Tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty Suntory Pepsico Việt Nam Chi nhánh miền Trung

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o




PHẠM VĂN LỄ





TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG






LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o



PHẠM VĂN LỄ



TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ ANH DŨNG

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này
là trung thực và chƣa bao giờ sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin
cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm
ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.

LỜI CẢM ƠN

Trƣớc hết với tất cả sự biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin cảm ơn PGS.TS. Vũ
Anh Dũng, Thầy đã hƣớng dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin gửi tới các Thầy giáo, Cô giáo trƣờng Đại học Kinh tế- Đại học
Quốc gia Hà Nội và các Thầy giáo, Cô giáo khoa Quản trị kinh doanh đã tham
gia quá trình giảng dạy trong khóa học vừa qua lời cảm ơn chân thành nhất.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tác giả của các tài liệu đã sử dụng trong quá
trình giảng dạy của nhà trƣờng, sách báo, tài liệu, các trang Web, Internet mà
tôi đã sử dụng trong quá trình học vừa qua.
Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh, đã đồng hành cùng tôi suốt trong quá trình học lớp Thạc sỹ vừa qua.


TÓM TẮT LUẬN VĂN

1. Tên luận văn: “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại công
ty Suntory Pepsico Việt Nam - Chi nhánh Miền Trung’’.
2. Tác giả: Phạm Văn Lễ
3. Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
4. Bảo vệ năm: 2015
5. Giáo viên hƣớng dẫn: TS. Vũ Anh Dũng
6. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về việc tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động.

- Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân
viên bán hàng tại SPVB chi nhánh Miền Trung trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để việc tạo động lực
làm việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng đạt hiệu quả cao hơn.
7. Những đóng góp mới của luận văn:
- Lựa chọn khung lý thuyết phù hợp
- Đƣa ra những luận cứ và cơ sở phù hợp cho công tác tạo động lực làm việc
cho đội ngũ nhân viên bán hàng.
- Đánh giá đúng thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhóm nhân
viên bán hàng trực tiếp và nhóm nhân viên bán hàng gián tiếp.
- Lựa chọn giải pháp tạo động lực làm việc và cách thức triển khai thích hợp
hơn trong thời gian tới.


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ iii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iv
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI
NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN 5
1.1.1. Đội ngũ nhân viên bán hàng 5
1.1.2. Nhu cầu 5
1.1.3. Động cơ thúc đẩy ngƣời lao động 6
1.1.4. Đãi ngộ nhân sự 6
1.1.5. Động lực làm việc 7
1.2. VAI TRÕ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH

ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 9
1.3. CÁC NỘI DUNG VÀ PHƢƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ NVBH CỦA DOANH NGHIỆP 9
1.3.1. Một số học thuyết có liên quan về tạo động lực làm việc 9
1.3.2. Các bƣớc tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng 15
1.4. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 16
1.4.1. Các nhân tố thuộc về ngƣời lao động 16
1.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức 17
1.4.3. Các nhân tố bên ngoài tổ chức 23
1.5. CÁC ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO THỰC HIỆN TỐT CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH 24


1.5.1. Các điều kiện bên trong doanh nghiệp 24
1.5.2. Các điều kiện bên ngoài doanh nghiệp 25
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 26
2.1. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TÀI LIỆU 26
2.2. PHƢƠNG PHÁP ĐIỀU TRA THỐNG KÊ 27
2.2.1. Phƣơng pháp sử dụng bảng câu hỏi 27
2.2.2. Phƣơng pháp phỏng vấn 30
CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI SUNTORY PEPSICO
VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 33
3.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH CÔNG TY VÀ NHỮNG ẢNH HƢỞNG
ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NHÂN
VIÊN BÁN HÀNG 33
3.1.1. Đặc điểm về tổ chức bộ máy công ty 33
3.1.2. Các nguồn lực của công ty 37
3.2. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VA NHỮNG ẢNH

HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 42
3.2.1. Mạng lƣới phân phối 42
3.2.2. Tỷ lệ tăng trƣởng kinh doanh trong 3 năm gần đây 44
3.2.3. Những thay đổi mang tính chiến lƣợc 45
3.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI
NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN
QUA 46
3.3.1. Tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi 49
3.3.2. Môi trƣờng làm việc 55
3.3.3. Chất lƣợng ngƣời quản lý 59


3.3.4. Công tác huấn luyện đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 62
3.3.5 Công tác đánh giá thành tích năm và công tác khen thƣởng 66
3.3.6. Công tác xây dựng văn hóa và thƣơng hiệu công ty 69
3.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRONG THỜI
GIAN QUA 71
3.4.1. Điểm mạnh 71
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân 73
CHƢƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY PEPSICO
VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 75
4.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 75
4.1.1. Sự biến đổi của môi trƣờng kinh doanh 75
4.1.2. Sự phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của công ty 75
4.1.3. Sự phù hợp với xu hƣớng nâng cao chất lƣợng cuộc sống 76
4.2. GIẢI PHÁP CỤ THỂ 76
4.2.1. Giải pháp về tiền lƣơng, tiền thƣởng 77

4.2.2. Cải thiện chất lƣợng các nhà phân phối đối tác 78
4.2.3. Giải pháp về công tác huấn luyện đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp cho đội ngũ NVBH trực tiếp 79
4.2.4. Xây dựng mô hình 80
4.2.5. Tăng tỷ lệ nhân viên nữ trong đội ngũ nhân viên bán hàng 81
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO 83
PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Stt
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
CN
Chi nhánh
2
MT
Miền Trung
3
NVBH TT
Nhân viên bán hàng trực tiếp
4
NVBH GT
Nhân viên bán hàng gián tiếp tiếp
5
NPP

Nhà phân phối
6
SPVB
Công ty nƣớc giải khát Suntory Pepsico Việt Nam














ii



DANH MỤC CÁC BẢNG

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1

Cơ cấu nhân sự của chi nhánh giai đoạn 2010 - 2013
37
2
Bảng 3.2
Kết quả điều tra khảo sát thực trạng công tác tạo
động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB khu
vực Bắc Miền Trung
47
3
Bảng 3.3
Cơ cấu chi trả lƣơng và thƣởng cho đội ngũ NVBH
51
4
Bảng 3.4
Tiêu chí lƣơng, thƣởng và phúc lợi cho NVBH trực tiếp
52
5
Bảng 3.5
Tiêu chí lƣơng, thƣởng và phúc lợi cho NVBH gián tiếp
53
6
Bảng 3.6
Các chƣơng trình phúc lợi khác cho NVBH gián tiếp
54
7
Bảng 3.7
Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng ngƣời quản lý
61
8
Bảng 3.8

Bảng đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân
67








iii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Cấu trúc tháp nhu cầu của Abraham F.Maslow
10
2
Hình 2.2
Lý thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg
11
3
Hình 1.3
Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng Victo Vroom

12
4
Sơ đồ 1.1
Các bƣớc tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH
16
5
Sơ đồ 3.1
Sơ đồ tổ chức bộ máy Chi nhánh Công ty
35
6
Sơ đồ 4.1
Cơ cấu tổ chức nâng đỡ và động viên
80












iv

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

STT

Hình
Nội dung
Trang
1
Biểu đồ 3.1
Sự tăng trƣởng NVBH của SPVB MT
(2010-2013)
38
2
Biểu đồ 3.2
Tỷ trọng nhóm NVBH của SPVB MT năm 2013
39
3
Biểu đồ 3.3
Cơ cấu lao động theo tuổi của SPVB MT năm 2013
40
4
Biểu đồ 3.4
Tỷ trọng kênh phân phối năm 2013
42
5
Biểu đồ 3.5
Tỷ lệ tăng trƣởng kinh doanh giai đoạn 2010-2013
45
6
Biểu đồ 3.6
Đánh giá lƣơng, thƣởng và phúc lợi của NVBH
trực tiếp
49
7

Biểu đồ 3.7
Đánh giá lƣơng, thƣởng và phúc lợi NVBH
gián tiếp
50
8
Biểu đồ 3.8
Đánh giá môi trƣờng làm việc của NVBH trực tiếp
55
9
Biểu đồ 3.9
Đánh giá môi trƣờng làm việc của NVBH gián tiếp
56
10
Biểu đồ 3.10
Đánh giá chất lƣợng ngƣời quản lý của NVBH
59
11
Biểu đồ 3.11
Đánh giá công tác đào tạo và thăng tiến của NVBH
62
12
Biểu đồ 3.12
Đánh giá công tác đào tạo và thăng tiến của NVBH
63
13
Biểu đồ 3.13
Kết quả khảo sát về sự hài lòng của NVBH gián tiếp
71
14
Biểu đồ 3.14

Kết quả khảo sát về sự hài lòng của NVBH trực tiếp
73
15
Biểu đồ 4.1
Kết quả khảo sát sự hài lòng của NVBH (TT và GT)
76

1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực tế hiện nay, làm sao để có đƣợc một đội ngũ nhân viên bán hàng
nỗ lực hết mình vì công việc, luôn quyết tâm hoàn thành tốt công việc đƣợc
giao và gắn bó với doanh nghiệp là một câu hỏi lớn mà các cấp quản lý phải
tìm câu trả lời. Điều này lại cấp thiết hơn khi mà mức độ cạnh tranh ngày
càng cao và nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong thời kỳ kinh tế
khủng hoảng.
Nhƣ vậy, để có một đội ngũ nhân viên bán hàng hiệu quả và gắn bó thì
đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng đƣợc một quy trình phát triển nguồn
nhân lực, nó bao gồm nhiều khâu: tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, sử dụng
lao động, chính sách đãi ngộ, lộ trình phát triển của từng cá nhân…Trong đó,
yếu tố tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động giữ một vai trò vô cùng quan
trọng trong công tác điều hành và quản trị nhân sự, nó thúc đẩy ngƣời lao
động hăng say làm việc góp phần tăng năng suất và hiệu quả lao động cho
doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc
ngoài đang làm ăn hiệu quả tại Việt Nam. Bên cạnh nhiều cái làm đƣợc nhƣ
tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thì cũng còn tồn tại những
điểm chƣa thật sự phù hợp nhƣ: việc xây dựng các chính sách tiền lƣơng và
tiền thƣởng, văn hóa giao tiếp, yếu tố cân bằng giữa công việc và cuộc sống,

sự phù hợp của tuổi tác, giới tính…
Công ty Suntory Pepsico Việt Nam (SPVB) là liên doanh của 2 tập
đoàn nƣớc giải khát quốc tế Suntory (Nhật Bản) và Pepsico (Hoa Kỳ). SPVB
là một công ty nằm trong nhóm dẫn đầu về ngành hàng tiêu dùng nhanh tại
Việt Nam trong nhiều năm qua. SPVB đã xây dựng đƣợc một hệ thống hơn
2
500 nhà phân phối với mạng lƣới bao phủ tại tất cả các tỉnh thành trên toàn
quốc, đội ngũ nhân viên bán hàng (NVBH) trực tiếp và gián tiếp chiếm đến
80% số lao động tại chi nhánh. Công ty cũng đã xây dựng định hƣớng chiến
lƣợc phát triển đến năm 2018 là đơn vị có doanh thu 1 tỷ đô la và trở thành 1
trong 5 nhà tuyển dụng hàng đầu tại Việt Nam, nhiều chức danh và bộ phận
hỗ trợ bán hàng tiếp tục đƣợc bổ sung cho các khu vực
Tuy vậy, trong 2 năm gần đây số lƣợng NVBH nghỉ việc có xu hƣớng
ngày một tăng cao, doanh thu bán hàng của một số địa bàn giảm hoặc tăng
chậm hơn nhiều so với mức độ đầu tƣ từ công ty. Báo cáo thống kê năm 2103
tại khu vực có tỷ lệ NVBH nghỉ việc là 33%, cá biệt có nơi 58%. Ngƣời làm
công tác quản lý khu vực cũng đã đi tìm câu trả lời cho vấn đề này và nhận ra
sự chƣa phù hợp trong một số chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động. Nhân viên nghỉ việc khi đƣợc phỏng vấn hoặc viết đơn xin nghỉ với
nhiều lý do khác nhau nhƣ yếu tố cá nhân, gia đình , nhƣng thực tế lại không
phải hoàn toàn nhƣ vậy, phần lớn nhân viên nghỉ việc là tìm kiếm một công
việc mới tại một công ty có ngành hàng tƣơng đồng với mức thu nhập tƣơng
đƣơng. Điều này càng làm rõ hơn vai trò và trách nhiệm của ngƣời quản lý
giám sát trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên ổn định, chính sách giữ chân
và phát triển ngƣời tài đã đƣợc phát huy chƣa ? Bằng cách nào tạo đƣợc động
lực làm việc để ngƣời lao động thực sự gắn bó và nỗ lực hết mình với SPVB ?
Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, là một học viên đang theo
đuổi chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh củ a t rƣờng Đại h ọc Kin h tế
- Đại họ c Quố c G ia Hà N ội , tôi q uyết đ ịnh chọn đề tài “Tạo
động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty Suntory

Pepsico Việt Nam chi nhánh Miền Trung” để thực hiện luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ của mình. Hy vọng rằng, luận văn có thể đóng góp một phần nội
dung vào chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
3
2. Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu
- Yếu tố nào là quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ
NVBH tại công ty SPVB ?
- Công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB đã đạt
đƣợc những thành tựu và có hạn chế là gì ?
- Giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB trong
thời gian tới là gì ?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về việc tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động.
- Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ
NVBH tại SPVB chi nhánh Miền Trung trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để việc tạo
động lực làm việc cho đội ngũ NVBH đạt hiệu quả cao hơn.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu là tất cả những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB chi nhánh
Miền Trung.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, có tính khả
thi và hiệu quả trong công tác thúc đẩy sự nỗ lực làm việc của đội ngũ NVBH
tại Công ty.
+ Về không gian: Chỉ nghiên cứu nội dung trên phạm vi Chi nhánh
SPVB tại Miền Trung
+ Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn chỉ có ý nghĩa
trong ngắn hạn.

+ Nguồn số liệu: các báo cáo nội bộ công ty từ năm 2010 – 2013
4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, luận văn sẽ sử dụng các phƣơng pháp nghiên
cứu sau:
- Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu
- Phƣơng pháp điều tra thống kê
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
bao gồm 4 chƣơng nhƣ sau:
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG, KẾT LUẬN











5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI
NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN
1.1.1. Đội ngũ nhân viên bán hàng
Thông thƣờng thì đội ngũ nhân viên bán hàng (NVBH) đƣợc hiểu là
những cá nhân hay nhóm ngƣời tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào các hoạt
động điều hành và thực hiện việc bán hàng cho doanh nghiệp.
Hiện nay, việc xuất hiện ngày một nhiều hơn các văn phòng đại diện,
nhà phân phối (NPP), cửa hàng bán lẻ tại thị trƣờng Việt Nam thì cũng là lúc
đội ngũ NVBH trở thành một từ gọi thân quen trong hoạt động mua bán.
Đối với công ty nƣớc giải khát SPVB, đội ngũ NVBH đƣợc đề cập bao
gồm các vị trí nhƣ:
- Đội ngũ NVBH trực tiếp là nhân viên thực hiện việc bán hàng và nhân
viên giao hàng.
- Đội ngũ NVBH gián tiếp là quản lý vùng, quản lý khu vực, giám sát
bán hàng và kế toán hỗ trợ bán hàng.
1.1.2. Nhu cầu
Nhu cầu đƣợc hiểu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con
ngƣời về vật chất, tinh thần cần đƣợc đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu là trạng
thái tâm sinh lý của con ngƣời nhằm đạt đƣợc cái gì đó [6].
Trong một tổ chức, tùy theo lứa tuổi, cấp bật, đặc điểm tâm sinh lý, trình
độ nhận thức hay môi trƣờng làm việc sẽ có nhu cầu khác nhau giữa các thành
viên. Vì vậy, việc đáp ứng đƣợc tất cả các nhu cầu của nhiều ngƣời trong một
thời điểm nào đó là việc không dễ, nó đòi hỏi không chỉ cá nhân ngƣời quản
lý trực tiếp mà cả hệ thống tổ chức phải thật sự thấu hiểu và cùng chia sẻ.
6
1.1.3. Động cơ thúc đẩy ngƣời lao động
Một thực tế là động cơ bắt nguồn từ mong muốn của mỗi ngƣời là làm

sao có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân, có sự tự chủ về tài chính, đƣợc
giao quyền nhiều hơn, đƣợc khẳng định bản thân mình, đƣợc thành đạt và
nhiều thứ khác nữa.
Khái niệm: “Động cơ là ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài
của một con ngƣời, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo
đuổi một cách thức hành động đã xác định” [6, tr. 201]
Hay nói một cách khác, động cơ có thể đƣợc hiểu là sức mạnh bên trong
thúc đẩy con ngƣời hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm
giành lấy mục tiêu. Nhƣ vậy, động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn sức lực,
tâm trí để theo đuổi mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Trong đó,
có những động cơ làm việc cá nhân cùng hƣớng đến mục tiêu chung của tổ
chức, cùng đem lại điều tốt đẹp cho mọi ngƣời sẽ đƣợc xem là những động cơ
trong sáng [11].
Từ việc nghiên cứu động cơ thúc đẩy sẽ giúp các nhà quản trị hiểu đƣợc
cái gì đã thôi thúc con ngƣời hành động và tại sao họ kiên trì theo đuổi các
mục tiêu, từ đó giúp cho việc định hƣớng sử dụng các công cụ hợp lý hơn.
Trong thực tế, khi ngƣời quản lý có thời gian tiếp xúc và trao đổi với
nhân viên nhiều hơn thì họ sẽ hiểu đƣợc cái gì đã thôi thúc ngƣời lao động
cống hiến hết mình, nhiều khi họ còn tự nguyện hi sinh thời gian và công sức
của mình cho tổ chức.
1.1.4. Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự đƣợc hiểu là tất cả các hoạt động chăm lo về đời sống
vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động nhằm giúp ngƣời lao động an tâm
cống hiến sức mình cho tổ chức, qua đó góp phần tạo ra hiệu quả cao hơn cho
doanh nghiệp. Có thể nói đây là một phần tích hợp của quá trình hoạch định,
7
giống nhƣ các thành phần cốt lõi của kế hoạch bán hàng, kế hoạch đãi ngộ và
động viên thúc đẩy gắn kết bộ phận bán hàng với chiến lƣợc tổng thể của
công ty [3, tr. 80].
 Đãi ngộ nhân sự bao gồm 2 hình thức sau:

- Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ đƣợc thực hiện bằng các công cụ
tài chính nhƣ: tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, phúc lợi …
- Đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ hƣớng vào yếu tố tâm lý, tinh
thần của ngƣời lao động nhƣ: đƣợc đối xử công bằng, đƣợc khen thƣởng,
đƣợc tôn trọng, đƣợc giao tiếp …
 Một kế hoạch đãi ngộ toàn diện giúp đo lƣờng, tƣởng thƣởng và làm
hài hòa nhóm, sẽ đem lại các lợi ích then chốt là:
+ Tạo sự liên kết rõ ràng giữa NVBH với các kế hoạch của công ty và bộ
phận khác
+ NVBH xác định đƣợc vai trò và trách nhiệm của mình
+ Khả năng công ty sẽ thu hút và duy trì đội ngũ NVBH giỏi
+ Khả năng khuyến khích hoặc ngăn cản một số hành vi nào đó
+ Xây dựng đƣợc hình ảnh bên ngoài và bên trong của đội ngũ NVBH
Một thực tế là khi doanh nghiệp làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự thì
ngƣời lao động sẽ thấy hài lòng hơn với công sức họ bỏ ra, từ đó sẽ kích thích
họ nỗ lực làm việc nhiều hơn, giúp tạo ra năng suất lao động cao hơn và tạo ra
hiệu quả cho doanh nghiệp lớn hơn. Nhƣ vậy, để phát huy hết khả năng của
ngƣời lao động thì các nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết sử dụng kết hợp cả
phƣơng pháp đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần một cách hiệu quả.
1.1.5. Động lực làm việc
Động lực chính là cái thúc đẩy, kích thích ngƣời lao động hăng hái làm
việc nhiều hơn và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức của mình và nơi mình
đang gắn bó. Động lực thúc đẩy đƣợc hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp
8
nhau, bắt đầu từ nhu cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi tiếp đó
là hành động để đạt đƣợc các mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn những điều
mong muốn lúc ban đầu [6].
Đi từ khái niệm, ta có thể thấy động lực thúc đẩy ngƣời lao động đƣợc
cấu thành bởi 2 yếu tố: yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài ngƣời lao động.
+ Yếu tố bên trong ngƣời lao động là những mong đợi, niềm hi họng,

nhu cầu, sự tò mò khám phá và cũng có thể là một mục tiêu cụ thể đã đƣợc
xác định. Ngƣời lao động sẽ có động lực thúc đẩy nhiều hơn khi các yếu tố
bên trong thôi thúc họ làm việc và làm cho quyết tâm của họ mạnh mẽ hơn.
+ Yếu tố bên ngoài tác động đến ngƣời lao động là những yếu tố thuộc
về tổ chức và ngƣời quản lý nhƣ: văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo,
chính sách khen thƣởng, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp …
 Tạo động lực làm việc đƣợc hiểu là tổng thể các chính sách, biện
pháp, công cụ của một tổ chức tác động lên ngƣời lao động làm cho họ có
nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu
của tổ chức đó.
Trong thực tế, công tác tạo động lực làm việc đƣợc thực hiện bằng nhiều
cách hay phƣơng pháp khác nhau của ngƣời quản lý trực tiếp, cùng một chính
sách từ công ty nhƣng việc sử dụng các công cụ khác nhau hay cách thức triển
khai khác nhau đã đem lại kết quả khác nhau. Nhƣ vậy, có thể nói công tác
tạo động lực làm việc tƣơng đối phức tạp, đòi hỏi sự thống nhất cao giữa tổ
chức, ngƣời quản lý và ngƣời lao động. Các yếu tố chi phối bao gồm:
+ Chủ thể tạo động lực là các nhà lãnh đạo cấp cao, nhà quản trị hay
ngƣời điều hành công ty
+ Khách thể của tạo động lực là những nhân viên, ngƣời lao động hay có
thể là các giám sát, quản lý bộ phận
+ Công cụ tạo động lực là các chính sách, chế độ của tổ chức đƣợc ngƣời
quản lý sử dụng nhằm tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc tốt hơn.
9
1.2. VAI TRÕ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
NVBH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
+ Thúc đẩy đội ngũ NVBH có sự nỗ lực làm việc với tinh thần và trách
nhiệm cao hơn, cố gắng bán đƣợc nhiều hàng hơn cũng nhƣ sự quyết tâm
trong thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Từ việc tạo động lực làm việc nhƣ đem lại niềm vui trong công việc,
đảm bảo cuộc sống của cá nhân và gia đình họ, đã thôi thúc đội ngũ NVBH

tìm kiếm ý tƣởng, sự sáng tạo và mong muốn đƣợc đóng góp nhiều hơn cho
doanh nghiệp.
+ Tạo sự ổn định về nguồn nhân lực, thu hút lao động giỏi và tạo sự gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp. Đội ngũ NVBH sẽ có cái nhìn toàn diện hơn, cân
đối giữa cái lợi trƣớc mắt và mục tiêu dài hạn của tổ chức chỉ khi họ xác định
gắn bó lâu dài với tổ chức của mình.
Ngoài ra, việc tạo động lực làm việc sẽ làm cho sự thỏa mãn nhu cầu
ngày một tăng cao, họ hăng say làm việc và tạo ra nhiều của cải vật chất cho
xã hội, thúc đẩy xã hội phát triển và chính điều này sẽ tác động trở lại đối với
sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.3. CÁC NỘI DUNG VÀ PHƢƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1. Một số học thuyết có liên quan về tạo động lực làm việc
1.3.1.1. Học thuyết cấp bật nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đã cho rằng con ngƣời
đƣợc thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này đƣợc phân
cấp theo thứ bậc từ thấp đến cao [6, tr. 204-205]
Sự thỏa mãn nhu cầu, Maslow đã chia thành hai nhóm đó là trong và
ngoài công việc, đƣợc thể hiện ở mô hình 5 cấp bậc theo một trật tự xác định.
10
Sự thỏa mãn ngoài Cấp bật nhu cầu Sự thỏa mãn trong
công việc công việc
Giáo dục, tôn giáo, sở
thích, phát triển cá
nhân
Tự hoàn
thiện
Cơ hội đƣợc đào tạo, sự
phát triển, trƣởng thành
và tự chủ

Sự thừa nhận của gia
đình, bạn bè và cộng
đồng
Đƣợc tôn trọng
Sự thừa nhận, địa vị,
trách nhiệm
Gia đình, bạn bè, xã hội
Quan hệ giao tiếp
Nhóm làm việc, đồng
nghiệp, khách hàng, giám
sát
Không chiến tranh, ô
nhiễm, bạo lực
Sự an toàn
An toàn làm việc, đảm bảo
công việc, phúc lợi
Ăn, uống, không khí

Sinh lý
Nhiệt độ, không khí, lƣơng

Hình 1.1 Cấu trúc tháp nhu cầu của Abraham F.Maslow
+ Nhu cầu sinh lý:
Đây là nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con ngƣời nhƣ: thức ăn, nƣớc
uống, không khí Trong doanh nghiệp, nhu cầu này đƣợc thể hiện bằng việc
chi trả mức lƣơng căn bản tối thiểu đảm bảo cuộc sống và sinh hoạt của ngƣời
lao động.
+ Nhu cầu an toàn:
Đây là nhu cầu cần đƣợc an toàn cả về vật chất và tinh thần. Trong tổ
chức, ngƣời lao động cần đƣợc đảm bảo về các điều kiện an toàn vệ sinh

trong làm việc, an toàn về việc làm và thu nhập, an toàn về pháp lý và đƣợc
pháp luật bảo vệ.
+ Nhu cầu về quan hệ xã hội:
Đây là nhu cầu phản ánh mong muốn đƣợc thừa nhận bởi những ngƣời
khác trong xã hội. Ngƣời lao động trong doanh nghiệp mong muốn đƣợc tham
11
gia vào các nhóm và đƣợc hòa mình với tập thể nơi mình làm việc. Nhóm nhu
cầu này có tác động tích cực đến việc xây dựng tinh thần tập thể, cổ động họ
cống hiến hết mình cho tổ chức, nếu biết cách ngƣời quản lý sẽ tạo ra sức
mạnh từ sự đoàn kết
+ Nhu cầu đƣợc tôn trọng:
Đây là nhu cầu thể hiện mong muốn có đƣợc hình ảnh tốt đẹp, sự quan
tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ ngƣời khác. Trong tổ chức, ngƣời lao
động phải nỗ lực nhiều hơn, phấn đấu hoàn thành đạt và vƣợt kế hoạch đƣợc
giao để có đƣợc sự thừa nhận của đồng nghiệp và khen thƣởng của cấp trên.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện:
Đây là nhu cầu biểu hiện sự tự hoàn thiện mình, nó là nhu cầu cao nhất
của con ngƣời. Trong tổ chức, ngƣời lao động sẽ có cơ hội thể hiện hết khả
năng và tiềm lực của mình khi đƣợc cấp trên khuyến khích tham gia, giao việc
và hƣớng dẫn thực hiện.
1.3.1.2. Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg:
Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg giải thích sự thỏa mãn hay
không thỏa mãn của ngƣời lao động thông qua 2 nhân tố là duy trì và thúc đẩy
[6, tr. 206-207]
Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì

Hoàn toàn thỏa mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn
Hình 2.2 Lý thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg
- Thành tựu
- Sự công nhận
- Bản thân công việc
- Trách nhiệm
- Sự thăng tiến
- Sự phát triển
- Giám sát
- Chính sách công ty
- Mối quan hệ (giám sát,
đồng nghiệp, nhân viên)
- Điều kiện làm việc
- Lƣơng
- Sự an toàn
12
+ Nhân tố duy trì: là những nhân tố liên quan đến các yếu tố nhƣ điều
kiện làm việc, lƣơng, các chính sách của công ty, mối quan hệ giữa các cá
nhân. Khi các nhân tố này đƣợc thỏa mãn thì ngƣời lao động thƣờng coi đó là
điều tất nhiên đối với họ và đơn giản là loại bỏ đi những điều họ cho là không
thỏa mãn.
+ Nhân tố thúc đẩy: là những yếu tố liên quan đến nhu cầu cấp cao nhƣ
sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Ngƣời lao động
sẽ có động lực thực sự khi có nhân tố thúc đẩy, nếu không họ sẽ rơi vào tình
trạng không hài lòng, mất đi sự thích thú và thiếu sự quyết tâm với công việc
đƣợc giao.
Frederick Herzberg đã cho thấy vai trò của các nhà quản trị là loại bỏ
những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ

yếu tố duy trì để đáp ứng những yêu cầu cơ bản của họ, sau đó sử dụng các
yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những yêu cầu ở bậc cao hơn.
1.3.1.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victo Vroom:
Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy ngƣời lao động phụ thuộc
vào mong đợi của các cá nhân trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao và
việc sẽ nhận đƣợc những phần thƣởng nhƣ mong muốn [6, tr. 210-211]





Hình 1.3 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng Victo Vroom
Nhƣ vậy, ngƣời lao động muốn đạt đƣợc kỳ vọng cao hơn của mình thì
trƣớc tiên họ phải đảm bảo những điều kiện căn bản, tiếp đến là đạt đƣợc
niềm tin của ngƣời quản lý, đƣợc giao quyền, đƣợc hƣớng dẫn thực hiện để
Kết quả đầu ra
Sự thực hiện
Nỗ lực
Kỳ vọng
13
hoàn thành tốt nhất công việc đƣợc giao và có đƣợc phần thƣởng xứng đáng
nhƣ kỳ vọng. Vấn đề ở đây là trách nhiệm của ngƣời quản lý vừa giúp đỡ
nhân viên thỏa mãn đƣợc nhu cầu của họ và vừa thực hiện đƣợc các mục tiêu
của tổ chức đề ra. Để thực hiện đƣợc mục tiêu này, ngƣời quản cần phải nhìn
thấy đƣợc năng lực và nhu cầu thực sự của họ và kế tiếp đến là xác định đƣợc
đầu ra đi cùng với mong muốn của cá nhân và tổ chức.
1.3.1.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam:
Thuyết công bằng của Stacy Adam cho rằng con ngƣời đƣợc khuyến
khích tìm kiếm sự công bằng và họ mong muốn đƣợc đối xử công bằng. Sự
công bằng thể hiện ở sự đóng góp công sức và trí tuệ cho tổ chức so với

những gì họ nhận lại đƣợc. Vì vậy, khi ngƣời lao động tin tƣởng là doanh
nghiệp đang trả họ một mức lƣơng thỏa đáng thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm
việc nhiều hơn. Ngƣợc lại, nếu họ nghĩ là mình đang nhận mức lƣơng thấp
hơn công sức mình bỏ ra thì họ sẽ quay về trạng thái “tự cân bằng” và sự nỗ
lực sẽ giảm xuống.
Trong thực tế, có không ít quan điểm lệch hƣớng về sự công bằng, họ
quên đi sự cống hiến và hi sinh nhiều hơn của ngƣời khác, họ đòi hỏi có đƣợc
sự công bằng giống mọi ngƣời trong khi họ chƣa nhìn lại bản thân mình và vô
tình nghĩ công bằng nhƣ là “cào bằng”.
Đối với hoạt động của doanh nghiệp, sự công bằng có thể đƣợc nhìn thấy
từ tổ chức và từ các thành viên cùng làm việc trong tổ chức đó. Việc xây dựng
và ban hành các chính sách phù hợp với ngƣời lao động là chƣa đủ, nó đòi hỏi
ngƣời quản lý phải thật sự công tâm, thấu hiểu và minh bạch trong cách tổ
chức, điều hành. Những chính sách sẽ thực sự có ý nghĩa chỉ khi ngƣời lao
động tìm thấy đƣợc niềm vui trong công việc, nỗ lực nhiều hơn cho các mục
tiêu và họ cảm nhận đƣợc sự công bằng trong đối xử.