài chính của việc mở rộng nhanh chóng và như vậy cho phép
tăng trưởng nhanh chóng của các công ty. Cuối cùng, thông qua nhượng quyền một
công ty lớn khác biệt có thể gặt hái những lợi thế của quảng cáo quy mô lớn, cũng
như các nền kinh tế trong mua sắm, quản lý và phân phối, như McDonald đã rất
hiệu quả. Thật vậy, McDonald có thể theo đuổi lãnh đạo chi phí và sự khác biệt

đồng thời vì nhượng quyền cho phép chi phí được kiểm soát tại địa phương và sự
khác biệt để đạt được bằng cách tiếp thị ở cấp quốc gia.
Sáp nhập ngang: Các công ty như Anheuser-Busch, Macy Inc., và Block
Buster chọn một chiến lược sáp nhập ngang để củng cố các ngành công nghiệp
tương ứng của họ. Ví dụ, Macy sắp xếp việc sáp nhập của nhiều chuỗi cửa hàng
trong khu vực để tạo thành một công ty quốc gia. Bằng cách theo đuổi sáp nhập
ngang, các công ty có thể có được quy mô kinh tế, bảo đảm một thị trường quốc gia
cho sản phẩm của họ. Kết quả là, họ có thể theo đuổi một chiến lược chi phí về lãnh
đạo, chiến lược khác biệt, hoặc cả hai. Chúng tôi thảo luận về sáp nhập chi tiết hơn
trong Chương 7.
Sử dụng internet: Cách mới nhất mà các công ty đã có thể để củng cố một
ngành công nghiệp manh mún là bằng cách sử dụng Internet. Ebay là một ví dụ tốt
về cách thức một công ty có thể thực hiện điều này. Trước khi eBay, các doanh
nghiệp bán đấu giá là cực kỳ manh mún, với đấu giá tại địa phương, hội chợ, hoặc
bán nhà để xe ở các thành phố là cách chính mọi người có thể xử lý của đồ cổ và đồ
sưu tập của họ. Bây giờ, bằng cách sử dụng eBay, người bán hàng có thể yên tâm
rằng họ đang nhận được tầm nhìn toàn cầu cho sưu tầm của họ để họ có khả năng
nhận được một mức giá cao hơn cho sản phẩm của họ. Tương tự như vậy, sự thành
công của Amazon.com trong thị trường sách trực tuyến đã dẫn đến việc đóng cửa
của hàng ngàn các cửa hàng sách nhỏ mà chỉ đơn giản là không thể cạnh tranh về
giá cả hoặc lựa chọn. Xu hướng sử dụng Internet dường như có khả năng củng cố
hơn nữa ngành công nghiệp thậm chí còn tương đối độc quyền nhóm.
Các thách thức trong ngành công nghiệp manh mún và đang phát triển là
lựa chọn thích hợp nhất phương tiện, nhượng quyền thương mại, chuỗi cửa hàng,
sáp nhập ngang, hoặc Internet để củng cố thị trường và tăng doanh thu để các lợi
24
Quản trị chiến lược PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
thế cạnh tranh thu được từ việc theo đuổi các chiến lược kinh doanh cấp chung có
thể được thực hiện. Nó là khó khăn để nghĩ ra bất kỳ các hoạt động dịch vụ chính,
từ những người làm tư vấn và kế toán đến những người đáp ứng các nhu cầu của

người tiêu dùng nhỏ nhất, chẳng hạn như các thẩm mỹ viện và cửa hàng sửa chữa
xe- cái mà không thể được sáp nhập hoặc hợp nhất bằng cách kết nối hoặc nhượng
quyền thương mại. Ngoài ra, Internet đã mang lại thành được nhiều ngành công
nghiệp mới, chẳng hạn như những người mà làm máy tính và kỹ thuật số sản
phẩm, và nhiều người trong số này đang tăng lên với tốc độ nhanh như dịch vụ
Internet băng thông rộng được mở rộng.
1.3.2. Chiến lược trong những ngành công nghiệp trưởng thành
Như một kết quả của sự cạnh tranh trong giai đoạn tăng trưởng và biến
động, một ngành công nghiệp bị hợp nhất, do đó, một ngành công nghiệp trưởng
thành thường bị chi phối bởi một số ít các công ty lớn. Mặc dù là một ngành công
nghiệp trưởng thành cũng có thể chứa nhiều công ty vừa và một loạt những công
ty nhỏ chuyên biệt, các công ty lớn xác định bản chất của cạnh tranh của ngành
công nghiệp bởi vì họ có thể ảnh hưởng 5 lực cạnh tranh. Thật vậy, đây là những
công ty đã phát triển các chiến lược kinh doanh cấp chung thành công nhất trong
ngành công nghiệp.
Đến cuối giai đoạn biến động, các công ty trong một ngành công nghiệp đã
học được cách quan trọng đó là phân tích chiến lược kinh doanh các cấp một cách
liên tục. Phân tích cạnh tranh này sẽ giúp cho họ làm thế nào để thay đổi vị thế
cạnh tranh của họ để duy trì và xây dựng lợi thế cạnh tranh của họ. Đồng thời, tuy
nhiên, họ cũng biết rằng nếu họ tích cực để thay đổi chiến lược của mình để tấn
công đối thủ cạnh tranh, điều này sẽ kích thích một phản ứng cạnh tranh từ các đối
thủ bị đe dọa bởi sự thay đổi trong chiến lược.
Ví dụ, một điểm khác biệt bắt đầu từ giảm giá bán bởi vì nó đã được thông
qua một công nghệ với chi phí hiệu quả đe dọa những khác biệt khác. Nó cũng đe
dọa các công ty chi phí thấp có thể nhìn thấy cạnh tranh của họ đang bị xói mòn.
Tất cả các công ty bây giờ có thể thay đổi chiến lược của mình để đáp ứng, nhiều
khả năng bằng cách giảm giá, vì hiện nay đang diễn ra trong ngành công nghiệp
máy tính và xe hơi. Vì vậy, cách một trong những công ty thay đổi hoặc điều chỉnh
vi cấp chiến lược kinh doanh theo thời gian là ảnh hưởng đến cách các công ty
khác trong ngành công nghiệp. Do đó, theo thời gian họ đạt đến giai đoạn trưởng

thành của chu kỳ cuộc sống công nghiệp, công ty đã học như thế nào là chiến lược
tương thuộc.
Trong thực tế, các công ty phải đối mặt với thách thức chính trong một
ngành công nghiệp trưởng thành là thông qua một chiến lược cạnh tranh mà đồng
25