Báo cáo thực tập PHÂN TÍCH mô HÌNH và PHƯƠNG PHÁP HOÀN THIỆN bộ máy tổ CHỨC tại CÔNG TY TNHH THỦ CÔNG mỹ NGHỆ NGUỒN VIỆT

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP LẦN 1
MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI:
“PHÂN TÍCH MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP
HOÀN THIỆN BỘ MÁY TỔ CHỨC TẠI
CÔNG TY TNHH THỦ CÔNG
MỸ NGHỆ NGUỒN VIỆT”

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Hoa
Lớp: 13DQT4
MSSV:1321000142
GV hướng dẫn: PGS.TS. Lê Cao Thanh

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 5-2015
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên cho em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Ban Giám Hiệu Trường Đại học Tài
chính – Marketing, Khoa Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện cho em có cơ hội tìm hiểu thực tế,
giúp em có thêm kiến thức trong ngành nghề em đang theo học.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Lê Cao Thanh trong suốt thời gian vừa qua
đã không quản ngại khó khăn và đã tận tình chỉ dạy, giúp đỡ để em hoàn thành bài thực hành
nghề nghiệp này.
Em xin cảm ơn đến toàn bộ ban Giám đốc, các anh chị ở Công ty TNHH thủ công mỹ nghệ
Nguồn Việt đã giúp đỡ, hướng dẫn em tận tình trong thời gian kiến tập ở Công ty, giúp em có
thêm hiểu biết kiến thức thực tế, kinh nghiệm tạo tiền đề để em có thể hoàn thành tốt công việc
sau này.
Mặc dù đã có cố gắng nhiều trong học tập, nghiên cứu, song do thời gian có hạn, kiến thức
của bản thân còn hạn chế nên bài báo cáo này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong

nhận được sự góp ý của các thầy, cô giáo, các cô chú, anh chị trong công ty để bài báo cáo này
được hoàn thiện hơn nữa.
Em xin chân thành cảm ơn!
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
















TP HCM, Ngày … tháng… năm 2014
ĐẠI DIỆN CÔNG TY
(Ký tên và đóng dấu)
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

TP HCM, Ngày … tháng… năm 2014
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
(Ký tên và ghi rõ họ
tên)LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Năm 2007 Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới
WTO, chính vì vậy mà khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những cơ hội và
thách thức. Sự cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp ngày càng phải hoàn thiện mình
hơn.
Yếu tố quan trọng để quyết đinh sự thành bại của một doanh nghiệp đó chính là cơ cấu
tổ chức của doanh nghiệp, một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ giúp cho
doanh nghiệp đó có thể đối phó được sự thay đổi của môi trường kinh tế để tồn tại và phát
triển.
Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt, em đã nhận
thấy được tầm quan trọng của bộ máy tổ chức trong doanh nghiệp vì thế em đã chon đề
tài: “Phân tích mô hình tổ chức và phương hướng hoàn thiện bộ máy tổ chức tại Công ty
TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt” để tìm hiểu rõ hơn về cơ cấu tổ chức trong công ty
và muốn đề ra phương hướng thay đổi cơ câu tổ chức như thế nào cho phù hợp mới quy
mô phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Vận dụng các kiến thức đã học trong môn Quản Trị Học để nghiên cứu cơ cấu tổ chức
và đề ra phương hướng hoàn thiện cơ câu tổ chức trong Công ty TNHH thủ công mỹ nghệ
Nguồn Việt.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
• Là những vấn đề lí luận, thực tiễn liên quan tới bộ máy tổ chức của công ty
TNHH thủ công mĩ nghệ Nguồn Việt.
• Bộ phận nghiên cứu là các phòng ban trong Công ty TNHH thủ công mỹ nghệ
Nguồn Việt.
Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu các các nội dung theo tiến trình tổ chức cơ cấu bộ máy của Công ty
TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt.
4. Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp quan sát trực tiếp tại công ty.
• Phương pháp phỏng vấn các nhân viên.
• Phương pháp thu thập số liệu từ phòng kế toán.
• Phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải dựa trên tài liệu của công ty.
5. Bố cục bài báo cáo
Đề tài gồm có 4 chương
• Chương 1: cơ sở lý luận về công tác tổ chức cơ cấu bộ máy doanh nghiệp
• Chương 2: khái quát về Công ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt
• Chương 3: phân tích thực trạng tổ chức cơ cấu bộ máy của Công ty TNHH thủ
công mỹ nghệ Nguồn Việt
• Chương 4: một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng bộ máy tổ chức tại Công
ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt
CHƯƠNG 1
7
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC

BỘ MÁY TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Tổ chức
Theo V.I. Lênin, người thầy của cách mạng vô sản đã từng nói “trong
cuộc đấu tranh giành chính quyền, gia cấp vô sản không có vũ khí nào khác
hơn và tổ chức”, và khi đã có chính quyền, lĩnh vực khó khăn nhất, trong yếu
nhất của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ của tổ chức”. Có lúc ,
trong quá trình lãnh đạo Cách mạng Nga, người đã nêu lên một vấn đề khá là
gay gắt : “ toàn bộ nhiệm vụ của Đảng cầm quyền là tổ chức,
tổ chức và tổ chức”.
( Theo V.I. Lênin toàn tập, NXB Sự thật, Hà Nội, 1963, tập 7)
“Tổ chức” theo từ gốc Hy Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa”, từ tổ chức nói lên
một quan điểm rất tổng quát “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự
sống”. Theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động
hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức.
Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich thì công tác tổ chức là
“việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao
phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó,
và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh
nghiệp”.
Vậy, một cách tóm tắt, tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ
lực nhằm xác định cơ cấu và liên kết hoạt động của hai hay nhiều người với
nhau.
1.1.2 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức
thành một chỉnh thể thống nhất, với quan hệ nhiệm vụ và quyền hạn rõ rang
nhằm tạo nên môi trường làm việc thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận
hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.3 Tổ chức bộ máy
8

Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich “ tổ chức bộ
máy hay con gọi là xây dựng tổ chức là một quá trình bao gồm:
• Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu
• Nhóm gộp các hoạt động này thành hệ thống các phòng ban bộ phận
• Bố trí lực lượng nhân sự và phân công cho các đơn vị, cá nhân đảm bảo
công việc đó
• Giao phó quyền hạn để thực hiện hoạt động
• Chuẩn bị đầy đủ cho sự phối hợp quyền hạn, phối hợp hoạt động và
thông tin theo chiều ngang, chiều dọc bên trong cơ cấu tổ chức nhằm thực
hiện mục tiêu chung đạt hiệu quả”.
(Harold Koontz, Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich,(1994), những vấn
đề cốt yếu của quản lí. Người dịch: Vũ Thiếu, Hà Nội, NXB khoa học kỹ
thuật.)
1.1.4 Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới
mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất. Tầm hạn quản trị
có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của việc thiết kế bộ máy tổ chức. Tầm hạn
quản trị rộng khi nhà quản trị có năng lực giỏi, có khả năng phối hợp nhiều cấp
dưới, trình độ nhân viên khá, công việc ổn định. Ngược lại, năng lực quản trị
kém, nhân viên có trình độ không cao, công việc không có kế hoạch thì tầm
hạn quản trị hẹp mới phù hợp.
1.1.5 Quyền hành trong quản trị
Quyền hành là năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người khác phải
hành động theo sự chỉ đạo của mình. Quyền hành là công cụ của nhà quản trị,
xuất phát từ chức vụ. Và chịu ảnh hưởng từ các yếu tố như sự hợp pháp khi
đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng, bản thân
nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng.
1.1.6 Phân cấp trong quản trị
Phân cấp quản trị là sự phân chia hay sự ủy thác bớt quyền hành của nhà
quản trị cấp trên cho nhà quản trị cấp dưới. Mục đích của việc phân cấp chủ

9
yếu là nhằm để tạo cho công việc được giải quyết nhanh chóng và phù hợp với
những yêu cầu của doanh nghiệp.
1.2 Các nguyên tắc của tổ chức
Theo các nhà lí luận và thực hành quản lý, các nguyên tắc hoạt động với
tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức có hiệu quả bao gồm
những nguyên tắc sau đây:
1.2.1 Nguyên tắc gắn với mục tiêu
Bản thân bộ máy tổ chức không thể gắn với mục tiêu mà là nhà quản trị
khi xây dựng bộ máy tổ chức phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức để xây
dựng một bộ máy tổ chức sao cho phù hợp nhất. Phương hướng và mục đích
của tổ chức sẽ chi phối bộ máy tổ chức. Một bộ máy hữu hiệu không thể quá
lớn hay quá nhỏ hoặc quá đơn giản so với mục tiêu. Bộ máy tổ chức và mục
tiêu phải phù hợp, mục tiêu nào tổ chức ấy, vì bộ máy tổ chức được thiết kế
trên cơ sở thực hiện các mục tiêu đã được xác định. Sự phù hợp với mục tiêu
đảm bảo cho tính hiệu quả với chi phí tối thiểu mà bất kì tổ chức nào cũng
mong muốn.
1.2.2 Nguyên tắc hiệu quả
Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí, chọn lựa
đúng người, bố trí đúng việc. Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần
phải xác định được mục tiêu, phân tích công việc và đưa ra tiêu chuẩn, tìm
kiếm người phù hợp để phân công nhiệm vụ nhằm tạo ra hiệu quả cao.
Việc giao quyền là trang bị cho người quản lí một công cụ để thực hiện
mục tiêu và do đó quyền được giao cho từng người phải tương xứng với nhiệm
vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn.
1.2.3 Nguyên tắc cân đối
Đây là một trong những nguyên tắc quan trọng trong công tác tổ chức bộ
máy. Cân đối là tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự
ổn định tổ chức và tránh được tình trạng lạm dụng chức quyền. Nguyên tắc này
đòi hỏi bộ máy tổ chức phải được phân công phân nhiệm các phân hệ chuyên

ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn.
10
Nói một cách khác, bộ máy tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ
rõ ràng. Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ
thể. Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với
sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ,
để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì doanh nghiệp
mới có thể tồn tại và phát triển.
1.2.4 Nguyên tắc thống nhất chỉ huy
Trong thực tiễn không hiếm khi chúng ta bắt gặp trường hợp nhân viên
của một cơ quan nọ một lúc họ nhận được hai nhiệm vụ khác nhau: một từ
người thủ trưởng trực tiếp, một từ người trợ lý của thủ trưởng cấp trên. Hiển
nhiên chúng ta thấy người nhân viên này sẽ không biết nghe ai. Việc không
tuân thủ nguyên tắc thống nhất chỉ huy đã dẫn tới trường hợp dở khóc dở cười
này. Đây là một trong 14 nguyên tắc quản trị của Henry Fayol. Nguyên tắc này
có nghĩa là một nhân viên chỉ chịu sự chỉ huy từ một cấp trên trực tiếp duy
nhất. Cũng như trong việc báo cáo, mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách
nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình. Tuân thủ nguyên tắc này,
trong quan hệ, các thông tin sẽ được truyền đi nhanh chóng, kịp thời, chính
xác, trách nhiệm được xác định rõ ràng, thống nhất và tập trung cao độ, tạo
điều kiện thuận lợi cho cấp dưới thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, thực thi công
việc một cách thuận lợi
1.2.5 Nguyên tắc linh hoạt
Nhà quản trị phải linh hoạt trong công tác tổ chức. Đòi hỏi việc hình
thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo
tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên dưới phát triển tài năng. Bộ
máy tổ chức linh hoạt sẽ giúp cho nhà quản trị đối phó kịp thời trước những
thay đổi của tình hình liên quan đến hoạt động tổ chức.
1.2.6 Nguyên tắc khoa học
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy, doanh nghiệp cần xác định rõ và cụ

thể các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức như mục tiêu hoạt động của tổ
11
chức, tính chất nghành nghề kinh doanh, chức năng hoạt động của tổ chức,
công nghệ, năng lực, trình độ nhân sự,…
Ngoài ra doanh nghiệp còn cần phải sử dụng cách quan sát, các dấu hiệu
biểu hiện mang tính vật chất và bất thường của các yếu tố nhamwf thu thập dữ
liệu và phân tích chúng để giải tích cách thức hoạt động tồn tại của sự vật hiện
tượng liên quan làm cơ sở cho công tác tổ chức đạt được sự phù hợp với hoàn
cảnh thực tiễn của tổ chức.
1.2.7 Nguyên tắc chuyên môn hóa
Là kết quả tất yếu của quá trình phân công lao động và tổ chức lao động
hợp lý. Dựa vào kết quả phân tích công việc để nhóm gộp các nhiệm vụ cần
thực hiện theo các chức năng riêng biệt
Nhà quản trị phải phân tích đánh giá năng lực của đội ngũ nhân sự để
phân công chuyên biệt hóa từng loại nhiệm vụ cho từng nhóm hoặc cá nhân.
Đồng thời đảm bảo sự phù hợp với khả năng thực hiện để nâng cao năng suất
lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo tính hiệu quả cho
mục tiêu tổ chức.
1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Do những áp lực từ môi trường cạnh tranh đòi hỏi cần thiết phải có sự
thay đổi để hoàn thiện tổ chức, bộ máy quản trị của doanh nghiệp. Những áp
lực đó là:
• Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ.
• Chất lượng sản phẩm và chu trình giao hàng phải ngắn hơn.
• Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ
• Nhu cầu tiêu dùng của xã hội ngày càng cao
• Những thay đổi về chính trị xã hội
• Khuynh hướng toàn cầu hóa kinh doanh
Ngày nay quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra một cách rất nhanh chóng
và không thể một quốc gia nào có thể đứng ngoài xu thế này được. Việc toàn

cầu hóa này là cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đồng thời là thách thức
12
đối với các doanh nghiệp về khoa học công nghệ ,vốn và nhất là trình độ quản
lý.
Sự thay đổi thường xuyên của thị trường, sự phát triển của các đối thủ
cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp phải có cách nhìn mới, tư duy mới và biện
pháp chiến lược sản xuất kinh doanh mới và thay đổi cả cách quản trị để thích
nghi với môi trường. Để làm được điều đó các doanh nghiệp phải tìm cách
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động kinh doanh sao cho phù hợp.
Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên môn hóa có thể đáp ứng yêu cầu
của hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường ngày càng khắc nghiệt
như hiện nay là nhiệm vụ của doanh nghiệp. Trên cơ sở chiến lược kinh doanh,
doanh nghiệp cần phải hoàn thiện bộ máy quản trị của mình để phát huy được
vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản trị để thực hiện những
mục tiêu của chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bộ máy quản trị là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản trị.
Hoàn thiện bộ máy quản trị làm cho bộ máy quản trị có hiêu lực hơn, hoàn
thành nhiệm vụ quản trị phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh và mọi đặc
điểm của doanh nghiệp.
Như vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có bộ máy
quản trị có hiệu quả.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Mục đích của việc xem xét các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây là các nhân tố ảnh hưởng chính:
1.4.1 Mục đích, chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp quy định cơ cấu tổ
chức bộ máy quản trị. Ở các doanh nghiệp sản xuất thì chức năng sản xuất là
quan trọng nhất, ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận tiếp xúc, phục vụ
khách hàng là quan trọng nhất, ở các doanh nghiệp sản xuất bộ máy quản trị

phải tập trung tốt nhất cho việc sản xuất, còn ở các doanh ngiệp dịch vụ thì bộ
13
máy quản trị phải tập trung xây dựng tốt nhất cho bộ phận tiếp xúc và phục vụ
khách hàng làm sao đạt hiệu quả cao nhất.
Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cụ thể ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu sản
xuất kinh doanh của doanh nghệp nên ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy quản trị
bao gồm cả các cấp , các bộ phận quản trị cũng như mối quan hệ giữa chúng.
1.4.2 Quy mô và sự phân bố không gian của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn tới cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng nhiều
nơi làm việc dẫn đến cơ cấu càng phức tạp: cơ cấu phải bao gồm nhiều cấp,
nhiều bộ phận do đó mối liên hệ giữa các cấp và các bộ phận càng phức tạp
hơn, hệ thống trao đổi thông tin cũng khá phức tạp so với các doanh nghiệp
nhỏ. Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ sẽ có cơ cấu tổ chức bộ máy đơn giản,
gọn nhẹ hơn nhiều.
Sự phân bố không gian cũng có ảnh hưởng tới bộ máy quản trị của doanh
nghiệp. Cụ thể, nếu doanh nghiệp phải bố trí không gian trên địa bàn rộng sẽ
đòi hỏi cơ cấu tổ chức phức tạp, cồng kềnh hơn là những doanh nghiệp phân bố
một nơi.
1.4.3 Yếu tố kỹ thuật công nghệ
Nhân tố kỹ thuật công nghệ trong một doanh nghiệp bao gồm chủng loại
và kết cấu sản phẩm (dịch vụ) chế tạo, công nghệ chế tạo sản phẩm (dịch vụ),
loại hình sản xuất. Đây là tiền đề vật chất cho việc xây dựng cơ cấu sản xuất do
đó là tiền đề để xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp.
1.4.4 Trình độ đội ngũ các nhà quản trị và trang thiết bị quản trị
Trình độ đội ngũ các nhà quản trị và trang thiết bị quản trị trong doanh
nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp nói chung và cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị nói riêng. Nếu đội ngũ các nhà quản trị có trình độ
cáo sẽ giải quyết tốt các nhiệm vụ quản trị với năng suất cao nên đòi hỏi ít nơi
làm việc quản trị, do đó nếu các nhà quản trị được đào tạo theo hướng có kiến

thức chuyên môn hóa sâu sẽ có anh hưởng trực tiếp đến cách thức tổ chức ở
14
các cấp, các bộ phận. Mầm mống xuất hiện và sự phát triển của nền kinh tế tri
thức báo hiệu một giai đoạn mới của doanh nghiệp trong đó trình độ, kỹ xảo,
kỹ năng của đội ngũ lao động quản trị phải được đào tạo phù hợp.
Ngoài ra trong hoạt động quản trị ngày nay thì trang thiết bị quản trị cũng
tác động rất manh đến hiệu quả quản trị, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến xay
dựng cơ cấu tổ chức, bởi vì trang thiết bị quản trị giúp các nhà quản trị nâng
cao hiệu quả, năng suất lao động cũng như chất lượng công việc. Khi công
nghệ thông tin càng phát triển càng tác động mãnh mẽ tới khả năng thu thập và
xử lý thông tin, do đó làm thay đổi cơ cấu bộ máy quản trị của doanh nghiệp.
1.4.5 Môi trường
Những tính chất của môi trường như: tính tích cực, tính phức tạp hay mức
độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường
phong phú về nguồn lực, đồng nhất tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ
cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với các chỉ thị,
nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những
tổ chức muốn thành công trong môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng,
phân tán và thay đổi nhanh chóng, thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với
các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết đinh mang tính chất phi tập
trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẻ với nhau và các
tiểu đội đa chức năng.
1.5 Các phương pháp phân chia trong cơ cấu tổ chức
1.5.1 Phân chia theo tầm hạn quản trị
Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các
tầng nấc trung gian trong một doanh nghiệp. Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít
tầng nấc; ngược lại, nếu tầm quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầng nấc. Việc tăng tầm
hạn quản trị có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức, làm giảm tầng nấc trung
gian, giải quyết công việc nhanh chóng hơn tiết kiệm nhiều chi phí
1.5.2 Phân chia theo thời gian

15
Phân chia theo thời gian là một trong những hình thức phân chia bộ phận
lâu đời nhất thường được sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức, là việc nhóm gộp
các hoạt động theo thời gian (theo ca, theo kíp). Hình thức phân chia này
thường áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công suất
máy với hiệu quả cao hơn.
1.5.3 Phân chia theo chức năng
Trong một doanh nghiệp có thể thành lập 4 bộ phận để làm nhiệm vụ 4
chức năng
như: Marketing, sản xuất, kĩ thuật và tài chính. Trong mỗi bộ phận đó lại tiếp
tục phân công và thành lập những đơn vị nhỏ lo việc nghiên cứu tiếp thị, đơn vị
nhỏ lo việc tuyên truyền quảng cáo… Ưu điểm của cách thức này là đảm bảo
sự thi hành các chức năng chủ yếu và sử dụng được kiến thức chuyên môn. Tuy
nhiên, cách thức này có nhược điểm là các đơn vị lo theo đuổi chức năng riêng
của mình, mà quên mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
1.5.4 Phân chia theo lãnh thổ
Là cách thức được áp dụng khi doanh nghiệp hoạt động trên một địa bàn
khá rộng và thường kinh doanh những sản phẩm giống nhau. Cách thức này
giúp doanh nghiệp chú ý đến thị trường và những vấn đề địa phương, hiểu biết
cao về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên cách thức này có nhược điểm là tạo nên
tình trạng trùng lặp trong tổ chức của các đơn vị theo lãnh thổ, làm phát sinh
nhiều chi phí cho doanh nghiệp.
1.5.5 Phân chia theo sản phẩm
Là cách thức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh
nhiều sản phẩm, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản
phẩm. Cách thức này được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình công nghệ
sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau. Ưu điểm của cách thức này là nâng
cao trình độ chuyên môn hóa trong sản xuất kinh doanh, nhưng đồng thời cũng
có những nhược điểm như cách thức phân chia theo lãnh thổ.
16

1.5.6 Phân chia theo khách hàng
Phản ánh sự quan tâm của doanh nghiệp đối với việc thỏa mãn các yêu
cầu khác biệt nhau của từng loại khách hàng. Cách thức tổ chức này được áp
dụng rộng rãi trong các cơ sở kinh doanh, và càng ngày càng được áp dụng
nhiều trong các cơ sở hành chính sự nghiệp. Ưu điểm của cách thức này giúp
doanh nghiệp hiểu rõ về nhu cầu khách hàng. Nhưng cần phải có người quản lý
và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng.
1.5.7 Phân chia theo quy trình hay thiết bị
Cách thức phân chia này có thể được minh họa bằng ví dụ doanh nghiệp
tổ chức nên bộ phận phụ trách việc xi mạ, bộ phận phụ trách sơn phủ, hoặc bộ
phận vi tính. Cùng nhau phối hợp thực hiện công việc nhằm tạo hiệu quả công
việc.
1.6 Một số mô hình tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp
1.6.1 Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến
GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc sản xuất
Phó Giám đốc tiêu thụ
Phân xưởng 1
Phân xưởng 2
Phân xưởng 3
Cửa hàng số 1
Cửa hàng số 2
Cửa hàng số 3
Hình 1.1 Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến
(Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 302)
Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến được xây dựng trên nguyên lý mỗi
cấp chỉ có một cấp trên trực tiếp, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được
17
thiết lập chủ yếu theo chiều dọc và công việc quản trị được tiến hành theo
tuyến.

Ưu điểm của mô hình này là tuân thủ theo nguyên tắc một thủ trưởng, tạo
ra sự thống nhất, tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng.
Mặt khác, mô hình này có các nhược điểm như không chuyên môn hóa,
đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện, hạn chế việc sử dụng các
chuyên gia có trình độ, dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng. Mô hình này đặc
biệt phù hợp những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và
tính chất sản xuất liên tục.
1.6.2 Mô hình tổ chức quản trị theo chức năng
Mô hình tổ chức quản trị theo chức năng được xây dưng dựa trên các
nguyên lý có sự tồn tại các đơn vị chức năng, không theo tuyến, các đơn vị
chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người có thể có
nhiều cấp trên trực tiếp.
Ưu điểm của mô hình này là có sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu,
không đòi hỏi ở người quản trị phải có kiến thức toàn diện, dễ đào tạo và dễ
tìm nhà quản trị phù hợp.
Nhược điểm của mô hình này là chế độ trách nhiệm không rõ ràng, vi
phạm chế độ thủ trưởng, sự phối hợp giữa lãnh đạo và giữa các phòng chức
năng có nhiều khó khăn, khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho
nhau.
GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc sản xuất
Phó Giám đốc tiêu thụ
Phân xưởng 1
Phân xưởng 2
Phân xưởng 3
Cửa hàng số 1
Cửa hàng số 2
18
Cửa hàng số 3
Phòng KH

Phòng TC
Phòng KT
Phòng NS
Phòng KCS
Hình 1.: Cơ cấu tổ chức quản trị theo kiểu chức năng
(Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 304)
1.6.3 Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng
Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng.
Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng
chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.
Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và
toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Mô hình này kết hợp ưu
điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, tạo điều kiện cho các giám
đốc trẻ. Tuy nhiên, mô hình này cũng có nhược điểm là nhà quản trị phải
thường xuyên giải quyết các mâu thuẫn, tranh luận hay xảy ra, mô hình cũng
hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn của nhân viên, có xu hướng can thiệp
của các đơn vị chức năng.
Ưu điểm: Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng và
tạo điều kiện tốt cho các giám đốc trẻ.
Nhược điểm: Nhiều tranh luận vẫn xảy ra; hạn chế sử dụng kiến thức
chuyên môn và vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng.
GIÁM ĐỐC
Phó Giám đốc sản xuất
Phó Giám đốc tiêu thụ
Phân xưởng 1
Phân xưởng 2
19
Phân xưởng 3
Cửa hàng số 1
Cửa hàng số 2

Cửa hàng số 3
Phòng KH
Phòng TC
Phòng KT
Phòng NS
Phòng KCS
Hình 1.9 Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng
(Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 305)
1.6.4 Mô hình tổ chức theo ma trận
Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này cho phép thực hiện
nhiều đề án cùng lúc, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Sau khi đề án
hoàn thành, những thành viên trong đề án trợ về vị trí, đơn vị cũ. Vẫn tồn tại
các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ
đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm
về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ
trách.
Mô hình này có ưu điểm là hình thức tổ chức linh động, ít tốn kém, sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực, đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh nhiều
biến động.
Nhược điểm của mô hình này là dễ xảy ra tranh chấp giữa những người
lãnh đạo và các bộ phận, đòi hỏi nhà quản trị phải có sức ảnh hưởng lớn, phạm
vi sử dụng còn hạn chế.




20

Phòng thiết kế
Phòng nghiên cứu thị trường
Phòng nghiên cứu công nghệ
Phòng nghiên cứu tài chính
Phòng nghiên cứu nhân sự
Ban quản lý dự án 1
Ban dự án quản lý 2
BAN GIÁM ĐỐC
Hình 1.10 Mô hình tổ chức quản trị theo ma trận
(Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 306)
1.6.5 Mô hình tổ chức phân theo địa dư
Đây là phương pháp được sử dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt
động trên một phạm vi địa lí rộng lớn. Phương pháp này có đặc điểm là các
hoạt động quản trị được gộp nhóm theo từng địa phương (khu vực) và giao cho
một người quản lý lãnh đạo khu vực đó.
Ưu điểm của mô hình này là có thể giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn,
tăng cường sự kết hợp theo vùng, tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt
động tại địa phương, có sự thông tin trực tiếp tốt hơn.
Nhược điểm của mô hình này là cần nhiều người có thể làm công việc
tổng quản lý, có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm kinh
tế khó khăn hơn, vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao khó khăn hơn.
Tổng Giám Đốc
Phòng Kinh
doanh
Phòng Tài chính
Vùng Phía
Bắc
21
Vùng Trung Tâm TP HCM

Vùng Đông Nam Bộ
Vùng Miền Tây Nam Bộ
Vùng Miền Trung
Sản Xuất
Nhân Sự
Kế Toán
Bán Hàng
Phòng
Nhân sự
Phòng Marketing
Kỹ thuật
Hình 1.11 Mô hình tổ chức quản trị theo địa dư
(Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 307)
1.6.6 Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Việc nhóm các hoạt động theo sản phẩm hoặc theo tuyến sản phẩm đã có
từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với
nhiều dây chuyền công nghệ.
Chiến lược này đã cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn
hơn cho quản lý bộ phận theo các chức năng sản xuất, bán hàng, dịch vụ và kỹ
thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ
mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này, cho
phép phát triển và đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ.
Nhược điểm của mô hình này là cần có nhiều người có năng lực quản lý
chung, khó khăn trong việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung, việc kiểm soát
của cấp quản lý cao cũng không được thuận lợi.
Giám đốc
Phòng marketing
Phòng nhân sự
Phòng kinh doanh
Phòng tài chính

22
Khu vực kinh doanh tổng hợp
Kĩ thuật
Sản xuất
Khu vực Hàng hóa cho Trẻ em
Kế toán
Bán hàng
Khu vực Dụng cụ Công nghiệp
Sản xuất
Kĩ thuật
Kế toán
Bán hàng
Khu vực hàng điện tử
Hình 1.12 Mô hình tổ chức quản trị theo sản phẩm
(Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 311)
1.6.7 Mô hình tổ chức theo khách hàng
Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng
thành từng nhóm nhỏ có những vấn đề, nhu cầu giống nhau, và được giải quyết
bởi chuyên viên của ngành đó.
Mô hình này có ưu điểm là khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách
hàng, tạo cho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng hiểu biết.
Nhược điểm là cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn
đề của khách hàng, khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái
ngược nhau.
Tổng Giám Đốc
Ngân hàng Đô thị Công cộng
Ngân hàng Hợp tác xã
Ngân hàng Sự nghiệp
Cho vay bất động sản và thừa kế
Ngân hàng nông nghiệp

23
Hình 1.13 Mô hình tổ chức quản trị theo khách hàng
(Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 313)
CHƯƠNG 3
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THỦ CÔNG MỸ NGHỆ
NGUỒN VIỆT
2. 1 Giới thiệu về công ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt
Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH THỦ CÔNG MỸ NGHỆ
NGUỒN VIỆT.
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: VIET SOURCE HANDICARF
CO.,LTD
Tên công ty viết tắt: VIETS CO.,LTD
Ngày thành lập: ngày 15 tháng 07 năm 2005
Trụ sở chính: 48/2/4 Mê Linh, Phường 19, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ
Chí Minh, Việt Nam.
Mã số thuế:0303888916
Fax: (08) 37262998
Điện thoại: (08) 37262996
Website: www.vansantre.com
Email: : info@viets_handicraft.com
ts_handicraft.com
Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH hai thành viên trở lên.
Vốn điều lệ: 1 tỷ đồng
Người đại diện theo pháp luật: PHẠM THỊ HỒNG QUANG
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Trong các ngành nghề thủ công truyền thống, thủ công mỹ nghệ là bộ
phận quan trọng đã hình thành và tồn tại trong suốt quá trình phát triển kinh tế
xã hội Việt Nam. Ngành nghề thủ công mỹ nghệ luôn gắn liền với những làng
24
nghề, phố nghề sản xuất các sản phẩm thủ công để phục vụ cho các mục đích

sử dụng của đời sống xã hội.
Ngày nay khi nền kinh tế xã hội phát triển đòi hỏi về mức sống của người
dân cũng tăng lên vì vậy nghành thủ công mỹ nghệ cũng phát triển theo. Nắm
bắt được điều này, Giám đốc Hồng Quang đã quyết định thành lập Công ty
TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt chuyên sản xuất những mặt hàng thủ
công nội thất phục vụ cho đời sống ngày càng một nâng cao.
Công ty TNHH Thủ Công Mĩ Nghệ Nguồn Việt được thành lập ngày
15/7/2005. VIETS CO., LTD là công ty chuyên sản xuất và phân phối các loại
ván sàn tre, hàng nội thất, hàng gia dụng Việt Nam. Với hệ thống xử lí tre
chuyên nghiệp, máy móc sản xuất hiện đại và đội ngũ kĩ thuật lành nghề, Công
ty VietS đã sản xuất được những sản phẩm ván sàn tre, hàng nội thất và hàng
gia dụng bằng tre ghép đủ tiêu chuẩn xuất khẩu sang các thị trường khó tính,
đòi hỏi những tiêu chuẩn khắc khe như: Mỹ, Canada, châu Âu ( Thuỵ Sĩ,
Đan Mạch, Pháp, Serbia, Nga ) và Úc.
Tháng 7/2005 Công ty VIETS CO.,LTD đã mạnh dạn giới thiệu sản phẩm
vàn sàn tre đến người tiêu dùng Việt Nam thông qua hội chợ triễn lãm
Vietbuild với thương hiệu VietS Bamboo Flooring và đã được người tiêu dùng
đón nhận tích cực. Kể từ đó đến nay, thương hiệu VietS Bamboo Flooring ngày
càng được biết đến rộng rãi là thương hiệu ván sàn tre hàng đầu Việt Nam.
Ngay từ khi mới thành lập, Công ty gặp rất nhiều khó trong việc tổ chức
quản lý cũng như khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong cùng
lĩnh vực. Nhưng với sự quyết tâm nỗ lực, đến nay, công ty đã từng bước khắc
phục khó khăn và phát triển mạnh mẽ.
Qua 10 năm hoạt động, công ty đã dần có được đội ngũ công nhân viên giàu
kinh nghiệm thực tế, có tay nghề cao, có năng lực và tri thức. Công ty đã và
đang thực hiện tái cơ cấu tổ chức và sản xuất, thay thế thiết bị cũ bằng thiết bị
công nghệ hiện đại để nâng cao năng xuất lao động, giúp sản xuất ra những sản
25
phẩm chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đồng thời nâng
mức sống của công nhân viên lên.

2.1.2 Đặc điểm đôi ngũ lao động của toàn công ty.
a. Tổng quan về nhân sự trong công ty
Bảng 2.1 Nhân sự trong Công ty
STT NỘI DUNG SỐ LƯỢNG CHI TIẾT
1 Ban giám đốc công ty 2 1 Tổng giám đốc
1 Giám đốc
2 Phòng sale_ marketing 2 1 Nhân viên sale
1 Nhân viên marketing
3 Phòng xuất, nhập khẩu 1 1 Nhân viên xuất nhập
khẩu
4 Phòng hành chính, nhân sự 2 1 Nhân viên hành chính
1 Nhân viên nhân sự
5 Phòng kế toán tài chính 2 2 Nhân viên kế toán
6 Xưởng sản xuất 20 2 Quality control
3 Quality assurance
15 Bộ phận bao bì đóng
gói
(Nguồn: báo cáo phòng hành chính nhân sự năm 2014)
Là một công ty do gia đình thành lập nên quy mô công ty tương đối nhỏ.
Toàn công ty có khoảng 29 công nhân viên bao gồm ban giám đốc, nhân viên
các phòng ban, công nhân sản xuất trực tiếp.
Ban giám đốc là những người có trình độ chuyên môn cao, có kinh
nghiệm quản lí và có kiến thức chuyên sâu về nghành nghề mà mình kinh
doanh.
Nhận xét: qua bảng trên cho ta thấy được mặc dù công ty có quy mô nhỏ
nhưng sự phân bố nhân sự ở các phòng ban bộ phận khá hợp lý. Đảm bảo được
năng suất và hiệu quả công việc cao, hứa hẹn sự phát triển vững mạnh của công
ty trong tương lai.
b. Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính