luận văn quản trị nhân lực XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM VÀ GIỮA CÁC NHÓM VỚI NHAU

Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
Khoa Thương mại-Du lịch-Marketing

TIỂU LUẬN MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

ĐỀ TÀI:
XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG
ĐỘT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN
TRONG NHÓM VÀ GIỮA CÁC
NHĨM VỚI NHAU

GVHD: THẦY HỒNG LÂM TỊNH
SVTH: NHĨM 11
CÁC THÀNH VIÊN CỦA NHÓM:
1. NGUYỄN QUỲNH NHƯ (TM2)
2. NGUYỄN THỊ MINH TRINH (TM2)
3. LÊ NGỌC THUẬN (TM2)
4. NGUYỄN THỊ TRANG (TM2)
5. LÊ THỊ XUÂN DUNG (TM1)
6. NGUYỄN THÙY DƯƠNG (TM1)
7. NGUYỄN THỊ NHƯ HUỆ (TM1)


Năm 2008

2


MỤC LỤC



LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT...............................4
1. Xung đột là gì? .................................................................................4
2. Phân loại xung đột.............................................................................6
3. Nguyên nhân của xung đột................................................................7
4. Ý nghĩa của xung đột........................................................................7
5. Kết cục của xung dột.........................................................................8
CHƯƠNG II: GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT................................................9
1. Phương pháp quản lý xung đột.........................................................9
2. Khyến khích xung đột có tính xây dựng.........................................16
3. Kế hoạch để biến xung đột thành vàng...........................................19
4. Ba chiến lược giải quyết xung đột xảy ra trong doanh nghiệp.......20
5. Các nguyên tắc cần lưu ý khi giải quyết xung đột..........................22
III MỘT SỐ TÌNH HUỐNG CỤ THỂ....................................................24
1. Tình huống 1: Xung đột giữa các thành viên trong tổ chức............24
2. Tình huống 2: Xung đột giữa các bộ phận trong công ty...............27
KẾT LUẬN..............................................................................................30
NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................31

3


LỜI MỞ ĐẦU

Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản
lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn
và xung đột trong doanh nghiệp. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu
thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để
thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.
Người ta nhận thấy rằng xung đột là điều không thể tránh được. Sự

tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột trong một tổ chức có
thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh
nghiệp, đều cần có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có q ít hay q
nhiều xung đột. Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải
là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn
xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có q nhiều mâu thuẫn và xung đột
thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.
Sự tồn tại cũng như thành cơng của một cơng ty hồn toàn phụ
thuộc vào đội ngũ nhân viên. Nếu nhân viên đồng lịng, cơng ty có thể đạt
được bất kỳ mục tiêu nào. Ngược lại, dấu hiệu nguy hiểm nhất của một
cơng ty là sự suy thối đội ngũ nhân viên.
Xung đột có thể làm mất đi tính đồn kết cũng như hiệu quả trong
cơng việc của nhóm hay cơng ty. Quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung
đột trong cơng ty. Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu khơng được giải quyết
thỏa mãn. Và khi tính đồn kết bị mất đi, những cơng việc địi hỏi sự cộng
tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của nhân viên.

4


I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT
1. XUNG ĐỘT LÀ GÌ?
Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức rằng phía bên kia phá
hủy, chống lại nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn.
không có sự chiến thắng cho cả hai phía, và chiến thắng của phía bên
này sẽ cản trở, ngăn chặn phía bên kia đạt đến thành công.
Xung đột và cạnh tranh, giống hay khác nhau?
Cạnh tranh xảy ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục
tiêu mà mục tiên này có thể được đạt tới chỉ bởi một phía (cá nhân hoặc

nhóm). Cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh, và sự động viên
– điều này làm năng suất tăng lên.
Trong thực tế, chúng ta thường nghĩ cạnh tranh và xung đột là giống nhau,
song chúng khác nhau về mức độ của lợi ích cá nhân của mỗi bên. Sự khác
biệt nhỏ này có một kết cục quan trọng cho thành cơng của nhóm hay tổ chức.
Cạnh tranh không bao gồm những hành động trực tiếp bởi một phía trong việc
can thiệp hoặc gây trở ngại cho hoạt động của phía bên kia. Với xung đột, một
phía cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở thành cơng của phía bên kia.

Xung đột là q trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi
của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc
vào bản chất và cường độ của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm
xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu.

5


Xuất phát từ luận điểm cho rằng cần coi xung đột như một điều tất
nhiên (chứ không phải chỉ là một trạng thái bệnh hoạn nhất thời), trong đó
các bên tham gia đều tìm cách “chiến thắng”, do vậy cần phải nghiên cứu
các hành vi xung đột một cách có ý thức, khôn ngoan, tinh vi) để giành
thắng lợi trong cuộc thi đấu này. Nói cách khác, xung đột hồn tồn khơng
phải là trị chơi may rủi, mà là trị chơi chiến lược - tức là trị chơi trong đó
nước đi tốt nhất của mỗi người chơi phụ thuộc vào nước đi của những
người chơi khác. Ở đây có sự phụ thuộc lẫn nhau trong quyết định của các
đối thủ và sự dự đoán hành vi của nhau.
Stephen Robbins, tác giả cuốn sách Organizational Behavior
(Hành vi Tổ chức), định nghĩa xung đột là “Một quy trình bắt đầu khi
một bên nhận thấy rằng bên kia có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị

có ảnh hưởng tiêu cực tới điều gì đó bên thứ nhất quan tâm”. Stephen
định nghĩa xung đột đơn giản như một sự căng thẳng.
Shakespeare đã từng viết rằng: “Khơng có gì bản thân là tốt hay
xấu cả, chỉ có suy nghĩ của chúng ta mới khiến nó như vậy”. Trở lại với
vấn đề căng thẳng trong giao tiếp nơi cơng sở, điều này có nghĩa rằng xung
đột bản thân nó chẳng tốt cũng chẳng xấu. Nhưng khi chúng ta đặt suy
nghĩ của mình vào sự xung độ hay căng thẳng đó, chúng ta đang gán kết
cho nó một giá trị tích cực hay tiêu cực. Những ai e ngại xung đột rất có
thể đã từng có nhiều trải nghiệm tiêu cực với nó; họ có thể bị ai đó làm bẽ
mặt, bị ai đó mắng mỏ hay làm ngượng trước đám đông…
Mọi người thường phản hồi với xung đột theo 3 cách:
- Họ cảm thấy e ngại với cả các xung đột, thậm chí khi nó cịn rất mờ nhạt.
Họ miễn cưỡng và luôn muốn tránh xa sự liên quan, tham gia vào các cuộc
nói chuyện có thể khá “nóng”, thách thức hay tiêu cực tiềm tàng.
- Họ cố gắng vượt qua nỗi sợ và sự kháng cự của bản thân bằng việc cố
gắng sửa chữa sai lầm. Họ phản ứng theo một cách thức khá ầm ĩ, mạnh mẽ
hay có phần hạ thấp mình.
- Họ nhận ra rằng không phải tất cả các xung đột đều tiêu cực và họ tham
gia vào các cuộc giao tiếp với tâm trạng cởi mở, hăm hở giải quyết vấn đề.

Tiến sỹ Elinor Robin, chủ trang web tư vấn www.elinorrobin.com,
là một nhà đàm phán kinh doanh, một nhà đào tạo nghệ thuật đàm phán và
nhà tư vấn quản lý xung đột cho các công ty nhỏ, các nhân viên công sở và
tất cả những ai có nhu cầu.
Elinor kể lại một câu chuyện về ba người phụ nữ tranh cãi với
nhau chỉ vì sở hữu một quả chanh. Người phụ nữ thứ nhất nói rằng quả
6


chanh được để lại cho bà trong một bản di chúc; người phụ nữ thứ hai nói

rằng bà có một hóa đơn về việc mua quả chanh và người phụ nữ thứ ba nói
rằng quả chanh được trồng trên mảnh đất thuộc quyền sở hữu của bà.
Cả ba người phụ nữ này đều biết rằng nếu họ giải quyết tại tịa án,
họ vừa có thể là người chiến thắng vừa có thể là người thua cuộc dựa trên
giải thích của thẩm phán về ai là người có quyền sở hữu hợp pháp đối với
quả chanh. Và sự thỏa hiệp sẽ để họ cắt quả chanh ra làm ba phần bằng
nhau.
Đôi lúc, sự thỏa hiệp là một lựa chọn tốt, nhưng trong câu truyện
này, ba người phụ nữ còn vượt xa hơn cả sự thỏa hiệp khi ngồi xuống và
thực tế nói chuyện với nhau. Họ thấy rằng một người phụ nữ muốn những
hạt chanh để có thể trồng thêm các cây chanh; một phụ nữ khác muốn vỏ
tranh để làm một vài chiếc bánh và người phụ nữ còn lại muốn cùi chanh
để có các cốc nước chanh.
Chỉ khi có những cuộc hội thoại cởi mở và chân thực, ba người
phụ nữ mới có thể đạt được một giải pháp đem lại tất cả những gì họ mong
muốn nhất.
2. PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT
Xung đột công việc và xung đột cảm xúc
Về cơ bản, có hai dạng xung đột khác nhau: các xung đột công
việc (Task conflict) và các xung đột cảm xúc (Emotional conflict).
Các xung đột công việc trọng tâm vào những hành động cần thực
hiện và cách thức làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng
vai trò như những chất xúc tác, động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu
về những khác biệt của chúng ta.
Khi chúng ta đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết các xung đột
này bằng việc tiến hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta thường
có thể xác định được cách thức tốt nhất để hoàn thành các mục tiêu chung
hay tiếp cận những quyết định chuẩn xác hơn.
Các xung đột cảm xúc (hay còn gọi là các bất đồng tính cách) là
kết quả của những vận động tâm lý thường phát sinh ngầm bên dưới bề

mặt. Đây là những xung đột xuất hiện khi một hay cả hai bên cảm thấy
mình đánh giá thấp hay khơng được coi trọng.
Thông thường, các xung đột cảm xúc và các xung đột công việc sẽ
xuất hiện cùng nhau hay một xung đột cơng việc có thể trở nên bị kích
động hay bị hiểu sai, dẫn tới sự nghi ngờ, ganh đua và xung đột cảm xúc.
7


Xung đột có lợi và xung đột có hại
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho
doanh nghiệp. Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về
tình cảm và liên quan đến việc khơng hợp nhau nhưng mang tính tàn phá.
Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột
này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ
xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và
sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho cơng việc
thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và
xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi
có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lịng tin bị
đe dọa. Cơng ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Cịn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó
xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có q ít xung đột và mâu
thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc
chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các
xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức
và ở chính cá nhân.
3. NGUYÊN NHÂN CỦA XUNG ĐỘT
Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ
về tính cách và giao tiếp khơng hiệu quả và các giá trị khác biệt.

Có thể xảy ra khi người ta khơng thích nhau, khi niềm tin không
tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.
Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền
lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.
4. Ý NGHĨA CỦA XUNG ĐỘT
Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức,
năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người.
Năng lượng lẽ ra dành cho cơng việc thì lại dành cho xung đột và
mâu thuẫn.
Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu
hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có

8


thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Cơng ty sẽ bị tàn
phá vì những chuyện này.
Ngồi nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự
phát triển của một tổ chức.
5. KẾT CỤC CỦA XUNG ĐỘT
Tác dụng xấu của xung đột:
Chuyển hướng vấn đề ra khỏi mục tiêu cần quan tâm.
Làm suy yếu tinh thần và khả năng nhận định bản thân.
Phân cực trong nhóm làm suy yếu tính hợp tác.
Gia tăng và làm khác hơn sự khác biệt.
Dẫn đến các hành động thiếu tôn trọng và phá hoại.
Tác dụng tốt của xung đột:
Mang lại cái nhìn rõ ràng về những vấn đề quan trọng.
Mang lại giải pháp cho vấn đề.
Lôi cuốn được nhiệu người cùng tham gia vào giải quyết vấn đề có

tác động đến bản thân họ.
Xây dựng tinh thần hợp tác giữa các nhóm thơng qua xung đột họ
có thể hiểu về nhau tốt hơn.
Với nhưng tác dụng có thể tốt hoặc có thể xấu của xung đột đã tạo
ra những thay đổi cả ở trong và giữa các nhóm:
Những thay đổi trong nhóm:
Sự vững chắc tăng lên
Sự trung thành tăng lên
Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo
Lượng giá bị lạm phát
Những thay đổi giữa các nhóm:
Thơng tin giảm
Nhận thức bị bóp méo
Sự khái quát hóa tiêu cực

9


II - GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
1. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
• Cạnh tranh
• Hợp tác
• Lảng tránh
• Nhượng bộ
• Thỏa hiệp

1.1. Phương pháp cạnh tranh
Áp dụng khi :
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
• Biết chắc mình đúng

• Vấn đề nảy sinh đột xuất khơng lâu dài
• Bảo vệ nguyện vọng chính đáng
1.2. Phương pháp hợp tác
Áp dụng khi :
• Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên
• Tạo dựng mối quan hệ lâu dài
10


• Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm
• Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề
• Tạo ra tâm huyết
1.3. Phương pháp lẩn tránh
Áp dụng khi :
• Vấn đề khơng quan trọng
• Vấn đề khơng liên quan đến quyền lợi của mình
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
• Cần làm đối tác bình tĩnh lại
• Cần thu nhập thêm thơng tin
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
1.4. Phương pháp nhượng bộ
Áp dụng khi :
• Cảm thấy chưa chắc chắn đúng
• Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình
• Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn
• Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại
• Vấn đề khơng thể bị loại bỏ
• Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm
1.5. Phương pháp thỏa hiệp
Áp dụng khi :

• Vấn đề tương đối quan trọng
• Hậu quả việc khơng nhượng bộ quan trọng hơn
• Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình
• Cần có giải pháp tạm thời
• Thời gian là quan trọng
• Đơi khi đây là giải pháp cuối cùng
 Nguyên tắc chung
• Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác

11


• Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
• Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh

 Thương thảo trong quản lý xung đột
• Những việc cần làm trước khi thương thảo:
– Trấn tĩnh
– Chọn thời gian phù hợp
– Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng
– Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp
• Xác định quan điểm của đối tác trong khi thương thảo:
– Làm chậm quá trình lại
– Đứng trên quan điểm của đối tác
– Xem đối tác đang nghĩ gì
– Đặt câu hỏi mang tính xây dựng
– Xác nhận kinh nghiệm của đối tác
• Hồi đáp lại sự tấn cơng :
– Hít thở sâu và không mất tự tin
– Im lặng trong giây lát

– Điều chỉnh lại cuộc hội thoại
12


 Một số ngun tắc cho q trình thương thảo
• Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một
người có kinh nghiệm. Cùng với đối phương đến một nơi riêng tư.
• Thu thập thơng tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập
trung vào vấn đề, chứ không phải ai đã gây ra lỗi . Khơng luận tội, bới
móc, hay gọi tên để cãi nhau.
• Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh
hưởng đến họ như thế nào; Những người khác lắng nghe một cách tập
trung và tơn trọng, nhất là khơng được ngắt ngang.
• Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia
đúng với cách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách hiểu
người khác trước khi muốn người khác hiểu mình").
• Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm
khác,ngồi quan điểm hai bên.
• Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến
trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn….
• Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu
thuẫn.
• Mỗi bên cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm của mình, và
cũng cần được tơn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy sự quan
trọng của cả 2 phía. Chính vì vậy, bên nào cũng phải tơn trọng và lắng
nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu họ, cùng làm hợp tác làm việc để tìm ra
giải pháp trung hịa nhất, có lợi cho cả 2 bên.
• Nếu vẫn khơng giải quyết được mâu thuẫn, nhờ một người thứ 3,
trung gian hòa giải; hoặc "cưỡng chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra
giải pháp).

 Hỗ trợ của bên thứ ba
• Với các kiểu xung đột, nên :
– Quyết đoán
– Xử lý xung đột bình đẳng
– Cộng tác với các bên
• Chuẩn bị, phải :
– Biết lợi ích của cả 2 bên
– Chuẩn bị các giải pháp sáng tạo
13


• Giai đoạn phản hồi tấn cơng, nên duy trì :
– Sự trấn tĩnh của 2 bên
– Phản hồi, không phản ứng
• Xử lý ngụy biện:
– Lập tiêu chuẩn cho quyết định và thơng tin
• Giảm sự phịng thủ:
– Giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin
 Tổng kết chung

Với người thứ 3 :
– Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được hiểu lầm.
Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lịng hịa giải và khoan hồng đặt địa vị của
mình vào đối thủ, ta mới thu phục được họ".
– Là người quản lý, bạn phải có được những phẩm chất ấy vì ln
phải đối mặt với những xung đột, và chính bạn phải có trách nhiệm giải
quyết những xung đột ấy.
– Bài học rút ra là phải trang bị những kiến thức tâm lý quản lý để
“biết khéo léo" và luôn xác định được mưu phạt tâm công là một công cụ
hữu hiệu trong các công cụ quản lý.

14


 Tình huống
Các tình huống mobing :
a/ “Áp lực theo chiều ngang” tạm gọi đối với những mâu thuẫn
xảy ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc, thường có chủ thể là cả một
nhóm, cịn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó.
Thơng thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong cơ
cấu tổ chức, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới
đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây. Các nhân
viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào
cơng việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng
nghiệp.
b/ “Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực
tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là
người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành.
Nhân viên lo sợ (thường là vơ cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng
năng của nhân viên mới, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm.
Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên
mới kia sẽ “khơng cịn đường sống".
Lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực
của nhân viên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc
ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của
sức ép từ người phó. Nhân viên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp
trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so
với nhà lãnh đạo ơn hịa trước đó.
Phân tích một số ngun nhân
Đơi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói

khơng thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp
này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ
chịu trách nhiệm giải quyết xung đột.
Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích
nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt
khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mơ tả ở trên
Cơng ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác
thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh khơng
hợp lý.

15


Ví dụ, nếu tập thể ln phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp
gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hồn thành khơng thực tế, thì
trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực
tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”.
Lúc đó, sẽ khơng loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân
viên hoặc là người đứng đầu bộ
Sự thiếu hụt cơng việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên
có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ khơng cịn biết làm gì ngồi việc
túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc
trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đơng kia thù ghét. Cũng có khi
trường hợp ngược lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá
nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
 Bạn làm gì nếu giữ vai trò là người thứ 3 ?
Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ
hồ xuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết
về các quy định và điều lệ nội bộ tại cơng ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò
chuyện và trao đổi để tháo gỡ khúc mắc.

Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm
khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho
công ty, trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở
xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi
Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình,
đấu tranh với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của
mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể khơng muốn điều đó. Họ
chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn
cho anh ta tồn bộ cơng việc và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo.
Khi đó, nếu bạn khơng thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn
hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời gian, thành phần
của tập thể sẽ có sự thay đổi và điều này ln có lợi cho cơng ty.
 Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được
loại bỏ một cách nhanh chóng và đơn giản. Bất luận vấn đề nghiêm trọng
ra sao, bạn cũng khơng được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn
chần chừ hay trì hỗn, vấn đề sẽ không biến mất, mà đơn vị của bạn sẽ bị
hủy hoại.

16


2. KHUYẾN KHÍCH XUNG ĐỘT CĨ TÍNH XÂY DỰNG
Khơng phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực. Có những
xung đột giúp nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đưa ra những quyết
định chính xác và tồn diện hơn.
Xung đột có tính xây dựng là cần thiết cho việc tạo ra sự cam kết
với các quyết định. Nếu mọi người chỉ cười, gật đầu và nói "vâng" trong tổ
chức của bạn, thì có thể đã đến lúc phải bắt đầu cần những cuộc tranh luận.
Theo ông Michael Roberto, chuyên gia của trường kinh doanh
Havard, việc thiếu các xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng - trong tổ

chức sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá các ý tưởng kinh doanh và đưa ra
các quyết định quan trọng. Tất nhiên, xung đột khơng có nghĩa là hăm doạ.
Tầm quan trọng của xung đột có tính chất xây dựng
Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường của các quan điểm bất
đồng có tính chất xây dựng nhằm cải thiện chất lượng của các quyết định
và để nâng cao mức độ cam kết của các quyết định được đưa ra. Michael
Roberto cho rằng: "Để cho các xung đột tích cực giúp bạn xây dựng các
cam kết với quyết định, và do đó, tạo điều kiện cho việc thực thi".
Đây là hiểu biết chính mà thường dễ dàng bị xem nhẹ. Các xung
đột tích cực đóng vai trị chính trong việc xây dựng sự gắn kết với tầm
nhìn và mục tiêu nhóm.
Điều này nghĩa là, để trở nên hiệu quả, chúng ta cần thay đổi cách
chúng ta đưa ra các quyết định quan trọng. Khuyến khích các quan điểm
trái ngược có tính xây dựng trong q trình ra quyết định sẽ tăng sự gắn
kết của mọi người với quyết định. Hơn nữa, điều này sẽ đảm bảo cho việc
thực thi hiệu quả hơn. Các nhà lãnh đạo cần đóng vai trị tích cực hơn
trong việc khuyến khích mọi người đưa ra những quan điểm này.
Tất nhiên, việc diễn tả sự bất đồng có thể là điều rất khó khăn và
khơng thoải mái cho bất kỳ nhà quản lý hay nhân viên cấp dưới nào. Do
đó, nhà lãnh đạo không thể chờ đợi các ý kiến bất đồng tự đến với họ, mà
họ phải chủ động đi tìm kiếm nó trong tổ chức.
Các nhà lãnh đạo có thể và nên tiến hành các bước vững chắc để
xây dựng sự xung đột thành q trình ra quyết định. Ví dụ, họ có thể đề
nghị các nhà quản lý đóng vai trò là đối thủ cạnh tranh của tổ chức trong
các cuộc họp. Hoặc họ có thể phân cơng ai đó đóng vai người khơng tán
thành để chắc chắn rằng việc đánh giá dự án đã được tiến hành toàn diện
trước khi tiến hành.

17

Bằng việc tiến hành các cuộc tranh luận sôi nổi và cởi mở, các nhà
lãnh đạo sẽ biết được liệu mọi người có thực sự đồng ý với lựa chọn được
đưa ra hay khơng.
Làm cho các xung đột có tính xây dựng
Để hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì
tính chất xây dựng. Đó là, họ phải khuyến khích sự bất đồng hướng đến
nhiệm vụ trong cuộc tranh luận trong khi cố gắng để hạn chế các xung đột
cá nhân. Các nhà lãnh đạo có thể thực hiện điều này bằng việc tiến hành
các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết định quan
trọng.
Trước quá trình ra quyết định:
- Thiết lập quy tắc nền tảng về cách mọi người nên liên hệ với
nhau trong suốt cuộc tranh luận.
- Làm rõ vai trò của mỗi cá nhân trong cuộc thảo luận.
- Xây dựng sự tôn trọng lẫn nhau.
Trong suốt cuộc tranh luận:
- Định hướng lại sự chú ý của mọi người và đưa ra tình huống
trong một quan điểm khác.
- Trình bày các ý kiến và số liệu để nâng sự hiểu biết và phát sinh
ra các hướng thảo luận mới.
- Gợi mở hướng giải quyết khi nhóm dường như lâm vào thế bế
tắc.
Sau quá trình ra quyết định:
- Học từ các bài học có liên quan đến cách quản lý xung đột một
cách có tính xây dựng.
- Hàn gắn các mối quan hệ bị ảnh hưởng vì sự khơng rõ ràng trong
quá trình.
Kỹ năng làm chủ một cuộc đối thoại có tính chất xây dựng là cần thiết
cho các nhà lãnh đạo. Đảm bảo rằng quá trình ra quyết định là cơng

bằng
Các xung đột có tính chất xây dựng địi hỏi một q trình ra quyết
định cơng bằng. Tất cả mọi người có liên quan trong cuộc tranh luận cần
cảm thấy rằng quá trình đi đến quyết định là rõ ràng và công bằng.

18


Nhưng để xây dựng các đóng góp, các nhà lãnh đạo cần nghĩ ra
một quy trình cơng bằng. Trong q trình ra quyết định, một vài cá nhân có
quan điểm được nhóm thừa nhận, trong khi những dự án khác lại có thể ít
được ủng hộ. Lãnh đạo một q trình cơng bằng khơng có nghĩa là cố gắng
để thoả mãn mọi người trong khi quyết định cuối cùng được đưa ra. Thay
vì thế, nó nghĩa là tạo ra một q trình mà trong đó, các nhà lãnh đạo
chứng tỏ sự quan tâm thực sự đến quan điểm của người khác. Để mọi
người tin rằng một q trình là cơng bằng, họ phải:
- Có cơ hội để diễn tả quan điểm và thảo luận tại sao và họ bất
đồng với các thành viên khác như thế nào.
- Cảm thấy rằng quá trình ra quyết định là minh bạch.
- Tin rằng người lãnh đạo lắng nghe kỹ lưỡng và xem xét quan
điểm của họ một cách có cân nhắc và nghiêm túc trước khi đưa ra
quyết định.
- Nhận ra rằng họ có cơ hội thực sự để ảnh hưởng đến quyết định
cuối cùng của nhà lãnh đạo.
- Có sự hiểu biết rõ ràng về nhân tố căn bản của quyết định cuối
cùng.
Dành thời gian trong các cuộc họp cho các trao đổi có tính chất xây
dựng
Các xung đột có tính chất xây dựng và thảo luận cần phải có thời
gian. Các nhà lãnh đạo cần cẩn trọng về việc cố gắng để tối đa hoá hiệu

quả của cuộc họp của họ. Làm vậy, họ có thể chịu một hậu quả khơng chủ
định trước. Chương trình q tải, cùng với địi hỏi cho hiệu quả, thường
chống lại nỗ lực tốt nhất của nhà lãnh đạo với việc khuyến khích tranh
luận.
Với một số người bất đồng, cần thời gian để có sự can đảm trong
việc diễn tả quan điểm của họ hoặc để xác định một cách chính xác họ
thích đưa ra quan điểm như thế nào. Lại có thể có những người muốn lắng
nghe những người khác nói trước và có được sự hiểu biết tốt hơn về vấn đề
trước khi đưa ra quan điểm của họ. Thảo luận diễn ra quá nhanh có thể sẽ
khơng tạo ra sự thoải mái cho mọi người tham gia vào buổi thảo luận.
Làm cho mọi người có trách nhiệm
Để làm cho mọi người có trách nhiệm cần các quy tắc rõ ràng về
sự gắn kết và làm rõ các hành vi có thể chấp nhận được. Việc nhà lãnh đạo

19


rõ ràng trong cách mà họ muốn mọi người đóng góp và cư xử sẽ rất quan
trọng trong q trình ra quyết định.
Mọi người cần hiểu họ được trông đợi gì, cũng như họ có thể trơng
đợi gì vào người lãnh đạo. Nhưng quan trọng hơn, các nhà lãnh đạo cần
duy trì các nguyên tắc, làm cho mọi người chịu trách nhiệm nếu họ vi
phạm vào các quy phạm và quy tắc. Nếu ai đó sử dụng ý kiến bất đồng để
tấn công cá nhân hoặc để cản trở việc thực thi sau đó, các nhà lãnh đạo cần
chấn chỉnh. Các ý kiến bất đồng có thể là các cơ hội phát triển, họ có thể
giúp các nhà quản lý và nhân viên học và cải thiện hoàn cảnh và cách làm
việc nghèo nàn.
Nhu cầu có các xung đột có tính xây dựng nhằm nâng cao sự gắn
kết và để hướng tới sự thực thi là một nguyên tắc lãnh đạo chủ chốt. Đó là
một kỹ năng cần thiết để hướng tới kết quả trong các tổ chức ngày nay.

3. KẾ HOẠCH ĐỂ BIẾN XUNG ĐỘT THÀNH “VÀNG”
B1: Chuẩn bị.
Hãy ghi ra một vài chú ý về tình hình và cảm giác hiện tại của bạn.
Hãy viết về nơi bạn đang đứng trong hiện tại, nơi bạn muốn đến trong
tương lai và làm thế nào bạn có thể đến được đó.
B2: Kêu gọi sự đình chiến.
Hãy sẵn lịng ngồi xuống bàn và ở đó trong một thời gian. Phía bên
kia cũng sẽ làm giống bạn nếu thông điệp của bạn là: “Tơi thực sự muốn
tìm ra một giải pháp có lợi cho cả hai chúng ta”. Nếu bạn không thể truyền
tải thơng điệp, hãy tìm kiếm ai đó có thể can thiệp thay mặt bạn và đưa các
bên vào bàn đàm phán.
B3: Lên lịch đàm phán
Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đã nhận rõ
vấn đề và có thể xây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những lịch
trình thích hợp cùng cơng sức bỏ ra thích đáng cho nó.
B3: Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe
Hãy lắng nghe như thế bạn là một người giám sát ngồi cuộc
khơng có trước bất cứ kiến thức nào về tình huống. Hai mươi năm kinh
nghiệm trong lĩnh vực đàm phán kinh doanh đã dạy cho Elinor rằng ln
có ít nhất hai mặt trong mỗi câu truyện. Bạn có thể ngạc nhiên khi bạn
nghe thấy phần cịn lại của câu chuyện.

20


B4: Xác định các cảm xúc
Tại gốc rễ của tất cả các xung đột của con người, cho dù là hai đứa
trẻ ở trong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó
cảm thấy mình bị thiếu tôn trọng, đánh giá thấp, bị tước quyền, không
được quan tâm hay bị bỏ qua. Đôi lúc, chỉ cần xác định các cảm xúc của

bạn và nhận ra rằng phía bên kia cũng có cảm xúc như vậy là đủ để giải
quyết các tranh chấp của bạn.
B5: Sẵn lòng xin lỗi
Mối quan hệ càng gần gũi bao nhiêu, bạn sẽ càng cần phải sẵn
sàng xin lỗi bấy nhiêu. Nếu bản thân bạn không thể xin lỗi về một vấn đề
cụ thể nào đó, ít nhất hãy xin lỗi vì đã làm phía bên kia phải lo lắng, bận
tâm tới sự việc hay bất cứ những gì bạn đã làm góp phần vào đó.
B6: Đừng để các mối xung đột không được giải quyết
Một thỏa thuận rằng các bên vẫn bất đồng ý kiến sẽ khơng thích
hợp chút nào. Việc này chỉ dẫn bạn tới những cuộc tranh đấu khác trong
tương lai.
B7: Nếu tất cả vẫn thất bại, hãy nhờ cậy đến sự giúp đỡ của “chuyên
gia”
Thông thường, một ý kiến bên ngồi sẽ như một tia sáng lóe lên
trong bóng tối và có thể giúp bạn đạt được một thỏa thuận. Hãy quan tâm
tới việc mang đến một nhà điều đình khi mối quan hệ hay xung đột mang
tính quan trọng.
4. BA CHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT XẢY RA TRONG
DOANH NGHIỆP
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược
phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh
nghiệp. Một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
a/ Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó
chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy
ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh
nghiệp.
Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và
có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi
bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng
tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh

21


phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên
nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó.
b/ Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp
nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng khơng
cịn thời gian để chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết
là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ khơng phải là tìm
ngun nhân.
Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng
lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra
gốc rễ của vấn đề.
c/ Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột.
Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người
trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có
thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng địi hỏi lịng tin và khả
năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.
Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan
một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu
hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính
vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân
thực sự của vấn đề. Cịn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày
theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi
người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản
lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực,
nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế
cảm xúc khi kiểm tra. Khơng nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà

quản lý cần quyết đốn để có thể giải quyết xung đột thành cơng. Có thể
đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm
mà khơng vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không
quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền
lợi của chính họ. Cá nhân này thơng thường rất ít tự trọng và khơng thể
giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung
hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng
quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát
điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên
quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả
một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải
22


pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn
của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung
đột. Bạn có thể điều hành mơi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và
làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này
đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi
sắp nổ ra xung đột bất lợi.
5. CÁC NGUYÊN TẮC CẦN LƯU Ý KHI GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có phần lỗi,
chứ khơng phải 100% là lỗi của người khác. Hãy nhận lỗi mình và giải
thích cảm giác của bạn đối với hành động của người khác để khả dĩ hiểu
nhau hơn.
Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cằn nhằn, nói dai và cố
chấp. Đừng hung dữ, áp chế hoặc làm mất mặt người khác. Chưa đánh
được người thì mặt đỏ như vang, đánh được người rồi thì mặt vàng như

nghệ. Càng đè bẹp người khác, bạn càng làm yếu vị thế của mình.
Đừng cố giành phần thắng. Nếu là vợ chồng thì càng phải tâm
niệm: “Một câu nhịn, chín câu lành”. Vợ chồng tuy hai mà một, khơng có
chuyện thắng hay thua.
Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của
người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ.
Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Tìm
dịp để thảo luận về những lời trách cứ của họ.
Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ
hội nói rõ quan điểm của mình, đừng cố chấp!
Giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay nghiến nhau. Cố gắng
bình tĩnh, mọi chuyện rồi sẽ qua.
Nói rõ ràng, khơng vịng vo. “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”,
vì vậy mà nên giữ cho lịng khơng thiên tư tây vị.
Đừng giận cá chém thớt. Chuyện nào ra chuyện đó, đừng chuyện
nọ xọ chuyện kia.
Cố gắng cười. Khơi hài có thể làm dịu mọi tình huống. Càng thoải
mái thì cuộc sống càng dễ chịu, khó tính là tự làm khổ mình.
Khi thảo luận một vấn đề, nên bình tĩnh và đừng nên tấn cơng cá
nhân. Đặt mình vào quan điểm của đối tượng và cố đạt đến một thoả hiệp.
23


Nên giả thiết rằng người kia đang có thiện chí ngoại trừ bạn có bằng chứng
xác đáng là họ khơng là vậy.
Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của
người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của
người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên
quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả

một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải
pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn
của DN bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.

24


III - MỘT SỐ TÌNH HUỐNG CỤ THỂ
1. TÌNH HUỐNG 1
Từ một tình huống có thật
Từ 10 năm trước, trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, khi
Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chun mơn vào danh
sách thì thầy HP phụ trách cơ sở vật chất kiên quyết phản đối với hàng loạt
lý do bơi đen và phủ nhận đồng sự của mình. Thầy HP chuyên môn lập tức
phản ứng. Thầy bác bỏ mọi cáo buộc và lớn tiếng công bố những khuyết
điểm của đồng sự. Và đến đây, xung đột dữ dội. Người có quyền lực duy
nhất là thầy Hiệu trưởng, nhưng thầy tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc
dàn hòa. Và cuộc khẩu chiến gay gắt kéo dài. Hội nghị thi đua tan vỡ.
Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của cả 2
thầy được lan truyền, thậm chí cả những lỗi chết người cũng được đưa ra
nửa kín nửa hở. Vai trị của Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban
giám hiệu bị méo mó đi trong Trường học. Cũng từ đây, các hoạt động bị
đình trệ chỉ cịn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn tại nhưng mất hết
linh hồn vốn có của nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu những
vết trượt dài tụt hậu. Đó là một câu chuyện buồn, một thất bại.
Đến giải pháp quyết định tình huống
a/Ra quyết định chấm dứt cuộc “khẩu chiến”.
Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ có khác
nhau nhưng mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện cũng là vấn đề lớn.
Điều này dễ nhận ra khi các ý kiến đối đầu của hai HP thể hiện việc họ đã

chuẩn bị quá kỹ về những khuyết điểm của nhau và chọn Hội nghị làm cơ
hội làm mất uy tín nhau. Trong trường hợp này, Hiệu trưởng không thể
thực hiện quyết định phân rõ trắng đen của thuộc cấp gần gũi nhất trước
mặt mọi người. Mặt khác, cần có thời gian thu thập thơng tin cần thiết vê
nguyên nhân của cuộc đối đầu, tìm hướng giải quyết hoàn thiện hơn. Hơn
nữa, cần tránh cái giá phải trả quá đắt, nếu nhiều vấn đề có thể phát sinh
thêm từ ý kiến đối đầu của hai HP.
Xuất phát từ nhận định trên, ở tình huống này còn ứng dụng phong
cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người
chủ trì Hội nghị cần quyết đốn cao độ, đó là cương quyết, khẩn trương,
chấm dứt tình trạng cãi vã của hai HP. Thực hiện giải pháp né tránh
(chuyển nội dung khác) bởi cơ hội hịa giải ngay lập tức là khơng thể.
25