Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng VPBANK, Chi nhánh Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



HUỲNH THỊ KIM PHƯỢNG


QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
VPBANK, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG


Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05



TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH



Đà Nẵng - Năm 2015


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRƯƠNG HỒNG TRÌNH



Phản biện 1: TS. Nguyễn Trung Kiên

Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Hùng




Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 18
tháng 01 năm 2015







Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1
MỞ ĐẦU
1. Tnh cp thit ca đ tài
Việc xây dng mối quan hệ khch hàng dài hạn s gip giảm
bớt s rời b ca khch hàng, giảm chi ph và tăng doanh thu. Đối
với Ngân hàng CP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhnh Đà Nẵng,

đây là một trong số những ngân hàng có số lượng khch hàng tha
mãn với chất lượng ca sản phm, dịch vụ hiện tại chưa thật s
nhiều. Chnh vì vậy, đ có th thành công trong chnh sch s dụng
khch hàng như một công cụ cạnh tranh thì Ngân hàng CP Việt Nam
Thịnh Vượng - Chi nhnh Đà Nẵng cần xây dng hệ thống quản trị
quan hệ khch hàng (CRM) nhằm tạo ra và duy trì mối quan hệ bền
vững với khch hàng thông qua việc tha mãn tối đa nhu cầu khch
hàng, qua đó gia tăng gi trị cho khch hàng, nâng cao được hình ảnh
ca mình đối với khch hàng, và hỗ trợ cho hoạt động ca doanh
nghiệp đ đảm bảo khch hàng được phục vụ tốt nhất.
Xuất pht từ nhận thức trên và với mong muốn tìm hiu, đi sâu
nghiên cứu và ứng dụng kiến thức đã được học vào thc tế, tôi quyết
định chọn đề tài "Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng cổ
phần Việt Nam Thịnh Vượng VPBank, Chi nhánh Đà Nẵng” làm
luận văn tốt nghiệp.
2. Mc tiêu nghiên cu
Nội dung ca luận văn ch trọng vào những vấn đề chnh sau đây:
- Hệ thống hóa cc khi niệm, kiến thức và cc vấn đề liên
quan đến quản trị quan hệ khch hàng và chọn la mô hình ứng dụng
CRM phù hợp với điều kiện ngân hàng thương mại
- Phân tch và đnh gi thc trạng quản trị quan hệ khch hàng
tại Ngân hàng CP Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhnh Đà Nẵng.
- Đề xuất cc giải php đ xây dng hệ thống CRM hữu hiệu.
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động CRM tại Ngân hàng CP
Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhnh Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu thc trạng hoạt động CRM
ở Ngân hàng CP VPBank- Đà Nẵng từ 2010 -2013.
4. Phương pháp nghiên cu

- Phương php x lý thông tin da trên những dữ liệu thứ cấp
thu thập từ Ngân hàng CP Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhnh Đà
Nẵng.
- Phương php điều tra, phng vấn, thiết lập bảng câu hi kết
hợp với phương php phân tch và trình bày thông tin.
5.  ngha khoa học và thc tin ca đ tài
- Định hướng cụ th hơn hoạt động CRM cho Ngân hàng CP
Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhnh Đà Nẵng.
- Phân tch khch hàng đ có một bức tranh tng th về khch
hàng và hiu r hơn về nhu cầu ca họ, thông qua đó xây dng chnh
sch hợp lý đ tha mãn hơn nhu cầu ngày càng cao ca khch hàng.
- Xây dng chnh sch cho từng khch hàng mục tiêu
- Nâng cao lòng trung thành ca khch hàng thông qua hoạt
động CRM
6. Cu trc ca lun văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và một số phụ lục, luận văn được
chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khch hàng.
Chương 2:Tng quan hoạt động kinh doanh và thc trạng CRM tại
Ngân hàng CP Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhnh Đà Nẵng.
Chương 3: Đnh gi và hoàn thiện hệ thống CRM tại Ngân
hàng CP Việt Nam Thịnh Vượng - Chi nhnh Đà Nẵng.
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ L LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khách hàng
Khái niệm khch hàng:
Khch hàng ca một t chức là một tập hợp những c nhân,
nhóm người, doanh nghiệp… có nhu cầu cần s dụng sản phm ca

doanh nghiệp và mong muốn được tha mãn nhu cầu đó ca mình.
Phân loại khách hàng:
Da vào hành vi mua ca khch hàng có th phân thành hai
loại: khch hàng c nhân và khch hàng t chức.
- Khch hàng t chức:
- Khách hàng cá nhân:
* Các loại khách hàng trong ngân hàng
Tại cc ngân hàng, khch hàng thường được tch ra thành
nhóm da trên số lượng sản phm được s dụng và số kết dư tài
khoản, có hai loại khch hàng khc nhau liên quan đến ngân hàng:
- Mối quan hệ giữa các khách hàng có số lượng sử dụng sản
phẩm và số dư tài khoản ít với các ngân hàng được gọi là "quan hệ
trao đi giao dịch".
- Mối quan hệ giữa các khách hàng có số lượng sử dụng sản
phẩm và số dư tài khoản nhiều với các ngân hàng s tạo ra mối quan
hệ "Gia tăng gi trị" hoặc "hợp tc".
* Một số đặc điểm về khách hàng của Ngân hàng thương mại:
- Khách hàng thuộc nghiệp v huy động vốn:
- Khách hàng thuộc nghiệp v cho vay:
- Khách hàng thuộc nghiệp v có liên quan đn các dịch v
tài chnh tin tệ, tài sản ca ngân hàng:
4
1.1.2. Giá trị khách hàng
a. Khái niệm về giá trị khách hàng
b. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
c. Các giai đoạn phát triển của quan hệ khách hàng
d. Mối quan hệ gia Marketing quan hệ và CRM
1.1.3. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
a. Khái niệm
Trong bài luận văn này, tc giả tiếp cận quản trị quan hệ khch

hàng theo khi niệm: “Quản trị quan hệ khách hàng là một phương
pháp giúp doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một
cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin khách hàng và
các vấn đề khác nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất”
b. Bản chất của CRM
Trọng tâm ca mối quan hệ khch hàng là dịch chuyn từ việc
phân phối giá trị sang sáng tạo giá trị.








Hình 1.3 Bản cht ca CRM
c. Lợi ích của CRM
Giảm chi phí tìm kiếm khách hàng; Không cần phải tìm kiếm
nhiều khách hàng mà thay vào đó là giữ một nhóm khách hàng cũ
của doanh nghiệp; Giảm chi phí bán hàng; Lợi nhuận từ khách hàng
Giao dịch
Marketing
truyền thống
Sản phm
Năng lc
CRM
Mối quan
hệ
5
cao hơn; Tăng cường lòng trung thành của khách hàng; Đánh giá lợi

nhuận từ khách hàng
1.2. TIẾP CẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.2.1. Trit lý tương tác khách hàng one - to – one:
Tương tc khch hàng “one to one” là triết lý ca CRM. Nền tảng
ca triết lý là “Phục vụ mỗi khch hàng theo một cch riêng biệt”.
Triết lý này bao gồm bốn bước cơ bản hay còn gọi là mô hình
IDIC:


















Hình 1.4 Các cp độ ca CRM
Nguồn: The IDIC Methodology ( Peppers and Rogers, 2004)
Thông tin đến t chức, về khch hàng và
nhu cầu ca khch hàng
CRM Phân tích

CRM hoạt động
CRM Cộng tác
Nhn điện
khách hàng
(Identify)
thông qua
thông tin ca
quá trình
tiếp xc.
Phân biệt
khách hàng
(Differentiate
)
thông qua
nhu cầu và
gi trị mà
khách hàng
mang đến cho
doanh nghiệp
Tương tác
với khách
hàng
(Interact)
thông qua
nhu cầu và
gi trị mà
khách hàng
mang đến cho
doanh nghiệp
Cá biệt hóa

khách hàng
(Customize)
cung cấp sản
phm và dịch
vụ theo nhu
cầu ca từng
khách hàng
riêng biệt
6
Mô hình IDIC có th phân thành hai hoạt động lớn là phân tch
và hoạt động.
1.2.2. CRM hoạt động (Operational CRM)
1.2.3. CRM phân tích ( Analycial CRM)
1.2.4. CRM cộng tác: ( Collaborrative CRM)

Hình 1.7 Thành phần kin trc ca CRM
Nguồn: Kracklauer và Mill, 2004, “Collaborative customer
relationship management taking crm to the next level”

Dữ liệu khch hàng

Marketing
t động

Bán hàng
tư động
Dich vụ
khách
hàng
Internet

E-mail

Call
Center

CRM cộng tác

Liên hệ
trc tip

CRM hoạt
động

CRM phân tích

Phân tch dữ liệu
7
1.3. TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN CRM:











Hình 1.8 Tin trình thc hiện CRM
1.3.1. Tạo lp CSDL v khách hàng
1.3.2. Phân tch CSDL v khách hàng
1.3.3. Phân nhóm khách hàng và la chọn khách hàng mc tiêu
Phân loại các khách hàng thành nhng nhóm khác nhau:
Phân nhóm KH theo giá trị: Mục tiêu ca doanh nghiệp là
gia tăng gi trị khch hàng
 Tiêu chí 1: Phân nhóm khách hàng theo giá trị vòng đời
của khách hàng (Lifetime Customer Value LCV)
 Tiêu chí 2:Phân nhóm khách hàng theo sản phẩm, dịch vụ
đang sử dụng

 Tiêu chí 3: Phân nhóm khách hàng theo các chỉ tiêu tài chính
và phi tài chính
 Tiêu chí 4: Phân nhóm theo chi phí
Phân nhóm khách hàng theo nhu cầu:.
Xác định nhóm khách hàng mc tiêu:
Tạo lập
CSDL về
khách hàng
Bước 1
Phân tích
CSDL về
khách hàng
Bước 2
Phân nhóm
và la chọn
KH mục tiêu
mục tiêu
Bước 3
Công cụ s dụng
hướng tới khch
hàng
Bước 4
Xây dng chương
trình quan hệ với
KH
Bước 5

Đnh gi công tc
CRM

Bước 6
8
Chọn cc khch hàng có gi trị nhất trong cc KH theo tiêu ch phân
loại đã la chọn.
1.3.4. Công c sử dng hướng tới khách hàng:
Một số công v tương tác với khách hàng:
Đánh giá các hình thc tương tác:
La chọn hình thc tương tác:
Kt quả ca quá trình tương tác:
1.3.5. Xây dng chương trình quan hệ với khách hàng mc tiêu
1.3.6. Đánh giá công tác CRM
Đánh giá là bước cuối cùng ca một chương trình CRM và
cng là cơ sở đ bt đầu một chu trình mới.










Hình 1.9: Mô hình đánh giá chương trình CRM
Đánh giá bên trong:
Đánh giá bên ngoài:
1.4. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.4.1. Nhân tố bên ngoài
1.4.2. Nhân tố bên ngoài

ĐÁNH GIÁ BÊN
TRONG

ĐÁNH GIÁ BÊN
NGOÀI
Năng lc tạo
ra SP, DV
Năng lc
cung cấp SP,
DV
Khả năng “hiểu” khách hàng
Nhu cầu, thi
độ ca khch
hàng
9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG - CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG (VPBANK ĐÀ NẴNG)
2.1. SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH, CHỨC NĂNG,
NHIỆM VỤ VÀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦANGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
(VPBANK)
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển VPBANK
Đà Nẵng
2.1.2 Các sản phẩm và dịch v kinh doanh
2.1.3 Chc năng và nhiệm v ca VPBank Đà Nẵng
2.1.4 Cơ cu bộ máy tổ chc quản lý ca VPBank Đà Nẵng
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh ca VPBank Đà Nẵng

a. Hoạt động huy động vốn
b. Hoạt động cho vay
2.1.6 Kt quả hoạt động kinh doanh ca VPBank Đà Nẵng
trong giai đoạn 2010-2013 (Ph lc 3)
Nhờ có s tăng trưởng đều đặn trong cc hoạt động kinh
doanh, nên kết quả kinh doanh ca VPBank trong thời gian qua
không ngừng tăng lên. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trong cc năm
gần đây ở mức cao. Nguồn thu nhập ch yếu vẫn là nguồn thu từ
hoạt động cho vay và cc dịch vụ tn dụng, chiếm tỉ trọng rất cao,
trên dưới 90% trong tng nguồn thu nhập ca VPBank. Hoạt động
kinh doanh ngoại hối qua cc năm đều lỗ nhưng VPBank vẫn duy trì
nhằm đa dạng hóa cc sản phm và dịch vụ ca mình. Hoạt động
kinh doanh chứng khon cng mang đến cho VPBank lợi nhuận đng
10
k và có xu hướng gia tăng mạnh m, lợi nhuận từ chứng khon kinh
doanh năm 2013 tăng 59,67% so với 2012, lợi nhuận từ chứng khon
đầu tư năm 2013 tăng hơn 200% so với năm 2012 , đy lợi nhuận từ
mức âm sang dương.
2.2 CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG VPBANK ĐÀ NẴNG
ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG
2.2.1 Đc điểm khách hàng
Khch hàng ch yếu mà VPBank Đà Nẵng nhm đến là khch
hàng t chức và khch hàng c nhân, th hiện r trong bảng 2.1
Bảng 2.1: Tỷ trọng khách hàng giao dịch với VPBank Đà Nẵng
từ 2010-2013
Chỉ
tiêu
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012

Năm 2013
Số
người
Tỷ
trọng
Số
người
Tỷ
trọng
Số
người
Tỷ
trọng
Số
người
Tỷ
trọng
Khách
hàng cá
nhân
3.928
90,60%
4.734
89,56%
6.661
88,60%
10.627
88,34%
Khách
hàng t

chức
408
9,40%
552
10,44%
857
11,40%
1.403
11,66%
Nguồn: Báo cáo thường niên 2013 của VPbank
2.2.2 Cht lượng nguồn nhân lc
Cuối năm 2013, VPBank Đà Nẵng có 127 cn bộ, nhân viên
đang công tc, phục vụ tại, đây, trong đó: có 69 cn bộ, nhân viên
nam, chiếm 54,33%; trình độ chuyên môn cụ th là: 97 cn bộ, nhân
viên có trình độ đại học và sau đại học, chiếm 71,65%, 27 cn bộ,
nhân viên có trình độ cao đẳng, chiếm 21,26% và 9 cn bộ, nhân
viên trình độ trung cấp, chiếm 7,09%.
11
2.2.3 Yu tố văn hóa
Văn hóa doanh nghiệp ca VPBank được xây dng và vun đp
da trên 6 gi trị cốt li: Khách hàng là trọng tâm, Hiệu quả,
Tham vọng, Phát triển con người, Tin cy, Tạo s khác biệt.
Và với phương châm: “Hướng tới khách hàng là giá trị cốt
lõi”, VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ch ca khch hàng trên cơ
sở cung cấp cho khch hàng những sản phm, dịch vụ phong ph, đa
dạng, đồng bộ, nhiều tiện ch, chi ph có tnh cạnh tranh.
2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CRM TẠI VPBANK – CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.3.1 Thu thp thông tin khách hàng
a. Hệ thống thông tin khách hàng

 Tại bộ phn tn dng: Hồ sơ ca khch hàng do cn bộ
tn dụng quản lý khch hàng lưu tại Phòng Tn dụng, bao gồm:
Hồ sơ của khách hàng cá nhân, bao gồm
Hồ sơ của khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ
Hồ sơ của khách hàng doanh nghiệp lớn
 Tại bộ phn Dịch v khách hàng: Lưu giữ cc hồ sơ liên
quan đến hoạt động giao dịch tiền gi, chuyn tiền, thanh ton ca
khách hàng.
Hồ sơ khách hàng cá nhân
Hồ sơ của khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ
Hồ sơ của khách hàng doanh nghiệp lớn
Việc lưu giữ và quản lý hồ sơ giấy tại VPBank Đà Nẵng có sự
phân cấp rõ ràng, thuận tiện cho việc tìm kiếm hồ sơ và kiểm tra
thông tin khách hàng khi kết thúc giao dịch. Tuy nhiên, công tác
quản lý, lưu trữ hồ sơ tại các bộ phận chưa theo một quy trình chuẩn
12
nên cũng hạn chế trong công tác quản lý hồ sơ khách hàng. Hơn
nữa, thông tin phản hồi của khách hàng được bộ phận Dịch vụ khách
hàng tiếp nhận và trình lên lãnh đạo, chưa được cập nhật vào hệ
thống. Việc này sẽ làm cho lãnh đạo VPBank Đà Nẵng bị động và
khó khăn trong việc giữ mối quan hệ với khách hàng.
b. Các module ứng dụng chương trình CRM
Ngân hàng VPBank Đà Nẵng nói riêng và Hội sở VPBank nói
chung đều s dụng phần mềm Core Banking T24
Module CIF ( Customer Information File)
Mỗi khch hàng có một mã số, gọi là số CIF; với mã số này,
ngân hàng có th quản lý được cc tài khoản khch hàng tại ngân
hàng, cc khoản vay ca khch hàng tại thời đim hiện tại, số dư tiền
vay, số dư tiền gi, tài sản đảm bảo, thời gian thc hiện tn dụng, từ
đó gip ngân hàng đưa ra những chnh sch cho từng khch hàng phù

hợp.
Nhìn chung, quá trình tạo lập và quản lý CSDL về khách
hàng của VPBank Đà Nẵng được thực hiện thường xuyên. Tuy nhiên,
những thông tin này còn ít và quá đơn giản, hiệu quả đem lại cho
người sử dụng thông tin chưa cao. Việc quản lý hồ sơ khách hàng
trên phần mềm chưa phản ánh đầy đủ các nội dung mà ngân hàng
cần để có thể đánh giá được thực trạng tín dụng của khách hàng tại
ngân hàng. Hơn nữa, một số cán bộ, nhân viên chưa nhận thức được
tầm quan trọng của công tác CRM và kỹ năng sử dụng chương trình
phần mềm quản trị chưa thành thạo nên việc cập nhật thông tin đã
bỏ qua một số bước. Hạn chế này dẫn đến khó khăn trong việc xác
định khách hàng mục tiêu và khó khăn việc triển khai chương trình
CRM tại chi nhánh Đà Nẵng một cách hiệu quả.

13
2.3.2 Xây dng CSDL v khách hàng
Xây dng CSDL về khch hàng là điều cần thiết trước khi
bước vào xây dng một giải php CRM đầy đ, là nền tảng cho bất
kỳ hoạt động CRM nào. Đối với VPBank Đà Nẵng, dữ liệu về khch
hàng đã được xây dng, cập nhật. Tuy nhiên tnh liên tục và đầy đ
ca dữ liệu về khch hàng đ thc hiện chương trình CRM chưa
được đp ứng, cần b sung đ hoàn thiện CSDL về khách hàng.
2.3.3 Công tác phân nhóm và la chọn khách hàng mc tiêu
a. Công tác phân nhm khách hàng c quan hệ tín dụng
- Các chỉ tiêu tài chính
- Các chỉ tiêu phi tài chính: VPbank tiến hành phân nhóm,
chấm đim một số chỉ tiêu phi tài chnh sau:
+ Chỉ tiêu về năng lực và kinh nghiệm quản lý ( đối với khch
hàng t chức) gồm 5 chỉ tiêu:
. Kinh nghiệm trong ngành ca ban lãnh đạo liên quan trc

tiếp đến d n đề xuất
. Kinh nghiệm ca ban lãnh đạo
. Cc thành tu/thất bại ca ban lãnh đạo
. Tnh khả thi ca phương n kinh doanh
. Môi trường kim sot nội bộ
+ Chỉ tiêu uy tín trong giao dịch:
* Công tác phân nhm chấm điểm khách hàng:
Sau khi chấm đim xong cc chỉ tiêu tài chnh và phi tài chnh,
nhân viên chấm đim tn dụng, phân loại và xếp hạng theo cc mức đim
và trọng số ca mỗi chỉ tiêu nh theo 10 hạng với thang đim 100.
Tng đim khch hàng được xc định như sau:
Điểm của khách hàng = Điểm của các chỉ tiêu tài chính năm x
trọng số phần tài chính năm + Điểm các chỉ tiêu tài chính quý x
14
Trọng số phần tài chính quý + Điểm các chỉ tiêu phi tài chính x
Trọng số phần phi tài chính.
Mỗi khch hàng khi đã được đnh gi xếp hạng s được xếp
vào một nhóm. Đối với những khch hàng thc hiện giao dịch lần
đầu, công tc chấm đim s được nhân viên tn dụng thc hiện ngay
khi làm hồ sơ giao dịch, với khch hàng được đnh gi xếp hạng A
trở lên s được Ngân hàng chấp nhận cho vay. Công tc chấm đim
khch hàng được VPbank Đà Nẵng thc hiện chấm đim định kỳ 6
thng/1 lần.
b. Công tác phân nhm khách hàng c quan hệ tiền gửi:
Nhìn chung, công tc phân nhóm khch hàng được ngân hàng
ch trọng. Điều này gip Ngân hàng tìm kiếm được khch hàng tiềm
năng, xc định được khch hàng mục tiêu; duy trì khch hàng trung
thành, loại b khch hàng không đem lại lợi ch cho Ngân hàng. Tuy
nhiên công tc phân nhóm chấm đim khch hàng chưa được tiến
hành thường xuyên, vẫn còn tồn tại những hạn chế: còn mang tnh

định tnh, chưa đi sâu vào từng nhóm khch hàng đ đnh gi đng
đn gi trị mà khch hàng mang lại, sau khi đnh gi chưa có s rà
sot, kim tra lại đ sa chữa lỗi trong qu trình đnh gi.
2.3.4 Công c sử dng hướng tới khách hàng:
a. Hệ thống công nghệ thông tin
Đ truyền dữ liệu giữa cc cơ sở trc thuộc, VPBank Đà Nẵng
thc hiện theo 2 cch: Kết nối giữa cc my tnh c nhân được kết
nối với nhau qua mạng LAN; Kết nối giữa my ch cc phòng giao
dịch và my ch ca Ngân hàng: thông qua đường truyền Metronet
(24/24h).
b. Một số công cụ Marketing
Tại trụ sở VPBank Đà Nẵng chỉ mới thiết lập đường dây phục
15
vụ hoạt động cc my ATM. Cc phòng giao dịch và cc my ATM
này được đặt tại cc đim có mật độ dân cư cao, thuận lợi cho khch
hàng. Việc tiếp nhận cc khiếu nại, góp ý ca khch hàng hiện nay
được thc hiện ch yếu thông qua giao dịch trc tiếp, qua điện thoại,
văn bản.
Đối với khch hàng trc tiếp đến ngân hàng s được nhân viên
tiếp tân tại quầy tiếp đón và nm bt thông tin chuyn bộ phận dịch
vụ phục vụ.
Cc kênh tư vấn, hỗ trợ khch hàng tại chi nhnh không chỉ
dừng lại ở việc tiếp xc trc tiếp, mà còn là đầu mối tư vấn bn hàng,
trả lời, giải đp những thc mc, khiếu nại về s dụng sản phm, dịch
vụ thông qua internet, email…
Tuy nhiên, hoạt động tương tc với khch hàng ca VPBank
Đà Nẵng vẫn còn nhiều mặt hạn chế cần khc phục:
+ Dịch vụ chăm sóc khch hàng chỉ mang tnh thụ động,
VPBank Đà Nẵng chưa có Website riêng, giao dịch qua email rất
t…

+ Chưa có trung tâm dịch vụ khch hàng qua điện thoại, khi có
thc mc khch hàng gọi đến số điện thoại cc phòng giao dịch.
+ Chưa có bộ phận chăm sóc khch hàng riêng. Khi nhân viên
giao dịch bận rộn thì khch hàng rất ngại hi những thc mc ca
mình, đồng thời cc giao dịch viên s cảm thấy khó chịu.
+ Ngân hàng chưa có đường dây nóng: mọi thc mc phải gọi
đến ngân hàng thông qua số điện thoại ca phòng giao dịch trong giờ
hành chính.
Có th nói, VPBank Đà Nẵng chưa thật s ch trọng và đầu tư
đng mức đến hoạt động tương tc với khch hàng, chỉ dừng ở việc
phân tch và tìm hiu khch hàng, đp ứng nhu cầu ca khch hàng
16
đối với cc điều kiện hiện tại ca ngân hàng mà chưa tìm ra chiến
lược tương tc với từng nhóm khch hàng da trên nhu cầu ca
khch hàng, chưa s dụng công nghê thông tin đ ghi lại s tương
tc. Điều này ảnh hưởng nhiều đến việc gip VPBank Đà Nẵng thu
nhận nhiều thông tin từ khch hàng cng như việc gìn giữ cc mối
quan hệ lâu dài với khch hàng.
2.3.5 Xây dng chương trình quan hệ với khách hàng mc tiêu
Đim cốt li ca CRM là một s hiu biết thấu đo về qu
trình tạo ra gi trị cho khch hàng. Hiện nay, VPBank Đà Nẵng cung
ứng nhiều sản phm, dịch vụ và nhiều s la chọn cho khch hàng
nhằm tha mãn tối đa nhu cầu ca khch hàng.
- Sản phm huy động vốn
- Sản phm tín dụng
- Dịch vụ bảo lnh
- Sản phm thanh toán và tài trợ thương mại
Bên cạnh những sản phm giao dịch chnh, khch hàng được
tư vấn những sản phm, dịch vụ công nghệ tiện ch khc kèm theo
như dịch vụ thẻ cc loại, dịch vu ngân hàng điện t Internet

Banking, đôi lc được ưu đãi hoặc miễn giảm ph, đây cng là một
lời tri ân dành cho khch hàng thân thiết, khch hàng trung thành s
dụng nhiều sản phm dịch vụ ca ngân hàng.
2.3.6 Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Đà Nẵng
(VPBank Đà Nẵng)
a. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với một số yếu tố
trong công tác quản trị khách hàng tại ngân hàng VPbank – Đà Nẵng
Đối tượng khảo st : là cc khch hàng có s dụng dịch vụ tại
VPBank Đà Nẵng.
Hình thức khảo st: pht phiếu điều tra (Phụ lục 7)
17
Quy mô khảo st: 300 khch hàng.
Phương php x lý dữ liệu: Cc số liệu được x lý theo
phương php thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS.
KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Phân tch thống kê mô tả
- Cht lượng sản phẩm, dịch v
- Giá cả sử dng sản phẩm, dịch v
- Thái độ, phong cách làm việc ca nhân viên
- Linh hoạt, mm dẻo trong giao dịch
- Chnh sách chăm sóc khách hàng
- V các phần mm ng dng
- Công c tương tác với khách hàng
Tóm lại, qua kết quả điều tra, chng ta có th thấy: sản phm,
dịch vụ cung cấp tương đối tốt; Tốc độ x lý hồ sơ, th tục nhanh;
Gi cả sản phm, dịch vụ so với đối th cạnh tranh chấp nhận được;
Thi độ và phong cch làm việc ca nhân viên tương đối tốt; Nhân
viên linh hoạt, mềm dẻo khi thc hiện giao dịch nhưng thật s chưa
đạt hiệu quả cao do chưa giải quyết tốt cc khiếu nại ca khch hàng;

Cơ sở, phương tiện giao dịch thuận tiện; An toàn và bảo mật thông
tin KH; Tuy nhiên, chưa ch trọng x lý thông tin phản hồi ca KH
thông qua cc công cụ truyền thông nhằm tha mãn nhu cầu ca KH
mọi thời đim; Chưa có nhiều chnh sch chăm sóc đến từng c nhân
khch hàng; Khả năng đp ứng cc nhu cầu đặc biệt ca khch hàng
chưa được ch trọng.
b. Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại ngân
hàng VPBank - Đà Nẵng
 Nhng tồn tại:
- Công tc quản lý, lưu trữ hồ sơ tại cc bộ phận chưa theo
một quy trình chun nên cng hạn chế trong công tc quản lý hồ sơ
khách hàng.
18
- Chưa có chnh sch cụ th đối với từng phân nhóm khách
hàng k cả nhóm khch hàng tn dụng và khch hàng tiền gi đ có
th giữ chân khch hàng lâu dài.
- Việc giao tiếp với khch hàng chưa phối hợp cc hình thức
tương tc khch hàng một cch đồng bộ nhằm tạo s thuận tiện,
nhanh chóng cho khách hàng.
- Ngân hàng chưa xây dng một chu trình giải quyết khiếu nại
khách hàng.
- S chuyên môn hóa đội ng nhân viên chưa thật s hiệu quả,
dẫn đến một nhân viên phải x lý nhiều công việc nên việc chăm sóc
khch hàng còn hạn chế.
- Quy trình p dụng tiến bộ ca công nghệ thông tin trong
quản lý còn chậm và chưa theo kịp với nhu cầu quản lý hiện tại
 Nguyên nhân tồn tại:
- Một số cn bộ, nhân viên cng như cc cấp lãnh đạo chưa
nhận thức được tầm quan trọng ca công tc CRM.Kỹ năng s dụng
chương trình phần mềm quản trị chưa thành thạo nên việc cập nhật

thông tin đã b qua một số bước.
- Dữ liệu khch hàng là yếu tố vô cùng quan trọng nhưng lại
chưa được cập nhập thường xuyên, liên tục. Cc hoạt động tương tc
với khch hàng chưa có s đồng bộ nên việc thu thập thông tin khách
hàng còn hạn chế, khó nm bt nhu cầu ca khch hàng.
- Nhu cầu khch hàng ngày càng đa dạng, khch hàng dễ dàng
chuyn sang ngân hàng khc đp ứng nhu cầu tốt hơn trong khi bộ
my quản trị quan hệ khch hàng tại VPBank chưa có s đi mới r rệt.
19
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (VPBANK ĐÀ NẴNG)
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI VPBANK ĐÀ NẴNG
3.1.1 Định hướng phát triển ca VPBank (Ph lc 9)
3.1.2 Mc tiêu kinh doanh ca ngân hàng VPBank Đà Nẵng
3.1.3 Tình hình cạnh tranh gia các ngân hàng
3.1.4 Năng lc quản trị ca VPBank Đà Nẵng
a. Năng lực hoạt động
b. Hệ thống quản trị Ngân hàng
c. Hệ thống công nghệ của VPBank Đà Nẵng
3.2 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG - CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG (VPBANK ĐÀ NẴNG)
3.2.1 Mc tiêu CRM
3.2.2 Xây dng hệ thống CRM
a. Hoàn thiện CSDL khách hàng
Chun ha việc lưu tr và quản lý hồ sơ, giấy tờ của
khách hàng

Đồng nhất trong quá trình cập nhật và quản lý thông tin
khách hàng
Thông tin khách hàng phải được cập nhật liên tục
Thu thập và cập nhật thông tin phản hồi của khách hàng
b. Phân tích CSDL khách hàng
Đối với khách hàng doanh nghiệp (Phụ lục 10)
Tiêu chí 1: Phân loại khch hàng theo số dư bình quân
20
Tiêu chí 2: Phân loại khch hàng theo lợi ch mang lại
Tiêu chí 3: Phân loại khch hàng theo thời gian quan hệ với cc
t chức tn dụng
Đối với khách hàng cá nhân (Phụ lục 10)
Tiêu chí 1: Phân loại khch hàng da vào doanh số chuyn
khoản trong năm
Tiêu chí 2: Phân loại khch hàng da vào số dư tiền gi bình
quân
Tiêu chí 3: Phân loại khch hàng da vào thời gian quan hệ với
cc t chức tn dụng.
c. Lựa chọn khách hàng mục tiêu
Đối với khách hàng doanh nghiệp:
Trên cơ sở ca mỗi chỉ tiêu và trọng số đim ca từng chỉ tiêu,
tnh đim ca từng khch hàng doanh nghiệp đ xếp nhóm:
Đ
dn
= Đ
TC1
* 35% + Đ
TC2
* 50%+ Đ
TC3

* 15%
Đ
dn
: Điểm doanh nghiệp
Đ
TC1
: Điểm tiêu chí 1
Đ
TC2
: Điểm tiêu chí 2

Đ
TC3
: Điểm tiêu chí 3

Đối với khách hàng cá nhân:
Trên cơ sở ca mỗi chỉ tiêu và trọng số đim ca từng chỉ tiêu,
tnh đim ca từng khch hàng c nhân đ xếp nhóm:
Đ
cn
= Đ
TC1
* 45% + Đ
TC2
* 40%+ Đ
TC3
* 15%
Đ
cn
: Điểm cá nhân

Kt quả chm điểm sẽ phân thành các nhóm sau:
 Nhóm 1: Khách hàng có tng đim từ 80 điểm trở lên. Đây
là nhóm khách hàng cần được “ bảo vệ và ưu ái nhất”
21
 Nhóm 2: Khách hàng có tng đim từ 60 điểm trở lên. Đây
là nhóm khách hàng cần được “ giữ gìn và duy trì”
 Nhóm 3: Khách hàng có tng đim từ 40 điểm trở lên. Đây
là nhóm khách hàng cần được “ thúc đẩy tối đa”
 Nhóm 4: Khách hàng có tng đim từ 20 điểm trở lên. Đây
là nhóm khách hàng cần được “ khuyến khích thay đổi”
 Nhóm 5: Khách hàng có tng đim dưới 20 điểm . Đây là
nhóm khách hàng cần được “ quan hệ bình thường và không có
chính sách cho nhóm này”
d. Công cụ sử dụng hướng tới khách hàng
VPBank Đà Nẵng s tập trung vào một số nội dung ch yếu sau:
Nâng cao hiệu quả ứng dụng CNTT
Sử dụng công cụ Marketing phù hợp với từng đối tượng
khách hàng.
e. Xây dựng chương trình quan hệ với khách hàng mục tiêu
 Chính sách chung:
Tiếp tục chú trọng đến chất lượng phục vụ của đội ngũ
nhân viên
C các chương trình chăm sc khách hàng cụ thể, thiết
thực và phù hợp với từng đối tượng khách hàng
Xây dựng bộ phận hỗ trợ khách hàng
 Chnh sách c thể cho từng nhóm khách hàng ( nhóm
1,2,3,4):
Chính sách đối với khách hàng nhm 1
 Chính sách tiếp thị khách hàng
 Chính sách về cấp tín dụng

 Chính sách về bảo đảm tiền vay
 Chính sách về li suất tiền vay
22
 Chính sách về tiền gửi
 Chính sách về dịch vụ, phí dịch vụ
Chính sách đối với khách hàng nhóm 2
Chính sách đối với khách hàng nhm 3
Chính sách đối với khách hàng nhm 4
3.2.3 Một số giải pháp hỗ trợ cho hoạt động CRM tại ngân
hàng VPBank
Cơ cấu hợp lý mô hình tổ chức nhằm nâng cao chất lượng
quan hệ khách hàng ( thành lập bộ phận chăm sc khách hàng)
Quản lý tốt khách hàng ở giai đoạn giao dịch
Giải pháp về phần mềm quản trị quan hệ khách hàng
Mua phần mm
Dùng phần mm min ph
Giải pháp về nhân sự
3.2.4 Không ngừng kiểm tra và đánh giá quản trị quan hệ
khách hàng tại VPBank Đà Nẵng
Đánh giá từ phía khách hàng: lợi ch ca khch hàng, s
trung thành ca khch hàng, s tha mãn ca khch hàng.
Đánh giá từ phía NH: Doanh thu từ cc nhóm khch hàng:
Lượng khch hàng mới, lợi nhuận trên đầu tư (ROI), mức độ hài
lòng, trung thành ca nhân viên.
Phương pháp đánh giá:
Từ pha khch hàng s đnh gi qua cc chỉ số ca từng tiêu
thức, có th s dụng điều tra qua bảng câu hi đối với khch hàng,
dữ liệu thu được từ kết quả hoạt động kinh doanh (cc số liệu tài
chnh, thị phần ), sau đó phân tch cc kết quả đạt được.
Từ pha NH s đnh gi hiệu quả da trên hình thức cho đim,

thành tch đạt được, mức độ hoạt động, s tận tụy ca nhân viên s
23
được so snh, xếp loại giữa cc nhân viên với nhau và giữa nhân viên
với tiêu chun đạt được qua cc chỉ số đã thiết lập trong bộ tiêu
chun chất lượng phục vụ khch hàng ca NH.
Bộ phn đánh giá:
Đ kết quả đnh gi có tnh trung thc cao, NH cần giao
nhiệm vụ cho Ban chăm sóc khch hàng ch trì tiến hành đnh gi từ
pha khch hàng thông qua việc lập phiếu thăm dò khch hàng, khảo
st mức độ hài lòng ca khch hàng. Đồng thời, đnh gi chất lượng
phục vụ khch hàng ca nhân viên.
3.2.5 Một số kin nghị và đ xut cho việc xây dng hoàn
thiện CRM tại VPBank Đà Nẵng
Đ thc hiện tốt chương trình này, tc giả có một số kiến nghị
đối với Ban lãnh đạo:
- Lãnh đạo phải xây dng tầm nhìn và tạo điều kiện, ng hộ
hết sức việc trin khai ứng dụng CRM tại VPBank Đà Nẵng.
- T chức học tập về CRM đối với toàn th cn bộ công nhân
viên, có chnh sch hợp lý nhằm đào tạo nhân viên làm việc với
phong cch chuyên nghiệp
- Cần xây dng trang web riêng cho VPBank Đà Nẵng đ
khch hàng tìm hiu cc loại sản phm hiện có, khch hàng có th
góp ý kiến về chất lượng sản phm, dịch vụ và chất lượng phục vụ.
- Ban gim đốc nên thành lập t quan hệ khch hàng với chức
năng là tiếp thị khch hàng, chăm sóc khch hàng, định kỳ tng hợp
bo co khiếu nại ca khch hàng
- Ban gim đốc và cc Phòng liên quan cần thiết lập quy trình
đ đnh gi mức độ hài lòng ca khch hàng đối với những sản
phm, dịch vụ do VPBank Đà Nẵng cung cấp.
- Thiết lập quy trình giải quyết khiếu nại