Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng nutifood

`
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
CAO HỌC KHÓA K19
………………… … ……………….


LUẬN VĂN:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT
ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN THỰC PHẨM DINH DƯỠNG
NUTIFOOD

GVHD: TS. NGÔ QUANG HUÂN


2015
1
Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi
cung ứng tại công ty cở phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood” là công trình
nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu
trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào
khác.
Tác giả
1
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty qua 2012
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2009-2011
Error: Reference source not found
Bảng 2.3: Sức chứa lưu kho và cung ứng hàng hóa

Error: Reference source not found
Bảng 2.4: Một số nhà cung cấp chính của Nutifood
Bảng 2.5: Chi phí nguyên vật liệu và một số chi phí khác
Error: Reference source not found
Bảng 2.6. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn của nhà cung cấp
Error: Reference source not found
Bảng 2.7 : Tỷ lệ thanh toán cho nhà cung cấp nguyên vật liệu
Error: Reference source not found
Bảng 2.8: Bảng công xuất và thời gian sản xuất sản phẩm
Error: Reference source not found
Bảng 2.9: Bảng thống kê số đơn đặt hàng 2 năm 2010 và 2011
Error: Reference source not found
Bảng 2.10: Bảng số liệu thu hồi nợ khách hàng
Error: Reference source not found
Bảng 2.11: Bảng thời gian vận vận chuyển hàng hóa
Error: Reference source not found
Bảng 2.12: Bảng số liệu điều phối giao hàng
Error: Reference source not found
Bảng 2.13: Bảng tỷ lệ giao hàng theo đúng yêu cầu khách hàng
Error: Reference source not found
Bảng 2.14:Bảng tỷ lệ giao hàng đúng hạn
Error: Reference source not found
Bảng 2.15:Bảng thống kê nguyên nhân giao hàng trễ
Error: Reference source not found
Bảng 2.1 6 :Bảng chu kỳ thời gian hoàn thành đơn hàng
Error: Reference source not found
Bảng 2.1 7 :Bảng khiếu nại và giá trị đền bù khiếu nại
Error: Reference source not found
Bảng 2.18:Bảng liệt kê lỗi sản phẩm
Error: Reference source not found

Bảng 2.19:Bảng chỉ số quay hàng tồn kho
Error: Reference source not found
Bảng 2.20:Bảng tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu
Error: Reference source not found
Bảng 2.21:Bảng doanh thu từ việc tung ra sản phẩm mới
Error: Reference source not found
2
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Năm yếu tố chủ yếu của chuỗi cung ứng
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty
Error: Reference source not found
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ hệ thống phân phối Nutifood
Error: Reference source not found
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ chuỗi cung ứng tổng quát tại Nutifood .
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhà máy sản xuất
Error: Reference source not found
Sơ đồ 2.5: Quy trình xử lý đơn hàng
Error: Reference source not found
Sơ đồ 3 .1: Đề xuất quy trình xử lý khiếu nại
Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu Error: Reference source not
found
Hình 1.1: Những sự kiện lịch sử về quản trị chuỗi cung ứng
Error: Reference source not found
Biểu đồ 2.1:Biểu đồ Pareto phân tichslooix giao hàng trễ Error:
Reference source not found
3
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hoá và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp

những thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hoá, thông tin và tài
chính một cách hiệu quả. Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh ngiệp nào
xây dựng một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ
dễ dàng vượt qua đối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh. Việt Nam đang là một quốc
gia có tốc độ hội nhập vào nền kinh tế thế giới rất nhanh và mạnh mẽ, và giờ đây
đã là một thành phần không thể thiếu trong nhiều công thức sản phẩm đa quốc gia.
Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm đóng vai trò hết sức quan
trọng trong quá trình thực hiện các yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt
là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Quản trị cung ứng
nguyên vật liệu là một trong các điều kiện tiền đề cho việc nâng cao chất lượng
4
sản phẩm, giảm chi phí tồn kho, tiết kiệm vật tư, đảm bảo cho hoạt động sản xuất
có hiệu quả. Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp
ứng các yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm
bảo chất lượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho và hao hụt. Quản trị tốt chuỗi cung
ứng sẽ giúp doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt,
gia tăng lợi nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng
nhất của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood là doanh nghiệp chuyên
sản xuất và kinh doanh các loại thực phẩm dinh dưỡng bao gồm: Nhóm bột dinh
dưỡng cho trẻ ăn dặm, nhóm sữa bột dinh dưỡng, nhóm sản phẩm cao năng lượng,
nhóm sản phẩm dinh dưỡng hỗ trợ điều trị, nhóm các sản phẩm sữa uống tiệt
trùng. Nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt của công ty tôi quyết định chọn đề tài “MỘT
SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN PHỰC PHẨM DINH DƯỠNG NUTIFOOD” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình. Hy vọng rằng với hệ thống lý luận về
chuỗi cung ứng và những giải pháp đưa ra dưới đây là một tài liệu tham khảo có giá
trị cho công ty CP TPDD Nutifood nói riêng và các doanh nghiệp đang hoạt động
sản xuất kinh doanh nói riêng có những kiến thức bổ ích về chuỗi cung ứng để áp

dụng thành công vào chính doanh nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu tổng quát: Dựa vào thực tế, vận dụng hệ thống lý luận quản trị
chuỗi cung ứng để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng
tại Công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood.
* Mục tiêu cụ thể:
+ Nghiên cứu hệ thống lý luận về quản trị chuỗi cung ứng
+ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng và thực
trạng hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Nutifood.
+ Từ hệ thống lý luận, thực tế rút ra giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng.
3. Phương pháp nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
5
3.1 Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Thu thập ý kiến, thực hiện
khảo sát khách hàng
Tổng hợp, phân tích
Giải pháp
Thực trạng
6
3.2 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng nhiều phương pháp, trong đó chú trọng sử dụng các phương
pháp:
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp lý thuyết chuỗi cung ứng từ các tài
liệu giáo trình, sách báo, internet,…
- Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động kinh doanh, chuỗi cung ứng tại
công ty.
- Phương pháp thống kê phân tích: Phân tích tình hình hiện tại của công ty
để rút ra điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng

- Phương pháp điều tra khảo sát: Khảo sát thực tế hoạt động chuỗi cung
ứng hiện tại
+ Nội dung điều tra khảo sát: Khảo sát hoạt động phân phối, điều tra hệ
thống thông tin, dữ liệu
+ Đối tượng khảo sát: Nhà phân phối
+ Công cụ sử lý: Excel
- Phương pháp tư duy: Sử dụng phương pháp tư duy biện chứng và tư
duy logic để phân tích thực trạng. Trên cơ sở đó xác định những vấn đề
trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cần hoàn thiện.
- Phương pháp suy luận: Sử dụng phương pháp suy luận quy nạp và diễn
giải để xác định những giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng dựa trên cơ sở
lý luận và thực trạng
3.3. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Nutifood.
3.4 Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung
- Nghiên cứu về hệ thống lý luận chuỗi cung ứng
- Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác quản trị
chuỗi cung ứng tại công ty Nutifood.
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng tại công ty Nutifood.
7
+ Về không gian
Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác quản trị chuỗi cung
ứng tại công ty Nutifood.
+ Phạm vi về thời gian
Luận văn nghiên cứu các số liệu của công ty từ năm 2009 đến 2011.
4. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài
gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng.
Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Nutifood
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng tại công
ty Nutifood
8
CHƯƠNG 1:
SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1.Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Trong quá trình tồn tại và phát triển của mọi tổ chức thì hoạt động mua
hàng, cung ứng hàng hóa là hoạt động không thể thiếu. Xã hội ngày càng phát
triển thì vai trò của cung ứng càng thêm quan trọng. Giờ đây cung ứng được coi là
vũ khí chiến lược giúp tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
Mặc dù chuỗi cung ứng khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng trên thế giới, các
nhà nghiên cứu đã đưa ra khá nhiều khái niệm về chúng:
Theo Lambert, Stock và Ellram quan niệm rằng: “Chuỗi cung ứng là sự
liên kết giữa các công ty chịu trách nhiệm mang sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị
trường."
1

Theo Ganeshan, Ram và Terry ta có: “ Chuỗi cung ứng là mạng lưới các
nhà xưởng và nhứng lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua
nguyên vật liệu, chuyển những vật liệu này thành bán thành phẩm, thành phẩm và
phân phối những thành phẩm này tới tay khách hàng…”
2
Như vậy, “chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp
hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ
bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà
kho, nhà bán lẻ và khách hàng ”

3
. Nó là một mạng lưới các phòng ban và sự lựa
chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi
nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến
tay người tiêu dùng.
1
Nguyên tắc cơ bản của Quản Trị Logistics, Boston, MA: Irwin/McGraw-Hill, Chương14, 1998
2
Ganeshan và Harrison, “Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng”, Đại học Penn State, Đại học Park, PA, 1995
3
Chopra và Meindl, Chuỗi cung ứng, tái bản lần 2, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc.,Chương 1
9
1.1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Dựa vào các khái niệm về chuỗi cung ứng, ta có thể định nghĩa quản trị
chuỗi cung ứng là những thao tác tác động đến hoạt động chuỗi cung ứng để đạt
kết quả mong muốn, trên thê giới có một số định nghĩa như sau:
“Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trên và bên
dưới, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất
với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng”
4
.
“Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho,
địa điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho
thị trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả nhất”.
5
Trong “Strategic Logistics Management”, James R. Stock và Douglas M.
Lamber định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt
động kinh doanh chủ yếu từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung
ứng đầu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị
cho khách hàng và các cổ đông.”

Thế giới đã có rất nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra các khái niệm về
quản trị chuỗi cung ứng, tuy ngôn từ và cách diễn đạt khác nhau nhưng tựu trung
lại, có thể hiểu một cách đơn giản chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết nhằm tối
ưu hóa tất cả các hoạt động từ khâu đầu tiên là nhận đơn hàng đến khâu cuối cùng
là phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng, kể cả khâu hậu mãi. Còn quản trị
chuỗi cung ứng là hoạt động để kiểm soát và tối ưu hóa hoạt động các mối liên kết
này để tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao với chi phí thấp và giao hàng
nhanh nhất có thể.
1.1.1.3. Xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng
* Lịch sử ra đời chuỗi cung ứng
Mua hàng từ lâu đã được coi là một trong những nhiệm vụ cơ bản phổ biến
cho mọi tổ chức, công ty, nhưng vào các thập niên 78, 80 của thế kỷ 20 nhiều nhà
lãnh đạo cấp cao của các tập đoàn lớn coi nhẹ chức năng này mà chỉ tập trung vào
4
Martin Christopher, Quản trị chuỗi cung ứng và hậu cần – Logistics and Supply Chain Management, 1992.
5
Michael Hugos, Essential of Supply Chain Managament, NXB TH HCM, 2012.
10
các chức năng tiếp thị, nghiên cứu phát triển, tài chính và sản xuất. Chính quan
niệm sai lầm này đã làm chậm bước tiến của nghành cung ứng.
Vào những năm 1960 và 1970 quản trị mua hàng và cung ứng thường sử
dụng hệ thống thẻ kho ( Thẻ Kardex) để quản lý hàng tồn kho. Bộ phận mua hàng
chỉ quan tâm đến
+ Giá mua
+ Tránh để dây chuyền sản xuất ngừng trệ
+ Quản lý hàng tồn kho
Vào cuỗi năm 1970 thị trường trở nên mang tính quốc tế hơn, cả trên quan
điểm tiếp thị lẫn cung ứng, máy tính bắt đầu hỗ trợ việc quản lý hàng tồn kho, chi
phí cho nguyên vật liệu trở thành trở thành một đề tài quan trọng, việc quản lý
hàng tồn kho được chú trọng hơn.

Hình 1.1: Những sự kiện lịch sử về quản trị chuỗi cung ứng
Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu (MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển
và tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu hiệu quả càng được nhấn mạnh khi
Sản xuất khối lượng lớn
truyền thống
Quản trị tồn kho và kiểm
soát chi phí
JIT, TQM, BPR, liên minh
nhà cung cấp & khách hàng
Mở rộng và hình thành mối
quan hệ chuỗi cung ứng
Gia tăng năng lực của
chuỗi cung cấp
1950 1960 1970 1980 1990 2000 Tương lai
11
nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và
chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là
máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho dẫn đến
làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về
nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung
ứng. Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi
trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp chí vào năm 1982
6
. Cạnh tranh trên thị trường
toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây
áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm
cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng
JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng,

nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT
với việc sử dụng ít tồn kho làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt
đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và
hợp tác của nhà cung cấp - người mua - khách hàng.
Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp
thực hiện JIT và TQM. Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào
thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng như khuynh
hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lượng,
hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng
gia tăng. Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua
sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực.
Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc
thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện
dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng
nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho hoạt động kinh
doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến
chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào
việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng
6
O. R. Keith and M. D. Webber, “Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy,” Outlook (1982)
12
trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã
chứng tỏ sự thành công của mình.
Vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng phát triển song song theo hai hướng: (1)
quản trị cung ứng và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách
hàng tổ chức và (2) vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.
Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là
những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng
trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu
cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ

thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua
được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp. Các doanh
nghiệp trong ngành bán lẻ đã sử dụng quản trị chuỗi cung ứng nhằm đương đầu
với tính phức tạp và không chắc chắn chưa từng có của thị trường và để giảm
thiểu tồn kho xuyên suốt chuỗi cung ứng. Việc phát triển nhanh chóng phần mềm
quản trị chuỗi cung ứng khách hàng/ máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp
quản trị chuỗi cung ứng và các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực
cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với các
đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp
chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng
khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương
lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc mở
rộng chuỗi cung ứng, gia tăng trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào
chuỗi cung ứng “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi.
* Xu hướng phát triển
Phát triển mạnh ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng vào quản lý xã hội cũng
như tất cả các ngành kinh tế, sản xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm: ô tô, dầu khí,
điện tử, thủ công mỹ nghệ và sản xuất nông nghiệp, …
Gia tăng tập trung vào các giá trị cốt lõi: các công ty ngày càng tin tưởng
rằng để cải thiện năng lực cạnh tranh của họ thì cần phải tập trung toàn bộ năng
lực vào những mảng mà họ làm tốt nhất và chỉ thực hiện những hoạt động giúp họ
13
gia tăng giá trị cốt lõi của mình. Một số công ty đang dần nhận ra rằng hoạt động
cung ứng không phải là thế mạnh trong kinh doanh của mình và họ gia tăng
chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ cung ứng chuyên nghiệp để đạt được hiệu quả
và khả năng tối đa, điều mà họ sẽ không làm được nếu tự thực hiện.
Xu thế toàn cầu hoá: trong quá trình tìm kiếm những giá trị lớn hơn, các
công ty luôn tìm kiếm thị trường mới và nguồn nguyên liệu mới rẻ hơn trên toàn
thế giới, họ phải nhờ đến nhiều công ty cung ứng. Để đáp ứng được nhu cầu khách
hàng một cách tối ưu, các công ty cung ứng tìm mọi cách mở rộng hoạt động của

mình trên toàn cầu, sáp nhập hoặc hợp tác nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng một
cách toàn diện.
Chuyển hướng từ phương pháp Đẩy (Push) sang phương pháp Kéo (Pull):
tức chuyển từ hướng sản xuất, tồn kho và “đẩy” ra thị trường để đáp ứng nhu cầu
sang sản xuất theo các đơn đặt hàng để đáp ứng ngay nhu cầu thực tế, khi đó sẽ
giảm tối thiểu tồn kho và rút ngắn chu trình sản xuất.
Ứng dụng thành tựu mới về công nghệ thông tin vào quản lý, mở rộng
thương mại điện tử: Sự tham gia của công nghệ thông đã thúc đẩy việc quản lí có
hiệu quả các hoạt động cung ứng. Hầu hết các công ty cung ứng lớn đều sử dụng
các phần mềm như hệ thống quản lí kho và hệ thống quản lí vận tải,…. Ứng dụng
Internet và EDI (chuyển giao dữ liệu điện tử) đã cho phép các công ty cung cấp
các dịch vụ giá trị lớn hơn cho khách hàng, dịch vụ cung cấp công cụ tìm kiếm đã
xác lập giá trị cho khách hàng trong việc lên kế hoạch hoạt động của họ tốt hơn và
giảm vốn lưu động do ảnh hưởng bởi tồn kho và các hoạt động vận chuyển.
Các xu hướng mới nổi lên: Khách hàng ngày càng đòi hỏi hàng hoá và
dịch vụ tốt hơn, đồng thời cũng mở ra những yêu cầu về sự chính xác, đúng hạn,
tiện lợi, thích ứng nhanh, chất lượng và giá thành ngày càng thấp. Hơn nữa thị
trường tài chính đang tìm kiếm nhiều lợi nhuận lớn hơn và bảo đảm hơn trong
những khoản đầu tư của họ. Những yếu tố cơ bản này đã tác động đến sự thay đổi
của ngành cung ứng:
14
- Sự phụ thuộc vào giá trị cốt lõi và việc tập trung vào khách hàng đòi hỏi
các công ty phải làm việc với nhiều đối tác hơn để hoàn tất đơn hàng, dẫn đến việc
ra đời hệ thống đối tác kinh doanh.
- Sự mong đợi ngày càng cao của thị trường tài chính về vòng quay vốn
ngắn hơn và lợi nhuận nhiều hơn kéo theo nhu cầu về sự tích hợp chuỗi cung ứng
và chuỗi tài chính.
- Thương mại điện tử được phát minh và sử dụng quá rộng rãi trong thời
gian gần đây do sự tiện lợi, tiết kiệm của nó dẫn đến sự ra đời của cung ứng bên
thứ 5 (5PL).

- Chi phí gia tăng đáng kể của việc không đáp ứng mong đợi về hiệu quả
hoạt động (dự báo thị trường sai hay giao hàng chậm trễ) đã dẫn đến việc áp dụng
kỹ thuật quản lí rủi ro cho việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng, giám sát thời gian
nhằm kiểm soát và can thiệp kịp thời các phát sinh bất thường.
- Áp lực cải thiện lợi nhuận kéo theo việc áp dụng các chiến lược quản lí
doanh thu và chương trình định giá động cũng như phát triển nhiều dịch vụ mới:
logistics ngược (reverse logistics), quản lí chuỗi dịch vụ và thiết kế cho logistics.
1.1.2. Các thành viên của chuỗi cung ứng
Bất kỳ chuỗi cung ứng nào trên đây cũng đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa
các doanh nghiệp thực hiện nhiều chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các
doanh nghiệp này chính là nhà sản xuất, nhà phân phối hay người bán sỉ lẻ hoặc
đóng vai trò là khách hàng, người tiêu dùng.
Cấu trúc chuỗi cung ứng
* Chuỗi cung ứng đơn giản
Khách hàng
Công ty
Khách hàng
15
* Chuỗi cung ứng mở rộng
Nhà cung cấp dịch vụ bao gồm:
+ Logistics (Hậu cần)
+ Tài chính
+ Nghiên cứu thị trường
+ Thiết kế sản phẩm
+ Công nghệ thông tin
1.1.3. Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng
1.1.3.1. Vai trò
SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp từ việc
mua nguyên vật liệu nào? từ ai? sản xuất như thế nào? sản xuất ở đâu? phân phối
như thế nào? tối ưu hóa từng quá trình sẽ

g
i
úp

doanh
nghiệp giảm chi phí và
nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó là một yêu cầu sống còn
đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.
Một số vai trò chủ yếu của chuỗi cung ứng:
- Cung ứng là một hoạt động quan trọng không thể thiếu trong mọi tổ chức:
Mọi doanh nghiệp không thể tồn tại, phát triển nếu không được cung cấp các yếu
tố đầu vào: Nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch vụ…Cung ứng là nhằm đáp
ứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp.
- Liên kết tất cả các thành viên tập trung vào hoạt động tăng giá trị.
Nhà cung cấp
dịch vụ
Nhà
cung
cấp
Nhà
cung
cấp
Công ty
Khách
hàng
Khách
hàng
16
- Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được
tất cả các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các

kênh phân phối.
- Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại
bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới
việc chậm trễ.
- Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc chia
sẻ các thông tin cần thiết như các bản báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường, các
dự báo, mức tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng như
các đối tác khác.
- Tăng mức độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn đề
phát sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn.
1.1.3.2. Chức năng của chuỗi cung ứng
Các giải pháp SCM cung cấp một bộ ứng dụng toàn diện bao gồm các phân
hệ và các tính năng hỗ trợ từ đầu đến cuối các quy trình cung ứng, bao gồm:
Quản lý kho để tối ưu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên
vật liệu, các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối
thiểu hóa các chi phí tồn kho liên quan.
Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, lập kế hoạch cung
ứng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng.
Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến
hành mua hàng và thanh toán.
Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng,
phối hợp các kênh vận chuyển, từ đó tăng độ chính xác (về thời gian) của công tác
giao hàng.
Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng
cách dự báo chính xác nhu cầu thị trường, hạn chế việc sản xuất dư thừa.
Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sản
phẩm lỗi; đồng thời tự động hóa quy trình khiếu nại, đòi bồi hoàn từ các nhà cung
ứng và các công ty bảo hiểm.
17
Quản lý hoa hồng để giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn quá trình đàm phán

với các nhà cung cấp, tỷ lệ giảm giá, các chính sách hoa hồng cũng như các nghĩa vụ.
Một số giải pháp SCM trên thị trường hiện nay còn được tích hợp thêm khả
năng quản lý hợp đồng, quản lý vòng đời sản phẩm và quản lý tài sản.
1.2. Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng
1.2.1. Phân tích môi trường chuỗi cung ứng
Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng của
một doanh nghiệp như sau:
Vốn: Hoạt động sản xuất kinh doanh không thể không có vốn, nó là điệu
kiện quan trọng để thành lập nhà máy, mua sắm trang thiết bị, thuê mướn người
lao động, mua nguyên vật liệu để sản xuất, thiết lập kênh phân phối và quản lý bán
hàng… nói chung, vốn là yếu tố không thể thiếu để công ty hoạt động. Trong
chuỗi cung ứng, vốn đóng một vài trò then chốt, nếu công ty có nguồn vốn đủ
mạnh, họ có thể thuê được người điều hành giỏi, đội ngũ lao động có tay nghề
cao, mua được trang thiết bị hiện đại và có thể đàm phán các hợp đồng cung ứng
nguyên vật liệu tốt. Bên cạnh đó, vốn giúp công ty gia tăng khả năng tiêu thụ sản
phẩm với một hệ thống bán hàng được đầu tư mạnh mẽ.
Môi trường công nghệ: Công nghệ luôn đóng một vai trò then chốt trong
sản xuất và trong đời sống xã hội, thực tế cho thấy quốc gia nào làm chủ công
nghệ thì nước đó nhanh chóng trở nên hùng mạnh. Những nước này sản xuất ra
các máy móc trang thiết bị và bán cho những nước khác để sản xuất. Trong ngành
sản xuất chế biến, nếu doanh nghiệp sỡ hữu một hệ thống công nghệ hiện đại,
năng suất lao động sẽ được cải thiện đáng kể, thêm vào đó là chất lượng sản phẩm
ổn định và có thể đáp ứng một khối lượng lớn sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên,
công nghệ hiện đại luôn đi kèm với chi phí đầu tư cao, thời gian hoàn vốn dài, áp
lực về giá trên sản phẩm đầu ra tăng. Chính vì vậy, đầu tư công nghệ hiện đại để
sản xuất là một việc làm không thể tránh khỏi, nhưng doanh nghiệp cần xem xét
đến năng lực tài chính của bản thân, khả năng tiêu thụ của thị trường cộng với
mức độ cạnh tranh trên thị trường để có quyết định chọn và đầu tư loại công nghệ
cho phù hợp nhất với doanh nghiệp.
18

Môi trường kinh tế vĩ mô: các yếu tố này bao gồm thuế, tỷ giá hối đoái,
… không thuộc nội bộ một doanh nghiệp. Thương mại toàn cầu gia tăng, các
yếu tố kinh tế vĩ mô có sự ảnh hưởng mạnh mẽ lên sự thành công hay thất bại
của SC.
Môi trường chính trị, văn hóa:
- Chính trị: sự ổn định của chính trị của một quốc gia đóng vai trò quan
trọng trong việc lựa chọn vị trí nhà máy. Nó đảm bảo cho các nhà đầu tư an tâm
vì các công trình xây dựng của họ không bị tàn phá bởi chiến tranh, xung đột, các
chính sách không bị thay đổi thường xuyên…nhà đầu tư sẽ có một chiến lược dài
hơi cho kế hoạch của họ.
- Văn hóa: sự tương đồng về văn hóa hoặc thấu hiểu văn hóa giữa các
thành viên trong chuỗi sẽ giúp hợp tác trong chuỗi được thuận tiện và dễ dàng
hơn góp phần năng cao hiệu quả của chuỗi. Khi có ý định cung ứng sản phẩm của
mình ra các thị trường khác nhau, nhà sản xuất cần nghiên cứu cẩn thận các yếu tố
văn hóa, phong tục tập quán của thị trường đó thì khả năng thắng lợi sẽ khả quan
hơn.
Cơ sở hạ tầng: Sự sẵn sàng của cơ sở hạ tầng tốt (đường sá, sân bay,
cảng biển, đường truyền internet, ) là điều kiện tiên quyết quan trọng cho việc đặt
nhà máy. Ví dụ: Các công ty lớn thường chọn địa điểm đặt nhà máy tại các đô thị
lớn như Hà Nội hoặc Hồ Chí Minh, nơi có cơ sở hạ tầng tốt và hệ thống giao thông
thuận lợi khi phân phối sản phẩm đi những nơi khác. Một số công ty khai thác, chế
biến các sản phẩm từ nguồn nguyên liệu thô sẽ chọn địa điểm đặt nhà máy gần
nguồn nguyên liệu, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo cơ sở hạ tầng có thể đáp ứng.
Cạnh tranh: Các công ty phải cân nhắc chiến lược, quy mô, vi trí của đối
thủ canh tranh khi thiết kế SC. Các quyết định căn bản các công ty thực hiện có
đặt nhà máy của mình gần đối thủ cạnh tranh hay không. Hình thức cạnh tranh
và các yếu tố như sự sẵn sàng của nguyên liệu, lao động ảnh hưởng đến việc đặt
nhà máy.
Thời gian phản ứng với khách hàng và sự hiện diện địa phương: Các
công ty hướng đến khách hàng thì coi trọng thời gian phản ứng ngắn, thì các cửa

19
hàng phải đặt nơi gần với họ. Ngược lại, đối với một số sản phẩm cồng kềnh,
không cần thời gian đáp ứng nhanh có thể đặt nhà máy hoặc cửa hàng ở những địa
điểm xa hơn nhưng vẫn phục vụ tốt khách hàng.
Chi phí Logistics và chi phí nhà máy: các chi phí này xảy ra trong sự
thay đổi SC như số lượng nhà
máy,

v
ị trí, phân chia công suất. Các công ty phải
cân nhắc tồn kho, vận chuyển, chi phí nhà máy khi định vị SC.
- Tồn kho và chi phí nhà máy gia tăng khi mà số nhà máy trong SC tăng.
Chi phí vận chuyển giảm
kh
i
mà
số nhà máy tăng lên.
- Mạng lưới SC bị ảnh hưởng bởi sự biến động xảy ra tại mỗi nhà máy.
Khi có sự sụt giảm nghiêm trọng về sản lượng là kết quả của sản xuất. Tốt hơn
là đặt nhà máy gần nguồn cung hơn là gần khách hàng.
Chất lượng nguồn nhân lực: Việc xây dựng chiến lược, thực thi chiến
lược chuỗi cung ứng do con người thực hiện, sự sẵn có nguồn nhân lực có chất
lượng là một yếu tố mang lại thành công cho chuỗi cung ứng.
Công nghệ thông tin: công nghệ thông tin là một công cụ góp phần làm
cho thông tin trong chuỗi được truyền đi đến các mắt xích của chuỗi nhanh
chóng, kịp thời, đầy đủ, chính xác và cũng là cơ sở cho chuỗi đáp ứng nhanh nhu
cầu khách hàng.
Các chính sách và luật pháp: các chính sách và luật pháp của một quốc
gia sẽ ảnh hưởng đến quyết định thiết kế chuỗi cung ứng, hay ảnh hưởng đến sự
hoạt động của chuỗi hiệu quả hay không. Ví dụ: thủ tục hải quan phức tạp là

một cản trở làm cho chuỗi cung ứng kéo dài thời gian đáp ứng nhu cầu.
7
1.2.2. Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ
thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu
hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra
cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của
sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào
việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương
7
Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey
20
mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa
doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và
tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng.
Ví dụ, khách hàng khi mua máy tính từ công ty Dell phải trả 2.000 USD,
đại diện cho doanh thu mà chuỗi cung ứng nhận được. Dell và các giai đoạn khác
của chuỗi cung ứng phát sinh chi phí để thu thập thông tin, sản xuất bộ phận và
sản phẩm, lưu trữ chúng, vận tải, dịch chuyển tài chính…Sự khác biệt giữa 2.000
USD mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng trong việc
sản xuất và phân phối máy vi tính đến khách hàng đại diện cho lợi nhuận của
chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ
xuyên suốt chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công
của chuỗi cung ứng càng lớn. Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường
dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai
đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến mức
thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận
dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng.
Một khi chúng ta đã thống nhất về cách thức đánh giá sự thành công của

chuỗi cung ứng dưới góc độ lợi nhuận của toàn chuỗi, bước kế tiếp là tìm hiểu
xem nguồn gốc của doanh thu và chi phí. Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng nào, chỉ
có một nguồn doanh thu: khách hàng. Tại hệ thống siêu thị bán lẻ, khách hàng
mua cà phê An Thái đơn thuần chỉ là một nguồn của dòng ngân quỹ dương của
chuỗi cung ứng. Tất cả các dòng ngân quỹ khác chỉ là những thay đổi ngân quỹ
đơn giản xảy ra trong chuỗi ở những giai đoạn khác nhau và với những chủ sở hữu
khác nhau.
Khi siêu thị trả tiền cho nhà cung cấp của nó, nó lấy một phần từ nguồn của
khách hàng và chuyển cho nhà cung cấp. Tất cả dòng thông tin, sản phẩm và tài
chính tạo ra chi phí của chuỗi cung ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các
dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công của chuỗi. Quản trị chuỗi
cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt các
giai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi.
21
1.2.3. Các cấp độ của chuỗi cung ứng
Cuối cùng, bởi vì quản tri chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một
cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm
những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật
và tác nghiệp.
- Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ
chức. Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho,
các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới.
Trong giai đoạn này, đưa ra kế hoạch về giá cả và thị trường đối với một
sản phẩm, một công ty quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng như thế nào cho một
vài năm tới. Nó quyết định cấu trúc của chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực sẽ
phân bổ như thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào. Chuỗi
cung ứng chiến lược được thực hiện bởi công ty bao gồm việc chọn gia công
ngoài hay công ty tự thực hiện chức năng chuỗi cung ứng, vị trí và công suất sản
xuất và hạ tầng nhà kho, sản phẩm được sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác
nhau, phương thức vận chuyển được thực hiện với các chặng đường khác nhau và

các hệ thống thông tin được hữu dụng. Một công ty phải đảm bảo rằng cấu trúc
chuỗi cung ứng hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược và tăng sự thặng dư chuỗi cung
ứng trong giai đoạn này. Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng được thực hiện cho
dài hạn và rất khó thay đổi trong ngắn hạn.
Khi công ty thực hiện các quyết định này, họ phải xem xét đến yếu tố bất
định trong những điều kiện thị trường mà họ tham gia vào trong nhiều năm tới
8
.
- Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật
ở bất cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định
thu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần
suất viếng thăm khách hàng.
Những quyết định được thực hiện trong suốt giai đoạn này, khung thời gian
được cân nhắc là một quý cho đến một năm. Vì thế, cấu trúc chuỗi cung ứng được
xác định trong giai đoạn chiến lược là cố định. Cấu trúc này thiết lập các giới hạn mà
8
Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.16]
22
trong đó kế hoạch phải thực hiện. Mục tiêu của kế hoạch là tối đa hóa thặng dự của
chuỗi cung ứng và có thể được tạo ra trên phạm vi kế hoạch và vạch ra các giới hạn
được thiết lập trong giai đoạn thiết kế hay giai đoạn chiến lược. Công ty bắt đầu giai
đoạn kế hoạch với việc dự báo cho một vài năm sắp đến của nhu cầu ở những thị
trường khác nhau. Kế hoạch bao gồm thực hiện các quyết định liên quan đến thị
trường sẽ được cung cấp thị trường nào, những hợp đồng phụ, chính sách tồn kho
được đi theo, thời gian, quy mô thị trường và giá khuyến mãi. Kế hoạch thiết lập các
tham số mà chuỗi cung ứng thực hiện các chức năng trên từng giai đoạn cụ thể.
Trong giai đoạn kế hoạch, các công ty phải xem xét sự bất định trong nhu
cầu, tỷ giá hối đoái, cạnh tranh trong suốt thời gian này. Với một giai đoạn thiết kế
khung thời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn, công ty trong giai đoạn kế hoạch cố
gắng kết hợp chặt chẽ bất kỳ sự linh hoạt vào chuỗi cung ứng và khai thác nó để

tối ưu hóa việc thực hiện. Kết quả của giai đoạn kế hoạch, công ty xác định một
bộ các chính sách hoạt động mà chi phối hoạt động ngắn hạn
9
.
- Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn
như lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
Ở cấp độ tác nghiệp, cấu trúc chuỗi cung ứng được xem là cố định, chính
sách kế hoạch được xác định. Mục tiêu của hoạt động chuỗi cung ứng là xử lý các
đơn hàng một cách tốt nhất. Trong suốt giai đoạn này, công ty sử dụng tồn kho
hay sản xuất cho các đơn hàng riêng lẻ, xác định ngày mà đơn hàng đó sản xuất,
tạo danh sách hàng tại nhà kho, phân chia đơn hàng thành các phương thức vận
chuyển cụ thể, xây dựng lịch giao hàng bằng xe tải và đặt các đơn hàng bổ sung.
Mục tiêu của giai đoạn hoạt động là phải giảm đi sự bất định và tối ưu hoạt động.
1.2.4. Quản lý các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
1.2.4.1. Quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM)
Quy trình tổng thể CRM bao gồm các quy trình xuôi diễn ra giữa doanh
nghiệp và khách hàng. Mục tiêu của quy trình tổng thể CRM là tạo nhu cầu khách
hàng và chuyển giao, theo dõi đơn hàng thuận tiện. Sự yếu kém của quy trình này
9
Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey [tr.17]
23
sẽ dẫn đến nhu cầu bị mất và phục vụ khách hàng nghèo nàn bởi vì các đơn hàng
không được xử lý và thực thi hiệu quả. Các quy trình chính yếu của CRM bao gồm:
* Marketing: Quy trình marketing bao gồm các quyết định liên quan đến
khách hàng nào hướng đến, làm như thế nào để hướng đến khách hàng, sản phẩm
nào được chào bán, định giá sản phẩm như thế nào, quản lý các chiến dịch hướng
đến khách hàng như thế nào. CRM cung cấp các phân tích để cải thiện các quyết
định về giá, lợi ích sản phẩm, lợi ích khách hàng và các thứ khác.
* Bán hàng: Quy trình bán hàng thì tập trung bán hàng thực tế cho khách
hàng. Mà các quy trình này tập trung vào kế hoạch bán cho ai và bán cái gì. Quy

trình bán hàng bao gồm cung cấp cho lực lượng bán hàng thông tin cần để bán
hàng, và thực thi bán hàng thực tế. Quy trình bán hàng cũng yêu cầu các chức
năng như khả năng báo giá đúng ngày, truy cập thông tin liên quan đến đơn hàng.
* Quản lý đơn hàng: Quy trình quản lý đơn hàng khi họ theo dõi xuyên
qua doanh nghiệp là rất quan trọng cho khách hàng để theo dõi đơn hàng của họ
và để doanh nghiệp hoạch định và thực hiện đáp ứng đơn hàng. Quy trình này gắn
chặt với nhu cầu từ khách hàng với nguồn cung từ doanh nghiệp. Trong những
năm gần đây, hệ thống quản lý đơn hàng đã nổi lên với việc thêm chức năng phụ
có khả năng thấy rõ đơn hàng thông qua hệ thống quản lý đơn hàng.
* Trung tâm dịch vụ khách hàng: thường là điểm tiếp xúc chính giữa
khách hàng và công ty. Trung tâm dịch vụ khách hàng giúp khách hàng đặt hàng,
đề nghị sản phẩm, giải quyết các vấn đề phát sinh, cung cấp thông tin về tình trạng
đơn hàng.
Như vậy, các quy trình CRM được đề cập ở trên là cốt yếu cho SC, nó bao
hàm hàng loạt các tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng. Khách hàng phải
là điểm bắt đầu khi cố gắng tăng thặng dư cho SC bởi vì tất cả nhu cầu, doanh thu
hầu như phát sinh từ khách hàng. Như thế, quy trình tổng thể của CRM thường là
điểm bắt đầu khi cải tiến hoạt động SC. Điều quan trọng là quy trình CRM phải
tích hợp vào hoạt động nội bộ. Các công ty thường hoạt động cùng khách hàng
độc lập với hoạt động nội bộ của họ. Điều cần thiết cho tích hợp giữa CRM và
24