luận văn quản trị nhân lực THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC CỦ CHI

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
I. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả của tuyển dụng nhân sự:
1.1 Khái niệm về tuyển dụng nhân sự:
Việc tuyển dụng một con người vào tổ chức đã tiêu tốn rất nhiều thời gian và
chi phí của doanh nghiệp. Để đem lại giá trị cao nhất từ mỗi quy trình tuyển dụng,
nhà tuyển dụng không những phải xem xét vị trí cần tuyển mà còn phải xác định
các nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp sao cho phù hợp lâu dài cả về lực
lượng và động cơ cá nhân của họ. Chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp là
con người, họ được lựa chọn không chỉ vì những kỹ năng hiện có mà còn vì những
tiềm năng của họ khi làm việc lâu dài cho công ty. Những nhân viên có giá trị đem
đến một thái độ tích cực, có động cơ phát triển và học tập trong doanh nghiệp. Để
lựa chọn được những ứng viên phù hợp với doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải
thu thập càng nhiều thông tin về các ứng viên càng tốt, sau đó so sánh các ứng viên
dựa trên những tiêu chuẩn định trước. Các tiêu chuẩn này không chỉ phản ánh các
nhu cầu công việc mà còn phản ánh văn hoá của doanh nghiệp. Với các tiêu chuẩn
nhất quán, các ứng viên có thể được so sánh với nhau một cách công bằng và hiệu
quả nhất để chọn ra ứng viên thích hợp nhất.
Tóm lại: Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để
thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục
đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực
và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
Trang 1
1.2 Mục đích và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự:
1.2.1 Mục đích:
Bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào khi mới thành lập đều có một
sứ mạng, một đích của riêng mình. Để theo đuổi mục đích này doanh nghiệp cần có
những kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể. Và để thực hiện những kế hoạch
những chiến lược đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một đội ngũ nhân viên có trình
độ tương xứng. Vậy làm thế nào mà doanh nghiệp có được một đội ngũ nhân viên

có trình độ thích hợp để thực hiện những kế hoạch, những chiến lược hay lớn hơn là
thực hiện được mục đích của mình? Để làm được điều này, đòi hỏi doanh nghiệp
phải có những chính sách phù hợp. Ngoài ra thì ngay từ khâu đầu tiên, tức là khâu
tuyển dụng cũng đóng góp một vai trò không nhỏ. Nếu doanh nghiệp có thể tuyển
được những ứng viên có trình độ và kinh nghiệm thì sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm
được chi phí và tăng chất lượng của sản phẩm giúp doanh nghiệp tồn tại và phát
triển. Vậy mục đích chính của tuyển dụng là tuyển chọn nhân viên có trình độ học
vấn, có những khả năng phù hợp với công việc, tích cực, có khả năng đóng góp
đúng vai trò trong nhóm khi đảm nhận một công việc đã được sắp xếp phù hợp với
viễn cảnh của doanh nghiệp vào một thời điểm và ở một nơi phù hợp với một chi
phí có thể chấp nhận được.
1.2.2 Ý nghĩa:
Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi hoạt động
tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh
nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt, có tính cạnh tranh cao. Ngược
lại, có thể dẫn đến suy yếu nguồn nhân lực, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu
quả, lãng phí nguồn lực và cuối cùng dẫn đến phá sản.
Ngoài ra thì tuyển dụng tốt còn có thể giúp cho xã hội sử dụng một cách hợp lý
tối đa nguồn lực, là đầu ra của đào tạo nguồn nhân lực. Nó có thể giải quyết vấn đề
việc làm cho toàn xã hội.
Trang 2
1.3 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự:
Tuyển dụng có một vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp luôn thực hiện thành công các đợt tuyển dụng sẽ nâng cao được uy
tín, nâng cao được vị thế cạnh tranh, đưa doanh nghiệp phát triển đi lên. Tuyển
dụng thành công đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động phù hợp, tạo
ra sức mạnh giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những khó khăn thử thách trong
quá trình hoạt động, khẳ định được vị thế cạnh tranh của mình. Ngược lại tuyển
dụng không thành công sẽ làm cho doanh nghiệp không thực hiện được kế hoạch
sản xuất kinh doanh vì kế hoạch về lao động không đảm bảo. Tuyển dụng không

thành công làm cho doanh nghiệp tốn kém rất nhiều chi phí và giảm hiệu quả của
các hoạt động khác như đánh giá sự thực hiện công việc, thù lao đãi ngộ,v.v
1.4 Sự cần thiết khách quan phải tuyển dụng nhân sự:
Trong giai đoạn phát triển như hiện nay, nhu cầu về lao động có trình độ, có
chuyên môn tay nghề, có kỹ thuật là rất lớn. Nếu doanh nghiệp muốn đứng vững
được trong môi trường kinh tế quốc tế (Việt Nam gia nhập WTO), với sự cạnh tranh
khốc liệt, doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đến việc tuyển dụng một đội ngũ lao
động phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn và định hướng phát triển
doanh nghiệp trong tương lai.
II. Nội dung cơ bản của công tác tuyển dụng nhân sự:
2.1 Nguyên tắc và phương pháp tuyển dụng nhân sự:
Trang 3
2.1.1 Nguyên tắc tuyển dụng:
 Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn:
Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên
của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp.
 Nguyên tắc dân chủ và công bằng:
Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng
của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu
chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được
bình đẳng trong việc tham gia ứng cử.
Lãnh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên
lão làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô
dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ.
 Nguyên tắc tuyển dụng tài năng qua thi tuyển:
Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển
dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm
nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện
thuận lợi để thu hút nhiều người tha gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình
trạng “độc diễn”. Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải

có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể.
Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa
chọn. Đồng thời phải tổ chức hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc
tuyển chọn từng vị trí nhất định.
Hội đồng có quy chế làm việc chặc chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung
thực và có quyền độc lập khi đánh giá. Y kiến của hội đồng phải được tôn trọng.
Trang 4
Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các
phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân
chủ của các nhân viên khác trong doanh nghiệp.
Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc
đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ
nhiệm.
 Nguyên tắc tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng:
Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân
viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận
xét đánh giá con người.
Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh
cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng. Doanh nghiệp cần
cho các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động
viên những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận
những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để
giữ vị trí.
 Tóm lại:
Việc tuyển dụng chính xác hay không tùy thuộc vào nhiều yếu tố khác như
nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng……. Song một quy
chế tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của
quá trình tuyển dụng. Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có tài
luôn được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách
thức ngày càng gay gắt trên thương trường.

2.1.2 Phương pháp tuyển dụng:
Trang 5
 Phương pháp nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và
các lời giới thiệu:
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức,
bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ
chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc
biệt là khi tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý
kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông
qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên.
Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên
cung cấp cho nhà tuyển dụng và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai
man.
 Phương pháp cho làm bài kiểm tra, sát hạch:
Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận
thức, sức khỏe, tính cách, sở thích hoặc thành tựu của ứng viên.
- Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về
mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và
khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén. (ví dụ:
chuyên viên tư vấn quản lý) thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác
khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim
mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo….(đây là
các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…)
- Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì
từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ
một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.
Trang 6
- Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm,
ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các

bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành
thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho
phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi
được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích
của họ.
Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu
quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh
giá.
 Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên
có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, thông
qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lực chọn, sàng lọc ứng viên
được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai phương pháp phỏng vấn:
- Phương pháp phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, phương pháp này
không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra
bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống
như một cuộc trò chuyện ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà
tuyển dụng dự đoán được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
- Phương pháp phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, phương
pháp này được thực hiện theo hện thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay
quanh các vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với
vị trí tuyển dụng hay không. Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được
đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu
cầu.
Trang 7
Ta có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:
- Phỏng vấn dựa trên tình huống: ứng viên được hỏi về cách ứng xử
trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. (Ví dụ, ứng viên cho vị
trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc
cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp).

- Phỏng vấn đo lường hành vi: ứng viên được hỏi về cách xử sự trong
một tình huống thực tế. (Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình
bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến). Cách phỏng vấn này dựa
trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.
- Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: ứng viên được hỏi một loạt các câu
hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang
ứng tuyển (ví du: thích môn nào nhất hồi đi học? ).
- Phỏng vấn tạo áp lực: nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế
khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Y tưởng là thông
qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải
tỏa áp lực không. (Ví dụ, nhà phỏng vấn phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng
các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương
bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ…. ). Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng
viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.
2.2 Cơ sở khoa học của công tác tuyển dụng nhân sự:
2.2.1 Căn cứ vào nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp:
Nhu cầu về tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp chính là những đòi hỏi về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp để đáp ứng nhân sự trong doanh nghiệp đó. Vậy,
khi nào thì doanh nghiệp có nhu cầu về tuyển dụng nhân sự? Khi doanh nghiệp mở
rộng quy mô hoạt động, thực hiện chiến lược mới thì nhu cầu về nhân sự là rất
Trang 8
lớn. Số lượng nhân sự cần tuyển nhiều hay ít, kỹ năng, trình độ nhu thế nào đều tuỳ
theo mức độ nhu cầu của doanh nghiệp.Vì thế nhu cầu của doanh nghiệp là cơ sở, là
căn cứ để doanh nghiệp thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự.
2.2.2 Căn cứ vào kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp:
Khi doanh nghiệp đã có một kế hoạch sản xuất kinh doanh thì cần xác định
các nguồn lực để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh đó. Trong đó cần có một kế
hoạch về nguồn nhân lực với cơ cấu thích hợp (lao động kỹ thuật, lao động trực tiếp
sản xuất, lao động quản lý, v.v…). Doanh nghiệp tuyển dụng được một cơ cấu lao
động tương đối phù hợp thì kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ diễn ra thuận lợi, giúp

doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt trong môi trường kinh doanh như hiện nay.
Vậy kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp chính là căn cứ cho việc tuyển dụng.
2.2.3 Căn cứ vào mối tương quan giữa nhân sự và các tiêu chí khác trong
doanh nghiệp:
Các tiêu chí khác trong doanh nghiệp có thể đề cập đến là: tài chính, nguyên
vật liệu, vốn đầu tư, nhà cung ứng, nguồn nhân lực v.v… trong đó nguồn nhân lực
là quan trọng hàng đầu. Dù kế hoạch sản xuất có đầy đủ các điều kiện về công nghệ
hiện đại, tài chính, nguyên vật liệu dồi dào, Nhưng nếu không có một nguồn lao
động vận hành, sử dụng các nguồn lực ấy thì nó chỉ là các nguồn lực chết. Nếu tất
cả các điều kiện khác của sản xuất đã đáp ứng nhu cầu thì nguồn nhân lực đáp ứng
đúng và đủ về số lượng và chất lượng sẽ đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh
doanh diễn ra liên tục. Do đó mối tương quan giữa con người và các tiêu chí khác
chính là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện công tác tuyển dụng.
Trang 9
2.3 Những nhân tố hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự:
2.3.1 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp:
Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường: doanh nghiệp càng có uy tín thì
càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin
vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. Ví dụ: các
tổng công ty, các doanh nghiệp lớn, hệ thống ngân hàng tài chính, các doanh nghiệp
đầu ngành là những nơi dễ hút lao động.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là yếu tố quan trọng tác động đến
hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về
kinh phí và nó chính là điều mà các ứng cử viên luôn quan tâm. Khả năng tài chính
dồi dào giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động hơn.
Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp: chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến
các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù
hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động
cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.

yếu tố khác như: văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều
kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi
trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện
công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó
quý mến, giúp đỡ…. Khi các điều kiện trên là hợp lý thì dễ thu hút được người lao
động đến và làm việc lâu dài với tổ chức, doanh nghiệp.
Trang 10
2.3.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
Cung lao động, cầu lao động trên thị trường: khi doanh nghiệp có nhu cầu về
lao động thì cung về lao động là vến đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh
nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động
của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng.
Quan niệm về nghề nghiệp, công việc: ở các thời gian khác nhau thì quan
niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển
dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì
doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều lao động hơn.
Ví dụ: hiện có nhiều người muốn xin việc ở công ty môi trường đô thị vì xã hội
ngày càng quan tâm hơn đến môi trường.
Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong
toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có
tuyển được lao động hay không?. Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều
hơn.
Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng.
Ơ việt nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là
một vấn đề mà các tổ chức, doanh nghiệp luôn phải quan tâm.
Các văn bản pháp lý của nhà nước, đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành
tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định.
Trang 11
2.4 Quy trình tuyển dụng nhân sự:
2.4.1 Sơ đồ tuyển dụng nhân sự:

Sơ đồ: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp
Trang 12
Phỏng vấn sơ bộ (4)
Xác minh, điều tra (7)
Khám sức khỏe (8)
Ra quyết định tuyển dụng (9)
Bố trí công việc (10)
Kiểm tra, trắc nghiệm (5)
Phỏng vấn lần hai (6)
Chuẩn bị tuyển dụng (1)

Thông báo tuyển dụng (2)
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ (3)
2.4.2 Nội dung các bước tuyển dụng:
2.4.2.1 Chuẩn bị tuyển dụng:
 Thành lập hội đồng tuyển dụng: quy định rõ về số lượng, thành viên
và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
 Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Tiêu chuẩn tham dự kỳ thi tuyển chọn.
- Tiêu chuẩn trúng tuyển.
2.4.2.2 Thông báo tuyển dụng:
Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
thông báo tuyển dụng sau:
 Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông:
báo, đài phát thanh, các kênh truyền hình, mạng internet…
 Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.
 Tuyển dụng thông qua giới thiệu.

 Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm.
 Tuyển dụng trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng.
 Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
 ………………
Trang 13
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng viên như: yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc
điểm cá nhân. Riêng đối với các quảng cáo tuyển dụng, cần lưu ý nên có thêm
những nội dung sau:
 Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy
tín, tính hấp dẫn trong công việc.
 Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người
xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
 Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển (lương bổng, cơ hội được đào tạo,
thăng tiến, môi trường làm việc, v.v….
 Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với
công ty, v.v…
2.4.2.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, và phân loại chi tiết
để tiện cho việc sử dụng sau này.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao
gồm:
- Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác.
- Khả năng tri thức.
- Sức khỏe.
- Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng….
Trang 14
Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp
ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển

dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
2.4.2.4 Phỏng vấn sơ bộ:
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những
ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
2.4.2.5 Kiểm tra trắc nghiệm:
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệp và phỏng vấn ứng viên
nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được
sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ap
dụng các hình thức trắc nghiệp cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về
một số khả năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, v.v…
2.4.2.6 Phỏng vấn lần hai:
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều
phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí
chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh
nghiệp.
2.4.2.7 Xác minh, điều tra:
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối
với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn
bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin
việc), công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính
cách của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ,
Trang 15
tiếp viên hàng không, v.v… công tác xác minh có thể có yêu cầu cầm tìm hiểu về
nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
2.4.2.8 Khám sức khỏe:
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông
minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Nhận một bệnh nhân vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng
thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt

pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.
2.4.2.9 Ra quyết định tuyển dụng:
Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan
trọng nhất vẫn là ra quyết định chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ
chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách có hệ thống các
thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức
độ chính xác của tuyển dụng. Do đó, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất
trước về cách thức ra quyết định tuyển dụng. Có 2 cách ra quyết định:
- Ra quyết định kiểu đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền)
tuyển dụng sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó, dựa trên hiểu
biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỹ năng của các nhân viên thực
hiện công việc tốt, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển dụng sẽ ra quyết
định. Trong thực tế, do các cá nhân có quan điểm, sở thích, vấn đề chú trọng khác
nhau, có thể sẽ có nhiều ý kiến đánh giá của các thành viên trong hội đồng tuyển
dụng hoàn toàn trái ngược nhau về một ứng viên. Cách ra quyết định tuyển dụng
kiểu này thường không khách quan, ít chính xác, nhưng lại hay được áp dụng trong
thực tế.
Trang 16
- Cách ra quyết định kiểu thống kê , hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm
quyền) tuyển dụng sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng
công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá
về ứng viên trong quá trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng
vấn, người giới thiệu, v.v… sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm
cao nhất sẽ được tuyển dụng. Do đó, sẽ đảm bảo tính chính xác cao.
Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn
của doanh nghiệp trong các bước trên đều sẽ ký hợp đồng làm việc cho doanh
nghiệp. Nhiều ứng viên đã có công việc làm tốt, muốn thử sức mình ở những doanh
nghiệp khác có uy tín hơn, hoặc muốn tìm kiếm những công việc với hy vọng sẽ có
thu nhập và các điều kiện làm việc tốt hơn. Ưng viên có thể thay đổi ý định, hoặc

nếu các mong đợi của họ không được đáp ứng, họ cũng sẽ không đi làm cho doanh
nghiệp mới. Do đó, trong một số doanh nghiệp có thể còn có bước đề nghị tuyển
trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân
viên mới. Khi đó, đối với những ứng viên đã đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng
trên, doanh nghiệp sẽ đưa ra đề nghị tuyển với các điều kiện làm việc cụ thể về
công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đào tạo, huấn luyện. Ưng viên
có thể trình bày thêm nguyện vọng cá nhân của mình đối với doanh nghiệp. Nếu hai
bên cùng nhất trí, sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng
và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động, trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra
quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp động lao động. Trong quyết định tuyển dụng
hoặc hợp hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian làm việc,
v.v…
2.4.2.10 Bố trí công việc:
Khi được nhận vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được
giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện
hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên
bằng cách giới thiệu cho nhân viên mới về lịch sử hình thành, và phát triển; các giá
Trang 17
trị văn hóa tinh thần; các truyền thống tốt đẹp; các cơ sở hoạt động; các chính sách
và nội quy chung; các yếu tố về điều kiện làm việc; các chế độ khen thưởng, kỷ luật
lao động, v.v… nhằm kích thích nhân viên mới lòng tự hào về doanh nghiệp và
giúp họ mau chóng làm quen với công việc. Nghiên cứu vấn đề “nhân viên mới”
cho thấy trong những ngày đầu ở nơi làm việc, các nhân viên mới thường ngại
ngần, lo sợ, thậm chí còn chán nản, thất vọng do các nguyên nhân:
- Nhân viên mới thường có nhiều mong đợi không thực tế, mong ước
của họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi trong công việc, và do đó có thể
họ sẽ bị thất vọng, bị “sốc” về công việc mới.
- Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc
mới, với điều kiện môi trường làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới, các mối
quan hệ mới tại nơi làm việc, v.v…

Do đó, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và các đồng nghiệp đối
với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi và cảm thấy tin
tưởng, thoải mái với môi trường làm việc mới.
Trang 18
CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC CỦ CHI
I. Giới thiệu về Bệnh Viện Đa Khoa Khu Vực Củ Chi:
Tên đầy đủ: Bệnh Viện Đa Khoa Khu Vực Củ Chi.
Địa chỉ: Nguyễn Văn Hoài – Ấp Bàu Tre II – Xã Tân An Hội
– Huyện Củ Chi – TP.H1CM
MST: 0305468875
Điện thoại: (08) 38920583 - (08) 38920475
Fax: (08) 38921368
1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển:
1.1.1 Lịch sử hình thành:
Sau khi hoà bình thống nhất, các vùng kháng chiến cũ của Củ Chi là vùng
trắng về y tế. Vùng bị tạm chiếm có 01 chi y tế Phú Hoà thuộc Bình Dương, 01 chi
y tế Củ Chi thuộc tỉnh Hậu Nghĩa. Khối xã có 11 trạm y tế nhà hộ sinh.
Tháng 05 năm 1975, chính quyền cách mạng tổ chức điều hành 2 chi y tế
huyện Củ Chi và 11 trạm y tế nhà hộ sinh.
Năm 1976, Phòng y tế huyện được thành lập.
Năm 1977, phòng khám khu vực Phước Thạnh, đội đặt vòng lưu động, đội
vệ sinh phòng bệnh phòng chống dịch và chống sốt rét, đội quản lý bệnh xã hội
được thành lập.
Trang 19
Năm 1978, Bệnh viện An Nhơn Tây được tổ chức phi chính phủ Pháp tài
trợ xây dựng tại ấp Chợ Cũ, xã An Nhơn Tây, huyện Củ Chi. Qui mô 100 giường
điều trị nội trú. Lúc này Bệnh viện An Nhơn Tây trực thuộc chỉ đạo của Sở Y tế
TP.HCM đến năm 1985 mới bàn giao cho Phòng y tế huyện quản lý.
Năm 1980 với phương châm nhà nước và nhân dân cùng làm, Bệnh Viện

Nhân Dân Củ Chi được xây dựng với qui mô 100 giường điều trị nội trú. Lúc này,
Phòng y tế quản lý 21 xã, 2 phòng khám bệnh khu vực, đội vệ sinh phòng dịch và
chống sốt rét, đội đặt vòng lưu động, đội quản lý bệnh xã hội, Bệnh viện Củ Chi.
Ngày 23/11/1991, Trung Tâm Y Tế Huyện Củ Chi được thành lập theo
quyết định số 659/QĐ-UB của UBND TP.HCM. Trung Tâm Y Tế Huyện Củ Chi
gồm: Bệnh Viện Nhân Dân Củ Chi; Bệnh Viện An Nhơn Tây; 02 phòng khám bệnh
khu vực Tân Qui, Phước Thạnh; 20 trạm y tế xã; 01 trạm y tế thị trắng; trung tâm
bảo vệ sức khoẻ bà mẹ trẻ em – KHHGĐ, đội y tế dự phòng, đội quản lý bệnh xã
hội.
Thực hiện quyết định số 80/2007QĐ-UBND ngày 30/05/2007 của UBND
TP.HCM về việc thành lập Bệnh Viện Đa Khoa Khu Vực Củ Chi trực thuộc Sở Y
Tế TP.HCM, Bệnh Viện Đa Khoa Khu Vực Củ Chi được thành lập trên cơ sở sắp
xếp tách ra từ Trung Tâm Y Tế Huyện Củ Chi trước đây. Thực chất Bệnh Viện Đa
Khoa Khu Vực Củ Chi là Bệnh Viện Nhân Dân Củ Chi.
1.1.2 Quá trình phát triển:
Trong những năm đầu sau giải phóng, cơ sở vật chất bị chiến tranh tàn phá
đỗ vỡ, hầu hết phải sửa chữa và cơi nới thêm bằng các vật liệu nhẹ nghèo nàn, thiếu
thốn. Với diện tích khoảng chừng 1 ha, trong đó diện tích xây dựng chiếm 40%, có
khoảng 20 y bác sĩ và 30 nhân viên y tế khác, cùng với 1 số nhân viên y tế của chế
độ cũ được lưu dùng làm việc trở lại, hình thành một hệ thống quản lý ngành y tế
huyện.
Trang 20
Với sự nhiệt tình của các đồng chí lãnh đạo, sự giúp đỡ của các ngành dần
dần cơ sở cũng đã được phát triển theo từng giai đoạn đủ để đáp ứng nhu cầu khám
chữa bệnh của Củ Chi. Lúc bấy giờ, ngành được phép tách ra riêng lẽ thành 2 chức
năng rõ rệt.
- Phòng y tế: quản lý khối dự phòng gồm các tổ đội chuyên khoa, phòng
khám khu vực
- Bệnh viện Củ Chi và An Nhơn Tây là 2 cơ sở đầu tiên trị bệnh trực thuộc
ngành dọc Sở Y Tế Thành Phố.

Năm 1990, xác nhập thống nhất thành Trung Tâm Y Tế Huyện Củ Chi.
Thấm nhuần tư tưởng “Lương y như từ mẫu”, vượt qua rất nhiều khó khăn,
ngành y tế huyện Củ Chi đã không ngừng phấn đấu vươn lên với sự hỗ trợ nhiều
mặt của lãnh đạo các cấp, các ban ngành đoàn thể và đặc biệt là Sở y tế TP.HCM,
huyện uỷ – UBND huyện Củ Chi.
Tháng 8/2001, Trung Tâm Y Tế Củ Chi được chính thức khởi công. Với vị
trí tương đối thuận lợi, nằm trong khu dân cư đông đúc của Thị Trấn Củ Chi và xã
Tân An Hội, gần khu công nghiệp Tây Bắc Củ Chi.
Trung Tâm Y Tế Củ Chi hằng ngày phục vụ hàng trăm lượt khám chữa bệnh
và cấp cứu. Trung Tâm còn phục vụ cho các vùng ven huyện Đức Hòa, Tỉnh Long
An như: Tân Mỹ, Đức Lập, Bán kính phục vụ của Trung Tâm lên đến 35km.
Ngoài ra, Trung Tâm còn thực hiện công tác khám sức khỏe định kỳ cho công nhân
tại các khu công nghiệp trên địa bàn huyện.
Trung Tâm Y Tế Củ Chi là một đơn vị y tế cấp cơ sở với 2 bệnh viện có quy
mô 180 giường bệnh, 2 phòng khám khu vực và 21 trạm y tế xã, thị trấn, chịu trách
nhiệm phục vụ hơn 250.000 người dân trên 1 địa bàn hơn 400km2.
Trang 21
Ngày 30/5/2007, Bệnh viện đa khoa khu vực Củ Chi được thành lập theo
quyết định số 80/2007/QĐ-UBND TPHCM của UBND TPHCM.
Ngày 16/7/2008 UBND TPHCM xếp hạng Bệnh viện đa khoa khu vực Củ
Chi hạng 2, giường điều trị nội trú được Sở y tế giao 800 giường, số lượt bệnh nhân
khám và điều trị hơn 1.500 lượt/ngày.
1.2 Chức năng và nhiệm vụ của bệnh viện:
1.2.1 Cấp cứu – Khám bệnh – Chữa bệnh:
- Tiếp nhận các trường hợp người bệnh từ ngoài vào hoặc các bệnh viện
khác chuyển đến để cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh nội trú và ngoại trú.
- Tổ chức khám sức khỏe và chứng nhận sức khỏe theo quy định của Nhà
nước .
- Có trách nhiệm giải quyết hầu hết các bệnh tật trong tỉnh và thành phố trực
thuộc Trung ương và các ngành.

- Tổ chức khám giám định sức khoẻ, giám định pháp y khi hội đồng giám
định y khoa tỉnh, thành phố hoặc cơ quan bảo vệ pháp luật trưng cầu.
- Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi bệnh viện không đủ khả năng giải
quyết.
1.2.2 Đào tạo cán bộ y tế:
- Bệnh viện là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ y tế ở bậc đại học và trung
học.
- Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong bệnh viện và tuyến dưới
để nâng cao trình độ chuyên môn.
Trang 22
1.2.3 Nghiên cứu khoa học về y học:
- Tổ chức nghiên cứu, hợp tác nghiên cứu các đề tài y học ở cấp Nhà nước,
cấp Bộ hoặc cấp cơ sở, chú trọng nghiên cứu về y học cổ truyền kết hợp với y học
hiện đại và các phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc.
- Nghiên cứu triển khai dịch tễ học cộng đồng trong công tác chăm sóc sức
khỏe ban đầu lựa chọn ưu tiên thích hợp trong địa bàn tỉnh, thành phố và các ngành.
- Kết hợp với bệnh viện tuyến trên và các bệnh viện chuyên khoa đầu ngành
để phát triển kỹ thuật của bệnh viện.
1.2.4 Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn, kỹ thuật:
- Lập kế hoạch và chỉ đạo tuyến dưới thực hiện việc phát triển kỹ thuật
chuyên môn.
- Kết hợp với bệnh viện tuyến dưới thực hiện các chương trình về chăm sóc
sức khỏe ban đầu trong địa bàn tỉnh, thành phố và các ngành.
1.2.5 Phòng bệnh:
- Phối hợp với các cơ sở y tế dự phòng thường xuyên thực hiện nhiệm vụ
phòng bệnh, phòng dịch.
1.2.6 Hợp tác quốc tế:
- Hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân ở ngoài nước theo đúng quy định
của Nhà nước.
1.2.7 Quản lý kinh tế y tế:

- Có kế hoạch sử dụng hiệu quả cao ngân sách Nhà nước cấp. Thực hiện
nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về thu, chi tài chính, từng bước thực hiện
hạch toán chi phí khám bệnh, chữa bệnh.
Trang 23
- Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịch vụ y tế: Viện phí, bảo hiểm y tế, đầu
tư của nước ngoài và các tổ chức kinh tế khác.
1.3 Quy mô hoạt động:
1.3.1 Các nguồn lực của bệnh viện:
1.3.1.1 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị:
Hiện nay, Bệnh Viện Đa Khoa Khu Vực Củ Chi có:
 Tổng diện tích đất 18.379m
2
. Trong đó:
- Khoa khám bệnh, khoa hồi sức cấp cứu có diện tích sàn xây
dựng khoảng 3.000m
2
. Qui mô 01 trệt, 01 lầu.
- Khu vực điều trị khoa nội tim mạch và nội tổng quát có diện tích
sàn xây dựng khoảng 3.000m2. Qui mô 01 trệt, 02 lầu.
- Khu vực phòng mổ, khoa ngoại thần kinh, khoa hồi sức tích cực
và chống độc có diện tích sàn xây dựng khoảng 2.500m2. Qui mô 01 trệt, 02 lầu.
- Khoa lọc máu ngoài thận: có diện tích 1.000m2, diện tích xây
dựng 350m2 đủ để 20 máy lọc máu ngoài thận và phương tiện cấp cứu hồi sức kèm
theo.
- Khoa Sản + Nhi có diện tích 1.380m2.
- Khối cận lâm sàng có diện tích 515m2.
- Khối hành chánh có diện tích 450m2.
- Còn lại là khu vực: nhà thuốc bệnh viện, khoa chăm sóc sức
khoẻ theo yêu cầu, khoa chống nhiễm khuẩn, phòng khám ngoại chấn thương,
phòng vật tư y tế, nhà chứa rác, nhà xác, nhà nấu ăn từ thiện.

Trang 24
 Máy móc, thiết bị:
- Khoa thận niệu: 05 máy lọc máu ngoài thận và các phương tiện
cấp cứu kèm theo.
- Khoa ngoại – Phòng mổ: 01 bàn mổ chuyên dùng sọ não, 02 bộ
phẩu thuật sọ não, 03 máy cắt đốt điện, 07 máy giúp thở, 04 máy monitoring, 03
máy gây mê.
- Khoa ngoại – Chỉnh hình: 01khung nắn xương cải tiến, 01 bàn
kéo nắn xương, bột bó, đai vai, nẹp vải, nẹp hơi, Efeline, 2 bộ phẩu thuật chi trên, 2
bộ phẩu thuật chi dưới, 4 khoang tay, 2 khung điện cơ.
- Liên chuyên khoa: hệ thống máy nội soi chuẩn đoán, nội sôi
điều trị và 2 bộ dụng cụ phẫu thuật TMH, 2 bộ phẩu thuật răng hàm mặt.
- Phụ sản: 04 bộ phẩu thuật bắt con, 02 bộ phẩu thuật cắt tử cung
ngã bụng, 02 bộ phẩu thuật cắt tử cung ngã âm đạo, 01 máy đốt, 01 máy soi cổ tử
cung, 02 lồng hấp dưỡng nhi, 02 bộ hút nạo thai, 04 bộ hút điều hoà kinh nguyệt, 01
máy giát hút, 02 bộ đình sản nam, 02 bộ đình sản nữ.
- Ngoại tổng quát: 04 bộ đại phẫu, 04 bộ trung phẩu và các dụng
cụ lẽ.
- Cận lâm sàng: 02 máy Xquang, 01 hệ thống chụp CT Scanner,
03 máy siêu âm trắng đen, 01 máy siêu âm màu doppler, 01 hệ thống máy nội soi,
01 máy miễn dịch học IMX, 1 máy đo khí máu động mạch Bayer 248, 1 máy xét
nghiệm 22 thông số Celltac E NIHON KOHDEN, 1 máy thử chức năng đông máu
CTNT Diagnostic Stago, 1 máy điện giải, 1 máy sinh hoá bán tự động photometer
5010, 2 máy sinh hoá tự động, máy miễn dịch học ACS: 180R SE.
Trang 25