Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty Mobifone

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





NGUYỄN VĂN ĐÔNG




MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH





Hà Nội –2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN VĂN ĐÔNG



MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VIẾT LỘC



Hà Nội – 2014

LỜI CAM ĐOAN

Sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Thông tin di động
Mobifone, tôi đã hoàn thành đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động
lực lao động tại Công ty Thông tin Di động Mobifone”.
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ này là kết quả nghiên cứu độc lập của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong nghiên cứu này là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, các
dự đoán về thị trường là hoàn toàn có căn cứ khoa học. Các phân tích trong đề tài là kết
quả nỗ lực của tôi dựa trên số liệu khảo sát thực tế, và được cung cấp bởi các phòng,
trung tâm trong Công ty thông tin di động Mobifone, các tài liệu tham khảo, lý thuyết
được học và các kinh nghiệm thực tế của bản thân.

Hà nội, ngày 07 tháng 07 năm 2014
Học viên



Nguyễn Văn Đông


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT I
DANH MỤC BẢNG II
DANH MỤC HÌNH III
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG LAO ĐỘNG 7
1.1. Một số khái niệm cơ bản 7
1.1.1. Nhu cầu và động cơ 7
1.1.2. Động lực 8
1.1.3. Tạo động lực cho người lao động 11
1.2. Các học thuyết về tạo động lực 12
1.2.1. Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu 12
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 14
1.2.3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam 16
1.2.4. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F. Skinner 17

1.2.5. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 18
1.2.6. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke 19
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động và công tác tạo động lực lao
động 20
1.3.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 20
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong 21
1.3.3. Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức 22
1.4. Nội dung của tạo động lực lao động 23
1.4.1. Tạo động lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng lao động 23
1.4.2. Tạo động lực trong quá trình sử dụng nhân lực 24
1.4.3. Tạo động lực giai đoạn hoàn tất quá trình sử dụng lao động 30
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động 30

1.6. Vai trò của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 31
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG Ở CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE 33
2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển Công ty 33
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty thông tin Di động MobiFone 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty và đặc điểm hoạt động của Công ty 35
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực lao động ở Công ty Thông tin Di Động 41
2.2.1. Thực trạng các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 41
2.2.2. Thực trạng các nhân tố bên trong tổ chức 44
2.2.3. Thực trạng các nhân tố bên ngoài tổ chức 47
2.2.4. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty Thông tin di động MobiFone
trong công tác tạo động lực lao động 48
2.2.5. Thực trạng các hoạt động tạo động lực lao động tại Công ty Thông tin di
động MobiFone 50
2.3. Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Công ty Thông tin di động
Mobifone 70
2.3.1. Những mặt đạt được 70

2.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân 71
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE . 75
3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Thông tin di động giai đoạn 2013 - 2015 75
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công
ty Thông tin di động Mobifone 76
3.2.1. Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý 76
3.2.2. Hoàn thiện hệ thống thù lao, phúc lợi lao động 76
3.2.3. Quan tâm tới hoạt động tiếp nhận và bố trí nhân lực, tạo điều kiện cho
người lao động phát triển 78
3.2.4. Nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực . 79

3.2.5. Quan tâm tới các chính sách tạo động lực cho người lao động đã kết thúc
quá trình làm việc tại Công ty 79
3.2.6. Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động 80
3.2.7. Một số giải pháp khác 81
3.3. Một số khuyến nghị 83
3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo công ty 83
3.3.2 Đối với lãnh đạo địa phương 84
KẾT LUẬN 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO 87
PHỤ LỤC 90



i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Tên viết tắt
Nghĩa

BCC
Hợp đồng hợp tác kinh doanh
VAS
Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng
VMS
Công ty Thông tin di dộng Việt Nam
VNPT
Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam


ii
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực 14
Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên khi làm đúng/sai 15
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 đến 2012
40
Bảng 2.2: Năng lực của người lao động 42
Bảng 2.3: Các khoản chi tiêu phúc lợi năm 2012 44
Bảng 2.4: Kinh nghiệm của nhà lãnh đạo 45
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 46
Bảng 2.6: Tỉ lệ lao động được giao việc đúng chuyên môn 53
Bảng 2.7. Tiền lương bình quân 59
Bảng 2.8. Bảng tổng hợp tiền lương bình quân 60
Bảng 2.9. Quỹ tiền thưởng giai đoạn 2010 - 2012 62
Bảng 2.10: Mức thưởng hàng tháng 62
Bảng 2.12: Cơ cấu lao động được đào tạo quí I năm 2012 66
Bảng 3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2013 - 2015 75

iii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 13
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 18
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Thông tin di động 37
Hình 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 40
Hình 2.3. Mức độ hài lòng của người lao động về cách đón tiếp nhân viên mới 51
Hình 2.4. Chất lượng các cuộc thi nâng cao nghiệp vụ chuyên môn 54
Hình 2.5. Mức độ hài lòng của người lao động và các kênh giao tiếp 57
Hình 2.6. Hiệu quả các chương trình đào tạo 67
Hình 2.7. Mức độ hài lòng của người lao động về đánh giá thực hiện công việc69






1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, Việt Nam
ngày càng hội nhập mạnh sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt là kể từ
khi gia nhập WTO vào tháng 11/2006. Cùng với quá trình hội nhập, môi trường
kinh doanh ngày càng trở khốc liệt, với nhiều thời cơ và thách thức.
Lý luận và thực tiễn cho thấy, để phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh
tranh ngày nay, các doanh nghiệp cần phải tăng cường phát huy tối đa nguồn nội
lực, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Một trong những giải pháp
được chú ý để phát huy nguồn nhân lực đó là công tác tạo động lực trong lao động.
Công tác tạo động lực trong lao động đã và đang được thực hiện ở các đơn vị
thuộc nhiều ngành và nhiều lĩnh vực khác nhau. Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực đều có

đặc thù riêng. Nhiệm vụ của nhà quản lý chung là hoàn thành công việc thông qua
hành động cụ thể của nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý phải có khả
năng xây dựng động lực làm việc cho người lao động. Xây dựng động lực, cả lý
thuyết lẫn thực hành đều là chủ đề khó và liên quan tới nhiều nguyên lý.Có nhiều
thuyết và quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc được đề cập và nhắc đến trong
các giáo trình, bài giảng, sách báo.Việc nghiên cứu các lý thuyết tạo động lực, qua
đó đưa ra giải pháp cụ thể cho các Công ty chưa nhiều, mang tính rời rạc.
Viễn thông là một ngành trong hệ thống kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc
dân, có vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, phải phát triển trước một
bước so với các ngành kinh tế khác. Đặc điểm về nhân sự trong lĩnh vực viễn thông
cũng đòi hỏi cao hơn. Chất lượng nhân viên được tuyển chọn kỹ càng hơn và có
nhiều yếu tố đặc thù ngành.
Dịch vụ thông tin di động là một trong những dịch vụ viễn thông cơ bản.
Cùng với quá trình hội nhập và phát triển, thị trường viễn thông Việt Nam đang và
sẽ có nhiều biến động lớn theo hướng tự do hơn, mở cửa hơn. Trong lĩnh vực kinh
doanh dịch vụ thông tin di động, tính đến thời điểm hiện nay, ngoài bốn nhà cung

2
cấp là Công ty Thông tin di động VMS-MobiFone, Công ty dịch vụ viễn thông
VinaPhone, và Công ty điện tử viễn thông quân đội (Viettel), Công ty cổ phần viễn
thông Hà Nội (HT Mobile) khai thác công nghệ GSM, có thêm Công ty một số
Công ty Viễn thông khác như Việt nam Mobie.
Công ty Thông tin di động Việt nam (Vietnam Mobile Telecom Service
Company- viết tắt là VMS) là doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty Bưu chính
Viễn thông Việt nam, nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam - VNPT.
Được thành lập tháng 04/1993, sự ra đời của Công ty đã đánh dấu một cột mốc
quan trọng trong sự phát triển của lĩnh vực thông tin di động nói riêng và của ngành
bưu chính - viễn thông nói chung. Là doanh nghiệp đầu tiên kinh doanh loại hình
dịch vụ thông tin di động, Công ty VMS đã sớm khẳng định được vị thế của mình,
nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, kinh doanh có lãi, đưa thương hiệu dịch

vụ MobiFone trở thành thương hiệu có uy tín trên thị trường. Để tiếp tục tăng
trưởng và phát triển, giữ vững vị trí dẫn đầu trong môi trường kinh doanh mang tính
cạnh tranh cao trong thời gian tới, đòi hỏi Công ty VMS phải đặc biệt chú trọng
thực hiện tốt các hoạt động liên quan đến nhân sự. Các cán bộ quản trị, đặc biệt là
các cán bộ quản trị cấp cao, cần nhận thức đầy đủ vai trò, tầm quan trọng và nội
dung của công tác kế hoạch hoá để vận dụng trong quản trị điều hành hoạt động
doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, một doanh nghiệp nào thành công đều nhờ vào đội
ngũ nhân sự ưu tú. Nguồn nhân lực không chỉ đi thuê, đi tuyển về là được mà doanh
nghiệp còn phải đầu tư công tác “trồng người”, thông qua huấn luyện, đào tạo, duy
trì môi trường làm việc chuyên nghiệp đồng thời chăm lo đời sống đầy đủ cho nhân
viên. Mặc dù trong những năm qua nhận thức được việc phát huy nhân tố con người
để họ phục vụ tốt hơn cho sự phát triển Công ty đòi hỏi đặt ra sự nghiên cứu cơ bản
để duy trì thế mạnh và phát triển trong tương lai, cần phát huy đúng mức nhằm
tránh chảy máu chất xám. Tuy nhiên những gì Mobifone đạt được vẫn chưa tỏ ra
sức mạnh cao nhất của một tổ chức với phương châm sử dụng con người là nhân tố
chính. Với hiểu biết thực tiễn ở Công ty Thông tin Di động Mobifone, tôi chọn
nghiên cứu vấn đề: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động

3
tại Công ty Thông tin Di động Mobifone" làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ
của mình.
Câu hỏi nghiên cứu: Động lực lao động của người lao động tại Công ty
Thông tin Di động Mobifone hiện nay ở mức độ nào? Công ty đang thực hiện
những biện pháp nào để tạo động lực cho người lao động? Những nguyên nhân nào
làm hạn chế động lực của người lao động tại công ty.
2. Tình hình nghiên cứu
Công tác tạo động lực trong lao động đã và đang được thực hiện ở các đơn vị
thuộc nhiều ngành và nhiều lĩnh vực khác nhau. Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực đều có
đặc thù riêng. Nhiệm vụ của nhà quản lý chung là hoàn thành công việc thông qua
hành động cụ thể của nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý phải có khả

năng xây dựng động lực làm việc cho người lao động. Xây dựng động lực, cả lý
thuyết lẫn thực hành đều là chủ đề khó và liên quan tới nhiều nguyên lý. Có nhiều
thuyết và quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc được đề cập và nhắc đến trong
các giáo trình, bài giảng, sách báo, có thể kể đến một số thuyết và quan điểm sau:
 Thuyết cổđiển của Taylor
 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
 Lý thuyết 2 yếu tố của F.Hebert
 Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Vì vậy đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc hệ thống hoá chính sách tạo
động lực cho doanh nghiệp trong giai đoạn đổi mới.
Đề tài tạo động lực lao động đã có nhiều tác giả nghiên cứu, tuy nhiên,
nghiên cứu ở phạm vi ngành viễn thông thì có thể kể đến Tác giả Hoàng Mạnh Tiến
với đề tài cao học: ”Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty Vinaphone”. Qua
nghiên cứu luận văn này, học viên rút ra một số nhận xét:
- Luận văn chỉ giới hạn nghiên cứu trong công ty Vinaphone

4
- Tác giả Hoàng Mạnh Tiến chưa xác định được các nhu cầu của người lao
động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động để xác định các biện
pháp tạo động lực phù hợp.
Những điểm mới trong luận văn này:
- Phạm vi nghiên cứu là công tác tạo động lực lao động tại công ty Mobifone
- Điều tra nghiên cứu nhu cầu của người lao động tại công ty Mobifone và
chỉ ra mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động tại Mobifone.
- Đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của
người lao động và phù hợp với thứ tự ưu tiên đó.
3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu của đề tài
* Mục đích: Đề tài nghiên cứu và đưa ra các vấn đề lý luận cơ bản về quản
trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực làm

việc cho người lao động. Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động
của Công ty Thông tin Di Động (Di dộng Mobifone). Tìm ra nguyên nhân làm hạn
chế động lực lao động tại công ty. Qua đó đưa ra các giải pháp góp phần hoàn thiện
công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại Di dộng Mobifone.
* Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
- Hệ thống hoá đượccơ sở lý luận thực tiễn về công tác tạo động lực lao
động.
- Khảo cứuđược thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty
Di động Mobifone.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực trong lao
động ở Công ty Di động Mobifone.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu:Thực tiễn công tác tạo động lực lao động tại Công ty
Di dộng Mobifone, xoay xung quanh các chế độ chính sách Công ty đang áp dụng
đối với người lao động và đi sâu vào thực trạng chế độ đãi ngộ với người lao động

5
tại Công ty.
- Phm vi nghiên cứu : Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề có liên
quan đến lĩnh vực quản trị nhân sự nói chung, công tác tạo động lực nói riêng. Các
kết quả, tư liệu nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của công ty được lấy từ năm
2010 - 2012 để phục vụ cho luận văn này.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài được viết dựa trên phương pháp chính là thu thập dữ liệu. Các dữ liệu
được thu thập là các giáo trình quản trị nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực được
giảng dạy tại các trường đại học, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng
internet, sách báo. Ngoài ra để thấy rõ thực trạng công tác tạo động lực lao động tại
Công ty, tác giả luận văn đã thu thập một số số liệu qua phiếu điều tra người lao
động với mẫu khảo sát là 110 người lao động tại Công ty. Các phiếu điều tra thu về
sau khi loại bỏ đi những phiếu không đạt yêu cầu sẽ được xử lý bằng phương pháp

thống kê toán. Phương pháp phân tích thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc
tính của các biến trong bảng khảo sát như giá trị trung bình, phần trăm. Các kết quả
nghiên cứu sau khi được xử lý sẽ được trình bày trong luận văn dưới dạng các con
số rời rạc, bảng số liệu, biểu đồ, đồ thị…
6. Giá trị đóng góp đề tài
Giá trịn về lý luận: Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến
công tác tạo động lực và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu của
công ty. Từ đó, giúp cho doanh nghiệp có được cái nhìn cụ thể hơn về công tác tạo
động lực của mình để có những biện pháp cụ thể trong quá trình phát triển doanh
nghiệp. Bên cạnh đó đề xuất một số biện pháp hoàn thiên công tác tạo động lực phù
hợp nhất với khả năng của doanh nghiệp và giải pháp thực hiện những biện pháp đó
cho doanh nghiệp.
Giá trị thực tiễn đối với Công ty Di dộng Mobifone: Trên cơ sở hệ thống lý
luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu

6
sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động áp dụng riêng cho Công ty Di dộng Mobifone. Thông qua đó giúp củng cố đội
ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty. Mặt
khác đề tài cung góp phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực lao động
cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt nam.
7. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Với mục đích và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được xác định,
luận văn này ngoài phần mở đầu và kết luận được thiết kế thành 3 chương, đi từ lý
thuyết đến thực tiễn, cụ thể như sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tạo động lực trong lao động
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Thông tin Di Động Mobifone.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Thông tin di động Mobifone.

7
CHƢƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu và động cơ
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu
thốn không thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm
lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó. Người
lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn
được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng
cao tức là động cơ càng lớn. Nếu những mong muốn này được thoả mãn thì mức độ
mong muốn sẽ giảm đi.
Động cơ: Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, sự quyết tâm thực hiện với nỗ
lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả
năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động
cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác
nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói
chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá
nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che dấu
từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn
biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm
con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Khi đói khát thì động
cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc
để muốn giàu có và muốn thể hiện Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để
người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trường cụ thể và
đối với từng cá nhân người lao động.[14]

8
1.1.2. Động lực
Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để
đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả
những lý do khiến con người hành động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều
nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba
loại yếu tố cơ bản đó là:
Loại 1
Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính
bản thân con người thúc đẩy con người làm việc. Nó bao gồm:
Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người,
mà nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay lợi ích là hình
thức biểu hiện của nhu cầu. Khi có sự thoả mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức
là con người nhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần thì khi đó động lực tạo ra
càng lớn.
Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân.
Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới và
qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được đích đề ra trạng thái mong đợi.
Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà
họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con
người đối với công việc (yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằng
lòng ) yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn
bè Nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta sẽ hăng say
với công việc, còn không thì ngược lại.
Khả năng - Năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải
quyết công việc, kiến thức trình độ chuyên môn về công việc. Nhân tố này cũng tác
động đến hai mặt của tạo động lực lao động. Nó có thể làm tăng cường nếu anh ta
có khả năng trình độ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cho anh ta nản trí

trong việc giải quyết công việc.

9
Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải được tính đến khi trả công
lao động. Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận
được lương cao hơn. Còn khi họ có kinh nghiệm công tác thì đòi hỏi mức tiền lương
trả cho họ phải như thế nào cho phù hợp. Có như vậy tổ chức mới có thể khuyến
khích được người lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả.
Loại 2: Các nhân tố thuộc môi trường.
Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm
các nhân tố sau:
Văn hoá của Doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống
các giá trị các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức
chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp.Bầu văn hoá của
Doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong
cách của quản lý ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong Doanh nghiệp,
nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động
công tác làm việc tại Doanh nghiệp. Nếu bầu không khí văn hoá thoáng, dân chủ
mọi người trong Doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận đầm
ấm vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế. Khi đó nó
sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao. Ngược
lại bầu không khí văn hoá khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người
lao động có cảm giác chán trường ỷ nại, không hứng thú với công việc.
Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ
thuộc vào Doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không. Bao gồm một loạt
các vấn đề như : thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật Đây là những chính
sách mà Doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của người
lao động. Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động
làm việc. Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ
với nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thoả mãn tối đa 2 nhu cầu

bên trong phạm vi nguồn lực có hạn cho phép của Doanh nghiệp thì sẽ đạt hiệu quả
tốt hơn.

10
Ngoài ra còn có nhiều các yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động
như: kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức Doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội.
Loại 3
Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc.
Công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức
tiền lương của người công nhân trong tổ chức. Nó bao gồm các yếu tố như:
Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản
chất công việc, công việc đó có ổn định hay không. Nếu công việc có tính ổn định
và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của người
lao động, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc của
mình.
Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ
yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền,
tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý như thế nào? Công việc
này đòi hỏi người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao, nhưng
công việc kia lại không nhất thiết (Ví dụ công việc của một lãnh đạo khác với công
việc của một nhân viên)
Sự phức tp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí
về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công
việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc.
Sự hấp dẫn và thích thú: Trong quá trình làm việc nếu công việc có sức hấp
dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người
lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại.
Như vậy nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta thấy động cơ
lao động là lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động
là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra

một động lực mạnh mẽ cho người lao động và có thể ngược lại.
[3, 14]

11
1.1.3. Tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu
quả công việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc,
kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Để hướng hành vi của
người lao động theo một quỹ đạo nhất định. Hay nói cách khác, tạo động lực là các
biện pháp, chính sách tác động đến con người nhằm cho họ có động lực trong lao
động.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng có hiệu
quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức. Khi
người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng
hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện
với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao động
có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình,
đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao động
giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao
động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thành
với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt
sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng góp phần tăng
khả năng thành công của tổ chức.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử dụng, bảo
toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức. Quản
trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản - đó là đảm bảo sự phù
hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực – khuyến khích tính
sáng tạo của người lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan

trọng:
Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản thân
mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.

12
Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của
tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay doanh
nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của
con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc
đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực
1.2.1.Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là người gốc Mỹ, là một đại diện nổi
tiếng về tâm lý học nhân văn. Thực tế cho thấy các ứng dụng của lý thuyết Maslow
đặc biệt có kết quả tốt trong lĩnh vực quản trị nhân sự, trong đó các hành vi, thói
quen, cái gì làm cho người ta hứng thú, vì sao người ta làm việc…
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và
tinh thần để tồn tại và phát triển. Tuỳ theo trình độ nhận thức môi trường sống,
những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là
yếu tố thúc đẩy con người hoạt động và là một phần quan trọng trong bản chất của
con người. Theo Maslow, những nhu cầu xã hội như giao tiếp, tình yêu, lòng kính
trọng đều có tính chất bản năng, đặc trưng cho giống người và có tính di truyền.
Theo lý thuyết, các nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống
trật tự thứ bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu
cầu ở mức độ thấp hơn phải được thoả mãn. Khi một nhu cầu được thoả mãn thì
nhu cầu tiếp theo xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc
và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng một
nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo
Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó

đang ở đâu trong thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở bậc đó.
Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu. Những nhu cầu
chưa được thoả mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thoả mãn ở bậc

13
cao hơn. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nhu
cầu được thoả mãn tối đa là mục đích hành động của con người, ví dụ: "Tại sao
người ta đi làm?" Maslow đã đưa ra cách lý giải: người ta đi làm để kiếm sống và
như vậy thoả mãn được nhu cầu tồn tại.








Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn:Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation)
Bốn mức nhu cầu đầu tiên ông gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt. Còn ở mức
thứ năm ông gọi là nhu cầu phát triển. Maslow cho rằng nhu cầu sinh lý là mạnh
nhất, còn nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất. Các nhu cầu cấp thấp
thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu cấp cao. Với một người bất
kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống, họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự
tôn trọng… Con người sống trong điều kiện nghèo nàn thì chỉ chú ý đến điều kiện
thoả mãn nhu cầu sinh lý và an toàn. Sống trong điều kiện giàu có khi nhu cầu cấp
thấp không còn đáng lo lắng nữa thì người ta chú ý đến nhu cầu cấp cao. Nhu cầu

14

được thể hiện mình là nhu cầu cao nhất nhằm phát triển tiềm năng của cá nhân. Nhu
cầu này khác nhau ở mỗi người vì mỗi người đều có tiềm năng riêng khác nhau.
Bảng 1.1. Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu
Sự thể hiện
Sinh lý
Tiền lương, điều kiện hỗ trợ làm việc
An toàn
Điều kiện an toàn làm việc. Công việc ổn định
Xã hội
Quan hệ đồng nghiệp. Không khí làm việc thoải mái. Cung cấp
thông tin
Được tôn trọng
Biểu dương, khen thưởng,địa vị vàsự ghi nhận trong công việc
Tự thể hiện
Mở rộng công việc. Giao trách nhiệm/ uỷ quyền. Trưởng thành
trong công việc
(Nguồn:Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation)
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, học thuyết hai
nhân tố đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203
nhân viên trong hai lĩnh vực quan trọng kế toán và kỹ sư tại Mỹ, Herzberg đã đề
nghị các nhân viên liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ
được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không
được động viên và bất mãn.
Theo Herzberg, đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.

15

Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc
đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo
ra sự bất mãn. Nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc
đã có tình trạng thoả mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu
được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, sự bất mãn này nếu quá sâu sắc
thì người lao động sẽ rời bỏ doanh nghiệp, nếu ở mức độ mà người lao động vẫn
chấp nhận được thì họ ở lại doanh nghiệp, tuy nhiên, việc làm đó có thể duy trì
nhưng không khuyến khích lao động làm việc tốt.
Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên khi làm đúng/sai
(Nguồn:)
Theo Herzberg khuyến nghị, trong công việc hàng ngày nên thường xuyên
mở rộng công việc, luân chuyển công việc hoặc làm phong phú cho công việc. Các
nhân tố liên quan đến sự thoả mãn đối với công việc là nhân tố bên trong. Bao gồm
một số yếu tố: sự thành đạt, sự ghi nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội
phát triển.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên các phương diện sau:
 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn.
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không có sự bất mãn
Bất mãn
Thoả mãn
Không thoả mãn
Không động viên

Ảnh hưởng
tiêu cực
Động viên được
tăng cường
Không có sự bất
mãn

16
 Để tạo động lực tốt nhất cho nhân viên thì người quản lý phải làm thật tốt các
yếu tố động viên và loại bỏ tối đa các yếu tố làm nhân viên bất mãn.
[3, 19]
1.2.3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam:
Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái
niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được
trả công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức ) và các đầu vào (sự đóng góp
trình độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng ) của người lao động trong các doanh
nghiệp và các tổ chức. Theo ông có 3 kết luận như sau:
Một là:Các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân
viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh
mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình
cũng như của doanh nghiệp.
Hai là:Nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan
hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó
họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm
thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào
hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của
mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối
phó…Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối
hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm mới.
Ba là:Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem

xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng
góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi
mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung
của tổ chức.
Như vậy, thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng
thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi