MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG KHỐI DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH TẠI TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ TÀI: MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN VĂN PHÒNG KHỐI DOANH NGHIỆP
NGOÀI QUỐC DOANH TẠI TP.HCM
TRƯƠNG TẤN CẢNH
PHẠM NGUYỄN KIỀU HẠNH
LƯƠNG ĐÌNH HOÀNG
BÙI ANH HUẤN
HOÀNG THỊ MAI
NGÔ ĐÌNH LẬP
LÊ THANH PHONG
NGUYỄN THỊ NAM PHƯƠNG
NGUYỄN THỊ BẢO TRÂM
TRẦN THÚY TRÂN
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. VÕ THỊ QUÝ
Tp. HCM, tháng 3/2014
I. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Ngày nay, Quản trị nguồn nhân lực không còn là một khái niệm xa lạ. Mục
tiêu cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn
những người giỏi về với doanh nghiệp; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên,
thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ thể hiện, phát triển và cống hiến tài năng
cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp. Doanh
nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển
chọn đúng người cho công ty mình. Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình
cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên và thúc đẩy
nhân viên làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp của mình.
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một
hay nhiều nhu cầu riêng của mình. Hầu hết mọi nhân viên khi làm việc tại một

doanh nghiệp nào đó nhằm mục tiêu trước mắt là để tồn tại (nhu cầu cơ bản nhất
trong tháp nhu cầu gồm 5 mức độ của Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham
Maslow). Để tồn tại, họ phải được doanh nghiệp trả lương. Tuy nhiên, cũng có
doanh nghiệp trả lương (gồm cơ cấu lương, thưởng, phúc lợi) rất cao, thậm chí là
cao nhất trên thị trường, vậy mà số nhân viên nghỉ việc hàng năm vẫn đáng kể.
Do đó, nếu coi yếu tố vật chất (lương) là yếu tố quyết định để nhân viên
gắn bó và làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn
trong việc giữ chân người tài và thúc đẩy họ làm tốt công việc. Bên cạnh động
viên bằng yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải biết thúc đẩy nhân viên bằng
những biện pháp động viên phi vật chất để kích thích nhân viên sử dụng hết những
khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt
được kết quả ở mức cao nhất, doanh nghiệp phải đảm bảo rằng nhân viên luôn ở
trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung
trong tổ chức, giúp doanh nghiệp tồn tại.
Các yếu tố để động viên nhân viên thì thay đổi liên tục (Bowen &
Radhakrishna, 1991). Theo đó, ví dụ như khi thu nhập của nhân viên tăng thì, tiền
lương đóng vai trò động viên ít hơn (Kovach, 1987) hoặc khi nhân viên càng lớn
tuổi, yếu tố động viên quan trọng lại là sự yêu thích công việc.
Đề tài nghiên cứu này được dựa trên một số nghiên cứu ở nước ngoài cụ
thể như: School Psychologist’s Job Satisfaction của Travis G. Worrell tháng
5/2004, Component structure of job satisfation based on Herberg’s theory –
Marica Manisera, Elise Dusseldorp, Anita J.Van der Kooij (tháng 4/2005)
Nhưng được điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh nghiên cứu tại Việt Nam.
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá tác động
của các yếu tố đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng đang làm việc
trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại TP. Hồ Chí Minh. Thông qua các dữ
liệu thu được từ cuộc khảo sát và bằng công cụ xử lý, phân tích dữ liệu thống kê
SPSS, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho các nhà quản lý làm công tác quản trị
nhân sự một góc nhìn sâu sắc hơn về các yếu tố có thể mang lại sự thỏa mãn công
việc của nhân viên. Qua đó giúp họ xây dựng các định hướng, chính sách phù hợp

trong việc phát huy hiệu quả làm việc của nhân viên mình.
II. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:
1. Nhân viên văn phòng đang làm việc trong các doanh nghiệp ngoài quốc
doanh tại TP.Hồ Chí Minh có thỏa mãn với công việc hiện tại hay không?
2. Những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn
phòng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này như thế nào?
III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết được các mục tiêu sau đây:
1. Đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng đang làm
việc trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại TP.Hồ Chí Minh tại Quý
I - 2011.
2. Xác định mức độ tác động của các yếu tố đối với sự thỏa mãn công việc
của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở
TPHCM.
IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện qua các giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu chính
thức.
• Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn
chuyên sâu và kỹ thuật thảo luận nhóm để lựa chọn biến quan sát và
cách thức đo lường chúng.
• Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu
định lượng, thực hiện bằng cách gởi bảng câu hỏi điều tra đến đối tượng
nghiên cứu, hướng dẫn họ điền vào bảng câu hỏi, sau đó sẽ thu lại bảng
câu hỏi để tiến hành phân tích.
Bản câu hỏi điều tra được hình thành theo cách: Bản câu hỏi nguyên gốc  Điều
tra sơ bộ  Điều chỉnh  Bản câu hỏi điều tra.
Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra bằng
hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố, phân tích tương quan, hồi quy,
v.v… dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS. Nghiên cứu cũng so sánh mức
độ thỏa mãn với công việc của CB-CNV theo các đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giới

tính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, bộ phận).
V. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Thông qua việc thu thập thông tin sơ cấp từ 600 người được khảo sát bằng bảng
câu hỏi.
Thông qua phân tích thống kê sự tác động của từng nhân tố đối với sự thỏa mãn
công việc để xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố.
Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở nhân viên văn phòng ở các doanh nghiệp
ngoài quốc doanh. Về mặt địa lý, đề tài chỉ khảo sát khối nhân viên văn phòng ở
TP.HCM.
Thời gian thực hiện cuộc khảo sát là đầu năm 2011.
VI. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm về sự thỏa mãn công việc:
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy
thích công việc và các khía cạnh công việc của họ.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định
nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ
dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc
hoặc môi trường làm việc của họ.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức
độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc
của người nhân viên đó đối với công việc của mình.
Theo Vroom (1964) thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có
định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, hoặc thực sự cảm thấy
thích thú đối với công việc (Locke, 1976), là thái độ thể hiện bằng cảm nhận, niềm
tin và hành vi (Weiss, 1967).
Nhìn chung các nghiên cứu đều cho rằng: Sự thoả mãn công việc là mức độ
người nhân viên cảm thấy thoải mái và yêu thích đối với công việc mình đang
làm. Vì sao người nhân viên cảm thấy thoả mãn và ta đánh giá mức độ thoả mãn
đó dựa trên các tiêu chí nào; điều này mỗi nghiên cứu lại đưa ra mỗi quan điểm
khác nhau. Phần tiếp theo ta sẽ tìm hiểu các lý thuyết nghiên cứu về sự thoả mãn

công việc.
Có rất nhiều lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc, nhưng trong
nghiên cứu này, chúng tôi muốn đề cập đến 2 khung lý thuyết:
• Sự thỏa mãn công việc chỉ có được khi mà công việc đó đem lại sự thỏa
mãn nhu cầu về phát triển và tự hoàn thiện cho cá nhân.
• Và làm thế nào để công việc đó đáp ứng được những mong đợi của cá
nhân.
2. Nội dung lý thuyết:
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Theo Maslow mỗi người đều có 5 nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo thứ bậc tăng
dần gồm các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Và
chỉ khi nào các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì mới xuất hiện nhu cầu bậc cao
hơn.
.
Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,
nước, quần áo, chỗ trú ngụ… và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu
của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng
cơ bản để đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi
ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề cập đến an
toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó
có thể là điều kiện làm việc, chế độ hưu trí, chính sách y tế cũng như những
chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung
quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu… Trong tổ chức,
những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt với đồng
nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp
trên…
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những
người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,

những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những
thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.
Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để
được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn
được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp
nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó,
nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc
vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa
mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà
còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân
khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy
mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của
bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng để trở nên
tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi
ro, thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được
mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho
mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ
đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức
mới.
2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg:
Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.
Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà
là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không
thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố phát
triển. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì.
• Nhân tố phát triển là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc,

như:
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
• Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại
một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor. H. Vroom:
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa
đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác
với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu
tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa
nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.
Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết kỳ vọng xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
• Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả
tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…).
- Kỹ năng để thực hiện.

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát,
định hướng…).
• Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn
đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh
hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng
người lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định
thưởng/phạt.
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
• Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh
hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận
được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng
và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí
như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái
niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì
việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao,
ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không

tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản
lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những
phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo
được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại,
với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ
lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về
thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc
chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
2.4 Thuyết công bằng của Adams:
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như
nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công
Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến
sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân
viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên của bạn sẽ
làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy
những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào
hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng
nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân
viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những
trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc,
Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý.
Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những
gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được.
Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm

chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm,
sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản
thân…
Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúc
lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu
đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công
việc .v.v.
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với
nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những
gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của
bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao.
Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công
bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽ giảm tinh thần làm
việc hoặc thậm chí tìm một công việc mớí.
2.5 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer:
Thuyết E.R.G nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và
tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các
nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn.
 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ
với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các
mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng
phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao
hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của
nhu cầu phát triển.
Thuyết E.R.G cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng
đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration)
thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).

2.6 Lý thuyết của David C. McClelland:
Nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc
vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động
mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay
còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.
• Nhu cầu thành tích (achievement motivation): Một người có nhu cầu
thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách
thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận
được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Những
người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc
tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
• Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Những người có nhu
cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn
lực, con người nếu có lợi cho họ.
• Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên
minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung
quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp
tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh
thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ
thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không
nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ
chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm
việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt
chẽ tới thành công trong quản lý.
Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được

khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các
chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể
học những khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc. Chương
trình đào tạo đặc biệt hữu ích đối với những nhân viên hoạt động trong lĩnh vực có
tính cạnh tranh cao về thành tích như bán hàng. Nhu cầu quyền lực cũng thường
xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích cao. Thông thường mục tiêu đạt
thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh hưởng, chi phối người khác. Tuy
nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt thành tích cao không được
cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực làm
việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các
hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự
động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với
sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt
động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân,
tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn
so với đồng nghiệp.
Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người
lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh,
yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo
được mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực
thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ
khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được
đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả
làm việc của những người có động lực thành tích cao. Ngoài ra việc xây dựng môi
trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt
để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội
thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu
cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và

biết tạo điều kiện
2.7 Thử nghiệm của Hawthorne:
Tuy nhiên, các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works -
một nhà máy lắp ráp của Western Electric ở phía bắc Illinois - trong suốt thập
niên 1920 đã bộc lộ nhược điểm của thuyết X. Mayo hy vọng các tác động tiêu
cực ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên như sự mệt mỏi, buồn tẻ, điều
kiện làm việc khắc nghiệt có thể kiểm soát và hoá giải thông qua việc cải thiện ánh
sáng, nghỉ giải lao nhiều hơn, phân chia giờ làm việc khác nhau, nhiệt độ phòng,
và các yếu tố khác về môi trường làm việc. Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm
trên một nhóm nhân viên bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc
của họ như tăng lương thưởng, điều chỉnh nhiệt độ và ánh sáng, nghỉ giải lao, v.v.
Hiệu suất làm việc tăng lên, nhưng Mayo vô cùng ngạc nhiên khi nhận thấy sự cải
thiện ấy dường như độc lập với điều kiện làm việc. Ông kết luận rằng nhân viên
làm việc tốt hơn vì cấp quản lý đã tỏ ra quan tâm đến những hình thức cải thiện ấy.
Việc thảo luận về thời gian làm việc và nghỉ ngơi với nhân viên đã làm nhân viên
cảm thấy rằng cấp quản lý đã xem họ là thành viên của một tập thể - điều mà trước
đó họ chưa từng cảm nhận được.
Ngày nay, hiệu ứng Hawthorne đề cập đến những ích lợi về hiệu suất mà các công
ty tạo ra khi chú trọng đến nhân viên và không còn đối xử với họ như những bộ
phận trong cỗ máy sản xuất. Theo David Garvin và Norman Klein, nghiên cứu của
Mayo đã chỉ ra rằng kết quả công việc không chỉ đơn giản là chức năng của việc
thiết kế khoa học một công việc mà còn chịu ảnh hưởng bởi các chuẩn mực xã hội,
giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên, và mức độ tham gia của nhân viên vào các
quyết định nơi làm việc: "Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thoả mãn của
nhân viên, và sự thoả mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm
giác sở hữu và được tham gia vào việc ra quyết định".
3. Ứng dụng lý thuyết:
Các lý thuyết trên giả định rằng người nhân viên chọn cách thể hiện trong công
việc để có thể đáp ứng nhu cầu của họ. Trong nghiên cứu này, lý thuyết của Adam
(1963) và Vroom (1982) là 2 lý thuyết nổi bậc. Adam thì cho rằng những gì mà

người nhân viên nhận được trong công việc là lương cơ bản, khả năng được đào
tạo và thăng tiến, được ghi nhận bởi cấp trên và đồng nghiệp. Người nhân viên chỉ
được thỏa mãn trong công việc chỉ khi mà các yếu tố này được thỏa mãn.
VII. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ SỰ THOẢ
MÃN CÔNG VIỆC.
1. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công
việc:
Từ các cơ sở lý thuyết trên, nhóm đề nghị mô hình nghiên cứu sau:
Mô hình nhóm chọn ban đầu là mô hình hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là
sự thỏa mãn công việc, còn biến độc lập là các biến sau:
• Thu nhập
o Lương tháng
o Tiền thưởng
• Đào tạo và thăng tiến
• Cấp trên
• Đồng nghiệp
• Đặc điểm công việc
• Điều kiện làm việc
o Cơ sở vật chất
o Thời gian làm việc
• Phúc lợi công ty
• Trợ cấp (thất nghiệp, hưu trí )
• Phụ cấp (xăng, cơm, điện thoại )
2. Định nghĩa các nhân tố
Định nghĩa các nhân tố sau đây (trừ ‘đặc điểm công việc’) được lấy từ từ điển
Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và Oxford Dictionary of Business
English (1998).
 Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có
được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu
nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các

loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng
(nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện
tại. Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại bảo hiểm khác
mà công ty đóng cho nhân viên đã được qui vào phúc lợi công ty nên không
được đưa vào nhân tố thu nhập.
 Đào tạo và thăng tiến:
o Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để
thực hiện một công việc cụ thể.
o Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc
quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được
nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối
cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của
nhân viên.
 Cấp trên (Superior): là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ
chức. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp
nhân viên cấp dưới. Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối
quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao
tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley &
Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự
bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi
Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp
dưới (Weiss et al,1967), ), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối
xứ công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).
 Đồng nghiệp (Colleague): là người bạn làm việc cùng với nhau. Trong ngữ
nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh
nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về
công việc. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm
việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với
cấp trên. Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân
viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc.

 Đặc điểm công việc (Job characteristics): theo như mô hình đặc điểm công
việc của R. Hackman và G. Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến
nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết
kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác
nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng
nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh
nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định
để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với
các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của
cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau.
 Điều kiện làm việc (Working Conditions): là tình trạng của nơi mà người
lao động làm việc. Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các
nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm
việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm
việc, được trang thiết bị cần thiết cho công việc và thời gian bỏ ra cho việc
đi lại từ nhà đến công ty.
 Phúc lợi (Benefits): là những lợi ích mà một người có được từ công ty của
mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi
có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo
ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là
bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà
phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi
đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương. Ở Việt Nam, các phúc lợi mà
người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu
cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch
hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được
công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi,
v.v.
o Trợ cấp

o Phụ cấp
Phương trình:
Yi = βo + β1 X1i + β2 X2i + + β7 X7i + ei
Trong đó:
Yi : giá trị sự thỏa mãn công việc của quan sát thứ i.
Xpi : biến độc lập thứ p đối với quan sát thứ i.
βk : hệ số hồi qui riêng phần của biến thứ k.
ei : sai số của phương trình hồi quy.
Hay nói cách khác:
Y : sự thỏa mãn công việc của nhân viên
X1 : sự thỏa mãn đối với thu nhập.
X2 : sự thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến.
X3 : sự thỏa mãn đối với cấp trên.
X4 : sự thỏa mãn đối với đồng nghiệp
X5 : sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc.
X6 : sự thỏa mãn đối với điều kiện làm việc.
X7 : sự thỏa mãn đối với phúc lợi công thêm.
e : sai số ước lượng.
3. Mô hình nghiên cứu:
Với cơ sở lý thuyết như trên, ta có thể tóm tắt mô hình nghiên cứu ban đầu như
sau:

Mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu
4. Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc:
Từ các định nghĩa về các nhân tố của sự thỏa mãn công việc ở trên, các chỉ số
đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như bảng bên dưới.
Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc:
Nhân tố Chỉ số cấu thành
Thu nhập
Sự phân phối thu nhập công bằng

Thu nhập
Sự thỏa mãn công việc
Đào tạo và Thăng tiến
Cấp trên
Đồng Nghiệp
Đặc điểm công việc
Điều kiện làm việc
Phúc lợi
Đào tạo thăng tiến
Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
Cấp trên
Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên
Đồng nghiệp
Đồng nghiệp đáng tin cậy
Đặc điểm công việc
Công việc phù hợp với năng lực
Điều kiện làm việc
Thời gian đi lại từ nhà đến cơ quan
Phúc lợi công ty
Phúc lợi khác
5. Phương pháp lấy mẫu:
Dựa trên phương pháp lẫy mẫu ngẫu nhiên thuận tiện.
VIII. HẠN CHẾ:
Vì nghiên cứu chỉ thực hiện đối với nhân viên văn phòng khối doanh nghiệp ngoài
quốc doanh tại TPHCM nên mẫu không đại diện cho tất cả nhân viên văn phòng
nói chung.
BẢNG CÂU HỎI
Chúng tôi là nhóm học viên cao học trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM. Hiện nhóm
chúng tôi đang làm đề cương cho môn học Phương pháp nghiên cứu khoa học và cần
thực hiện nghiên cứu về:”Yếu tố vật chất và phi vật chất – Yếu tố nào tác động mạnh hơn

đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại
TPHCM”. Sự đóng góp của các anh chị sẽ đóng góp rất lớn đến kết quả của bài tập này.
Rất mong anh/chị dành một ít thời gian của mình để trả lời các câu hỏi dưới đây.