luận văn quản trị nhân lực Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU
Từ xưa đến nay, nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất
đối với mọi tổ chức. Chính nguồn lực này sẽ quyết định đến sự thành công hay
thất bại của tổ chức. Vậy làm sao để có được một nguồn lực đảm bảo về số
lượng và chất lượng để đáp ứng được yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh,
tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp?
Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực là những hoạt động rất quan
trọng đối với mọi tổ chức. Nếu làm tốt công tác này thì sẽ đảm bảo cho tổ chức
có được những người phù hợp với vị trí công việc của tổ chức, góp phần nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Là một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất phụ tùng ôtô, xe máy, công ty
TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam cũng rất chú trọng đến những hoạt động
này nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được
những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam, tôi
nhận thấy công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều
tồn tại. Được sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Hồng Vân nên tôi đã quyết
định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại
công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam”.
Mục đính nghiên cứu
+ Làm rõ cơ sở lý luận và tầm quan trọng của đề tài
+ Nghiên cứu tình hình tuyển dụng thực tế tại công ty cô KYB Việt Nam,
SV: Nguyễn Tuấn Anh
+ Trên cơ sở đó phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác này.
Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần: Lời nói đầu và Kết luần thì chuyên đề còn bao gồm:
Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
tại công ty KYB Việt Nam.

Chương III: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty KYB Việt Nam.
Trong quá trình thực hiện chuyên đề, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình
của Th.S Nguyễn Thị Hồng Vân và các cán bộ nhân viên của phòng Nhân sự nói
riêng cũng như ban lãnh đạo công ty KYB Việt Nam nói chung đã giúp tôi hoàn
thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Tôi xin chân thành cám ơn cô và các
anh chị trong công ty đã giúp tôi hoàn thành bản chuyên đề này.
Do điều kiện về thời gian cũng như khả năng có hạn nên chuyên đề của tôi
không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự đóng góp của
các thầy, cô giáo để chuyên đề của tôi được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Nguyễn Tuấn Anh
SV: Nguyễn Tuấn Anh
CHƯƠNG I :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN
CHỌN NHÂN LỰC
1. Tuyển mộ nhân lực
1.1 Khái niệm
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm , thu hút và xác định một tập hợp các ứng
viên có chất lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng các nhu cầu về hiện tại và
tương lai của tổ chức về lực lượng lao động.
1
1.2 Vai trò của tuyển mộ
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. vì trong
thực tế có người lao động rất phù hợp với vị trí cần tuyển nhưng lại không có
thông tin tuyển mộ nên họ không có cơ hội nộp đơn xin việc và không được
tuyển chọn. Không những vậy, nếu trong quá trình tuyển mộ, số lượng lao động
nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn thì chắc chắn chất lượng
của quá trình tuyển dụng sẽ không được cao.
Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng rất

nhiều đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động đánh
giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
các mối quan hệ lao động… Sự tác động qua lại giữa tuyển mộ với các chức
năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo Hình I – 1.
2
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
2
Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 95,96.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Hình I – 1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của
quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo
trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội – 2004, tr. 96
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người
sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số
người cần thiết phải tuyển mộ.
Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì
thực hiện công việc tốt hơn.
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể
cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao
động có trình độ cao hơn.
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và
người lao động có trình độ cao sẽ mong đợi các
mức thù lao cao hơn.
Người lao động có thay nghề cao đòi hỏi ít phải
đào tạo hơn những người không có thay nghề.
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới

có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và
kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị
trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn
và có sự thoải mái cao hơn.
Hình ảnh của Công ty ảnh hưởng đến quyết định
nộp đơn tuyển vào vị tuyển dụng của công ty đó.
TU
YỂ
N
M
Ộ
T
u
y
ể
n

c
h
ọ
n
Đ
á
n
h

g
i
á

t
ì
n
h

h
ì
n
h

t
h
ự
c

h
i
ệ
n

c
ô
n
g

v
i
ệ
c

T
h
ù

l
a
o
Đ
à
o


t
ạ
o

v
à

p
h
á
t

t
r
i
ể
n
M

ứ
c

l
ư
ơ
n
g

c
a
o

h
ơ
n

t
ạ
o

đ
i
ề
u

k
i
ệ
n

c
h
o

v
i
ệ
c

t
h
u

h
ú
t

n
g
ư
ờ
i

c
ó

t
r
ì

n
h

đ
ộ

c
a
o

h
ơ
n
C
á
c

m
ố
i

q
u
a
n

h
ệ

l

a
o

đ
ộ
n
g

1.3 Nguồn và phương pháp tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực
lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài.
Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể
mà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nà
1
o.
1.3.1 Nguồn nội bộ - nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức
Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức. Khác
với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu
chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp.
Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm sau đây
so với tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài:
+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh
thần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc.
+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong quá trình thích nghi
với công việc mới. Họ đã được làm quen với những đặc điểm, mục tiêu, định
hướng cũng như văn hóa của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nội bộ tổ chức cũng có những khó khăn nhất
định:
+ Nhân viên cũ của doanh nghiệp đã quen với cách làm việc trước đây và
họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được

bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở
trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”,
họ là những người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm
1
Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 101 - 105
SV: Nguyễn Tuấn Anh
chí là chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết
nội bộ, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức ta có thể sử dụng các phương
pháp sau đây:
• Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ
Khi có vị trí cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trí
công việc cần tuyển người. Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục
cần thiết cũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao
động về tuổi tác, trình độ, sức khỏe Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc
cũng như thông báo đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến tất
cả các nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng. Vì vậy loại
được bớt những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá trình
tuyển chọn được diễn ra nhanh chóng hơn.
Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thời gian và không phù hợp
với những tổ chức có quy mô nhỏ.
• Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức
Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộ
trong tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành lựa chọn.
Ưu điểm của phương pháp này là tiếc kiệm được thời gian và nếu người
giới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự.
Nhược điểm của phương pháp này là nếu người giới thiệu thiên vị và người

tuyển cả nể thì có thể tuyển phải người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng
SV: Nguyễn Tuấn Anh
yêu cầu công việc. Và việc này cũng dễ dẫn đến tình trạng hối lộ trong tuyển
dụng làm thoái hóa biến chất cán bộ.
1.3.2 Tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên
của các tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết
tuổi lao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…
So với nguồn tuyển mộ nội bộ tổ chức thì nguồn từ bên ngoài có những ưu
điểm sau:
+ Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa
dạng và phong phú.
+ Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức một
bầu không khí làm việc mới, tạo sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc, mang
lại hiệu quả cao.
Bên cạnh đó thì tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp cũng có những mặt hạn
chế của nó như:
+ Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những người
được tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới.
+ Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới
chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng. Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho
doanh nghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi
trong quá trình sản xuất mà họ gây ra.
+ Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho
người lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được
thăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả
sản xuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Đối với tuyển mộ từ bên ngoài ta có những phương pháp sau đây:
• Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo

Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanh
nghiệp lớn. Khi doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp
sẽ đăng thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền trông đại chúng như:
đài, báo, web việc làm, tivi…
Việc quảng cáo nên có những câu khuyến khích người đọc hoặc nghe
quảng cáo phải nhanh chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp.
Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được
thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứng viên
tham gia xin việc.
Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều
tốn kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh. Hơn nữa,
do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn
hơn vì có nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với
những thông tin quảng cáo không rõ ràng.
• Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm
Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phận
chuyên trách về quản trị nhân sự. Các trung tâm này thường được đặt trong các
trường đại học, cao đẳng, các địa phương… Phương pháp này theo lý thuyết thì
rất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm
đến nhau một cách thuận lợi nhất. Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này
còn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong
khi đó tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Ngoài ra còn có một số phương pháp thu hút khác như phương pháp thu
hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức, các công ty
tuyển dụng chuyên nghiệp…
Để quá trình tuyển mộ được diễn ra với hiệu quả cao thì doanh nghiệp nên
kết hợp thu hút ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức.
1

1.4 Quy trình tuyển mộ
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch
và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
1.4.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Nội dụng của chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau:
• Lập kế hoạch tuyển mộ
Việc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên thu hút được trong quá
trình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn so với số lượng người mà chúng ta cần
thuê mướn. Việc xác định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ
lệ sàng lọc. Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên còn lại sau các bước trong
quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong
quá trình lập kế hoạch tuyển mộ cần xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ này. Tỷ
lệ này phụ thuộc vào tình trạng thị trường lao động, chất lượng của nguồn lao
động, độ phức tạp của công việc…Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến yếu
tố công bằng cho tất cả mọi người lao động.
• Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào thì nên lấy từ bên ngoài tổ
chức và đi kèm đó là phương pháp tuyển phù hợp. Thông thường, đối với các
chức vụ cao như giám đốc, các phó giám đốc, trưởng, phó phòng… thì ưu tiên
nguồn nội bộ hơn, còn các vị trí nhân viên thì thường sử dụng nguồn bên ngoài
hơn.
Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà ta chọn một trong các phương pháp
như: Các trung tâm giới thiệu việc làm, các quảng cáo, áp phích, quảng cáo trên
báo chí là hay thu được kết quả tốt nhất.

• Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ
Lựa chọn vùng tuyển mộ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thành
công của quá trình tuyển mộ. Nếu như tuyển lao động có chất lượng cao thì nên
tập trung ở vùng đô thị, các trương đại học, trung cấp… Nhưng nếu tuyển lao
động phổ thông thì ta nên tập trung vào vùng nông thôn, như vậy hiệu quả sẽ
được tăng cao. Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì cần phải lập kế hoạch
về thời gian tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng
(về quy mô, tốc độ tăng trưởng).
1.4.2 Tìm kiếm người xin việc
Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển
mộ thì hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trí
rất quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.
Để thu hút được những ứng viên có chất lượng thì tổ chức nên chú ý tạo dựng
hình ảnh tốt đẹp của mình, đưa ra được những kích thích hấp dẫn người tìm
việc. Tuy nhiên thông tin trên nên có tính xác thực để đảm bảo sau này họ sẽ
gắn bó lâu dài với tổ chức. Vấn đề tiếp đến là xác định cán bộ tuyển mộ vì năng
lực của cán bộ này có quyết định nhất định đến chất lượng của tuyển mộ. Những
nhân viên này chính là đại diện cho tổ chức tiếp xúc với những người tìm việc.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Đó phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn nghiệp
vụ, am hiểu tổ chức và các nghệ thuật giao tiếp con người…
1.4.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ nhân lực
Tổ chức nên định kỳ đánh giá công tác tuyển mộ để xác định mức độ hiệu
quả và các biện pháp cải thiện mức hiệu quả đó. Những nội dung sau đây nên
được xem xét trong quá trình đánh giá.
+ Tổng chi phí tuyển mộ: gồm thu lao trả cho những người làm công tác
tuyển mộ, tiền công tác phí của họ (ăn, ở, đi lại…), tiền trả cho các tổ chức bên
ngoài có liên quan tới tuyển mộ. Chi phí này nên nằm trong kế hoạch tuyển
dụng đề ra. Vì nếu vượt quá mức kế hoạch thì việc tuyển mộ đã quá lãng phí,
còn nếu chi phí quá thấp thì không thể đảm bảo cho công tác tuyển mộ được

diễn ra một cách suôn sẻ.
+ Chi phí/một người được tuyển mộ theo nguồn: Tùy theo nguồn mà chỉ
tiêu này là cao hay thấp. Tuy nhiên, chỉ tiêu này càng được giảm xuống thì
chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển mộ càng cao.
+ Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức tin tưởng cho việc xét tuyển
chưa?
+ Các tiêu chuẩn dung để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã
bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa?
+ Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền
toái hay không? có quá phức tạp không? và có cần thiết không?
+ Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ này
không nên quá cao hay quá thấp. Tùy vào từng công việc cụ thể cần tuyển người
mà tỷ lệ này nên xác định một cách hợp lý. Đối với vị trí công việc quan trọng
SV: Nguyễn Tuấn Anh
thì tỷ lệ này phải cao hơn so với những vị trí công việc có tính chất quan trọng
thấp hơn.
1
2. Tuyển chọn nhân lực
2.1 Khái niệm
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển
mộ.
Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công
việc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc.
2
2.2 Vai trò của tuyển chọn
Tuyển chọn là khâu quan trọng, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ
chức giảm được các chi phí cho việc tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh
được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để quá trình tuyển

chọn được diễn ra một cách hiệu quả thì cần phải có những tiêu chuẩn và công
cụ tuyển chọn chính xác và hiệu quả.
2.3 Các tiêu thức tuyển chọn nhân viên
Để xác định được các tiêu thức tuyển chọn thì trước hết phải dựa vào yêu
cầu, đặc điểm của công việc, phương hướng phát triển của tổ chức, bầu không
khí trong tổ chức, chiến lược sử dụng nhân lực. Nói chung, việc tuyển chọn
thường được dựa trên ba nhóm tiêu thức chính sau đây:
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
2
Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 108.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
+ Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về kỹ thuật như trình độ chuyên môn,
kinh nghiệm làm việc…
+ Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về khả năng làm việc với con người
(như khả năng làm việc với tổ, nhóm), khả năng diễn đạt, tổ chức, lãnh đạo hoặc
phối hợp.
+ Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng
chịu đựng…
1
2.4 Quy trình tuyển chọn.
Quy trình tuyển chọn là tiến trình đánh giá những người dự tuyển theo
nhiều khía cạnh khác nhau để tìm ra những người phù hợp với công việc nhất.
Quy trình tuyển chọn nên được thực hiện theo 9 bước sau:
• Bước 1: Tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ
Cuộc phỏng vấn đầu tiên này phải diễn ra trong bầu không khí cởi mở và
thoải mái. Nó không những có tác động xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ứng
viên mà còn góp phần tối đa hóa hiệu quả công tác tuyển mộ và tuyển chọn.
Trong cuộc trao đổi này, người tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ cần cởi mở, vui vẻ;
thành thật và đầy thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên. Họ cũng

phải là người am tường về tâm lý; có kiến thức tổng quát về tổ chức, có khả
năng giao tế nhân sự, ăn mặc gọn gàng, lịch sự. Đại diện của tổ chức cũng nên
thông tin thêm về tổ chức cũng như về công việc để giúp ứng viên hiểu rõ, tránh
những nhầm lẫn trong quá trình tuyển mộ.
• Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc
Hội đồng hoặc cán bộ tuyển chọn sẽ xem xét các văn bằng, chứng chỉ xem
đã đáp ứng được những yêu cầu đề ra hay không, có hợp lệ hay không, lý lịch rõ
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
ràng, trung thực hay không. Nếu đơn xin việc được viết bằng tay thì có thể kiểm
tra thêm văn phong, chữ viết, cách trình bày của ứng viên.
Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba loại sau:
+ Ứng viên bị loại ngay.
+ Có một số điểm nghi nghờ.
+ Có thể chấp nhận được.
• Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm tuyển chọn
Trắc nghiệm tuyển chọn là công cụ kỹ thuật nhờ đó ta có thể xét đoán, đo
lường, đánh giá các phẩm chất cá nhân cần thiết cho công việc như sự hiểu biết,
trí thông minh, cá tính…
Dựa theo cái mà trắc nghiệm đo lương thì các trắc nghiệm có thể được
phân thành các loại sau:
+ Các trắc nghiệm tâm lý: những bài kiểm tra này thường nhằm mục đích
tìm hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhân như khả năng tập trung, định hướng, phản
ứng chính xác, tưởng tượng, tư duy, khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực…
+ Các trắc nghiệm về kiến thức: vừa có thể đánh giá về kiến thức, vừa kiểm
tra khả năng suy luận, phân tích tổng hợp của ứng viên. Đa số các bài trắc
nghiệm này được soạn dưới dạng một bài viết.
+ Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thực
hiện công việc bằng cách giao cho ứng viên thực hiện một phần nào đó của công

việc hoặc đặt họ vào một hoàn cảnh thực tế để họ xử trí. Ví dụ cho giáo viên
giảng thử một bài trước đồng nghiệp hoặc học sinh; để ứng viên kế toán sử lý
các nghiệp vụ kế toán phát sinh trong một kỳ nhất định.
Ngoài các loại trắc nghiệm trên còn có một số loại trắc nghiệm khác như
trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm trí thông minh…
SV: Nguyễn Tuấn Anh
• Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là một cuộc đàm thoại chính thức và tỉ mỉ nhằm
đánh giá xem ứng viên có được chấp nhận hay không. Phỏng vấn giúp tổ chức
đánh giá ứng viên về các khía cạnh cá nhân mà đơn từ, hồ sơ và các trắc nghiệm
khác không làm được hoặc không thể hiện rõ ràng.
Mục đích của phỏng vấn là thu thập thêm các thông tin về cá nhân; giới
thiệu và đề cao tổ chức; cung cấp và giải thích thông tin về mọi mặt cho ứng
viên.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông
tin:
+ Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được nghiên cứu, chuẩn bị từ trước và
ứng viên phải trả lời cho các câu hỏi này. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm
là dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với
kiểu phỏng vấn tự do. Nhược điểm là hạn chế các câu hỏi khai thác thêm của
người phỏng vấn.
+ Phỏng vấn không có mẫu: nhà tuyển dụng không chuẩn bị câu hỏi trước
mà trao đổi với ứng viên một cách thoải mái, nhưng có định hướng nhất định.
Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau đối với
những ứng viên khác nhau.
Hình thức này cho phép phỏng vấn viên khai thác sâu hơn những điểm mà
họ coi là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, loại phỏng vấn
này thường tốn nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của phỏng vấn
viên, độ tin cậy thấp, khó so sánh giữa các ứng viên. Vậy nên, để có thể thành
công trong hình thức phỏng vấn này thì phỏng vấn viên phải là người có kỹ

SV: Nguyễn Tuấn Anh
thuật phỏng vấn, nắm chắc và am hiểu về công việc cần tuyển người một cách
chi tiết.
+ Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn tạo nhiều sức ép cho ứng
viên (vd: đặt câu hỏi dồn dập, liên tục, câu hỏi mang tính năng nề).
+ Phỏng vấn chia theo số lượng người tham giự thì gồm có phỏng vấn cá
nhân, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng.
• Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước này nhằm đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe để có thể làm
việc lâu dài với tổ chức. Thực hiện bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm.
Phòng chuyên trách về nhân lực cần cung cấp thông tin về thể lực cho các vị trí
việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần thực
hiện một cách nghiêm túc, tránh hình thức, qua loa.
• Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của bộ phận tuyển dụng và
cán bộ quản lý trực tiếp. Tránh tình trạng ứng viên không phù hợp được với yêu
cầu của người lãnh đạo trong tương lai của mình.
• Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thông tin về ứng viên để ra quyết định cuối
cùng, tránh tình trạng thông tin cung cấp trong hồ sơ là giả mạo, không chính
xác. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cung cấp
các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác
để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
• Bước 8: Tham quan công việc
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong tương lai của
mình. Cần tạo điều kiện để cho những người xin việc tham quan hoặc nghe
giảng về công việc sau này họ phải làm. Điều này giúp cho họ biết được một
cách khá chi tiết về công việc như: độ phức tạp của công việc, tình hình thu

nhập, sự thỏa mãn đối với công việc. Từ đó tránh tình trạng nhân viên mới bỏ
việc vì thực tế làm việc không như họ tưởng tượng trong qua trình tìm kiếm, xin
việc làm.
• Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Tổ chức tiến hành làm thủ tục cho nhân viên mới. Đồng thời tiến hành các
hoạt động đào tạo, định hướng cho nhân viên mới này.
1
2.5 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực
Thủ tục tuyển chọn góp phần lớn vào sự thành công trong việc xác định
những người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục này cần được đánh giá
xem đã hợp lý hay chưa? Bởi vì tỷ trọng người xin việc thành công cao thì thủ
tục tuyển chọn là không có ý nghĩa. Người ta thường dùng các chỉ tiêu sau đây
để đánh giá sự thành công của công tác tuyển chọn:
+ Tiêu thức tuyển chọn đã hợp lý chưa?
Việc đánh giá và sàng lọc thường dựa vào các tiêu thức của công ty đã hợp
lý hay chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về kỹ thuật như trình độ học
vấn, kinh nghiệm làm việc… đã phù hợp với vị trí tuyển dụng chưa? Các tiêu
thức liên quan đến yêu cầu về khả năng làm việc với con người có được đề ra
phù hợp không? có cần thiết hay không? Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về
thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng… có được nêu ra không? có phù hợp
với thực tế công việc không?
+ Phương pháp tuyển chọn đã đã đúng đắn chưa?
1
Dương Thị Kim Chung (2004), Quy trình tuyển dụng nhân viên, Tr. 33 – 58.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Việc sử dụng các phương pháp để sàng lọc, tuyển chọn ứng viên đã được
hợp lý và có hiệu quả không? có đánh giá hết khả năng, tố chất của ứng viên
không? Việc đánh giá này phải tiến hành đối với từng bước của quá trình tuyển
chọn như: dựa vào thư giới thiệu, đơn xin việc, phỏng vấn, kiểm tra, khám sức
khỏe.

+ Quy trình tuyển chọn đã hợp lý chưa?
Cần phải đánh giá xem quy trình tuyển chọn đối với từng vị trí công việc
đã hợp lý không? Những công việc nào phù hợp với quy trình tuyển chọn nào?
Có thể rút ngắn bớt quy trình tuyển chọn xuống hoặc gộp các bước thực hiện
tuyển chọn lại với nhau không? Việc đánh giá quy trình tuyển chọn giúp tổ chức
rút được kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp sau, làm giảm thời gian
cũng như kinh phí của quá trình tuyển chọn nhân viên.
+ Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển/Tổng số người nộp đơn
xin việc
Tỷ lệ này cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong
tổng số những người nộp đơn xin việc. Nếu tỷ lệ này là thấp thì chứng tỏ chất
lượng quá trình tuyển chọn là cao và ngược lại.
+ Kết quả thực hiện công việc của ứng viên mới được tuyển trong quá trình
học việc. Nếu kết quả quá trình học việc này được cán bộ quản lý trực tiếp đánh
giá tốt thì chứng tỏ ứng viên được chọn cũng như quá trình tuyển chọn là rất tốt.
Chỉ tiêu này cũng được phản ảnh qua số lượng hợp đồng ký tiếp có thời hạn lâu
dài hơn với nhân viên mới.
1
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY KYB VIỆT NAM
1. Tổng quan về công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam
1.1 Giới thiệu về công ty KYB Việt Nam
Tên công ty : Cty TNHH Công Nghiệp KBY Việt Nam
Người đại diện: Ông Kajumada Takeda
Chức vụ: Tổng Giám Đốc
Loại công ty: 100% Vốn Nước Ngoài
Ngành nghề hoạt động: Xe Máy-Sản Xuất & Bán Buôn Phụ Tùng

Địa chỉ doanh nghiệp: Khu Công Nghiệp Thăng Long, Lô 10 - 11 - 12,H.
Đông Anh, Hà Nội
Điện thoại: (84-4) 38812773
Fax: (84-4) 38812774
1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam là công ty được xây dựng và thành
lập với 100% vốn của Nhật Bản.Cũng chính vì thế công ty đang được hoạt động
dưới thiết bị kỹ thuật với công nghệ cao và cơ sở hạ tầng hiện đại.
Là một công ty mới trải qua 15 năm phát triển và trưởng thành tuy nhiên công
ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam đã không ngừng lớn mạnh.KYB đã dần
trở thành trung tâm sản xuất và buôn bán phụ tùng xe máy có uy tin hang đầu
Việt Nam hiện nay. Đến nay công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam đã có
SV: Nguyễn Tuấn Anh
một đội ngũ hơn 1017 cán bộ kỹ thuật, cử nhân, công nhân lành nghề (trong đó
có hơn 199 cán bộ kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học).
Định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2011 - 2015 của công ty là
xây dựng và phát triển công ty thành một đơn vị mạnh, lấy hiệu quả kinh tế - xã
hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Phát huy nghành nghề
truyền thống, đồng thời đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ. Nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Với kinh nghiệm 15 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng lớn
mạnh về quy mô và tổ chức, đã và đang không ngừng đóng góp sức mình vào sự
nghiệp xây dựng tổ quốc.
1.3 Lĩnh vực kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện nay bao gồm:
+ Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm phụ tùng ôtô, xe máy; Quản lý và vận
hành sản xuất.
+ Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các loại máy, xử lý sự cố bất thường .
+ Kinh doanh các ngành nghề khác được pháp luật cho phép phù hợp với
mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty.

Trên đà phát triển của mình, công ty KYB Việt Nam đang không ngừng
mở rộng hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đa dạng hóa sản phẩm để bắt
kịp với nhịp độ phát triển chung trong nghành.
1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty KYB Việt Nam
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Sơ đồ 1:Cơ cấu tổ chức của công ty KYB Việt Nam
SV: Nguyễn Tuấn Anh
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
KINH DOANH
GIÁM ĐỐC
SẢN XUẤT
GIÁM ĐỐC
KỸ THUẬT
BẢO DƯỠNG
GIÁM ĐỐC
MUA BÁN
GIÁM ĐỐC
NHÂN SỰ
Phòng
Kinh
doanh
Phòng
Kế toán
Phòng
Sản xuất
Phòng
Kỹ thuật
bảo
dưỡng

Phòng
Mua bán
Phòng
Nhân sự
Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thực hiện theo cơ cấu tổ chức trực
tuyến - chức năng, xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức sản xuất kinh
doanh, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất và trình độ của cán bộ quản lý
hiện nay. Kiểu cơ cấu này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công
ty, tăng cường mối quan hệ giữa hệ thống quản lý và hệ thống được quản lý. Từ
đó có thông tin nhanh chóng để kịp thời xử lý đáp ứng được yêu cầu sản xuất
kinh doanh liên tục và có hiệu quả cao.
+ Tổng giám đốc công ty: là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, quản
lý về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty; chăm lo đời sống cán bộ công
nhân viên.
+ Phòng Tài chính – Kế toán: có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc
công ty trong công tác huy động và phân phối các nguồn lực tài chính theo yêu
cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị.
+ Phòng Kỹ thuật – Cơ giới: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc
công ty trong các lĩnh vực quản lý kỹ thuật chất lượng; công tác an toàn, bảo hộ
lao động.
+ Phòng Nhân sự: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về lĩnh vực
sủ dụng nguồn nhân lực công ty, thực hiện công tác truyền tin, và quản lý toàn
bộ tài sản trang thiết bị của cơ quan công ty.
1
+ Phòng sản xuất: Có trách nhiêm về tình hình sản xuất của công ty
+ Phòng Mua bán : Có trách nhiệm về tình hinh kinh doanh của công ty và
tham mưu cho Tổng giám đốc về các hoạt động mua bán của công ty.
1.5 Đặc điểm về lao động
1.5.1 Quy mô lao động
1

Công ty cổ phần Sông Đà 11. Sơ đồ tổ chức, CNNV của cán bộ chủ chốt QĐ – CTTC 001
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Tính đến thời điểm 31/12/2010 Công ty đã đảm bảo việc làm ổn định cho
1.017 cán bộ quản lý công nhân viên mới mức thu nhập bình quân là
2.450.000Đ/người/tháng. Cùng với đội ngũ lao động trẻ và nhiệt huyết, công ty
đang trên đà phát triển, đi tiên phong trong ngành.
1.5.2 Cơ cấu lao động
Bảng II – 1. Cơ cấu cán bộ khoa học nghiệp vụ đến ngày 31/12/2010
TT
Trình độ
Tổng số Nữ
Trong đó
Lao động quản lý Nhân viên
Tổng Nữ Tổng Nữ
Tổng số 303 52 91 2 212 50
1 Trên ĐH 5 0 4 1
2 ĐH 194 29 65 1 129 28
3 CĐ 50 6 10 1 40 5
4 Trung cấp 45 14 7 38 14
(Nguồn: Phòng Nhân sự)
+ Phân theo trình độ: Nhìn chung cán bộ khoa học nghiệp vụ của công ty
có trình độ chuyên môn cao, tổng số có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ
trọng lớn (chiếm 2/3 tổng số). Điều này đảm bảo cho sự thành công của công ty
trong lĩnh vực cạnh tranh về nguồn nhân lực trên thị trường.
+ Phân theo giới tính: Có thể nhận thấy tỷ trọng giới tính của nữ giới so
với nam giới trong cơ cấu của công ty là rất chênh lệch (xấp xỉ 1/6) , điều này là
khó tránh khỏi bởi đặc thù của công ty là hoạt động lĩnh vực công nghiệp. Tuy
nhiên trong thời gian tới công ty nên tuyển thêm nhân viên nữ trong các vị trí để
đảm bảo yêu cầu cân bằng giới.
+ Phân theo loại hình lao động: Hiện nay công ty có 200 người có hợp

đồng lao động không xác định thời hạn, trong số đó nữ có 40 người. Hợp đồng
từ 1-3 năm là 111 người trong đó có 14 nữ.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Bảng II – 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
năm 2008, 2009 và 2010
Đơn vị: triệu đồng
Năm 2010 2009 2008
Chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi
Doanh thu 241.795 255.644 157.030
Lợi nhuận gộp 43.253 36.678 29.564
Lợi nhuận trước thuế 12.427 10.189 6.863
Lợi nhuận sau thuế 10.687 8.762 6.863
Chỉ tiêu khả năng sinh lời
Lợi nhuận gộp biên (%) 17,89 14,35 12.25
Lợi nhuận hoạt động biên (%) 4,34 4,11 4,34
Lợi nhuận biên trước thuế (%) 5,14 2,99 4,37
ROA (%) 3,00 3,21 3,38
ROE (%) 10,51 23,61 22,27
Chỉ tiêu bảng cân đối kế toán
Tài sản lưu động 249.078 165.207 144.992
Nợ ngắn hạn 167.969 147.282 12.268
Vốn chủ sở hữu 101.692 37.119 30.817
Vốn đầu tư chủ sở hữu 500.000 430.000 350.000
Tổng tài sản 355.188 235.757 172.196
Tổng nợ 254.188 235.757 172.196
Chỉ tiêu đòn bẩy tài chính
Hệ số nợ trên tổng tài sản (%) 71,43 86,4 84,82
Hệ số nợ trên vốn CSH (%) 249,96 635,13 558,76

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
SV: Nguyễn Tuấn Anh