Đề tài chiến lược kinh doanh của microsoft tiến tới hệ sinh thái hợp nhất, nhận định và đề xuất ý kiến về chiến lược kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÀI TIỂU LUẬN
MƠN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài: Chiến lược kinh doanh của Microsoft
tiến tới hệ sinh thái hợp nhất, nhận định và đề
xuất ý kiến về chiến lược kinh doanh
GVHD: TS. NGUYỄN VĂN SƠN

TPHCM, ngày 7 tháng 10 năm 2014


DANH SÁCH THÀNH VIÊN
ST
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Họ và tên

Thái Thị Hồng Vy
Thái Thị Mai Trang
Nguyễn Yến Nhi
Nguyễn Như Linh
Bành Yến Nhi
Lê Cao Trí
Lê Tuấn Long
Lưu Thị Kim Cương
Phan Thị Mỹ Dung
Lê Thị Thu Hoài
Nguyễn Ngọc Quốc
Phan Thị Thanh Trúc

Lớp

MSSV

NT3
NT3
NT3
NT3
NT2
NT3
NT3
NT3
NT2
NT3
NT3
NT2

31121021690
31121023096
31121020421
31121023062
31121020026
31121022037
31121021648
31121023210
31121021820
31121023095
31121022997
31121022355


Nhận xét của giáo viên
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................

................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................


Mục Lục


PHẦN MỞ ĐẦU
Mục đích:
Phân tích chiến lược cụ thể của Microsoft khi tung ra sản phẩm surface để tiến
tới hệ sinh thái hợp nhất.

Thấy được triển vọng của việc Microsoft áp dụng chiến lược.
Từ việc phân tích đưa ra những ý kiến đề xuất về các chiến lược đó.
•
Ý nghĩa nghiên cứu đề tài: Từ ví dụ cụ thể của Micosoft khi tung ra sản phẩm
surface để có cái nhìn khách quan và khả năng phân tích sâu sát về các chiến lược,
thấy được điểm mạnh, điểm yếu và rút ra được những bài học về việc ứng dụng các
chiến lược cụ thể, phù hợp trong quản trị, trong kinh doanh.
•
Mục tiêu nghiên cứu:
Làm rõ được cơ sở lý luận, lý thuyết về chiến lược.
Nghiên cứu thực tiễn: lấy sản phẩm cụ thể mà công ty đưa ra chiến lược kinh
doanh đối với sản phẩm đó.
Đề ra được những ý kiến cá nhân, nhận thấy được triển vọng và cách Microsoft
làm để đạt thành cơng của sản phẩm surface.
•
Đối tượng nghiên cứu:
Sản phẩm surface và lý do đưa sản phẩm này ra thị trường.
Chiến lược kinh doanh của Microsoft khi tung ra sản phẩm surface
•
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu.
Phương pháp quan sát.
Phương pháp phân tích, tổng hợp.
•
-

KHÁI QT VỀ TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN CỦA MICROSOFT

5

I.

Tổng quan về tập đoàn Microsoft.
1.
Vài nét sơ lược về Microsoft.
Microsoft là một tập đoàn đa quốc gia của Hoa Kỳ, có trụ sở chính đặt tại Redmond,
Washington. Đây là tập đoàn chuyên phát triển, sản xuất, kinh doanh bản quyền phần mềm và
hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan tới máy tính. Microsoft được sáng lập
bởi Bill Gates và Paul Allen vào ngày 4 tháng 4 năm 1975 với tham vọng: “ Máy tính cá nhân
có trên bàn của mỗi hộ gia đình”. Những tưởng chỉ là những tham vọng mơ hồ nhưng sau 30
năm, điều đó đã trở thành sự thật. Ý tưởng cách mạng này không chỉ tạo ra một công nghệ
hữu ích cho con người mà nó cịn thay đổi cả thế giới. Tính theo doanh thu thì Microsoft là
hãng sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới và cũng là một trong những cơng ty có giá trị nhất
thế giới.
• Giá trị cốt lõi:

Cơng nghệ kỹ thuật ln thay đổi theo từng ngày từng giờ, hàng loạt các công ty tập
đoàn trên thế giới đã và đang cho ra đời những phát minh mới tiên tiến, hiện đại nhằm
mục đích đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng cao của nhân loại. Trong số đó, dường
như chưa có hãng cơng nghệ nào có thể giữ ngơi vị thống lĩnh ngành công nghệ lâu và
vững chắc như Microsoft trong giai đoạn chuyển giao cơng nghệ vơ cùng biến động
này.
Và chìa khóa thành cơng này có một phần đóng góp rất quan trọng của “ Giá trị cốt
lõi” được hình thành từ lâu đời của cơng ty. Nhiều nhà phê bình cho rằng Microsoft
không thể cải tiến cách làm ăn của mình nên phải lợi dụng thế độc quyền để thủ tiêu
cạnh tranh và buộc ngành công nghiệp phải theo tiêu chuẩn của mình. Nhưng theo
nghiên cứu của giáo sư Macro lansiti và Alan MacCormack (đại học Havard), nhà sản
xuất phần mềm thành công thực sự là nhờ cách quản lý tài sản trí tuệ hiệu quả và khả
năng dự báo, phát hiện cũng như đối phó với những xu thế. Microsoft khơng những có

một kho tàng bằng sáng chế đồ sộ mà cịn có khối lượng kiến thức khổng lồ mà công
ty đã xây dựng được trong nhiều năm qua và đưa chúng vào các thư viện mã phần
mềm. Đây là nền móng của cuộc cách mạng nội bộ, nó giúp quá trình phát triển phần
mềm diễn ra mạnh mẽ và hiệu quả hơn. Đồng thời nó tạo ra một cuộc cách mạng bên
ngoài- cộng đồng đối tác của Microsoft gồm gần 40.000 hãng.
Trở lại với thời kỳ đầu, cuối thập niên 70, các sản phẩm của Microsoft chủ yếu giúp lập
trình viên phát triển ứng dụng cho phần cứng máy tính. Trong khi hầu hết các hãng khác
tập trung vào chương trình ứng dụng hồn thiện, Microsoft chú trọng phát triển các nền
tảng lập trình. Chính trong giai đoạn này, Microsoft đầu tư xây dựng nhiều thư viện gồm
thành phần lập trình và tài sản trí tuệ. Mục tiêu ban đầu là cung cấp cho lập trình viên giao
diện cơ bản để họ có thể tiếp cận những chức năng và đặc tính chung. Microsoft bắt đầu
mã hóa kiến thức theo cách mà bản thân và các hãng khác có thể khai thác. Nhưng hãng
cũng xây dựng cơ chế bảo mật những tài sản trí tuệ cốt lõi của mình. Bên cạnh đó
Microsoft cũng rất biết cách đầu tư để tạo ra những khả năng linh hoạt, phù hợp với thay
6


đổi cơng nghệ như: quy trình thành phần hóa phần mềm để nắm bắt và biến tài sản trí tuệ
thành một dạng cụ thể, có thể tiếp cận được; quy trình thành phần phần mềm và mơ hình
lập trình được nâng cấp để phản ánh sự phát triển trong môi trường công nghệ rộng hơn.
Mặt khác nguồn lực con người cũng chiếm tỷ trọng lớn trong sự thành công của Microsoft.
Cơng ty có một chế độ tuyển dụng rất khắc khe, kiên quyết chỉ nhận và làm việc những người
giỏi thực sự và có năng lực, nó như ăn sâu vào trong văn hóa của cơng ty, nói đến Microsoft
chúng ta có thể nghĩ ngay đến cơng ty mà tồn những người tài giỏi. Bởi Microsoft cho rằng
chất lượng nhân sự là quan trong nhất và quyết định to lớn đến năng suất của cơng ty. Một giá
trị nữa đó là công ty sẵn sàng chịu thất bại, nhân viên của công ty không bao giờ bị khiển
trách khi không may gặp sai lầm, và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành cơng. Vì với
Microsoft thất bại là điều bình thường và khơng ai có thể thành cơng và khơng từng thất bại.
sự thành cơng của một cơng ty thì không thể không kể đến tập thể các nhà lãnh đạo, có thể
nói ở Microsoft chúng ta ln nhìn thấy những nhà lãnh đạo mang phong cách cực kì chuyên

nghiệp, tài ba sáng suốt, nắm rõ tình hình, có khả năng nhìn xun thấu tương lai để dẫn dắt
cơng ty đi đúng hướng thành cơng. Ngồi ra thì chúng ta ai cũng biết rằng cơng ty chính là
một tập thể thống nhất, nhưng không phải ai cũng hiểu và biến cơng ty trở nên thống nhất, tuy
nhiên ở Microsoft thì hoàn toàn khác mọi người đều ý thức rõ rệt tinh thần này. Đoàn kết và
tinh thần đồng đội là ưu thế quan trọng của công ty đối với sự cạnh tranh gay gắt để phát triển
trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay. Cơng ty ln mang đến cho nhân viên của minh khơng khí
cảm giác như nhà ở để họ có thể thoải mái tinh thần mà hồn thành công việc một cách tốt
nhất.

Mục tiêu
Microsoft mong muốn tạo ra những sản phẩm công nghệ giúp thay đổi cách mọi
người làm việc, vui chơi và giao tiếp. Microsoft còn phát triển thêm những phần mềm
dịch vụ và phần cứng cung cấp những cơ hội mới nhằm tăng tính thuận tiện và tăng giá
trị cho cuộc sống của mọi người.

Bên cạnh đó, Microsoft tạo ra doanh thu bằng cách phát triển, cấp phép, và hỗ
trợ một loạt các sản phẩm và dịch vụ phần mềm; thiết kế và bán các thiết bị phần cứng;
và cung cấp quảng cáo trực tuyến có liên quan đến một đối tượng khách hàng tồn cầu.
Ngoài việc bán các sản phẩm và dịch vụ cá nhân, tập đồn cịn cung cấp dãy các sản
phẩm và dịch vụ.

Sản phẩm của Microsoft bao gồm hệ điều hành cho các thiết bị, máy chủ, điện
thoại và các thiết bị thông minh khác, các ứng dụng máy chủ cho mơi trường tính tốn;
ứng dụng năng suất; các ứng dụng giải pháp kinh doanh; máy tính để bàn và các công
cụ quản lý máy chủ; công cụ phát triển phần mềm; trò chơi video; và quảng cáo trực
tuyến. Microsoft cũng thiết kế và bán các thiết bị phần cứng bao gồm Surface RT và
•


7

Surface Pro, Xbox 360 chơi game và giải trí, Kinect cho Xbox 360, phụ kiện cho Xbox
360 , phụ kiện máy tính.

Microsoft cung cấp các giải pháp để cung cấp cho khách hàng những phần
mềm, dịch vụ và nội dung trên Internet bằng cách chia sẻ tài nguyên máy tính đặt tại
trung tâm dữ liệu tập trung. Ví dụ về các dịch vụ điện toán đám mây được cung cấp
bao gồm Microsoft Office 365, Microsoft Dynamics CRM Online, Windows Azure,
Bing, Skype, Xbox LIVE, và Yammer. Doanh thu điện toán đám mây thu được chủ yếu
từ phí sử dụng, quảng cáo, và đăng ký. Microsoft cũng cung cấp dịch vụ tư vấn và sản
phẩm và giải pháp hỗ trợ.
Tầm nhìn và chiến lược cho tương lai
Sự đa dạng trong thống nhất tồn cầu (Global Diversity & Inclusion) thì khơng thể
thiếu trong việc hoạch định tầm nhìn, chiến lược và những thành cơng trong kinh
doanh của Microsoft. Microsoft đã chính thức thành lập Văn phòng về đa dạng hội
nhập( Diversity Office), và công nhận một thực tế rằng những vị lãnh đạo trong mơi
trường tồn cầu được u cầu phải biết rõ về văn hóa doanh nghiệp và mơi trường kinh
doanh của mình. Đó phải là nơi tốt nhất khuyến khích những nhân viên thêm sáng tạo,
phát huy kỹ năng và kinh nghiệm làm việc với nhau để đáp ứng những nhu cầu thực tế
của người tiêu dùng. Trong vài năm qua, Microsoft đã thực hiện những điều sau đây:
 Phát triển chiến lược Global Diversity & Inclusion- Sự đa dạng trong thống
nhất toàn cầu để gắn kết việc kinh doanh và tầm nhìn của cơng ty với nhau.
 Củng cố việc hội nhập của chiến lược đa dạng hóa trong tồn công ty
 Tăng cường liên kết giữa lãnh đạo, các giám đốc điều hành (CEO), các nhà tài
trợ.
 Tăng danh mục đầu tư
•

Và kết quả của Microsoft trong thời gian qua đã chứng minh rằng việc liên kết giữa các nền

văn hóa khác nhau, những ý tưởng và quan điểm là một tài sản của tổ chức, mang lại nhiều
sáng tạo hơn và đổi mới. Sự đa dạng trong thống nhất tồn cầu rất quan trọng cho sự thành
cơng hiện tại và lâu dài của Microsoft.
Sứ mạng
Microsoft quan tâm đến sự đa dạng và hịa nhập tồn cầu, tạo mơi trường trong cơng
ty để thiết lập nên sự hịa nhập của những ý tưởng và giải pháp, đáp ứng những nhu
cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
•

2.
Lịch sử hình thành.
Paul Allen và Bill Gates là hai người bạn thân cùng có chung niềm đam mê với lập trình máy
tính đã phối hợp với nhau để vươn đến những thành cơng. Sau những bước đầu khó khăn,Bill
Gates và Paul Allen đã thành lập Microsoft, Gates giữ vị trí CEO và Microsoft là cái tên mà
Allen đã đặt. Vào tháng 1/1977 cơng ty đạt được thỏa thuận với tạp chí ASCII tại Nhật Bản,
8


đặt văn phòng quốc tế đầu tiên tại đây, còn trụ sở chính tại Mỹ được dời đến Bellevue,
Washington vào tháng 1 năm 1979.
Microsoft gõ cửa ngành kinh doanh hệ điều hành vào năm 1980 với các phiên bản phân phối
hệ điều hành Unix mang tên Xenix. Hãng IBM trao hợp đồng cho Microsoft để cung cấp
phiên bản của hệ điều hành (HĐH) CP/M và sau khi IBM PC được tung ra vào tháng 8 năm
1981, Microsoft giữ lại quyền sở hữu MS-DOS. Nhiều lý do khác nhau khiến MS-DOS thành
cơng, như bộ phần mềm chọn lọc có sẵn của nó, và Microsoft trở thành nhà cung cấp HĐH
dẫn đầu. Tiếp đó họ tiếp tục bước vào những thị trường mới bằng việc tung ra chuột
Microsoft vào năm 1983 và thành lập một bộ phận sản xuất mang tên Microsoft Press
•

1984-1994: Windows và Office

Năm 1984, trong lúc cùng IBM phát triển HĐH mới mang tên OS/2; vào ngày 20 tháng 11,
Microsoft cho ra đời Microsoft Windows, HĐH mở rộng của MS-DOS sử dụng giao diện đồ
họa. Vào ngày 26 tháng 2 năm 1986, Microsoft dời trụ sở chính tới Redmond, và tiếp đó vào
tháng 3, cơng ty chuyển sang loại hình cổ phần, sự tăng giá nhanh chóng của cổ phiếu công ty
đã tạo ra 4 tỷ phú cùng 12000 triệu phú trong trong đội ngũ nhân viên công ty. Trong năm
1990, Microsoft giới thiệu bộ phần mềm Microsoft Office bao gồm các ứng dụng văn phòng
với chức năng riêng biệt, như Microsoft Word và Microsoft Excel. Vào ngày 22 tháng 5,
Microsoft cho ra đời Windows 3.0 với giao diện đồ họa tương tác người-máy, tăng cường khả
năng cho "chế độ bảo vệ" của bộ vi xử lý Intel 386.Hai sản phẩm Office và Windows trở nên
chiếm ưu thế trên thị trường
•

1995-2005: internet và kỷ nguyên 32-bit

Sau khi Bill Gates tiên đoán về "Cơn Đại hồng thủy Internet" vào ngày 26 tháng 5 năm 1995,
Microsoft bắt đầu xác định lại mục tiêu của mình và tiến hành mở rộng dịng sản phẩm liên
quan đến mạng máy tính cũng như World Wide Web. Ngày 24 tháng 8 năm 1995 công ty tung
ra Windows 95 - HĐH đa nhiệm, hoàn thiện giao diện người dùng với nút Bắt đầu (Start), có
khả năng tương thích 32 bit và cung cấp giao diện Win32 API tương tự NT. Ngồi ra,
Windows 95 cịn đi kèm dịch vụ trực tuyến MSN, và trong những phiên bản dành cho đối tác
OEM cịn có Internet Explorer, một trình duyệt web. Internet Explorer khơng có mặt trong
bản Windows 95 hộp bán lẻ vì nó được hồn thành sau khi vỏ hộp được in, thay vào đó được
cung cấp thơng qua gói Windows 95 Plus.Rẽ nhánh vào thị trường mới trong năm 1996,
Microsoft hợp tác với NBC Universal lập đài thông tin 24/7 mang tên MSNBC.Microsoft
cũng đưa ra Windows CE 1.0, HĐH rút gọn dành cho các thiết bị có bộ nhớ thấp như PDA.
Ngày 13/1/2000 Bill Gates rời khỏi vị trí CEO bàn giao lại cho Steven Ballmer bạn học cũ và
là nhân viên công ty từ năm 1980 với vai trò Trưởng Kiến trúc sư Phần mềm. Cũng trong giai
đoạn này, Microsoft cùng nhiều công ty thành lập Liên minh Tín nhiệm Nền tảng Điện tốn,
trong số những mục tiêu có tăng cường bảo mật và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, thơng qua

việc đồng nhất hóa những thay đổi ở phần cứng và phần mềm. Vào ngày 25 tháng 10 năm
9


2001, Microsoft tung ra Windows XP, HĐH có giao diện thân thiện với mã nền tảng NT.[30]
Công ty đưa ra Xbox trong năm sau đó, gia nhập thị trường máy chơi gametrong lúc hai hãng
Sony và Nintendo đang chiếm ưu thế.Ngày 4 tháng 2 năm 2014, Satya Nadella trở thành
CEO, trong khi John W. Thompson trở thành chủ tịch. Bill Gates trở thành nhà cố vấn kỹ
thuật cho Nadella
•

Giai đoạn 2005-2011

Để cạnh tranh với các công ty Internet khác như dịch vụ tìm kiếm Google, năm 2005
Microsoft cơng bố phiên bản mới của dịch vụ tìm kiếm MSN
Năm 2006, cơng ty đưa ra Microsoft adCenter, nỗ lực để tiếp tục phát triển doanh thu thị
trường tìm kiếm.
Đầu năm 2007, các công ty chẳng hạn như Aras Corp, bắt đầu cung cấp phần mềm mã nguồn
mở của doanh nghiệp trên nền tảng Microsoft.
Năm 2007, Microsoft cũng phát hành một phiên bản mới của bộ phần mềm văn phịng của
mình, được gọi là Microsoft Office 2007, cùng với Windows Vista. Windows Server 2008 và
Visual Studio 2008, các phiên bản tiếp theo của hệ điều hành máy chủ của công ty và bộ phần
mềm phát triển, tương ứng, được phát hành vào ngày 27 tháng 2 năm 2008. Nhưng Windows
Vista bị cho là quá nặng và cần một lượng lớn năng lượng để chạy máy tính để bàn. Nhiều
người tiếp tục sử dụng Windows XP trong nhiều năm sau đó, do nó ổn định và nhu cầu chế
biến thấp.
2009 Windows 7 được ra đời.
Giai đoạn 2011-2014: Từ 2011 đến nay, Microsoft luôn nỗ lực tìm kiếm cơ hội
để gia tăng doanh thu với nhiều hoạt động nổi trội như:
2011, Microsoft mua lại Skype với giá 8,5 tỷ Usd

•

2012, MS phát hành một loạt các máy tính bảng Surface chạy cả Windows 8 RT và Windows
8 Pro.
10/2012, Microsoft phát hành Windows 8
9/2013, Microsoft mua lại điện thoại thông minh của Nokia
Năm 2013 Surface2 và Surface Pro 2 đã được phát hành gồm có một số cải tiến.
2014, Microsoft cơng bố Surface Pro 3.

3.
3.1.

Tình hình phát triển sản xuất kinh doanh
Tình hình kinh doanh trong những năm gần đây
Năm tài chính 2014, doanh số tồn cầu của Microsoft là 86.9 tỉ USD
10


Theo số liệu cho thấy lợi nhuận gần đây của Microsoft khơng tăng, thậm chí trong q
2 cịn sụt giảm.

Bảng thống kê doanh số trong giai đoạn 2011-2013
(In
millions,
except
percentages
and per share
amounts)

2013

2012

2011

Revenue

$77,
849
$26,
764
$2.5
8

$73,7
23
$21,7
63
$2.00

$69,9
43
$27,1
61
$2.69

Operating
income
Diluted
earnings

share

a.

per

Percentag
e
Change
2013
Versus
2012
6%

Percentage
Change
2012
Versus
2011

23%

(20)%

29%

(26)%

5%

Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh
So với năm 2011, 2012 doanh thu của Microsoft tăng 8.96 tỷ USD, chủ yếu là do
doanh số bán hàng tăng của những dịch vụ và sản phẩm của các công cụ và Microsoft
Office 2010. Nó đã bù đắp một phần doanh thu giảm của hệ điều hành Windows (chủ
yếu là doanh thu giảm của Windows Upgrade Offer.) Doanh thu trong năm tài chính
2012 cũng bao gồm doanh thu Skype .
So với năm 2012, doanh thu của năm 2013 tăng, chủ yếu là do doanh thu tăng thêm từ
các sản phẩm mới và các dịch vụ bao gồm Windows 8, Surface và ứng dụng Office
mới. Nó đã giúp bù đắp một phần doanh thu bị giảm vì thị trường X86.

Ngồi ra hiện nay, khoảng 65% tổng doanh thu là từ hệ điều hành Windows được cài đặt sẵn
trên các thiết bị mà họ bán. Doanh thu của Windows phận còn lại được tạo ra bởi doanh số
11


bán hàng thương mại và bán lẻ của Windows, Surface, phụ kiện máy tính, và quảng cáo trực
tuyến.
Đến nay, Microsoft luôn được biết đến như một nhà cung cấp hàng đầu về phần mềm so với
các đối thủ khác. Trong năm 2012, Microsoft tạo ra hơn 58 tỷ USD doanh thu từ phần mềm.

Revenue generated by the leading software vendors worldwide from 2011 to 2013
(in billion U.S. dollars)
b.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Microsoft sau khi tung Surface.

Tình hình lỗ lãi
Theo các báo cáo tài chính hàng quý của Microsoft gửi cho Ủy ban Chứng khoán Mỹ (SEC),
khoản lỗ trong hoạt động kinh doanh Surface của hãng đã lên đến 1,2 tỷ USD. Surface thế hệ
đầu tiên gây thiệt hại 900 triệu USD cho Microsoft, và 9 tháng gần đây từ Quý 3/2013 – Quý

1/2014, Surface lại khiến hãng lỗ tiếp 300 triệu USD nữa.
Chi phí của Surface trong quý trước là 772 triệu USD. Như vậy với doanh thu 409 triệu USD,
mảng kinh doanh máy tính bảng của Microsoft đã thua lỗ 363 triệu USD, đây là quý thua lỗ
lớn nhất đối với Surface kể từ khi Microsoft bắt đầu cung cấp những con số doanh thu quý
của sản phẩm này. (quý 2 /2014)
Trong năm tài chính 2014 (tính từ 1/7/2013 đến 30/6/2014), chi phí bỏ ra cho dịng máy tính
bảng Surface tổng cộng là 2.872 tỷ USD, trong khi đó, doanh thu kinh doanh Surface được
Microsoft thơng báo là 2.192 tỷ USD. Như vậy, mức lỗ của mảng kinh doanh Surface trong
năm tài chính 2014 là 680 triệu USD, thấp hơn so với mức lỗ 1,049 tỷ USD trong năm tài
chính 2013. Tuy nhiên, tổng cộng mảng kinh doanh này đã thua lỗ 1,7 tỷ USD kể từ khi bước
chân vào kinh doanh máy tính bảng Surface từ năm 2012.
•

Trong quý 1 năm nay, Surface đã lỗ 45 triệu đô-la, cao hơn mức thua lỗ trong quý 4/2013 là
15%. Trong khi đó, doanh thu của hãng lại đạt mức 494 triệu đô-la.

12


Quý 4 năm 2012,tức là khi Microsoft tung surface được 6 tháng, doanh số của Surface RT chỉ
ở mức 1,5 triệu máy trong khi tổng lượng máy tính bảng được bán trên toàn thế giới là 52,5,
chỉ riêng Ipad của Apple đã đạt 22,9 triệu máy. Tổng kết năm 2012, tổng lượng máy tính bảng
đc bán ra trên tồn thế giới là 128,3 triệu máy, chỉ riêng Ipad của Apple đã chiếm 52,8 %
trong số đó.

Biểu đồ doanh số của Microsoft Surface qua các quý giai đoạn 2002-2014
II.

Chiến lược kinh doanh của Microsoft:
Như đã nói ở trên, ngày 18/6/2012 Microsoft đã chính thức đặt cọc vào “ canh bạc” máy

tính bảng khi cho ra mắt sản phẩm máy tính Surface chạy hệ điều hành Window 8 RT (hệ
13


điều hành dành cho máy tính bảng) và các ứng dụng văn phịng. Vậy thì vào thời điểm đó,
khi mà các đối thủ lớn như Samsung, Apple, Google… đã tung ra các dịng máy tính bảng
trên thị trường, thì các chiến lược được các nhà quản trị Microsoft lựa chọn là gì? Các
chiến lược này được thực hiện ra sao? Đó là những câu hỏi được đặt ra mà chúng ta cần
phải tìm hiểu sau đây.
1.

Khái quát chung về chiến lược kinh doanh
Khi nói đến chiến lược, người ta thường hay nhắc đến sứ mạng, tầm nhìn. Tuy nhiên,
thực tế lại không phải như vậy. Mặc dù sứ mạng, tầm nhìn ln được đưa vào như một phần
của chiến lược nhưng nó khơng có định hướng rõ ràng cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược tạo một vị thế khác biệt của chính doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh
tranh, tạo nên một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ vào hệ thống triển khai và thực hiện kế
hoạch trong nội tại doanh nghiệp. Vậy thì, thế nào là một chiến lược có thể tạo cho doanh
nghiệp có được vị trí cạnh tranh trên thị trường? Một chiến lược kinh doanh cần có sự kết hợp
chặt chẽ bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt
động chiến lược và năng lực cốt lõi
•

Mục tiêu chiến lược: Một doanh nghiệp đi vào hoạt động cần xác định rõ mục đich
phát triển của mình. Mục tiêu chiến lược là hướng đi, giúp doanh nghiệp có thể dễ
dàng đạt được các mục tiêu đã đặt ra đó. Thực tế, nhiều doanh nghiệp hay nhầm lẫn
giữa mục tiêu với sứ mạng và tầm nhìn. Sứ mệnh và tầm nhìn thường mang tính khái
quát cao nhưng ngược lại, mục tiêu lại cụ thể, có dịnh hướng và thời gian rõ ràng. Mục
tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và bền vững.
Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI)

nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ
suất lợi nhuận trên tài sản (ROA).

•

Phạm vi chiến lược: là những giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khhu vực địa lý, hoặc
chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và tjoa3 mãn nhu cầu tốt nhất của khách
hàng. Việc lựa chọn phạm vi dựa trên thị ttrường có nhu cầu thật sự và doanh nghiệp
am hiểu nhu cầu cũng như có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

•

Lợi thế cạnh tranh: việc xác định và tạo lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của
chiến lược. Lợi thế cạnh tranh là sự kết hợp các giá trị nhưng trong đó phải có một đến
hai giá trị vượt trội để giúp cho khách hàng nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp giữa
các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

•

Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi.

1.1.

Chiến lược toàn cầu:
a. Khái niệm:
14


Chiến lược kinh doanh toàn cầu là chiến lược mà doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu
như một thị trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm được

tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau. Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có
những sản phẩm tồn cầu, sản xuất trên quy mơ tồn cầu tại một số ít các địa điểm phân
xưởng hiệu quả cao và thực hiên tiếp thị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập
trung. Trong chiến lược này, họ giả định rằng khơng có sự khác biệt gì giữa các nước khi về
thị hiếu cũng như sở thích của khách hàng. Nếu có sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏ qua do
có điều kiện mua được sản phẩm có chất lượng tương đối tốt với một mức giá phù hợp. Trên
thực tế, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm mục tiêu trở thành doanh nghiệp có
chi phí thấp trong ngành.
b. Ưu điểm và nhược điểm của chiến lược:
Chiến lược toàn cầu phù hợp với những ngành chịu sức ép về hiệu quả, tiết kiệm chi phí khi
vận hành và nhu cầu nội địa là khơng có, khơng đáng kể hoặc được bù đắp bởi việc có sản
phẩm chất lượng cao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với các hàng hóa thay thế tại địa
phương. Trên thế giới hiện nay, ngày càng có nhiều ngành cơng nghiệp và cả dịch vụ áp dụng
chiến lược này.
Thơng qua việc theo đuổi chiến lược tồn cầu, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện
giao dịch mà nó cho phép khai thác được mạng lưới phân phối tồn cầu, chuẩn hịa hoạt động
kiểm sốt tài chính và các thơng điệp tồn cầu.
Bên cạnh các ưu điểm mà chiến lược này mang lại, nhược điểm chủ yếu của chiến
lược kinh doanh toàn cầu là làm cho doanh nghiệp khơng chú ý đến sự khác biệt trong sở
thích của người mua giữa các thị trường khác nhau. Một chiến lược tồn cầu khơng cho phép
doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ khi những thay đổi đó khơng làm chi phí tăng lên đáng
kể. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị
bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này cũng khơng thích
hợp với những nơi địi hỏi tính thích nghi địa phương và nội địa hóa cao.
c. Cách áp dụng chiến lược toàn cầu hóa của Microsoft:

15


Thực tế cho thấy rằng, nhiều công ty đa quốc

gia, các tập đoàn lớn trên thế giới đã rất thành công khi áp dụng chiến lược này cho doanh
nghiệp của mình. Một ví dụ điển hình là Microsoft. Được biết đến như một công ty phần mềm
lớn nhất thế giới, Microsoft đã sớm tạo dựng được danh tiếng cho mình qua việc cung cấp các
phần mềm phục vụ cho nhiều lĩnh vực khác nhau trong cuộc sống của hầu hết người dân trên
thế giới này. Và để có được tên tuổi như hiện nay, phần lớn lý do là do Microsoft đã áp dụng
những chiến lược phù hợp. Trong đó, khơng thể nào khơng nhắc tới chiến lược kinh doanh
tồn cầu (Global strategy). Chiến lược kinh doanh tồn cầu ln được Microsoft áp dụng rộng
rãi và được xem như là một chiến lược chính cho các hoạt động của "ơng vua phần mềm" này.
Trên thực tế, ta có thể nhìn thấy rõ ràng, các sản phẩm mà Microsoft cho ra đời đều giống
nhau cho mọi khu vực khác nhau trên thế giới. Từ Basic, MS-DOC, cho đến các windows và
phần mềm đồ họa, Microsoft office đến bộ công cụ lập trình cho Windows, họ đều cung cấp
những sản phẩm hồn tồn giống nhau trênn khắp thế giới. Ngày nay, có lẽ Windows với các
office đi kèm thì khơng hề xa lạ với tất cả những người dùng. Nhưng ta hãy tự hỏi rằng, liệu
có sự khác nhau nào trong phần mềm này với những người sử dụng ở những đất nước khác
nhau? Chắc chắn câu trả lời sẽ là không. Microsoft đã sớm nhận biết được rằng, hầu như
khơng có sự khác nhau về nhu cầu trong việc sử dụng những phần mềm này trong cơng việc
cũng như giải trí. Một office giống nhau được tích hợp trong hệ điều hành giống nhau sẽ giúp
cho những người sử dụng dễ dàng giải quyết tất cả mọi công việc mà không có sự khác biệt
trong cách giải quyết. Đó là một ưu điểm mà các phần mềm của Microsoft luôn được các
cơng ty đa quốc gia, các tập đồn hoạt động trên thị trường quốc tế rất ưa chuộng. Lý do cho
những hành động đó chính là họ có thể thống nhất cách giải quyết, cách đưa ra những kết quả
giống nhau, dễ dàng trong việc nhận diện ra các vấn đề trong việc kinh doanh của họ, từ đó có
thể nhanh chóng đưa ra các giải pháp phù hợp.
Khi áp dụng chiến lược kinh doanh toàn cầu, Microsoft đã tận dụng được lợi thế khơng
có sự khác nhau trong thị hiếu người tiêu dùng, từ đó có thể thuận lợi trong việc đầu tư phát
triển, giảm chi phí, đẩy mạnh khâu phân phối sản phẩm. Chính nhờ chiến lược này, Microsoft
có thể cho ra đời những sản phẩm với chi phí thấp hơn, khả năng phân phối tốt hơn,.... Và
trong chiến lược này, ta thấy rõ ràng Microsoft đã thực hiện tốt hoạt động R&D để các sản
phẩm của mình ln giữ được vị trí đứng đầu trong thị trường.
16

Gần đây hơn, ta có thể thấy rằng, sản phẩm tablet mới của Microsoft - Surface cũng
được áp dụng chiến lược này. Điều đó thể hiện ở việc Surface cung cấp cho các thị trường
khác nhau là hoàn toàn giống nhau. Cũng chính vì đã đón đầu những thị hiếu khơng có khác
biệt của người tiêu dùng trong việc cần một sản phẩm có thể giúp họ giải trí cũng có thể giúp
họ giải quyết cơng việc như một laptop mà tất cả các hãng đang tồn tại trên thị trường chưa
thể làm được. Chính vì nhu cầu giống nhau đó, Surface đã ra đời và có được những thành
cơng nhất định. "Chúng tôi muốn người dùng của chúng tôi suy nghĩ về dịng thiết bị
Windows và tính nhất qn của trải nghiệm người dùng", ơng Satya Nadella nói.
Như chúng ta đã thấy, Microsoft đã hướng các sản phẩm của mình tới tất cả khách
hàng của mình mà khơng có sự khác biệt nào trong các sản phẩm đó. Từ Basic, MS-DOC,
cho đến các windows và phần mềm đồ họa, Microsoft office đến bộ cơng cụ lập trình cho
Windows, họ đều dựa trên nền tảng là nhu cầu giống nhau của tất cả người tiêu dùng- những
người cần sự dụng các phần mềm cho các công việc tương tự nhau trên thế giới. Thành công
lớn nhất của Microsoft là sớm nhận ra, nghiên cứu, cho ra đời những sản phẩm đón đầu được
những mong muốn các cơng cụ thực hiện trong công việc cũng như trong cuôc sống của
khách hàng.
Ngày nay, hầu hết mọi người ai cũng biết đến cũng như thân quen với Microsoft, và hầu như
cả thế giới này đều có được, sử dụng những phần mềm giống hệt nhau. Vậy thì lý do là gì?
Trong chiến lược phát triển của mình, Bill Gates đã nhận thấy rằng, mọi người đều cần những
công cụ giống nhau để giải quyết những công việc giống nhau. Hơn nữa, để chiếm lĩnh được
thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng này, ông phải có được những sản phẩm tốt với mức giá
phù hợp nhất có thể. Đó là những lý do cơ bản dẫn đến việc cho ra đời các sản phẩm giống
nhau trên thị trường thế giới.
1.2.

Chiến lược phát triển sản phẩm:
a. Khái niệm chiến lược phát triển sản phẩm:
- Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở

các thị trường hiện tại của cơng ty. Sản phẩm mới có thể lựa chọn theo chiến lược
này là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn (do bộ phận nghiên cứu và
phát triển của công ty thiết kế hoặc mua bằng sáng chế từ cơ quan nghiên cứu),
sản phẩm mới mô phỏng.
- Trong thực tế, chiến lược thực hiện sản phẩm mới cải tiến dược hầu hết các công
ty trên thế giới lựa chọn như là ưu tiên số một và là yếu tố được sử dụng để tạo lợi
thế cạnh tranh trên thị trường.
Biện pháp thực hiện: nghiên cứu kỹ chu kì sống của sản phẩm, tăng cường hoạt
động R&D, hiện đại hóa sản phẩm…
b.
Một số phương thức phát triển sản phẩm mới chủ yếu:
Thứ nhất, phát triển một sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện thơng qua các con đường:
17


-

-

- Thay đổi tính năng của sản phẩm. Theo cách này có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách
bổ sung hoặc thay đổi lại các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng đảm bảo sử dụng sản
phẩm an toàn tiện lợi hơn. Con đường này thường áp dụng cho các sản phẩm là máy móc
thiết bị lớn, phương tiện vận tải…nhằm cải thiện điều kiện sử dụng của người tiêu dùng
và do đó mở ra khả năng mới về cầu sản phẩm của khách hàng.
- Cải tiến chất lượng, mục tiêu là làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền cũng như các đặc
tính khác của sản phẩm đang sản xuất. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng
cũng có nghĩa là tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng khác nhau để phục vụ cho khác hàng
có thị hiếu tiêu dùng và nhu cầu khác nhau.
- Cải tiến kiểu dáng sản phẩm. Mục tiêu là làm thay đổi hình dáng, hình thức của sản
phẩm như thay đổi kết cấu, màu sắc, bao bì… tạo ra sự khác biệt của sản phẩm.

- Mở rộng mẫu mã sản phẩm. Mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm.
- Mở rộng dòng sản phẩm.
Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm. Phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực
hiện thơng qua việc bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm đang sản
xuất. Danh mục sản phẩm có thể được bổ sung nhiều cách:
Kéo dãn sản phẩm xuống phía dưới:
+ Trường hợp này khi công ty đã sản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị
trường, đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao về
chất lượng.
+ Cách thức: Lựa chọn chiến lược bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng, đặc
trưng kém hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng
sản phẩm thấp hơn với giá cả rẻ hơn.
+ Ưu điểm: Tiến hành chiến lược này công ty có thể ngăn chặn được sự xâm nhập của
các doanh nghiệp muốn cung cấp cho thị trường các mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác
dụng chất lượng kém hơn song cũng có thể làm cho khách hàng xa rời các sản phẩm hiện
có và cơng ty cũng chưa đáp ứng được yêu cầu này nên các đối thủ có thể tìm cách xâm
nhập thị trường.
Kéo dãn lên phía trên:
+ Trường hợp này xảy ra khi công ty đang sản xuất cơ cấu mặt hàng đáp ứng nhu cầu của
khách hàng có thu nhập và yêu cầu về chất lượng thấp. Lựa chọn chiến lược này nhằm
đáp ứng nhu cầu cho nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng sản phẩm cao hơn với
giá cả cũng cao hơn.
+ Cách thức: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm đang có tính năng, tác dụng, chất lượng cao
hơn.
+ Ưu điểm: Tiến hành chiến lược này cơng ty có thể ngăn chặn sự xâm nhập của các
doanh nghiệp muốn cung cấp cho thị trường các sản phẩm có tính năng, tác dụng, chất
lượng cao hơn song cũng có thể dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt. Mặt khác, cách
làm này cũng khó làm cho khách hàng tin tưởng vào sự gia tăng chất lượng của sản
phẩm.
18

Kéo dãn hai phía:
+ Trường hợp này xảy ra khi công ty đang sản xuất cơ cấu mặt hàng đáp ứng nhu cầu của
nhóm khách hàng có thu nhập và yêu cầu chất lượng vừa phải. Lựa chọn chiến lược kéo
dãn hai phía nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi nhóm khách hàng có yêu cầu về chất lượng
sản phẩm với giá cả khác nhau.
+ Cách thức: Bổ sung cả các mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng, đặc trưng chất
lượng cao hơn và cả các mẫu mã sản phẩm có tính năng, tác dụng và chất lượng thấp
hơn.
+ Nhược điểm: Chiến lược này đòi hỏi tiềm năng lớn của cơng ty và có thể dẫn đến sự
cạnh tranh gay gắt, quyết liệt.
Thứ ba, Cơng ty cũng có thể làm tăng danh mục các mặt hàng trong cơ cấu sản phẩm
hiện tại nhằm làm cho khách hàng thực sự thấy cái mới khác biệt của sản phẩm và mua
thêm sản phẩm mới mặc dù đã có sản phẩm cũ.
c.
Cách thức áp dụng chiến lược của Microsoft:
Với ưu thế đã có sẵn thị trường hiện tại, với hầu hết người tiêu dùng doanh nghiệp và cá
nhân đều sử dụng phần mềm do Microsoft cung cấp, Microsoft đã đưa ra dịng máy tính
bảng Surface (dịng sản phẩm hồn tồn mới so với mục tiêu của tập đoàn từ trước tới
giờ) nhưng vẫn là phục vụ cho những khách hàng hiện tại.
Từ sản phẩm phần mềm của mình, Microsoft đã lấn sân sang sản xuất ln phần cứng
cho Surface, đó là hình thức phát triển cho chính sản phẩm của mình.
Một lưu ý của chiến lược này là có thể kết hợp với các chiến lược đa dạng hóa, mà chủ
yếu là chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
1.3. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:
a.
Thế nào là chiến lược đa dạng hóa đồng tâm?
Khái niệm: Đa dạng hố đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới
các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với cơng nghệ,

Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Chìa khố để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tận dụng một trong các ưu thế
nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
-

Ví dụ: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại
đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hố đồng tâm nội bộ dựa trên cơ
sở công nghệ).
*Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay khơng có
tăng trưởng.
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh
số sản phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
19


- Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời
sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
*Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hố, người ta có thể áp dụng 5 biện pháp
sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến
lược này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết
để đảm bảo thành cơng trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:
+ Đánh giá quy mô thị trường.
+ Lối vào thị trường.
+ Phản ứng của các khách hàng.

+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết được điểm khơng có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.
- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năng
ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.
b. Microsoft đã áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm như thế nào?
Mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là: Tăng doanh lợi của công ty thông qua
việc phát hành sản phẩm mới, nhưng có sự đồng dạng với sản phẩm hiện tại, trên thị
trường mới. Chúng ta có thể thấy được điều này dễ dàng khi chiếc máy tính bảng Surface
có sự đồng dạng khi cũng sử dụng các chương trình phần mềm, niềm tự hào từ trước đến
giờ của Microsoft, đồng thời Microsoft đã sản xuất luôn cả phần cứng cho chiếc máy
tính, và chuyển từ thị trường phần mềm trước giờ sang một thị trường hoàn toàn mới-thị
trường máy tính bảng.
Bill Gate- nhà sáng lập đầu tiên của Microsoft, tại thời điểm đó đã nhận định rằng: “ Thế
giới đã đi vào thời kì hậu PC”. Điều này có nghĩa là thị trường phần mềm cho các sản
phẩm có khối lượng lớn như desktop, laptop đã bão hịa, thế giới cần những sản phẩm
nhỏ gọn và tiện dụng hơn. Chính vì điều đó, lợi dụng yếu tố lợi thế về phần mềm và các
ứng dụng văn phòng, Microsoft đã giới thiệu Surface, một sự tích hợp cả phần mềm và
phần cứng, phát triển thêm cho hệ điều hành Window 8 của họ.
Biện pháp thực hiện của chiến lược này đó là: Khai thác tốt năng lực hiện có về cơng
nghệ sản xuất, marketing…
Microssoft hồn tồn có khả năng để thực hiện chiến lược này, vì trình độ, nguồn lực,
cũng như thương hiệu của Microsoft đều đáp ứng được các yêu cầu đề áp dụng chiến
lược đa dạng hóa đồng tâm. Lưu ý, để góp phần tăng thêm thành cơng cho chiến lược đa
dạng hóa đồng tâm, các nhà quản trị của Microsoft đã áp dụng thêm giải pháp sáp nhập
trong chiến lược bành trướng hoạt động.
20


1.4.

Chiến lược bành trướng hoạt động:
a.
Nội dung của chiến lược bành trướng hoạt động:
Chiến lược bành trướng hoạt động bao gồm 3 giải pháp:
- Liên doanh (trong và/hoặc ngoài nước):
+ Khái niệm: Hai hay nhiều bên cùng góp vốn thành lập cơng ty (có pháp nhân)
mới. Các bên cùng sở hữu, kiểm sốt và phân chia lợi ích từ cơng ty liên doanh theo
tỷ lệ góp vốn.
+ Mục đích: xâm nhập thị trường mới, vượt qua rào cản thương mại, khai thác tài
nguyên; chuyển giao vốn, công nghệ,…
- Hợp nhất (trong và/hoặc ngồi nước):
+ Khái niệm: Hai cơng ty cùng ngành qui mô lớn tương đương nhau hợp lại thành
lập cơng ty mới với quy mơ cực lớn.
+ Mục đích: tái cơ cấu tổ chức để nâng cao sức cạnh tranh nhằm chi phối thị trường
ngành hàng ( kể cả trên phạm vi thế giới).
+ Lưu ý chống vi phạm luật chống độc quyền.
- Sáp nhập ( trong và/hoặc ngoài nước):
+ Khái niệm: Mua một công ty khác và nhập hoạt động của nó vào với tính cách là
một chi nhánh hay một SBU mới.
+ Mục đích: tăng qui mơ hoạt động; thực hiện hội nhập hàng dọc; xâm nhập thị
trường mới, ngành hàng mới; thu hút công nghệ; tận dụng thương hiệu đã thành
danh.
+ Đây chính là giải pháp mà Microsoft đã lựa chọn khi tiến hành mua lại bộ phận sản
xuất thiết bị di động của Nokia, thương vụ này vừa hồn tất vào ngày 25/4/2014,
chính thức sáp nhập bộ phận này của Nokia thành một SBU của tập đoàn Microsoft.
b. Thương vụ mua lại bộ phận sản xuất thiết bị di động Nokia của Microsoft:
* Nokia bị thâu tóm:
Microsoft đã chứng tỏ họ là một tay thợ săn lão luyện khi vào ngày 25/4/2014 đã chính
thức thơng báo mua lại bộ phận sản xuất thiết bị di động của Nokia với muawsc giá khá
hời 7.2 tỷ USD, trong đó, Microsoft chi 5 tỷ USD cho hầu hết các đơn vị trong bộ phận

sản xuất điện thoại di động của Nokia và 2,2 tỷ USD khác để mua lại các bằng sáng chế
mà Nokia đang nắm giữ. Con số này tất nhiên thấp hơn nhiều so với mức 12 tỷ USD
Google bỏ ra mua Motorola trong khi xét về tiềm năng và số lượng bản quyền sáng
chế, Nokia đều được đánh giá cao hơn hẳn so với đối thủ.
Thương vụ Microsoft thâu tóm Nokia khơng gây bất ngờ lớn cho giới công nghệ, bởi từ
lâu việc gã khổng lồ ngành phần mềm thèm muốn bộ phận sản xuất di động
của Nokia là có thật.
Stephen Elop - “gián điệp nằm vùng”?
Từ lâu, giới phân tích đã nghi ngờ về việc Microsoft “cài” gián điệp vào Nokia. Mục
đích của vị gián điệp này khơng gì khác là “dìm” Nokia xuống vũng bùn của sự khủng
hoảng nhưng vẫn không mất đi những gì tinh túy nhất, phục vụ cho việc thâu tóm nói
trên.
21


Nếu những tin đồn đó đúng sự thật, Elop chính là một “gián điệp” đại tài. Ông này bắt
đầu đảm nhiệm cương vị CEO của Nokia từ ngày 21/9/2010, cách đây khoảng 3 năm.
Tại thời điểm đó, ơng chính là vị CEO đầu tiên của Nokia không mang quốc tịch Phần
Lan (Elop là người Canada). Nokia từng tuyên bố họ đã phải chi 6 triệu USD tiền phí
“lót tay” để “bồi thường cho phần thu nhập bị tổn thất của Elop ở vị trí cũ”, cùng mức
lương 1,4 triệu USD/năm.
Ngay sau khi gia nhập công ty, ông này đã gửi đến các nhân viên một bản memo (ghi
nhớ) mang tên “con tàu cháy” kinh điển. Bản ghi nhớ này đề cập đến việc Nokia đang
đứng trên bờ vực của sự diệt vong nếu vẫn tiếp tục gắn bó với “con tàu cháy” Symbian,
và kêu gọi Nokia cần hành động ngay. Các phương tiện truyền thơng khi đó gọi bản ghi
nhớ nói trên là một lời cảnh tỉnh, cịn BBC của Anh thì mơ tả nó như là “một trong
những tài liệu nội bộ nổi tiếng nhất, hấp dẫn công ty lớn”.
Tháng 2/2011, Elop chính thức tuyên bố khai tử nền tảng Symbian để bắt tay
với Microsoft, sử dụng hệ điều hành Windows Phone. Lý giải cho hành động chọn
Windows Phone thay vì Android, Elop chỉ dùng một từ duy nhất, đó là “sự khác biệt”.

Theo ơng, Nokia sẽ khơng thể tạo ra sự khác biệt bởi họ đã chậm chân trên nền tảng
Android.
Giai đoạn đen tối của Nokia
Tháng 11/2011, Nokia cho ra mắt chiếc smartphone đầu tiên chạy Windows Phone là
nhất đến từ một Lumia 800, tiếp sau đó là model cao cấp nhất - chiếc Lumia 900.
Windows Phone 7 khi đó vẫn cịn rất nghèo nàn, thậm chí khơng hỗ trợ chip lõi kép,
nhưng Nokia cũng đã kịp tạo được ấn tượng nhất định.
Tuy nhiên, chỉ vài tháng sau, người dùng Lumia lập tức ngã ngửa, bởi Microsoft giới
thiệu nền tảng Windows Phone 8 và không hỗ trợ các sản phẩm đời trước. Đến lúc này,
người ta chợt nhận ra, Nokia đã chẳng khác gì “cá nằm trên thớt” và động thái “xúc
phạm người dùng” của Microsoft chẳng qua là để “dìm” Nokia lún sâu vào khủng
hoảng, nhằm mua lại cơng ty này với mức giá thấp nhất có thể.
Trong giai đoạn 2011 - 2012, Nokia lần lượt sa thải hơn 20.000 nhân viên để tái cơ cấu,
bán thương hiệu điện thoại siêu sang Vertu, thậm chí bán ln trụ sở chính tại Phần
Lan, sau đó lập tức th lại để tiết kiệm tiền mặt. Nokia liên tiếp báo lỗ trong các bản
báo cáo tài chính hàng quý, trung bình lên đến cả tỷ USD mỗi quý. Cho đến quý I năm
nay, khi Nokia đã làm ăn khởi sắc hơn hẳn, hãng này vẫn lỗ khoảng 150 triệu euro.
Bị thâu tóm
Đỉnh điểm của sự bất mãn từ các cổ đông của Nokia đến từ một cuộc họp Hội đồng
quản trị hồi tháng 5. Khi đó, các cổ đơng của Nokia đã thẳng thắn phê phán Elop đã
chọn sai đường và Nokia đang “trên đường xuống địa ngục”. Tất nhiên, câu trả lời các
cổ đông nhận được từ Elop là họ đã khơng cịn đường để quay lại.
Tính từ thời điểm Elop lên đảm nhiệm cương vị CEO của Nokia cho đến tháng 6/2013,
cổ phiếu của hãng này đã giảm 85%, thị phần điện thoại giảm từ 23,4% xuống còn
14,8%, trong khi thị phần smartphone cũng giảm từ 11,7% xuống cịn 8,8%.
*Mục đích của việc mua lại Nokia:
22


Cho đến bây giờ vấn đề của Microsoft là không có nhiều nhà sản xuất cảm thấy hứng

thú với Windows Phone, và người tiêu dùng khơng q thích thú với những sản phẩm
chạy hệ điều hành này. Việc mua lại Nokia của Microsoft dùng để đảm bảo rằng sẽ ln
có ít nhất một công ty vẫn xây dựng các thiết bị chạy Windows Phone dù nó chính là của
Microsoft.
Nhìn vào những con số thị phần điện thoại, Microsoft sẽ phải leo lên một ngọn núi nếu
muốn trở thành một nhà sản xuất điện thoại lớn. Theo IDC trong quý cuối cùng của năm
2013, Windows Phone đã có ba phần trăm đơn thuần của thị trường điện thoại thơng
minh trên tồn thế giới, và thiết bị cầm tay của Nokia chiếm 89 phần trăm đó. Ngược lại,
Android đã có 70 phần trăm của thị trường, và iOS của Apple có tới 21 phần trăm. Và
những nỗ lực để tranh giành thị phần máy tính bảng của cả Nokia và Microsoft đều
khơng đạt kết quả nào khả quan.
Ngay cả trước khi thỏa thuận với Nokia được hoàn thành Microsoft đã phải tạo ra một
phiên bản Office dành cho iPad để lấy được sự quan tâm của một số người dùng iOS.
Tương tự như vậy, quyết định mới đây của hãng cho phép miễn phí Windows cho một số
nhà sản xuất đang tạo ra cơ hội cho các nhà sản xuất Android cảm thấy hứng thú với
Windows Phone.
Một ví dụ khác về cách tiếp cận mới này là việc Nokia phát hành điện thoại Android
nhưng buộc người dùng phải sử dụng các dịch vụ của Microsoft ngay cả khi họ không
muốn mua một thiết bị Windows Phone.
Quyết định mua Nokia của Microsoft không phải là để đối đầu trực tiếp với Android hay
iOS mà là để chuẩn bị cho một quá trình tiếp cận lâu dài của hãng vào thị trường điện
thoại. Và thực chất, việc mua lại Nokia là bước đệm đã thành công cho những chiến
lược đã được thực hiện các chiến lược trước đó.
Với việc thực hiện các chiến lược trên, Microsoft đã cho thấy tham vọng của mình khi
muốn tiến đến một “ hệ sinh thái hợp nhất”, nơi mà PC, tablet, điện thoại, tivi, máy chơi
game…có thể chạy trên cùng một nền tảng, giúp người sử dụng không cảm thấy xa lạ
khi tiếp xúc nhiều thiết bị khác nhau.
2.
2.1.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU):
Khái quát về SBU:
SBU (Strategic business unit) là các “đơn vị kinh doanh chiến lược”, là một khái niệm
căn bản của quản trị, quản trị chiến lược. Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một bộ
phận của doanh nghiệp, tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng
riêng biệt. Mỗi SBU đều có các hoạt động cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát
triển,.. mang tính độc lập tương đối so với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp có thể có một hoặc nhều SBU hoặc cũng có thể nhiiều doanh nghiệp hợp
lại mới tạo thành một SBU. Tùy vào cấu trúc cũng như những chiến lược, những dòng
sản phẩm mà doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp có thể có những cấp chiến lược
23


kinh doanh như chiến lược cấp công ty (Corporate-level Strategy), chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh (SBU), chiến lược cấp bộ phận chức năng (Functional-level Strategy).
SBU có các đặc điểm sau:
- Là đơn vị kinh doanh riêng
- Có đối thủ cạnh tranh riêng
- Có người quản lí và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động
- Là một mảng được đưa ra kế hoạch riêng trong tổ chức.
* Phân loại SBU:
•

Phân loại SBU theo đặc điểm thị trường:

- Chiến lược chi phí thấp : áp dụng khi khách hàng rất nhạy cảm về giá. SBU sẽ tìm
cách giảm chi phí sản xuất kinh doanh để giảm giá thành sản phẩm.
- Chiến lược khác biệt hóa cao – Thị trường ngách: SBU tập trung vào sản phẩm/dịch vụ
có sự khác biệt hóa cao phục vụ cho một nhóm khách hàng có độ nhạy cảm về khác biệt
hóa cao.

- Chiến lược chi phí thấp – Khác biệt hóa – Thị trường ngách: áp dụng đối với nhóm
khác hàng vừa nhạy cảm về giá vừa nhạy cảm về khác biệt hóa.
•

Phân loại SBU theo chu kỳ sống của sản phẩm

Trên thực tế có nhiều chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được áp dụng, tuy nhiên, trong
bài tiểu luận này, chúng tôi xin được chỉ phân tích chiến lược khác biệt hóa - chiến lược
được xem là chủ yếu trong việc tung ra các sản phẩm của Microsoft.
24


2.2.

Chiến lược khác biệt hố:

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược đưa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của
các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình. Có rất nhiều cách để
làm sản phẩm của mình khác biệt, nhưng để thành cơng thì phải có 3 đặc điểm sau: “Tạo
ra giá trị khách hàng”, “Cung cấp giá trị thấy được”, “Khó bắt chước”.
 Tạo ra giá trị khách hàng: một trong những điểm quyết định sự thành công của chiến

lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo thêm giá trị thực sự cho khách hàng. Để có thể thực
hiện được điều này, doanh nghiệp phải tự đặt ra các câu hỏi và lần lượt giải quyết chúng:
- Làm sao để sự khác biệt này ảnh hưởng đến kinh nghiệm mua hàng cũng như kinh
nghiệm sử dụng sản phẩm của khách hàng?
- Sự khác biệt này có làm giảm chi phí, tăng thành tích, tăng sự thỏa mãn khơng?
Một cách để tạo sự khác biệt sản phẩm là nghiên cứu thị trường để tìm hiểu nhu cầu
khách hàng để đảm bảo rằng những sự thay đổi, những giá trị tăng thêm có ảnh hưởng
tích cực đến khách hàng mục tiêu.

Microsoft là một trong những công ty luôn tạo ra cho khách hàng những giá trị tăng
thêm ngồi mong đợi. Họ ln đưa ra những sản phẩm tốt hơn cả những gì được mong
đợi từ thị trường. Trong lịch sử phát triển của mình, trong ngành thiết kế các phần mềm
hỗ trợ cho công việc, giải trí, họ cho ra đời windows, office phù hợp, kích thích tiêu
dùng trong khách hàng. Đó là lý do vì sao mỗi lần tung ra những windows mới, nó ln
được chào đón nồng nhiệt và Microsoft ln đứng đầu trong ngành công nghệ phần
mềm.
Một sản phẩm mới của Microsoft cũng đã thực hiện khá tốt trong chiến lược này. Đó
chính là Surface. Sản phẩm này của Microsoft đã tạo thêm nhiều giá trị hơn cho khách
hàng so với tất cả các hãng cịn lại trong ngành. Thay vì cung cấp tablet với chức năng
25