tiểu luận quản trị kinh doanh ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ Ở TẬP ĐOÀN KINH ĐÔ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI:
ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ
Ở TẬP ĐOÀN KINH ĐÔ

MÔN : QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ
GVHD: NGUYỄN HOÀNG KIỆT
SVTH : PHẠM THỊ BÍCH VÂN
MSSV: 104234051
Lớp : CL2_K31
TP.HỒ CHÍ MINH, NGÀY 7 THÁNG 11NĂM 2008
NHAN XET
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
- 2 -
PHẦN I : MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài :
Trước “con sóng” hội nhập WTO, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những bước
chuẩn bị lâu dài để có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt. Đặc
biệt là nghành công nghiệp thực phẩm, Kinh Đô nổi lên như một doanh nghiệp

hàng đầu đang lướt nhanh trên con sóng WTO với những chính sách, phương
hoạt động đúng đắng, kịp thời . Do đó, từ một cơ sở sản xuất gia đình ban đầu chỉ
với vài chục nhân công , sau một khoang thời gian không phải là dài đối với một
doanh nghiệp – 13 năm – nay Kinh Đô đã trở thành một hệ thống doanh nghiệp có
vị thế tương đối rõ ràng trong long ngườ tiêu dùng và trên thị trường Việt Nam.
Từ khi có một thị phần ổn điịnh trên thị trường, Kinh Đô đã xác định cho mình
một sứ mạng rất rõ ràng, và sau 13 năm thì công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô đã
chứng minh được rằng họ làm được những gì họ tuyên bố:” Kinh Đô trân trọng và
quan tâm đến mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài, bằng cách tạo lập một phong
cách năng động đi đầu, chuyện nghiệp, hiệu quả - một môi trường làm việc thân
thiện và hữu hiệu nhằm nâng cao mức độ thoả mãn của khách hàng, với sự hoàn
thiện liên tục những tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trong cac sản phẩm, các hệ
thống và nguồn lực công ty Kinh Đô.”
Tại sao tôi lại chọn công ty CP bánh kẹo Kinh Đô để thực hiện đề tài này trong khi
ở Việt Nam cũng có nhưng doanh nghiệp khác lớn mạnh hơn, bởi vì tôi nghĩ rằng :
• Sự phát triển của công ty CP bánh kẹo Kinh Đô là một điển hình cho sự
thay đổi tư tưởng kinh doan: La phá bỏ mô hình công ty gia đình để chuyển
sang mô hình công ty cổ phần, tức là công ty đã biết sử dụng nguồn nhân lực
bên ngói cho những vị trí cấp cao chứ không mang nặng tư tưởng gia đình,
chỉ sử dụng người của gia đình.
• Hiện nay, Kinh Đô đang có xu hướng mở rộng đầu tư của mình qua các lĩnh
vực mới |( địa ốc, tài chính…|) và vương tầm ra thế giới.
• Các sản phẩm của công ty được tiêu dùng hàng ngày ( các loại bánh có thể
được dùng trong những bữa ăn thay thế cho cơm ) và các sản phẩm thì rât đa
dạng phong phú.
• Hệ thống phân phối của công ty rộng khắp trên toàn quốc đặc biệt là các
thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh.
ĐÁNH GIÁ ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ
Đánh giá để làm gì ?
Câu trả lời có vẻ như đơn giản: Đánh giá để biết hiện trạng công nghệ của

doanh nghiệp, trả lời câu hỏi công nghệ của ta đang ở đâu? Tuy vậy , nếu suy diễn
tiếp thì phần lớn các trường hợp, đích cuối của đánh giá là việc ra quyết định hành
động theo hướng cải thiện công nghệ nhằm tăng sức cạnh tranh của hang hóa, dich
vụ của doanh nghiệp .
- 3 -
Trong thực tế hiện nay , có 2 nhóm chủ thể trong đánh giá: Nhóm thứ nhất là
doang nghiệp trực tiếp sở hữu công nghệ sản xuất ra các sản phẩm, hàng hóa hoặc
dịch vụ. Họ muốn biết thực trạng công nghệ của mình để so sánh với các đối thủ
cạnh tranh cùng loại, cân nhắc xem đã dến lúc phải đầu tư đổi mới công nghệ hay
chưa? Đây là nhóm có toàn quyền trong việc đưa ra quyết định đổi mới công nghệ,
gọi là nhóm trực tiếp. Nhóm thứ hai là các cơ quan nhà nước( UBND tỉnh/thành
phố, các bộ, các hiệp hội, cơ quan khoa học, các nhà nghiên cứu …) . Nhóm này
tiến hành đánh giá để thu thập thông tin phục những mục đích khác nhau. Ví dụ,
UBND tỉnh/thành phố đánh giá để biết mặt bằng công nghệ của tỉnh/ thành phố
mình, qua đó có các chính sách đầu tư hoặc phát triển thích hợp; các bộ có thể
đánh giá để tinh toán khả năng cạnh tranh của một lĩnh vực do bộ phụ trách; nhà
khoa học đánh giá để hoàn thiện một vài hệ số ảnh hưởng nào đó trong công nghệ.
Điểm giống nhau của nhóm này là họ không có khả năng quyết định trực tiếp việc
đổi mới công nghệ sau khi đánh giá. Cùng lắm họ chỉ có các quyết định có ảnh
hưởng đến quá trình ra quyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp. Vì
vậy, nhóm này được gọi là nhóm gián tiếp .
Như vậy, doanh nghiệp là đối tượng được hưởng lợi nhiều nhất từ quá trình
đánh giá, và họ phải giữ vai trò chủ động trong đánh giá. Tuy nhiên trong thực tế,
thời gian qua ở Việt Nam, các doanh nghiệp do nhiều lý do nên đã không đúng
mức tới việc đánh giá. Ngược lại, nhóm gián tiếp thương là bên chủ động tổ chức
đanh giá. Điều này dẫn đến một số hạn chế :
Doanh nghiệp không nhận thức hết ý nghĩa của việc đánh giá mà coi đó như một
công việc phát sinh nên không nhiệt tình cộng tác, thậm chí lãng tránh, gây khó
khăn cho quá trình tác nghiệp.
Một số thông số phục vụ qus trình đánh giá nằm ngoài phạm vi bí mật kinh

doanh, được pháp luật bảo hộ nên doanh nghiệp không muốn cung cấp cho người
ngoài, hoặc là cung cấp thông tin không chuẩn xác, gây sai lệch kết quả đánh giá.
Doanh nghiệp bị động trong quá trình đánh giá nên một số điểm về phương pháp
luận khong được thảo luận, phản hồi, chỉnh sủa, dẫn đến chậm hoàn thiện phương
pháp giá.
Kết thúc quá trình đánh giá, nhóm gián tiếp không có thẩm quyền quyết định
các chính sách của doanh nghiệp nên kết quả không được sử dụng hiệu quả như
mong đợi.
Không có chính sách sau đánh giá, nên kết quả không được duy trì bền vững,
thương rơi vào quên lãng sau vài năm.
Ai sẽ đánh giá
Theo logic, câu trả lời là : Doanh nghiệp phải tiến hành tổ chức cuộc điều tra
( nếu họ muốn ) và chi trả các khoảng kinh phi liên quan. Tuy nhiên, do đánh giá
là việc phức tạp, có tính chuyên sâu cao, nên thương doanh nghiệp không đủ nawg
tự làm và thường phải thuê tư vấn. Thực tế thường là các bên đặc hàng phó thác
cho tư vấn và cử người phối hợp. Vì thế, cơ quan tư vấn chính là người đánh giá.
Các cơ qun tư vấn thường là các trường đại học, các viện nghiên cứu, hoặc các
đơn vị sự nghiệp liên quan. Hiện nay, số lượng các đơn vị tư vấn trong lĩnh vực
- 4 -
đánh giá chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Kỹ năng và kinh nghiệm còn hạn chế .
Mỗi đơn vị sử dụng một phương pháp đánh giá và chưa có phương pháp luận
vững chắc. Ở tầm cở quốc gia, chúng ta thiếu một phương pháp chung thống nhất
nên các kết quả đánh gia không sử dụng chung được.
Ngoài ra, chi phí cho đánh giá còn cao. Bộ KH&CN đã hổ trợ một số địa
phương ( Hải Phòng , Đà Nẵng, Quảng Ninh ) kinh phí xấp xỉ 1 tỷ đồng cho một
tỉnh/thành phố để thực hiện việc đánh giá. Địa phương có số doanh nghiệp được
đánh giá nhiều nhất là 400 và iits nhất là 100. Như vậy, chi phí đánh giá bình quân
cho một doanh nghiệp khá cao. Đây cũng là một nguyên nhân gây cản trở việc đẩy
mạnh công tác đánh giá trong các doanh nghiệp . Tóm lại, chúng ta chưa chuẩn bị
tốt đánh giá trình độ công nghệ khi nền kinh tế đang trong tiến trình hội nhập.

Đánh giá như thế nào?
Hiện nay, phương pháp đánh giá là một trong những vấn đề được quan tâm
nhất. Vì chưa có một phương pháp thống nhất được công nhận và áp dụng trong cả
nước nên mỗi đơn vị tư vấn sử dụng một phương pháp riêng của mình, phổ biến
nhất có 2 phương pháp: Phương pháp các chỉ tiêu đặc trưng và phươmng pháp
atlas công nghệ .
Phương pháp các chỉ tiêu đặc trưng dựa vào “hệ thống các chỉ tiêu đặc trưng
trình độ công nghệ của sản xuất công nghiệp” do ủy ban khoa học Nhà nước ( nay
là Bộ KH&CN ) ban hành năm 1991. Hệ thống gồm 31 chỉ tiêu , chia làm 4 nhóm:
Nhóm chỉ tiêu trình độ công nghệ của các yếu tố vật chất; nhóm chỉ tiêu trinh độ
công nghệ về chất lượng sản phẩm; nhóm chỉ tiêu trình độ công nghệ về tổ chức
và quản lý sản xuất và nhóm chỉ tiêu về hiệu quả chung của sản xuất. Phương
pháp này nhìn chung đơn giản, không có các phép tính phức tạp, dễ thực hiện vì
dựa trên số liệu thống kê tại doanh nghiệp quốc doanh. Nhược điểm của nó là
không có các chỉ tiêu đánh giá tổng hợp, không phân tích được đong góp của công
nghệ vào giá trị gia tăng của sản phẩm. Nó cũng khồng thích hợp với các công
nghệ dịch vụ.
Phương pháp atlas công nghệ được các chuyên gia của trung tâm chuyển giao
Công nghệ Châu á – Thái Bình Dương, đứng đầu là giáo sư N.Sarift đề xuất năm
1998. Theo phương án này , công nghệ được xem xét từ 4 thành phần: Kỹ thuật ,
nhân lực , thông tin và tổ chức sản xuất . Hệ số đóng góp của công nghệ được tính
bằng tích số của các hệ số thành phần trên với lũy thừa nhỏ hơn 1. Cũng có thể
tính được hàm lượng công nghệ ẩn chứa trong giá trị gia tăng của các sản phẩm.
Ưu điểm của phương pháp này là tính lượng hóa, tính minh bạch và khúc triết
trong phân tich tổng quat cao, phục vụ tốt cho cả hoạch định chính sách vi mô về
đổi mới công nghệ cũng như vĩ mô về phát triển kinh tế. Nhược điểm là các tính
toán quá phức tạp, nhiều hệ số phải xác định băng phương pháp chuyên gia nên
khó áp dụng.
Để áp dụng trong thực tế môt cách tiên lợi , đồng thời góp phần nghiên cứu
hoàn thiện về phương pháp luận , một số cơ quan tư vấn đã tìm tòi , đề xuất các

phương pháp là biến thể của 2 phương pháp trên đã áp dụng vào công tác đánh giá
trông thực tiễn. Mức độ cải biến là khác nhau, thậm chí quan điểm cũng khác
- 5 -
nhau, nhưng các tim tòi nêu trên rất được hoang nghênh, ở mức độ nào đó , các
phương pháp này áp dụng thành công (tất nhiên với mức độ khác nhau ) trong
thực tế . Nếu đàu tư sâu thêm , cùng trao đổi kinh nghiệm , chúng ta có thể thống
nhất đề xuất một phương pháp chung của Việt Nam để đánh giá.
Vấn đề nảy sinh hiện nay cần giải quyết là chuẩn đánh giá khu vực ( hoặc chuẩn
thế giới ). Chúng ta dang thiếu các thông tin và kết quả đánh giá của các nước khi
sử dụng phương pháp atlas công nghệ . Vì vậy, không thể xác định chuẩn 1 là như
thế nào . Hay nói khác đi , chúng ta không biết công nghệ của ta bằng bao nhiêu
phần trăm công nghệ cùng loại của khu vực và thế giới . Giải quyết đồng bộ vấn
đề này không đơn giản, thậm chí không khả thi . Nhưng nếu chúng ta chọn chuẩn
1 là kỳ vọng công nghệ của nhóm ngành ở Viêt Nam thì vấn đề sẽ được giải
quyết . Lúc đó , nếu có so sánh với nước ngoài chúng ta phải chấp nhận các chuẩn
khu vực có giá trị lớn hơn 1 và cũng xác định bằng phương pháp chuyên gia. Do
đó , không nên bỏ quá nhiều công sức vào việc xây dựng cách tính toán theo
phương pháp atlas công nghệ truyền thống . Có thể thống nhất một phương pháp
tạm thời và cách tính toán đơn giản, dễ sử dụng và đối tượng sử dụng là các doanh
nghiệp. Chuẩn sẽ xác định theo kỳ vọng công nghệ của nhóm ngành nghiên cứu
trong điều kiên Viêt Nam hiện nay.
II. Giới thiệu sơ lược về Kinh Đô
TẬP ĐOÀN KINH ĐÔ
1. CTY TNHH xây dựng & CBTP Kinh Đô
2. CTY CP Kinh đô ( niêm yết trên TTCK ).
3. CTY CP CBTP Kinh Đô Miền Bắc ( Niêm yết trên TTCK )
4. CTY CP KIDO ( Mua lại CTY kem wall từ Unilever )
5. CTY CP CBTP Kinh Đô Sài Gòn
6. CTY CP Kinh Đô Bình Dương
7. CTY CP Đia Ốc Kinh Đô

8. CTY CP nước giải khát Tribeco ( niêm yết trên TTCK )
9. CTY CP Tribeco Bình Dương
10. CTY CP Tribeco Miền Bắc
Khởi từ một cơ sở sản xuất bánh kẹo nhỏ vơi vài chục nhân công ở quân 6, TP.
HCM, sau 13 năm, thương hiệu Kinh Đô trở thành thương hiệu của một hệ thống
với 9 công ty thành viên, 7 nhà máy chuyen san xuất bánh kẹo , kem, nước giải
khác, xây dựng địa ốc. Hệ thống hiện có tổng vốn điều lệ trên 849,48 tỷ đồng ,
tổng doanh thu năm 2006 dự kiến đạt gần 2.000 tỷ đồng, lợi nhuận dự kiến đạt 230
tỷ đồng, giải quyết việc làm cho 6.000 lao động.
Công CP bánh kẹo Kinh Đô có hệ thống phân phối rộng khắp với 25 cửa hàng ,
215 nhà phân phối, 65 ngàn điểm bán lẽ và chiếm 40% thị phần thị trường bánh
kẹo trong cả nước. Sản phẩm của Kinh Đô xuất khấu sang hơn 30 và vùng Lnhx
thổ , chủ yếu là Mỹ, Pháp, Canada, Đức , Đài Loan, Singapore, Nhật, Malaysia…
- 6 -
Năm 2005, công ty được bình chọn là một trong 500 công ty có hệ thống bán lẻ
hàng đầu khu vực Châu á – Thái Bình Dương, một trong 10 công ty có hệ thống
bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Tháng 8/2006 mới đây công ty còn được công ty
Customer Insights nghiên cứu và bình chọn đứng thứ nhất trong 10 nhãn hiệu
hàng đầu Việt Nam có tiem năng phát triển…
Từ năm 2003, công ty CP Kinh Đô đã hợp tác và nhận được sự đầu tư của nhiêu
tập đoàn lớn như Vietnam Ventured Limited, VinaCapital, Prudential, Temasek
( Singapore), Asia Value Invesment Ltd, quỹ đầu tư chứng khoáng ( VFI )… , mua
lại thouwng hiệu kem walls từ tập đoànUnilever, liên kết với Sài Gòn – Tribeco…
Tháng 7/2006, công ty liên kết với tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới là
Cadbury Schweppes chuẩn bị cho chiến lược phát triển lâu dài khi Việt Nam là
thành viên WTO.
Trong chiến lược trở thành một tập đoàn đa ngành nghề , hệ thống Kinh Đô mở
rộng lĩnh vực hoạt động sang đầu tư, kinh doanh bất động sản, đầu tư tài chính –
chưng khoán . Tháng 12/2005, cong ty Kinh Đô chính thức niêm yết cổ phiếu trên
thị trường chúng khoán và sau hơn một năm, giá cổ phiếu KDC của công ty đã

tăng 4 lần . Nói về chiến lược liên doanh, liên kết của hệ thống , ông Trần Kim
Thành , chủ tịch HĐQT hệ thống Kinh Đô cho biết , trong chiến lược này , nếu
hợp tác mang lại kết quả thì tiếp tục , nếu không thì ngừng. Điều quan trọng là
Kinh Đô sẽ tiếp cận được công nghệ mới , kinh nghiệm làm ăn của đối tác, nhất là
các đối tác quốc tế.
Về chiến lược hình thành tập đoàn đa nghề , các ngành nghề trong tập đoàn sẽ
tương trợ lẫn nhau. Bất động sản sẽ hỗ trợ bánh kẹo, kem, nước giải khát bằng
cách cho thuê lại cácđịa điểm kinh doanh thuận lợi , giá rẽ ; tài chính – chứng
khoán sẽ giúp hệ thống them vốn, xây dưng thêm trung tâm thương mại, siêu thị
và sẽ ưu tiên cho bánh kẹo , kem, nước giải khát vào đó kinh doanh…
Tham vọng của cong ty CP bánh kẹo Kinh Đô không dừng lại ở thị trường trong
nước mà vương ra nước ngoài với vị thế mạnh , nâng cao năng lực cạnh tranh ,
phát triển một cách bền vững, không chỉ vững trên sân nhà mà phải khai thác được
những cơ hội trên sân chơi toàn cầu , xưng đáng là thương hiệu của Việt Nam
trong giai đoan mới.
- 7 -
Phần II: QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ CỦA KINH ĐÔ
Công ty CP Kinh Đô được thành lập từ năm 1993, khởi đầu là phân xưởng sản
xuất nhỏ tại Phú Lâm, Quận 6 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỷ VNĐ và lượng
vông nhân viên khoảng 70 người. Lúc bấy giờ, công ty có chức năng sản xuất và
kinh doanh các mặt hàng bánh Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng
trong nước.
Năm 1993 và 1994 là cột mốc cho sợ trưởng thành của công ty , qua việc thành
công trong sản xuất , kinh doanh bánh Snack ( thị trường bánh Snack tại thời điểm
đó chủ yếu là của Thái Lan ). Sau quá trình nghiên cứu khảo sát nhu cầu thị trường
, BGĐ Cty đã quyết định tăng vốn pháp định lên 14 tỷ VNĐ, nhập dây chuyền sản
xuất bánh Snack với công nghệ của Nhật Bản trị giá trên 750.000 USD. Việc sản
xuất và tung ra sản phẩm bánh Snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù
hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước đã trở thành bước đệm quan trọng
cho sự phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này.

Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc
lộ 13, phường Hiệp Bình Phước Quận Thủ Đức, TP. HCM với diện tích
14.000m2. Đồng thời công ty cũng đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với
công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD.
Năm 1997 và 199, công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh mì,
bánh bông lan công nghiệp với tổng trị giá đầu tư trên 1,2 triệu USD. Đây là các
snr phẩm mang tính dinh dưỡng cao, vệ sinh và giá cả thích hợp cho nhiều tầng
lớp người tiêu dùng.
Cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đua vào khai thác sử
dụng với tổng đầu tư khoảng 800.000 USD =. Sản phẩm kẹo Chocolate Kinh Đô
được người tiêu dùng trong nước rất ưu chuộng và có thể cạnh tranh với hàng
ngoại nhập.
Sang năm 1999, Công ty tiếp tục tăng vốn pháp định lên 40 tỷ VNĐ, cùng với sự
kiện nổi bật là sự ra đời của trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô, tại quận 1
vốn là một khu đất của dự án đầu tư không triển khai được (do ảnh hưởng khủng
hoảng kinh tế khu vực Châu Á – Thái Bình Dương ). Nhận ra tiềm năng kinh
doanh của khu vực này, BGĐ Cty đã mạnh dạn đầu tư thành trung trung tâm
thương mại Savico – Kinh Đô với những của hàng sang trọng, phục vụ du khách
tham quan mua sắm, góp phần tạo bề mặt văn minh sạch đẹp cho TP. HCM.
Cùng thời gian đó hệ thông Kinh Đô Bakery lần lượt ra đời. được thiết kế và xây
dựng theo mô hình cao cấp hiện đại của các nước phát triển, Kinh Đô Bakery là
kênh bán hàng trực tiếp của công ty Kinh Đô, với hàng trăm loại bánh kẹo và các
sản phẩm bánh tươi, với mẫu mã bao bì hợp vệ sinh, tiện lợi và đẹp mắt, là nơi
khách hàng có thể đến lựa chọn một cách tự do và thỏa mái. Cũng qua hệ thống
này, Công ty tiếp nhận rất nhiều ý kiến đóng góp cũng như phản hồi của người
tiêu dùng, qua đó có thể hoàn thiện và cải tiến sản phẩm, cung cách phục vụ của
mình nhiều hơn nhằm đáp ứng ngày càng cao của người tiêu dùng .
- 8 -
Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỷ VNĐ, mở
rộng nhà xưởng lên gần 60.000m2 , trong đó diện tích nhà xưởng là 40.000m2. Và

để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất bánh mặn
Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, là một trong số các dây chuyền sản
xuất bánh Cracker lớn trong khu vực .
Bên cạnh đó, một nhà máy sản xuất bánh kẹo Kinh Đô cũng được xây dựng tại
km 22 thị trấn Bần Yên Nhân tỉnh Hưng Yên trên diện tích 28.000m2, tổng vốn
đầu tư là 30 tỷ đồng.
Tháng 04/2001, công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất kẹo cứng và một
dây chuyền sản xuất kẹo mềm hiện đại với tổng trị giá 2 triệu USD, công suất 40
tấn/ ngày, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Đến tháng
06/2001, tổng vốn đầu tư của công ty Kinh Đô lên đến 30 triệu USD. Công ty đưa
vào khai thác thêm một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker trị giá 3 triệu USD
và công suất 1.5 tấn/giờ. Nhà máy Kinh Đô tại Hưng Yên cũng được đưa vào hoạt
động nhằm phục vụ thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.
Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của công ty Kinh Đô. Công ty quyết
tâm đảy mạnh hơn nũa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, ,Canada, Đức,
Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Thái Lan,… Tìm thêm thị trương mới
thông qua viêc phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài, tham gia các
hội chợ quốc tế về thực phẩm tại Singapore, Mỹ,… Cải tiến chất lượng, khẩu vị,
bao bì mẫu mã phù hợp với từng thị trường cũng như yêu cầu của từng đối tượng
khách hàng nước ngoài,…
Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty Kinh Đô phát triển hệ
thống các nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, luôn luôn đảm bảo viêc
kinh doanh phân phối được thông suốt và kịp thời. với năng lực, kinh nghiệm và
nhiều năm gắn bó, hệ thống các nhà phân phối và đại lý của công ty đã đóng góp
phần đáng kể cho sự trưởng thành và phat triển của mình.
Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại thị trường trong nước và nước ngoài,
đầu năm 1999, công ty quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9002 trong sản xuất và kinh doanh. Sau thời gian chuẩn bị và áp dụng,
ngày 5/1/2001, tổ chức BVQI của Anh Quốc chính thức cấp giấy chứng nhận hệ
thống quản lý chất lượng của công ty phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002.

Nói đến Công ty Kinh Đô phải nói đến bánh trung thu Kinh Đô. Năm 2002 là
năm thứ tư công ty tham gia vào thị trường bánh trung thu, với sản lượng tăng vọt
từ 150 tấn trong năm 1999 lên đến 450 tấn trong năm 2000, 700 tấn trong năm
2001 lên đến 800 tấn trong mùa Trung Thu năm 2002 .
Trong năm 2002, để thực hiện kế hoạch phát triển của mình, Công ty tiếp tục
tăng vốn điều lệ lên 150 tỷ VNĐ. Công ty đã mạnh dạn đầu tư sản xuất Chocolate
trị giá trên 1 triệu USD, nhằm đưa công ty trở thành công ty đứng đầu cả nước
trong lĩnh vực sản xuất Chocolate, một sản phẩm có nhiều tiềm năng về tiêu dùng
trong và ngoài nước.
Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công ty Kinh Đô chính thức chuyenr từ công ty
TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hinh thức Công ty Cổ
- 9 -
Phần Kinh Đô. Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9002 được thay thế bằng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:9002, nhằm
tăng hiệu quả trong hoạt đọng sản xuất kinh doanh, nhanh coongs hội nhập với
quá trình phát triển của các nướ trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập
AFTA vào năm 2003 .
Việc đàu tư đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm mới mang tinh ưu
việt, chất lượng cao luôn đượ Ban Lãnh Đạo Công Ty chú trọng. Đây cũng chính
là tiềm lực và xu hướng phát triển trong tương lai.
Sản lượng tiêu thụ năm sau luôn tăng gấp đôi so với năm trước. Kinh Đô hiện có
một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước.
Tốc độ phát triển kênh phân phối hàng năm tăng từ 15% đến 20%.
Bên cạnh đó, một hệ thống gồm 12 Kinh Đô Bakery, 01 Trung Tâm Thương Mại
Savico - Kinh Đô đặt tại Tp.HCM và 03 Kinh Đô Bakery đặt tại Hà Nội đã đa sản
phẩm Kinh Đô đến trực tiếp ngời tiêu dùng.
Song song, sản lượng xuất khẩu sản phẩm Kinh Đô luôn chiếm trên 20% tổng sản
lượng tiêu thụ, ngoài những đối tác xuất khẩu hiện nay, Kinh Đô chủ động khảo
sát và phát triển đến những thị trường mới như Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc,
Nam Mỹ và Trung Đông.

Một trong những thành quả và là niềm tự hào mà công ty đạt được trong 9 năm
qua, đó là đội ngũ các nhà quản lý và chuyên môn cao, được đào tạo trong và
ngoài nước. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực là một trong những mục tiêu hàng
đầu mà Công ty quan tâm.
SẢN PHẨM – THÀNH TÍCH:
Công ty hiện có các nhóm sản phẩm chính như sau:
Bánh Cookies
Bánh Snacks
Bánh Crackers .
Kẹo Chocolate
Kẹo cứng và kẹo mềm các loại
Bánh mì và bánh bông lan công nghiệp
- 10 -
Các loại bánh kem sinh nhật, bánh cới, (sản xuất tại Bakery)
Thành tích
Chú trọng đầu tư đổi mới công nghệ:
Là doanh nghiệp (DN) hoạt động trong lòng vực chế biến lương thực thực phẩm
nhưng ban lãnh đạo (BLĐ) Kinh Đô đã sớm ý thức vai trò của CNTT trong quản
lý và sản xuất kinh doanh. Từ năm 2000, Kinh Đô đã đầu tư 100.000 USD, xây
dựng phòng CNTT với 8 nhân viên, hệ thống mạng LAN gồm 8 máy chủ và 180
máy con. Năm 2002, Kinh Đô cổ phần hóa, hoạt động như tập đoàn nhiều công ty
con, với hệ thống, phân xưởng, cửa hàng, đại lý trên cả nước nên quản lý thủ công
không còn đáp ứng kịp nhu cầu phát triển. Hơn nữa, khi mở rộng quy mô sản xuất
kinh doanh, phơng thức quản lý , hệ thống kế toán thay đổi, số liệu ngày càng gia
tăng, cần có hệ thống giải pháp mới để tự động hóa công tác quản lý. Do đó, Kinh
Đô quyết định đầu tư hệ thống ứng dụng CNTT ở mức độ cao hơn.
Việc trước tiên là chọn đơn vị tư vấn CNTT. Hầu hết doanh nghiệp không đủ khả
năng tự lựa chọn ERP mà phải thuê tư vấn. Qua tham khảo nhiều kênh thông tin,
Kinh Đô chọn PWC, một công ty đã tư vấn và triển khai rất nhiều dự án về CNTT
và chiến lược kinh doanh cho các tập đoàn, công ty lớn. Với sự tư vấn của PWC,

sau 5 tháng khảo sát và xây dựng quy trình sản xuất kinh doanh mới, Kinh Đô
chọn giải pháp hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP Solomon (Microsoft).
Tổng dự toán đầu tư ban đầu khoảng 300.000 USD, trong đó chi phí phần mềm
chiếm 40%. Từ tháng 4/2003, Kinh Đô bắt đầu triển khai các phân hệ quản lý: sổ
cái, thu, trả, tiền mặt, kho hàng, đơn hàng (mua & bán), tài sản cố định. Trong
năm 2004 – 2005, hệ thống đã và đang được bổ sung thêm phân hệ: sản xuất, quan
hệ khách hàng, nhân sự tiền lương và nhà phân phối. Dự kiến trong năm 2006,
Kinh Đô sẽ bổ sung thêm phân hệ Logistics (giao nhận – kho vận) và theo dõi hoạt
động doanh nghiệp trực tuyến (B.M.A).
Tuy nhiên, theo một chuyên gia tư vấn, triển khai dự án ERP cho doanh nghiệp
ngành sản xuất, chế biến, thường gặp vướng mắc do năng lực của đội ngũ cán bộ
quản lý và thói quen sử dụng máy tính của nhân viên. Vì vậy, việc triển khai có
hiệu quả hay không phụ
thuộc rất lớn vào vai trò điều hành của BLĐ. BLĐ phải thể hiện quyết tâm theo
đuổi dự án, luôn kiểm soát tiến độ triển khai để kịp thời xử lý, điều chỉnh. Để đảm
bảo dự án thành công, BLĐ Kinh ĐÔ đã ban hành những quy định, quy chế mang
tính chế tài: các báo cáo tài chính, tình hình kho bãi, sản xuất phải được lấy từ
chương trình, nếu không nhân viên sẽ bị kỹ luật. Trên thực tế, quá trình triển khai
tại công ty cũng vấp phải những xung đột giữa các quy trình mới với nếp làm việc
cũ. Giải quyết xung đột thực chất là kiểm soát, quản lý sự thay đổi. Trớc đây,
nhiều người thấy mã số mã vạch rất phức tạp. Nhng sau thời gian ứng dụng, việc
- 11 -
quản lý tồn kho chính xác, truy cập dữ liệu bất kỳ lúc nào, kiểm kê hàng tháng dễ
dàng hơn các ông Đoàn Tưởng Đuy - bộ phận đã thay đổi ý nghĩ. Trong đó,
BLĐ đóng vai trò đôn đốc, điều hành, giải quyết mâu thuẫn. ông Lê Phụng Hào,
phó tổng giám đốc Kinh ĐÔ cho biết: "Khi nhận thức được vấn đề, thấy cần thiên
phải thay đổi thì mọi ngời phải có hành vi phù hợp. Phải thay đổi nhận thức và
hành vi của từng ngời. Nhiều người thay đôi dẫn đên tổ chức thay đổi. Đây là kỹ
năng quan trọng trong quản lý sự thay đổi. Nếu nghĩ đơn giản chỉ cần thay đổi
quy tính, triển khai, huấn luyện là xong thì thật sai lầm. Giải thích, chứng minh

những lợi ích qua từng giai đoạn triển khai sẽ thuyết phục người sử dụng tin tởng
vào bộ phận CNTT. "
Thời gian đầu triển khai tại Kinh Đô, ERP chỉ đáp ứng khoảng 70% công việc
trong một số quy trình sản xuất kinh doanh: vòng mua hàng, đặt hàng, sản xuất
Hệ thống ERP của Kinh Đô có khoảng 5.000 báo cáo, xem hết báo cáo này đã
khó khăn chứ chưa nói tới việc khai thác số liệu trong từng báo cáo. Để giải quyết
vấn đề này , Kinh Đô đã thành lập bộ phân xử lý số liệu ( trực thuộc phòng
CNTT ) để duy trì và tập trung số liệu đầu ra theo nhu cầu cho từng bộ phận. Lúc
này ERP mới được khai thác hiệu quả.
Trước đây, làm báo cáo doanh số tuần, nhân viên phải mât ít nhất 3 ngày điện
thoại lấy số liệu của các bộ phận để tổng hợp, nhưng do qua nhiều khâu nên không
tránh khỏi sai sót. Mặt dù Kinh Đô có phòng kiểm toán nội bộ để kiểm tra đối
chiếu số liệu nhưng chỉ kiểm tra được hàng tháng. Khi ERP được triển khai, mọi
số liệu đều được kết nối. Cần báo cáo lúc nào =, số liệu sẽ được cập nhật lúc dod.
Cũng nhờ ERP, mức độ khai thác quy trinh theo tiêu chuẩn ISO của công ty lên
mức tối ưu (trước chỉ đạt 50-60%).
Khi có hệ thống ERP, số liệu tập trung nhanh chonhs, chính xác, hỗ trợ hiệu quả
cho Kinh Đô lên sàn giao dịch chứng khoán ( 2 công ty thành viên của Kinh Đô đã
lên sàn ). Việc kiểm toán được thực hiện trực tiếp trên chương trình, chỗ nào nhập
sai có thể phát hiện ngay. Trong môi trường cạnh tranh năng động, lãnh đạo nhiều
khi phải quyêt định ngay tức thì, ERP thực sự là nhà tư vấn hiệu quả cho BLĐ
Kinh Đô.
CNTT là tài sản lớn
Có thể xem giá trị của CNTT ( hữu hình: vốn đầu tư, đội ngũ nhân sự… và vô
hình: hiệu quả mang lại ) là tài sản lớn của doanh nghiệp. Trong nội bộ công ty,
hàm lượng thông tin chiếm tỉ trọng lớn trong các dich vụ giá trị gia tăng. Kinh Đô
đầu tư CNTT khoomg chỉ để tự động hóa công việc mà còn hoàn thiện và tối ưu
hóa quy trình sản xuất kinh doanh.
Với công việc ngoài công ty, CNTT giup giúp doanh nghiệp gia tăng chất lượng
dịch vụ kinh doanh đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mùa trung thu vừa qua, Kinh

Đô đã xây dựng website riêng để giao dịch và bán hàng qua mạng .
Kinh Đô xem việc đầu tư CNTT là cần thiết, chấp nhận những khoản đầu tư lớn
và phân bố theo từng giai đoạn. Trong giai đoạn mở rộng kinh doanh, công ty chủ
- 12 -
yếu nâng cấp cơ sở hạ tầng CNTT, đầu tư phần cứng; hiện nay công ty bước sang
giai đoạn đầu tư các phần mềm ứng dụng.
Bản thân người lãnh đạo cũng phải hiểu biết, nắm những vấn đề cơ bản của
CNTT để kịp thời xử lý và điều hành trong quá trình triển khai.
Ông Lê Phụng Hào , phó tổng giám đốc Kinh Đô
Bbeen cạnh đó, phong cách năng động, chuyên nghiệp và hiệu quả của Kinh Đô
còn thể hiện ở chổ công ty đã không ngừng mở rộng các lĩnh vực đâuù tư như việc
công ty đã chi ra 90 triệu USD để mua 6,42% trong tổng 2800 tỷ đồng vốn điều lệ
Vietnam Eximbank. Sự hợp tác chiến lược giữa Vietnam Eximbank,một trong
những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam và Kinh Đô, một hệ
thống các công ty có tiềm lực mạnh, kinh doanh đa ngành ( chế biến thực phẩm ,
bất động sản … ) sẽ mở ra nhiều cơ hội phát triển toàn diện vả bền vững cho cả 2
bên liên kết và chia sẽ toàn diện về sản phẩm – dịch vụ, mạng lưới, khách hàng,
thưong hiệu… nhằm đua Vietnam Eximbank và Kinh Đô Group phát triển mạnh
mẽ và vững và vững vàng hơn trong xu thế hội nhập sắp tới.
Vào năm 2005, Kinh Đô cũng đã trở thành cổ đông lớn nhất của Tribeco, với
tầm nhìn xa Kinh Đô tin chắc hợp tác với Tribeco sẽ giúp cả 2 doanh nghiệp Việt
Nam thêm lớn mạnh và vững chắc.
Tribeco – một công ty nước giải khác hàng đầu tại Việt Nam, công ty cổ phần
đầu tiên trong ngành nước giải khác được niêm yết cổ phiếu và giao dịch chính
thức trên sàng giao dịch chứng khoán với quy mô dân số tương đối lớn, đạt mức
tăng trưởng bình quân 20%/ năm. Tribeco có uy tín lâu năm trên thị trường nước
giải khác với các thương hiệu mạnh, là sản phẩm công nghiệp chủ lực của thành
phố HCM, đạt giải thưởng chất lượng Việt Nam, hệ thống phân phối cả nước, hoạt
động ổn định hằng năm bộ máy quản lý, điều hành tốt, công nghệ hiện đại…sẽ hổ
trợ tốt cho hệ thống Kinh Đô phát triển nghành nước giải khác.

Hợp tác với Tribeco Kinh Đô tin tưởng rằng sẽ cùng với Tribeco chia sẽ kinh
nghiệm, xây dựng thương hiệu Tribeco ngày càng vững mạnh, nâng cao khả năng
cạnh tranh, phát triển bền vững, mang lai lợi ích cho các đối tác,cổ đong hiện tại
và nhà đầu tư tiềm năng. Đồng thời với những lợi thế của mình, Tribeco sẽ góp
phần giuos hệ thống Kinh Đô trở thành một tập đoàn thục phẩm mang tầm khu
vực.
Trong tương lai Kinh Đô và Tribeco sẽ cùng nhau xây dựng một công ty nước
giải khát hàng đàu khu vực thông qua đòn bẩy từ các nguồn lực về nhân lực, tài
chính, công nghệ, quản lý, thương hiệu, chất lượng sản phẩm, hệ thống phân phối,
đàu tư sản phẩm mới…Dựa trên mạng lưới phân phối sẳn có của 2 công ty, Kinh
Đô sẽ tiếp tục khai thá thế mạnh hiệu quả phân phối nhằm đẩy mạnh thị phần, đưa
sản phẩm bánh kẹo và nước giải khát phục vụ nhu cầu tiêu dùng ngày một đa dạng
hơn về hệ thống quản lý điều hành, bộ máy hiện tại của Tribeco không có gì thay
đổi.
Theo kế hoạch Kinh Đô sẽ đầu tư thêm vào Tribeco để xây dựng 2 nhà máy
nước giải khát tại niềm Nam và niềm Bắc. Điều này sẽ tạo nên mắc xích liên kết
chặc chẽ để phục vụ nhu cầu trên toàn quốc và hướng tới xuất khẩu. Hai nhà máy
- 13 -
sẽ phát triển các sản phẩm giải khác tư nguồn nguyên liệu dồi dào trong nước để
xuất ra các loại nước giải khác mang hương vị đặc trưng.
Kinh Đô và Tribeco tin rằng sự hợp giữa 2 bên sẽ tạo ra nhiều cơ hội mới, nâng
cao tóc độ tăng trưởng và hiệu quả cho cả 2 công ty, đồng thời đem lại lợi nhuận
cao và sự tin tưởng cho mcacs cổ đông.
Ngoài ra, hệ thống Kinh Đô Bakery nhường quyền đã giúp Kinh Đô tieps tục mở
rộng thị phần của mình trên thị trường, tăng sự cạnh tranh với những thương hiệu
như Đức Phát, Hủy Lâm Môn …Và điều đó cũng cho thấy sự tin tưởng của các
nhà đầu tư vào sức mạnh của thương hiệu Kinh Đô khi không ngừng có những
Bakery ra đời càng ngày càng nhiều và gàn đây nhất có 3 franchise mới khai
trương tổng số 6 franchise.

- 14 -
KẾT LUẬN
Để đứng vứng và phát triển, bất kỳ công ty nào cũng phải đặt cho mình một
sứ mạng rỏ ràng và cụ thể. Trong đó CNTT là nền tảng cơ bản đầu tiên để
công ty triển khai hoạt động đưa ra những mục tiêu cụ thể. Việc đổi mới công
nghệ luôn được Kinh Đô chú trọng đầu tư.
Mong rằng với những thành công hôm nay công ty sẽ đè ra cho mình những
chiến lược mới, những hướng phát triển cho tương lai hơn nữa nhưng phải đi
theo đúng sứ mạng mà mình đã đè ra ngày càng tốt hơn nữa. Đó là mong ước
của tập thể ban lãnh đạo, nhân viên của công ty.
- 15 -
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Chủ yếu láy được từ nguồn internet.
1. www.kinhdofood.com
2. www.bsc.com.vn-công ty cổ phần chứng khoán ngân hàng đàu tư và phát
triển Việt Nam.
3. www.vcbs.com.vn- công ty cổ phần chứng khoáng ngân hàng ngoại
thương.
4. www.vnexpress.net.
5. www.vneconomy.com.vn
6. www.doanhngiep.com.vn
7. www.thuonghieu.com.vn



- 16 -