Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào, quyết định đến sự
thành bại của tổ chức đó. Nên yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức đúng
đắn và sử dụng hiệu quả hơn nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay. Sự thiếu quan
tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng doanh
nghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranh ngày càng cao. Chính vì vậy,
quản trị nhân lực là hoạt động vô cùng quan trọng và không thể thiếu đối với bất kỳ một
tổ chức hay doanh nghiệp nào.
Với tư cách là một nội dung của quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực là việc mà
mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện. Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò tạo ra yếu tố đầu
vào cho doanh nghiệp, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanh
nghiệp, giúp tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Vì
vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng
nhân sự lên vị trí hàng đầu nhằm mục đích có được đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, chất
lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc, luôn thay đổi phù hợp với sự biến động của môi
trường.
CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực đầu tư và
công nghệ với mạng lưới hoạt động rộng khắp và uy tín trên khắp cả nước nên công ty rất
coi trọng đến chất lượng những sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Vì vậy, nhu cầu sử
dụng lao động của công ty tăng lên và đòi hỏi cao hơn về năng lực làm việc của người lao
động. Nhưng công tác tuyển dụng nhân lực của công ty còn khá nhiều thiếu sót. Việc giới
hạn nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ, cách thu nhận hồ sơ đã làm thu hẹp lại
nguồn ứng viên ứng tuyển vào công ty. Bên cạnh đó, việc đánh giá công tác tuyển dụng
cũng hầu như không được thực hiện. Trong khi công ty liên tục có nhu cầu tuyển dụng
nhân lực tại các vị trí khác nhau từ kỹ sư kỹ thuật cho đến công nhân thi công, lắp đặt.
Chất lương tuyển dụng nhân lực được nâng cao sẽ giúp tạo và bổ sung nguồn nhân lực
phù hợp để đáp ứng nhu cầu trước mắt và lâu dài của công ty, phục vụ chiến lược hoạt
động, phát triển của công ty.
1
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ sự cấp thiết về phương diện khoa học cũng như thực tiễn của tuyển dụng
nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam, tôi nhận thấy công tác này có ý nghĩa
rất quan trọng đối với công ty. Việc phát huy những ưu điểm cũng như khắc phục những
hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực đang là một đòi hỏi mang tính cấp bách, vì
vậy tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại
CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp
của mình.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
1.3.1. Các công trình nghiên cứu đã được thực hiện về vấn đề nâng cao chất lượng
tuyển dụng nhân lực
Trong thời gian qua, có nhiều tác giả khác nhau nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực
tại doanh nghiệp. Tại Trường Đại học Thương mại một số năm trước khi làm khóa luận
tốt nghiệp đã chọn đề tài về nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực làm đề tài nghiên
cứu. Dưới đây xin giới thiệu một số đề tài:
Đề tài 1: Sinh viên Nguyễn Thị Hòe – Khóa luận “Nâng cao chất lượng tuyển dụng
nhân lực của CTCP Goldsun Việt Nam”, Đại học Thương mai, 2013. Công trình đã hệ
thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, các tiêu chuẩn để đánh giá chất
lượng tuyển dụng như các tiêu chuẩn về số lượng tuyển dụng, chất lượng tuyển dụng, tiến
độ và chi phí tuyển dụng nhân lực và có đề cập đến khái niệm chất lượng tuyển dụng.
Công trình cũng nêu được thực trạng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Goldsun Việt Nam,
đánh giá những ưu điểm và hạn chế, từ đó đề ra giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao
chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty. Tuy nhiên những giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng tuyển dụng còn thiếu và chưa mang tính khả thi.
Đề tài 2: Sinh viên Nguyễn Thị Hồng Nhung – Khóa luận “Nâng cao chất lượng
tuyển dụng nhân lực tại CTCP Thực phẩm Minh Dương”, Đại học Thương mại, 2014.
Công trình này đã hệ thống hóa đầy đủ những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, trên
cơ sở đó tác giả đã nên bật thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực hiện tại của CTCP
Thực phẩm Minh Dương, đánh giá những ưu điểm, hạn chế và lý giải nguyên nhân; từ đó
2
đưa ra giải pháp. Tác giả còn sử dụng những dữ liệu rõ ràng, đầy đủ và đề cập tới chi phí

hoạt động tuyển dụng nên các giải pháp tác giả đưa ra khá cụ thể và có tính thuyết phục.
Đề tài 3: Sinh viên Nguyễn Thị Lệ - Khóa luận “Nâng cao chất lượng tuyển dụng
nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Đại Nam”, Đại học Thương mại, 2014. Công
trình này đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực theo lát cắt quá
trình, tác giả phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH một
thành viên Đại Nam, đánh giá thành công, hạn chế và giải thích nguyên nhân dẫn đến
thành công và hạn chế đó. Tác giả cũng đã đưa ra những giải pháp khá cụ thể, hợp lý cho
phần thực trạng đã nên ra ở trước đó. Song, những lý luận cơ bản công trình đưa ra còn
dài dòng nên kết cấu chưa hài hòa nhất có thể.
Nhìn chung, các đề tài này đã nêu được cơ sở lý luận chung về vấn đề tuyển dụng
nhân lực, thực trạng tuyển dụng nhân lực tại các công ty, có những đánh giá về ưu điểm,
hạn chế và nêu rõ nguyên nhân từ đó đề xuất giải pháp. Tuy nhiên ở một số đề tài tác giả
đưa ra phần lý thuyết còn dài dòng, giải pháp đưa ra còn khá chung chung, chưa mang
tính thực tiễn cao.
Xuất phát từ việc tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng, đánh giá, từ đó đề xuất giải pháp
nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực của CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam theo
lát cắt quá trình tuyển dụng nhân lực, tôi tin rằng công trình này sẽ khắc phục được những
hạn chế của các công trình đi trước và đem lại giá trị về mặt lý luận và thực tiễn.
1.3.2. Các công trình nghiên cứu về vấn đề nâng cao chất lượng tuyển dụng tại CTCP
Đầu tư và Công nghệ Việt Nam
Hiện tại, CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam chưa có công trình nghiên cứu nào về
quản trị nhân lực nói chung cũng như tuyển dụng nhân lực nói riêng. Như vậy đây là đề
tài đầu tiên nghiên cứu về vấn đề nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu
tư và Công nghệ Việt Nam. Mong rằng đề tài này có thể trở thành một tài liệu hữu ích cho
việc xây dựng chiến lược tuyển dụng đạt chất lượng cao và phục vụ lợi ích lâu dài của
công ty.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung:
3
Nghiên cứu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam

để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
- Để đạt được mục tiêu trên cần thực hiện 3 nhiệm vụ chính:
+ Làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực.
+ Nghiên cứu thực trạng về tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt
Nam từ đó tìm ra những ưu điểm, hạn chế của công tác này tại công ty.
+ Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và
Công nghệ Việt Nam.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian:
Khóa luận nghiên cứu toàn bộ các hoạt động liên quan đến tuyển dụng nhân lực của
phòng HCNS tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam đối với toàn bộ cán bộ nhân viên
trong công ty.
- Về thời gian:
Nghiên cứu dữ liệu về tuyển dụng nhân lực tại INVETECH từ năm 2012 đến năm
2014.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận duy vật biện chứng
Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng để xem xét sự vật,
hiện tượng khách quan tồn tại trong mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau, đặt chúng vào quá
trình luôn luôn vận động và phát triển. Công trình thực hiện đánh giá các sự kiện dựa trên
quan điểm duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lê nin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quan
điểm của Đảng, Nhà nước về tuyển dụng nhân lực và nâng cao chất lượng tuyển dụng
nhân lực.
1.6.2. Phương pháp cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp bảng hỏi:
Mục đích điều tra: Tìm hiểu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty.
4
Mô tả điều tra: Xây dựng mẫu phiếu điều tra gồm 11 câu hỏi lựa chọn các phương án

với mức độ khác nhau. Phát phiếu điều tra vào ngày 25/3/2015, thu lại phiếu điều tra và
tổng hợp vào ngày 27/3/2015. Số lượng phiếu điều tra phát ra là 20 phiếu, dự kiến số
phiếu thu về là 20 phiếu.
Đối tượng điều tra: Lao động trực tiếp theo các công trình và lao động gián tiếp tại trụ
sở chính của công ty.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
Kết hợp phương pháp phỏng vấn trực tiếp với dữ liệu có được từ phiếu điều tra để
nắm bắt được thông tin một cách toàn diện. Đối tượng phỏng vấn là Phó phòng hành
chính – nhân sự: Nguyễn Thị Thu Trang để có được những thông tin cụ thể về tuyển dụng
nhân lực của công ty và nhân viên phòng tài chính – kế toán: Hoàng Thu Thảo để có được
những đánh giá khách quan về công tác tuyển dụng nhân lực của công ty.
b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp là những thông tin có được từ những nguồn như: Các dữ liệu thu thập
được từ công ty như báo cáo tài chính, báo cáo tình hình nhân lực của công ty giai đoạn
2012 – 2014, báo cáo nội bộ của công ty, trang chủ của công ty invetech.com.vn, các
thông tin tìm kiếm trên mạng internet, sách, báo…Những thông tin này là những thông tin
đã có tại công ty. Phân tích những dữ liệu này sẽ làm sáng tỏ một số vướng mắc về đề tài
tuyển dụng nhân lực tại công ty và bổ sung cho các số liệu thu thập được bằng phiếu điều
tra.
1.6.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
a. Phương pháp thống kê
Phương pháp này sử dụng trong việc thống kê, tổng hợp các dữ liệu có được từ
phương pháp điều tra khảo sát và phương pháp phỏng vấn trực tiếp, kết hợp với thông tin
thu thập từ các dữ liệu thứ cấp, từ đó thấy được thực trạng tuyển dụng nhân lực của CTCP
Đầu tư và Công nghệ Việt Nam và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới công tác tuyển
dụng nhân lực của công ty.
b. Phương pháp phân tích
5
Phương pháp phân tích dữ liệu là việc tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá các kết quả
phiếu điều tra và đưa ra các nhận xét từ kết quả thu thập được. Các chỉ tiêu đánh giá sử

dụng đơn vị phần trăm, so sánh các kết quả với nhau, từ đó rút ra kết luận về thực trạng
và khó khăn tồn tại nhằm đưa ra được giải pháp có giá trị để nâng cao chất lượng tuyển
dụng nhân lực của công ty.
c. Phương pháp so sánh
Phương pháp này từ việc đối chiếu các dữ liệu với nhau để so sánh các số liệu của
cùng một chỉ tiêu mục đích là làm nổi bật vấn đề nghiên cứu, phân tích rõ hơn thực trạng
tuyển dụng nhân lực của công ty nhằm minh chứng cho những thành công hay hạn chế.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Đề tài được kết cấu gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng tuyển dụng
nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt
Nam
Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực của CTCP Đầu tư
và Công nghệ Việt Nam
6
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ VÀ CÔNG
NGHỆ VIỆT NAM
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức. Vì vậy, quản trị nhân lực
không tách rời khỏi các hoạt động của doanh nghiệp mà gắn chặt, hòa quyện vào các hoạt
động này và xa hơn, gắn chặt với việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Có
nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực:
Theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Ths. Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản
trị nhân lực, NXB Đại học KTQD, Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động
của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức, cả về mặt số lượng và chất lượng, giúp

cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh”. [2;tr5]. Khái niệm này cho thấy mục
đích và ý nghĩa của quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.
Theo PGS.TS. Hoàng Văn Hải, Ths. Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản
trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người
trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. [1;tr7]. Khái niệm này
cho thấy tầm quan trọng của quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị cần phải
được thực hiện, mối quan hệ của quản trị nhân lực với các lĩnh vực quản trị khác với
phương diện là hoạt động hỗ trợ các lĩnh vực đó. Ngoài ra, khái niệm này còn đề cập tới
trách nhiệm của quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp,
không phải cứng nhắc, áp đặt mà đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Khái niệm này khá dễ hiểu
và đầy đủ nên khóa luận sử dụng cách tiếp cận này.
2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Theo Ths. Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học
KTQD, Hà Nội: “ Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có
trình độ từ lực lượng lao động xã hội vào lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các
7
ứng cử viên theo những khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm
được những người phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra”. [3;tr93]. Khái niệm này đã chỉ
ra nội dung chính và mục đích của tuyển dụng, cũng chỉ rõ nguồn tuyển dụng là lực lượng
lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Tuy nhiên, khái niệm này chưa thể hiện
được ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp.
Theo PGS.TS. Hoàng Văn Hải, Ths. Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “ Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và
lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng
lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”. [1;tr26]. Khái niệm này
đã chỉ ra hai khâu cơ bản trong quá trình tuyển dụng là tìm kiếm và lựa chọn nhân lực.
Khái niệm này cũng cho thấy mục tiêu của tuyển dụng nhân lực là thỏa mãn nhu cầu sử
dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Khái niệm này đã đủ cụ thể nội dung của tuyển dụng nhân lực

nên khóa luận sử dụng khái niệm này.
2.1.3. Tuyển mộ nhân lực
Khóa luận sử dụng khái niệm tuyển mộ nhân lực của TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo
trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm
kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển
dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn”. [4;tr103]. Khái niệm này đã chỉ rõ
tuyển mộ nhân lực là quá trình bao gồm các hoạt động là tìm kiếm và thu hút ứng viên và
đề cập đến mục tiêu chính của công tác tuyển mộ là giúp doanh nghiệp có đủ số lượng và
chất lượng ứng viên phù hợp.
2.1.4. Tuyển chọn nhân lực
Khóa luận sử dụng khái niệm tuyển chọn nhân lực của TS. Mai Thanh Lan (2014),
Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “Tuyển chọn nhân lực được
hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng
của doanh nghiệp”. [4;tr143]. Từ khái niệm này có thể thấy tuyển chọn nhân lực là quá
trình đánh giá năng lực của các ứng viên và tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa
chọn ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp.
8
2.1.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Khóa luận sử dụng khái niệm đánh giá tuyển dụng nhân lực của TS. Mai Thanh Lan
(2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội: “Đánh giá tuyển dụng
nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tình hình và kết
quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp từ đó
có các điều chỉnh thích hợp”. [4;tr205]. Khái niệm này cho thấy các giai đoạn chính của
đánh giá tuyển dụng nhân lực cũng như mục đích của hoạt động này.
2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
2.2.1.1. Căn cứ, quy trình, phương pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực bao gồm: Chiến lược kinh doanh và
chiến lược nguồn nhân lực; Khả năng tài chính của doanh nghiệp; Tình hình nhân lực của
doanh nghiệp; Tính chất công việc; Thị trường lao động; Hoạt động hướng nghiệp; Pháp

luật liên quan đến tuyển dụng; Ý kiến của tổ chức công đoàn.
Quy trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực có thể áp dụng đó là quy trình từ
trên xuống, quy trình từ dưới lên hoặc quy trình hỗn hợp. Tham gia vào quy trình xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp gồm có nhà quản trị cấp cao, bộ
phận phụ trách nhân sự và bộ phận trực tiếp sử dụng nhân sự.
Phương pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực có nhiều phương pháp như
phương pháp phân tích nhu cầu tuyển dụng có phương pháp Delphi, phương pháp phân
tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả; phương pháp phân tích sức cung nhân lực;
phương pháp phân tích tương quan cung – cầu tuyển dụng nhân lực.
2.2.1.2. Nội dung xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
- Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân
lực cần xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực về kiến thức, kỹ năng, thái độ. Mục tiêu
chính của tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, ngoài ra còn có xây dựng
hình ảnh thương hiệu, củng cố hoặc thay đổi văn hóa, thiết lập hay củng cố các quan hệ
xã hội, tái cấu trúc nhân lực doanh nghiệp.
9
- Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực bằng cách xác định căn cứ, mục tiêu, đối
tượng áp dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc tuyển dụng, thiết lập quy trình tuyển dụng
tổng quát, xác lập và cam kết giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, xây dựng điều
khoản thi hành.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết bắt đầu với việc xác định tiêu chuẩn
tuyển dụng theo chức danh, xác định nguồn tuyển mộ và phương án thông báo tuyển
dụng, lựa chọn quy trình tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển dụng, thành
lập hội đồng tuyển dụng, xác lập danh sách tài liệu phục vụ tuyển dụng, xác định cơ sở
vật chất để tiến hành tuyển dụng và dự trù chi phí tuyển dụng.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
2.2.2.1. Nội dung tuyển mộ nhân lực
a. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Nguồn tuyển mộ là địa chỉ cung cấp những ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng
của doanh nghiệp. Có nhiều nguồn tuyển dụng tiềm năng, một số nguồn có chi phí cao

hơn các nguồn khác, vì vậy cần xem xét vị trí nhân lực cần tuyển để lựa chọn nguồn phù
hợp.
Nguồn bên trong doanh nghiệp là những người lao động đang làm việc trong doanh
nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có
nhu cầu tuyển dụng. Nguồn bên ngoài là những lao động trên thị trường lao động, đã từng
hoặc chưa từng làm việc trong doanh nghiệp. Mỗi nguồn đều tồn tại ưu điểm cùng hạn
chế.
Nguồn bên trong doanh nghiệp Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
+ Ưu điểm:
Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả
và triệt để hơn nguồn nhân lực hiện có.
Tạo có hội thăng tiến cho người lao
động.
Nhân lực được tuyển sẽ thỏa mãn nhu
cầu thăng tiến do vậy tính cam kết với tổ
+ Ưu điểm:
Ứng viên phong phú đa dạng cả về số
lượng và chất lượng.
Ứng viên có thể mang đến luồng sinh
khí mới cho doanh nghiệp.
NSDLĐ có điều kiện huấn luyện từ đầu
nguyên tắc, quy định làm việc…cho nhân
10
chức, doanh nghiệp sẽ được nâng lên.
Giúp tạo bầu không khí thi đua, cạnh
tranh giữa những người lao động.
Giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng đặc
biệt là chi phí hội nhập nhân lực mới.
Giúp giảm rủi ro trong tuyển dụng.
+ Hạn chế:

Nhân lực mới có thể bị hạn chế khả
năng sáng tạo.
Hạn chế về số lượng ứng viên, doanh
nghiệp ít có sự lựa chọn.
Gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức.
lực mới.
Được thay đổi môi trường làm việc
giúp người lao động có sinh khí mới cho
động cơ làm việc.
+ Hạn chế:
Chi phí tuyển dụng cao.
Chi phí đào tạo, chi phí khác cao hơn
nguồn tuyển bên trong.
Môi trường mới cũng gây không ít khó
khăn cho NLĐ và NSDLĐ.
(Nguồn: Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2014)
b. Tiếp cận và thu hút ứng viên
Có thể tiếp cận và thu hút ứng viên từ nhiều nguồn như: nguồn bên trong doanh
nghiệp, từ cơ sở đào tạo, từ các công ty tuyển dụng, từ sự giới thiệu của người quen, từ
mạng tuyển dụng (mạng internet), từ nguồn nước ngoài và xây dựng mạng lưới, từ cơ
quan báo chí, đài phát thanh truyền hình, tờ rơi…
2.2.2.2. Thông báo tuyển dụng nhân lực
- Xác định đối tượng nhận thông tin: Với mỗi đối tượng nhận thông tin khác nhau cán bộ
tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ có cơ sở để quyết định về nội dung, hình thức và nơi
triển khai thông báo tuyển dụng.
- Thiết kế thông báo tuyển dụng với các nội dung bao gồm: tên và địa chỉ của doanh
nghiệp, thông tin về công việc cần tuyển, nội dung vắn tắt bản mô tả công việc, yêu cầu
đối với ứng viên, quyền lợi, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và nội dung tuyển chọn và thông
tin liên hệ.
Thông báo tuyển dụng phải được thiết kế rõ ràng, có sự thu hút người xem. Ngôn ngữ

sử dụng ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu. Tùy theo từng thông báo mà thiết kế hình thức cho
phù hợp.
11
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
2.2.3.1. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Mục đích của việc thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh
nghiệp đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Để đạt được mục đích
này, trong quá trình thu nhận hồ sơ doanh nghiệp cần thực hiện một số công việc sau:
- Chuẩn bị tiếp nhận hồ sơ ứng viên: Xác định thời gian, địa điểm, và người tiếp nhận hồ
sơ; xác định cách thức tiếp nhận hồ sơ; chuẩn bị biểu mẫu, chi phí cho tiếp nhận hồ sơ.
- Tổ chức tiếp nhận hồ sơ ứng viên: Ứng viên có thể mang hồ sơ nộp trực tiếp tại doanh
nghiệp , gửi qua đường bưu điện hoặc gửi bản mềm qua thư điện tử, mạng tuyển dụng.
Hiện nay, việc yêu cầu gửi hồ sơ điện tử đang ngày càng trở nên phổ biến.
Mục đích của việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ là đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên.
Quá trình nghiên cứu và xử lý hồ sơ ứng viên cần thực hiện các công việc: Chuẩn bị các
biểu mẫu chi tiết đánh giá hồ sơ ứng viên, nghiên cứu hồ sơ và đánh giá, lập báo cáo kết
quả xử lý hồ sơ và danh sách ứng viên tham gia thi tuyển.
2.2.3.2. Thi tuyển
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng, cũng như
phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển.
Theo phương pháp đánh giá thì các hình thức thi tuyển bao gồm: thi tự luận, thi trắc
nghiệm, thi tay nghề. Việc lựa chọn hình thức thi tuyển căn cứ vào vị trí cần tuyển, mục
tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển, ngân sách tuyển dụng, quan điểm và năng
lực của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp.
Khi lựa chọn được phương pháp cũng như hình thức thi tuyển, doanh nghiệp tiến hành
tổ chức thi tuyển. Thi tuyển là một trong những hình thức đánh giá ứng viên của doanh
nghiệp trong quá trình tuyển dụng. Tuy vậy, doanh nghiệp không nhất thiết phải tiến hành
công tác thi tuyển mà có thể sử dụng các dịch vụ đánh giá từ bên ngoài. Việc sử dụng
dịch vụ bên ngoài trong đánh giá ứng viên ngày càng được sử dụng rộng rãi.
2.2.3.3. Phỏng vấn tuyển dụng

Phỏng vấn tuyển dụng không chỉ là một cuộc thi vấn đáp nhằm đánh giá năng lực ứng
12
viên mà còn là một cuộc trao đổi hai chiều giúp ứng viên có được những thông tin quan
trọng về doanh nghiệp. Để có được một cuộc phỏng vấn tuyển dụng thành công, nhà
tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và cần phải được
trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định. Đồng thời nhà tuyển dụng cũng cần có sự
chuẩn bị về cuộc phỏng vấn và phải nắm được nguyên tắc trong phỏng vấn.
a. Giai đoạn trước phỏng vấn tuyển dụng
Nghiên cứu lại bản mô tả công việc và hồ sơ ứng viên là công việc trước tiên nhà
tuyển dụng cần thực hiện để định hướng cho việc xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển
dụng.
Để xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng cần xác định mục tiêu của phỏng vấn
tuyển dụng nhằm thu thập thông tin để đánh giá ứng viên. Từ việc xác định mục tiêu
phỏng vấn sẽ quyết định đến việc lựa chọn các cấp độ phỏng vấn tuyển dụng là phỏng vấn
sơ bộ, phỏng vấn chuyên sâu hay phỏng vấn ra quyết định; hình thức phỏng vấn tuyển
dụng là phỏng vấn gián tiếp hay trực tiếp; phỏng vấn hội đồng, cá nhân hay nhóm. Thể
thức phỏng vấn cũng từ đó được lựa chọn là phỏng vấn tạo áp lực hay phỏng vấn nhằm
tạo bầu không khí thoải mái, phỏng vấn không chỉ dẫn hay phỏng vấn theo mẫu. Tùy theo
mục tiêu phỏng vấn kế hoạch về thời gian, địa điểm phỏng vấn xũng được quyết định cho
phù hợp.
Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn là công việc không thể thiếu. Nhà tuyển dụng có thể
chuẩn bị câu hỏi với một số dạng như câu hỏi mở đầu, câu hỏi thăm dò, câu hỏi tìm hiểu
cảm xúc, câu hỏi tình huống, câu hỏi có tính chất giả định, câu hỏi có tính chất hướng
dẫn, câu hỏi thuộc cách cư xử.
Chuẩn bị mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn tuyển dụng với những nội dung chính nhất
để nhà tuyển dụng có thể đánh giá ứng viên trong quá trình phỏng vấn. Tùy thuộc vòng
phỏng vấn và thể thức phỏng vấn để có thể xác định hội đồng phỏng vấn và phân vai
trong hội đồng phỏng vấn nhằm đánh giá được một cách toàn diện và chính xác về ứng
viên.
b. Giai đoạn tiến hành phỏng vấn tuyển dụng

13
Giai đoạn tiến hành phỏng vấn tuyển dụng là giai đoạn quan trọng, trong đó nhà tuyển
dụng thực hành phỏng vấn theo kế hoạch phỏng vẫn đã xây dựng.
Sơ đồ 2.1: Quy trình phỏng vấn tuyển dụng
(Nguồn: Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2014)
c. Giai đoạn sau khi phỏng vấn tuyển dụng: Nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên dựa trên
kết quả phỏng vấn để ra quyết định tuyển dụng và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng
viên theo lịch đã hẹn.
2.2.3.4. Quyết định tuyển dụng
Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá
trình tuyển dụng tại doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá ứng viên có thể sử dụng là
phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản, phương pháp kết hợp.
Phương pháp thang điểm có trọng số là việc tổng hợp kết quả có trọng số quá trình đánh
giá các mặt khác nhau của ứng viên. Đánh giá ứng viên theo phương pháp đơn giản tức là
nhà tuyển dụng tiến hành đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên với vị trí cần tuyển bằng
kinh nghiệm, linh cảm và trực giác mách bảo. Còn phương pháp kết hợp là các nhà tuyển
14
Thiết lập quan hệ và thông tin
ban đầu
Khai thác và nắm bắt thông tin
Mô tả vị trí cần tuyển
Giới thiệu về doanh nghiệp
Kết thúc phỏng vấn
dụng sử dụng cả hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên phục vụ cho việc ra quyết
định tuyển dụng.
Tuy nhiên, dù đánh giá ứng viên theo phương pháp nào thì nhà tuyển dụng vẫn có thể
mắc phải một số sai lầm cần tránh khi đánh giá ứng viên do tác động của “hào quang” khi
một hoặc một số đặc điểm nào đó của ứng viên trở nên lấn át các đặc điểm khác; tác động
tương phản khi các nhà tuyển dụng tiến hành so sánh các ứng viên với nhau; sai sót nhân
bản xảy ra khi trong các ứng viên nhà tuyển dụng có xu hướng dành thiện cảm cho những

người có đặc điểm tương đồng với mình; sự rập khuôn xảy ra khi đánh giá ứng viên các
nàh tuyển dụng bị chi phối bởi quan điểm, nhận thức và những đánh giá mang tính khuôn
mẫu , cứng nhắc, dẫn đến đánh giá không đầy đủ, toàn diện về ứng viên.
Ra quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập để
chính thức trở thành nhân viên của doanh nghiệp và ứng viên dự phòng.
2.2.3.5. Hội nhập nhân viên mới
Hội nhập nhân lực mới chính là việc giới thiệu cho người mới những kiến thức quan
trọng nhất về doanh nghiệp, về môi trường làm việc và công việc giúp người lao động
nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh
nghiệp. Hội nhập nhân lực mới gồm hai nội dung cơ bản là hội nhập về công việc và hội
nhập về môi trường làm việc. Nhân lực mới được tuyển cần được làm quen với công việc
mà họ sẽ chính thức đảm nhận sau này. Vì vậy người mới được tuyển cần được giới thiệu,
hướng dẫn, kèm cặp để có được hiểu biết về công việc và biết cách tiến hành công việc
độc lập. Hội nhập về công việc bao gồm kiến thức về sản phẩm, ngành nghề, lĩnh vực
kinh doanh; mô tả công việc; quy trình làm việc; tiêu chuẩn công việc; tiêu chuẩn đánh
giá mức độ hoàn thành công việc…Bên cạnh đó việc hội nhập với môi trường làm việc
giúp nhân lực mới dễ dàng hòa nhập và có điều kiện để thực hiện công việc tốt hơn. Hội
nhập về môi trường làm việc bao gồm lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp,
tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, nội quy làm việc, các chính sách đãi ngộ, các
nghệ thuật giao tiếp và ứng xử trong doanh nghiệp, các chương trình phúc lợi tự nguyện,
các hoạt động sinh hoạt tập thể…
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
15
a. Xác định chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực
- Chỉ tiêu định lượng: Là các chỉ tiêu được lượng hóa, có đơn vị tính toán rõ ràng và cụ
thể bao gồm: chi phí cho từng kênh tuyển mộ, tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển
dụng, tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng, tỉ lệ hội nhập thành công, tỉ lệ trúng tuyển, tỉ lệ
ứng viên trúng tuyển từ chối công việc, tỉ lệ tuyển dụng nội bộ, thời gian tuyển dụng
trung bình cho một vị trí chức danh, thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực, chi
phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên, tỉ lệ hoàn thành kế hoạch, kết quả hoàn

thành công việc của ứng viên trong một năm đầu làm việc so với kỳ vọng của doanh
nghiệp khi tuyển dụng, tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới.
- Chỉ tiêu định tính: Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp, mức độ hài
lòng của ứng viên trong tuyển dụng, thái độ làm việc của nhân viên mới, sự gắn kết của
nhân viên mới với doanh nghiệp.
b. Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực
- Yêu cầu đối với việc đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực: khách quan, đúng và đủ,
linh hoạt và kịp thời.
- Phương pháp đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực: So sánh với mức chuẩn ngành, sử
dụng tài liệu văn bản, quan sát các dữ liệu, sử dụng bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm.
c. Điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực
- Yêu cầu trong điều chỉnh tuyển dụng nhân lực: kịp thời, điều chỉnh với liều lượng thích
hợp.
- Các loại điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực chủ yếu là điều chỉnh mục tiêu tuyển
dụng nhân lực, điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng nhân lực, hủy bỏ thỏa thuận thử việc.
2.3. Nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
2.3.1. Các nhân tố khách quan
- Thị trường lao động:
Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụng của tổ
chức, doanh nghiệp. Các yếu tố cấu thành thị trường lao động bao gồm cung, cầu và giá
cả lao động. Nếu tương quan cung cầu về lao động trên thị trường đang có chênh lệch về
phía cung lao động thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ có nhiều thuận lợi và
16
ngược lại. Bên cạnh đó, cơ sở hạ tầng của thị trường lao động cũng có ảnh hưởng đến
công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp, cơ sở hạn tầng tốt giúp cho thị trường lao
động ngày càng phát triển linh hoạt hơn, tạo nền tảng tốt cho các doanh nghiệp trong tìm
kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp.
- Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực:
Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng lao động nói
chung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác

tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực là
nhân tố ảnh hưởng buộc doanh nghiệp phải tuân thủ để đảm bảo không vi phạm pháp luật
trong lĩnh vực này. Điều này đòi hỏi những người làm công tác tuyển dụng phải nghiên
cứu và nắm vững các quy định có liên quan. Ở Việt Nam, Luật Việc làm, Bộ luật Lao
động 2012 và các Nghị định hướng dẫn là các quy định cụ thể của pháp luật về tuyển
dụng ở nước ta hiện nay. Trong Bộ luật Lao động 2012 có quy định một số vấn đề có liên
quan đòi hỏi nhà tuyển dụng phải tuân thủ như: Quy định về người lao động, Quy định về
các hành vi bị nghiêm cấm, Quy định về quyền tuyển dụng lao động của người sử dụng
lao động, Quy định về hợp đồng, Quy định về chi thuê lại lao động, Quy định về tiền
lương…
- Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp:
Cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày nay diễn ra trên phạm vi trong cả quốc gia và
quốc tế. Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của doanh nghiệp có chính sách
quản trị nhân lực tốt sẽ tạo lực cản, gây khó khăn cho công tác tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp. Trường hợp nhu cầu tuyển dụng lớn đối với một số vị trí phát sinh ở nhiều
doanh nghiệp cũng thời điểm cũng sẽ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp
này.
- Hoạt động của các công ty tuyển dụng:
Các công ty cung cấp dịch vụ có thể cung cấp dịch vụ liên quan đến một phần hoặc
toàn bộ quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp. Sự đa dạng của dịch vụ cung cấp, chất
lượng dịch vụ, uy tín, thương hiệu,…của các công ty này có ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Các công ty có thể tạo sự hỗ trợ đắc lực, đưa ra
17
các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng, giúp đạt được
mục tiêu tuyển dụng.
2.3.2. Các nhân tố chủ quan
- Uy tín và vị thế của doanh nghiệp:
Đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc thu hút ứng viên, do vậy ảnh hưởng đến
tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển dụng nhân lực. Chính uy tín, thương hiệu,
vị thế của doanh nghiệp trên thị trường sẽ tạo sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, đặc biệt

là nhân lực trình độ cao. Từ việc thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng sẽ là cơ sở nâng
cao khả năng lựa chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển.
- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực:
Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh, chiến lược nguồn nhân lực của doanh
nghiệp theo từng giai đoạn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tuyển dụng nhân
lực. Chiến lược nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh sau đó chi
phối đến công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Từ những chiến lược này,
doanh nghiệp sẽ xây dựng và triển khai kế hoạch tuyển dụng nhân lực nhằm đảm bảo
cung cấp đủ số lượng, chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm doanh nghiệp cần.
- Quan điểm của nhà quản trị:
Quan điểm của nhà quản trị các cấp đều có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực
nói chung và tuyển dụng nhân lực nói riêng của doanh nghiệp. Quan điểm của nhà quản
trị ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực thể hiện ở các khía cạnh sau: Quan điểm về xây
dựng và lựa chọn tiêu chuẩn tuyển dụng, Quan điểm về quy trình tuyển dụng đơn giản
hay phức tạp, Quan điểm về sử dụng công cụ truyền thông tuyển dụng, Quan điểm về chi
phí tuyển dụng, Quan điểm về thời điểm tuyển dụng, Quan điểm đánh giá tuyển dụng với
phương pháp chủ yếu là phương pháp thang điểm, Quan điểm tiếp cận nguồn tuyển mộ
bộc lộ ở khía cạnh lựa chọn nguồn tuyển mộ nhân lực nào, đầu tư nguồn lực tiếp cận
nguồn tuyển mộ nhân lực nào.
- Các chính sách quản trị nhân lực:
Các chính sách quản trị nhân lực là nhân tố góp phần thu hút ứng viên từ thị trường
lao động bên ngoài và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng nhân lực của
18
doanh nghiệp. Chính sách quản trị nhân lực tốt sẽ thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển.
Những ứng viên có năng lực thường có xu hướng tìm đến các doanh nghiệp có chính sách
quản trị nhân lực tốt, đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ ra. Ngược lại, chính sách
quản trị nhân lực không tốt sẽ gây khó khăn cho công tác tuyển dụng nhân lực.
- Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sức thu hút của
doanh nghiệp đối với ứng viên tiềm năng bên ngoài doanh nghiệp và cả đội ngũ nhân viên

hiện tại của doanh nghiệp.
- Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại:
Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại bao gồm cả cầu nhân lực và cung nhân lực nội
bộ là nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực nói chung và việc xác định nhu cầu
tuyển dụng nói riêng. Tuyển dụng nhân lực luôn hướng đến tuyển người phù hợp không
chỉ với yêu cầu công việc mà còn với đội ngũ nhân lực hiện có. Đặc biệt với xu hướng bố
trí và sử dụng nhân lực theo nhóm làm việc hiệu quả thì sự phù hợp của nhân lực mới
tuyển với đội ngũ nhân lực hiện có càng được chú trọng. Đồng thời đội ngũ nhân lực hiện
có cũng có thể giới thiệu ứng viên với doanh nghiệp đảm bảo tính cam kết cao hơn.
- Tổ chức bộ máy doanh nghiệp và năng lực của cán bộ tuyển dụng:
Tổ chức bộ máy doanh nghiệp và năng lực của cán bộ tuyển dụng có ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động tuyển dụng nhân lực. Thông thường tổ chức bộ máy của doanh nghiệp
có thể được xem xét và đánh giá qua tính tập trung, tính phức tạp và tính tiêu chuẩn hóa.
Tùy theo tính chất mà hoạt động tuyển dụng được thực hiện sẽ mang chiều hướng khác
nhau. Bên cạnh đó, năng lực của cán bộ tuyển dụng sẽ quyết định công việc tuyển dụng sẽ
được thực hiện tốt hay không.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CTCP ĐẦU TƯ VÀ CÔNG NGHỆ VIỆT NAM
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của INVETECH
3.1.1 Giới thiệu về CTCP Đầu tư và Công nghệ Việt Nam INVETECH
3.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
19
- Trụ Sở Chính: Số 18 Ngụy Như Kon Tum, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội.
- Tel : 043 5579 961/ 962 / 963 Fax: 04 35579 964
- Email: Website: www.invetech.com.vn
Công ty cổ phần Đầu tư và Công nghệ Việt Nam (INVETECH) được thành lập từ
năm 2004. Giấy chứng nhận đăng ký Doanh nghiệp Công ty cổ phần số 0101532459 do
Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 07/09/2004, đăng ký thay đổi lần thứ 5
ngày 29/07/2011. Thời gian qua, INVETECH đã cùng với các đối tác là các hãng thang
máy, điều hòa không ngừng nghiên cứu cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ, phương pháp làm việc để khách hàng có thể hoàn toàn yên tâm về các sản phẩm và
dịch vụ do INVETECH cung cấp.
INVETECH đã trở thành thương hiệu đáng tin cậy đối với khách hàng, là một trong
những đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp, lắp đặt, bảo hành bảo trì thang máy, thang
cuốn, hệ thống điều hòa không khí trung tâm, hệ thống đỗ xe tự động, máy phát điện nhập
khẩu tại thị trường Việt Nam với các thương hiệu nổi tiếng như:
- Thang máy, thang cuốn: Mitsubishi, Nippon
- Hệ thống đỗ xe tự động: Samjung, Hyundai
- Máy phát điện công suất lớn: Mitsubishi, Cummins, Wilson
- Điều hòa nhiệt độ trung tâm: Mitsubishi, Daikin, Midea
3.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
- Chức năng: INVETECH mong muốn trở thành một doanh nghiệp kiểu mẫu, lớn mạnh
không ngừng và bền vững bằng những quyết định đúng đắn trong đầu tư, sự lao động
sáng tạo trong kỹ thuật và công nghệ, luôn làm hài lòng khách hàng, đem lại cho các
thành viên điều kiện phát huy tối đa tài năng kinh doanh và một cuộc sống hạnh phúc,
thành công, đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần, có trách nhiệm chung với cộng
đồng và xã hội.
- Nhiệm vụ: Xây dựng Công ty trở thành một trong những Công ty hàng đầu về cung cấp
và lắp đặt, bảo hành bảo trì thang máy, thang cuốn, cung cấp thiết bị, công nghệ cho các
công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp tại thị trường Việt Nam; Phát triển lĩnh vực
đầu tư, kinh doanh bất động sản và các lĩnh vực khác theo hướng chuyên biệt hóa, cung
cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao đến mọi tầng lớp khách hàng; Tăng cường
20
hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để huy động các nguồn vốn đầu tư, học hỏi
kinh nghiệm trong đầu tư và các lĩnh vực kinh doanh.
3.1.1.3. Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức của INVETECH
Hiện nay, INVETECH đang được tổ chức và hoạt động theo mô hình trực tuyến chức

năng. Mô hình tổ chức này rất phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.
Cơ cấu tổ chức này đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty; đảm
bảo thông tin được trao đổi thường xuyên, liên tục giữa các bộ phận.
3.1.1.4. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của INVETECH trong 3 năm 2012, 2013,
2014
Bảng 3.1: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây
21
Đại hội đồng cổ
đông
Ban kiểm soát
Hội đồng quản
trị
Phòng hành chính nhân sự
Phòng tài chính kế toán
Phòng kinh doanh
Phòng kỹ thuật thi công
Ban tổng giám
đốc
Phòng bảo hành – bảo trì
Phòng kế hoạch – vật tư
Xưởng gia công cơ khí
VPĐD tại TP.HCM
Đơn vị: tỷ đồng
ST
T
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
So sánh
2013/2012
So sánh
2014/201

3
1 Tổng tài sản 64,665 64,870 64,942 0,205 0,072
2 Tổng nợ phải trả 34,008 32,953 32,073 -1,055 -0,88
3 Tài sản ngắn hạn 54,950 51,559 52,825 -3,391 1,266
4 Nợ ngắn hạn 34,008 32,953 32,073 -1,055 -0,88
5 Doanh thu 90,033 107,394 104,914 17,361 -2,48
6 Lợi nhuận trước thuế 1,734 2,101 1,639 0,367 -0,462
7 Lợi nhuận sau thuế 1,300 1,576 1,229 0,276 -0,347
8 Tỷ suất thanh toán (%) 1,62 1,56 1,65 -0,06 0,09
9 Vốn chủ sở hữu 30,657 31,917 32,869 1,26 0,952
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2012, 2013, 2014 của
INVETECH có sự biến động không lớn. Sự biến động lớn nhất là doanh thu năm 2013 so
với năm 2012 tăng hơn 17 tỷ đồng. Hay doanh thu năm 2013 bằng 119,3% so với cũng kỳ
năm 2012; lợi nhuận sau thuế bằng 121,2% so với năm 2012. Doanh thu và lợi nhuận của
công ty năm 2014 đều giảm so với cùng kỳ năm 2013. Cụ thể, doanh thu giảm 102,3%;
lợi nhuận sau thuế giảm 128,2%. Sự biến động của kết quả kinh doanh phụ thuộc vào số
lượng công trình công ty thực hiện được và giá trị để thực hiện công trình đó. Trong 3
năm qua, INVETECH đã thực hiện cung cấp, lắp đặt, bảo hành, bảo trì cho rất nhiều công
trình, tiêu biểu là Biệt thự số 01 - Khu nhà ở thấp tầng LICOGI 13, Khách sạn 48 Ngô
Quyền, Tòa nhà số 58 BT8 KĐT Văn Quán - Hà Đông - Hà Nội, Trung Tâm Dữ Liệu
BIDV Hải Dương, Trung Tâm Thương Mại Khách Sạn BMC Hà Tĩnh, Khu Nhà Xưởng
và Khối Văn Phòng làm việc – Công ty Cổ phần Casablanca,…
3.1.1.5. Tình hình lao động của công ty
Đội ngũ nhân lực của INVETECH tính đến thời điểm cuối năm 2014 là 118 người
được chia thành 8 bộ phận khác nhau: Ban Tổng giám đốc, phòng Hành chính nhân sự,
22
phòng Kinh doanh, phòng Tài chính – Kế toán, phòng Kế hoạch – Vật tư, phòng Kỹ thuật
thi công, phòng Bảo hành – Bảo trì và Xưởng gia công cơ khí Mỗi bộ phận được chia
thành những bộ phận nhỏ, đảm bảo tính chuyên môn hóa và tác nghiệp, hỗ trợ giữa các bộ

phận. Cụ thể:
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự theo phòng ban của INVETECH cuối năm 2014
STT Bộ phận Số lượng nhân sự
1 Ban Tổng giám đốc 03
2 Phòng Hành chính Nhân sự 07
3 Phòng Kinh doanh 08
4 Phòng Tài chính Kế toán 05
5 Phòng Kế hoạch – Vật tư 04
6 Phòng Kỹ thuật thi công 50
7 Phòng bảo hành, bảo trì 20
8 Xưởng gia công cơ khí 21
TỔNG CỘNG 118
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Đội ngũ nhân viên của INVETECH có tuổi đời còn khá trẻ song trình độ học vấn thì
khá cao, cụ thể: Cán bộ quản lý, kinh doanh, chuyên môn, kỹ thuật với trình độ cử nhân,
kỹ sư là 46 người chiếm gần 39% trong tổng số lao động. Số lượng công nhân lắp đặt, bảo
hành – bảo trì thang máy, điều hòa với trình độ cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật
lành nghề là 72 người chiếm 61%. Tùy từng phòng ban khác nhau sẽ có tỷ lệ giữa lao
động nam và lao động nữ khác nhau.
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động của công ty trong 3 năm 2012 – 2014
Đơn vị: Người
Các chỉ tiêu
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
So sánh
2013/2012

So sánh
2014/2013
CL TL % CL TL %
Tổng số lao động 79 86 118 7 8,86 32 37,21
1. Theo trình độ
- Trung cấp, Cao 45 50 72 5 11,11 22 44
23
đẳng
- Đại học, trên ĐH
34 36 46 2 5,88 10 27,77
2. Theo giới tính
- Nam
- Nữ
71
8
76
10
102
16
5
2
7,04
25
26
6
34,21
60
3. Theo thâm niên
- 1 – 5 năm
- 5 – 10 năm

- Trên 10 năm
60
14
5
67
14
5
99
14
5
7
0
0
11,66
0
0
32
0
0
47,76
0
0
4. Theo độ tuổi
- Dưới 30 tuổi
- Từ 30 – 45 tuổi
- Trên 45 tuổi
41
36
2
46

38
2
70
46
2
5
2
0
12,19
5,55
24
8
0
52,17
21,05
0
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
3.1.2. Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty
3.1.2.1. Chức năng và nhiệm vụ
- Chức năng:
Tham mưu cho Ban Tổng giám đốc và tổ chức thực hiện các công việc có liên quan đến
hành chính nhân sự trong công ty;
Phối hợp với các phòng ban khác trong các vấn đề có liên quan đến nhân sự.
- Nhiệm vụ:
Tổ chức thực hiện các công tác về nhân sự bao gồm tuyển dụng, đào tạo và trả lương;
Thu thập và xử lý những hồ sơ, tài liệu liên quan của công ty;
Thực hiện các công việc về hợp đồng cả bên trong và bên ngoài công ty;
Phối hợp với các phòng ban khác khi cần thiết.
3.1.2.2. Cơ cấu lao động
Bảng 3.4: Số lượng và trình độ nhân sự Phòng hành chính nhân sự

ST
T
Họ và tên Vị trí đảm nhận Trình độ học vấn
Chuyên
ngành
1 Nguyễn Thị Thu Trang Phó phòng
Đại học Kinh tế
Quốc dân
Quản lý
hành chính
2 Dương Cẩm Hà NV phụ trách tuyển dụng
Đại học lao động
xã hội
Kinh tế lao
động
24
3 Hoàng Thị Lan NV phụ trách đào tạo
Đại học công
đoàn
Quản trị
nhân lực
4 Nguyễn Thị Bích Huê NV phụ trách tiền lương
Đại học công
đoàn
Quản trị
nhân lực
5 Nguyễn Hoa Lan NV phụ trách văn thư, lưu trữ
Cao đẳng nội vụ
Hà Nội
Quản trị văn

phòng
6 Bùi Vân Anh NV phụ trách hợp đồng
Đại học Kinh tế
Quốc dân
Luật kinh
doanh
7 Dương Thị Thu Thủy NV phụ trách hợp đồng
Đại học luật Hà
Nội
Luật kinh tế
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Theo bảng số liệu trên ta thấy phòng hành chính nhân sự của INVETECH có 7 nhân
viên. Tất cả đều là nhân viên nữ có trình độ cao đẳng, đại học. Các vị trí đảm nhận đều có
chuyên ngành và năng lực phù hợp. Do đó đảm bảo hiệu quả công việc của các nhân viên
tại phòng và giúp phòng ban giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng.
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến công tác
tuyển dụng nhân lực của INVETECH
3.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài môi trường quản trị nhân lực đến công
tác tuyển dụng nhân lực của INVETECH
- Điều kiện kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam vẫn còn phải đối mặt với nhiều khó khăn như
nợ xấu chưa được giải quyết, lạm phát vẫn tăng, giá nhiều mặt hàng, dịch vụ trong nước
cũng phải điều chỉnh tăng theo…Từ đó dễ dẫn đến việc mức lương mà người lao động
nhận được không đủ bù đắp những chi phí sinh hoạt khi giá cả leo thang. Vì vậy nếu công
ty đưa ra được chính sách nhân lực hợp lý thì sẽ góp phần tạo điều kiện để tuyển mộ nhân
lực được thực hiện hiệu quả hơn.
- Thị trường lao động: Việt Nam đang ở thời kỳ cơ cấu dân số vàng, số người trong độ
tuổi lao động chiếm tới 50%, tạo nên một thị trường lao động dồi dào. Điều này tạo cơ hội
để INVETECH tiến hành thu hút được nguồn nhân lực trẻ tuổi, đáp ứng được những yêu
cầu mà công ty đưa ra.
25