Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. L‎ý do chọn đề tài
Từ xưa đến nay con người là đối tượng nghiên cứu, là vấn đề trung tâm của
mọi ngành khoa học.Trong bất kỳ chế độ nào, con người cũng đều được xác định
là mục tiêu và động lực phát triển xã hội. Xã hội ngày càng phát triển, nhận thức
của con người ngày càng sâu rộng hơn, các vấn đề xung quanh con người ngày
càng phức tạp hơn. Vì vậy việc nghiên cứu con người cũng địi hỏi chiều sâu hơn,
khó khăn hơn và cần thiết hơn.
Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực được xem là nguồn lực của
mọi nguồn lực, giữ vị trí trung tâm trong tồn bộ q trình cơng nghiệp hóa,
hiện đại hóa. Ở phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được xem là nguồn tài
nguyên quý giá, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Trước xu thế
hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi
mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực, trong đó
Cơng ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị vấp khơng phải là một
ngoại lệ
Cơng ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị vấp là một
doanh nghiệp hoạt động cơng ích của thành phố thuộc địa bàn quận Gò Vấp, cung
cấp các dịch vụ cơng cộng đơ thị,cơ khí, thiết kế và thi cơng các cơng trình phúc
lợi cơng cộng như trường học, trạm y tế, các căn hộ chung cư phục vụ quỹ nhà ở
xã hội, hệ thống cơng trình hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng xã hội. Ngành nghề kinh
doanh của công ty hiện nay đang được xã hội rất quan tâm. Làm thế nào để nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty để phù hợp với mục tiêu phát triển
trong thời gian tới là vấn đề đang được lãnh đạo công ty hết sức quan tâm.
Với mong muốn tìm giải pháp góp phần vào việc xây dựng đội ngũ lao
động tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị vấp từng bước
chuyên nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định nguồn nhân lực lâu
dài, tác giả chọn đề tài “Ho à n t h i ệ n c ô n g t á c q u ả n t r ị nguồn nhân lực
của Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị vấp” để làm

đề tài tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu


2

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị vấp giai đoạn 2008 – 2012.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
của Cơng ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gò vấp từ nay đến năm
2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị vấp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Khơng gian: Đề tài chọn nghiên cứu toàn bộ cán bộ, nhân viên và một
phần công nhân tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị vấp;
cụ thể như sau:
+ Hội đồng thành viên – Ban Giám đốc – Kiểm sốt viên cơng ty;
+ Giám đốc xí nghiệp, trưởng, phó phòng , ban, đội trực thuộc;
+ Nhân viên các bộ phận trực thuộc.
Tập trung nghiên cứu sâu vào lao động gián tiếp, mặc dù bộ phận này
chiếm số lượng không cao như lực lượng lao động trực tiếp, nhưng đây là bộ phận
tham mưu trực tiếp cho lãnh đạo công ty trong việc đưa ra các chính sách chiến
lược và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày.
- Thời gian: Từ năm 2008 đến năm 2012
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính kết hợp định lượng. Sử dụng phương pháp thống kê

và dự báo.
Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thơng qua hình thức phỏng vấn cán bộ
công nhân viên công ty. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của
công ty. Bên cạnh đó, dữ liệu cịn được thu thập từ ngành Dịch vụ Cơng ích, mạng
internet và các cơng trình đã cơng bố.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đòi
hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Khơng ngồi quy
luật đó, cơng ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị vấp là một trong
những doanh nghiệp tiến hành đổi mới, đang trong giai đoạn hoàn thiện, tái cơ cấu
nhằm đáp ứng yêu cầu mới…Cách thức quản trị nguồn nhân lực của công ty còn


3

nhiều bất cập, chưa phù hợp với định hướng phát triển của cơng ty trong tương lai.
Vì vậy, hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết đối với
công ty trong thời gian tới.
Đề tài đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động
quản trị nguồn nhân lực ở cả ba chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì
nguồn nhân lực.Trên cơ sở đó, xây dựng mơ hình quản trị nguồn nhân lực sử dụng
chung cho các đơn vị trực thuộc ngành Dịch vụ Cơng ích thành phố.
Luận văn giúp Ban điều hành có một cái nhìn tổng thể về thực trạng cơng
tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị đồng thời có tác dụng như một nghiên cứu
tiền khả thi giúp đơn vị sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị một cách hiệu quả hơn,
góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới cũng
như giúp công ty cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, bảng, hình vẽ
và biểu đồ nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương,.

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty TNHH Một thành
viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị vấp.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty.
- Kết luận.
- Tài liệu tham khảo.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ L‎Ý L‎UẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L‎ỰC
1.1 KHÁI QUÁT, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L‎ỰC
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (DN) do chính bản chất
của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo
vệ quyền lợi của họ. Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức
tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. Một là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng
năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tâm với DN .
Quản trị NNL và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị nhân
sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển

chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông
qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ
chức [4,17]. Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con
người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa
có vai trị quan trọng trong các DN và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng
mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa
tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của DN với các chính sách, thủ
tục nhân sự trong DN. Theo French và Dessler thì “Quản trị NNL là triết lý, cuộc
sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của
tổ chức” [12,4].
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ cơng


5

nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì Quản trị
ng̀n nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [2,3].
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính
xác,...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người,
đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người
khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Vai trị của cơng tác quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất, quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư
cách là một nguồn lực thơng qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học
tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực
lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao
động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu
suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi
không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ
năng, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung
tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ
chức, quản trị NNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân
viên…biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân,


6

nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
1.1.2.2 Vai trò của Phịng nhân sự
Mục đích cơ bản của Phịng nhân sự là bảo đảm cho NNL của DN được
quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận này có thể
có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt
trong các DN. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi DN.
Giống như các phòng chức năng khác trong DN, Phòng nhân sự vừa đảm
nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ
thống.

Về phương diện nghiệp vụ, quản trị NNL gồm các chức năng: thu hút –
tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị
hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động.
Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng như
thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng ban
khác cùng thực hiện các chức năng quản trị NNL; cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo
trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị NNL; kiểm tra,
giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị NNL trong toàn tổ chức…
1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L‎ỰC
Theo tác giả Trần Kim Dung, hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả
các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu
quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa
dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, cơng
nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân
chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu
[2,13].
Một là, nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của
DN. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch
định NNL, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý
các thông tin về NNL của DN.


7

Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng
đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện,

đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
Ba là, nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến
các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN
làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất
lượng cao. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu
khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên
được thỏa mãn với công việc và DN.
1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L‎ỰC:
Mô hình quản trị NNL của Việt Nam do tác giả Trần Kim Dung phát triển
trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện
của Việt Nam [2,16]. Mơ hình quản trị NNL được phát triển dựa trên các ý tưởng:
- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm
quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau,
phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.
- Yếu tố chỉ đạo trong mơ hình là sứ mạng mục tiêu của DN. Từ sứ mạng,
mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL
sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.
- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và
cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ
thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ cơng nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói


8

chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và

phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN.
Mơ hình có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và
duy trì NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động
tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Mơ hình nhấn mạnh
rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, khơng phải là quan hệ
chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và
trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín,
phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL. Phác thảo mơ hình quản trị NNL của Việt
Nam gồm 2 hình:
Cơ chế tổ chức

Chính trị, luật pháp

Kinh tế, xã hội

Sứ mạng, mục tiêu DN

Văn hóa tổ chức

Quản trị NNL

Thu hút nhân lực
Cơng nghệ, tự yếu tố
Hình 1.1a QT NNL và các nhiên mơi trường

Cơng nghệ, tự nhiên

Mục tiêu QTNNL

HCM [2,18]

ĐàoNguồn: Trần nhân lực
tạo, phát triển Kim Dung, 2011, Quản trị NNL, NXB tổng hợp TP.Duy trì NNL
- Nhóm chức năng thu hút NNL với 3 hoạt động là hoạch định NNL, phân
tích cơng việc và tuyển dụng.
Hình 1.1.b QT NNL Các yếu tố thành phần chức năng


9

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL với hoạt động đào tạo và phát
triển NNL.
- Nhóm chức năng duy trì và phát triển NNL với 2 hoạt động là đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên; chế độ lương, thưởng và các chính sách
đãi ngộ.
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ
NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp với từng giai đoạn hoạt động để thực hiện
cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định NNL gồm 7 bước [2, 43]:
Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng việc
đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch,chương trình quản trị nguồn
nhân lực doanh nghiệp.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp .


10

Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Dự báo/phân tích
cơng việc

Phân tích hiện trạng
quản trị NNL

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Kế hoạch/chương trình

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

Chính sách

Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo và phát triển
Hình 1.2 Quá trình hoạch định NNL‎

- Trả cơng và kích thích
Ng̀n: Trần Kim- Dung, 2011, Quản trị NNL ,Nhà xuất bản tổng hợp T.PHCM
Quan hệ
1.3.2 Phân tích cơng việclao động

Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
Khi phân tra, đánh giá tình hình thực hiện dựng được hai tài liệu cơ bản là Bảng
Kiểm tích cơng việc, DN cần xây
mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn cơng việc cho các chức danh, vị trí cơng tác tại
đơn vị.

Hhi22nh


11

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho cơng việc.
Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thơng tin trong phân tích cơng việc đối
với hoạt động quản trị NNL trong DN được trình bày trong hình 1.3.
`
Phân tích cơng việc

Bảng dụng,

Tuyển mơ tả cơng việc tạo,
Đào

chọn lựa

huấn luyện

Đánh giá

Bảng tiêu chuẩn công việc
Xác định giá
Trả công,

nhân viên

trị công việc

khen thưởng

Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL Nhà XB gồm hợp TP. HCM
Quá trình thực hiện phân tích cơng việc tổng 6 bước:

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc để từ đó, xác định các hình
Hình 1.3: Ích lợi của phân tích cơng việc

thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu
hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mô tả công việc cũ.
- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân

tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các cơng việc tương tự như nhau.
- Bước 4:Áp dụng phương pháp khác nhau,thu thập thơng tin phân tích cơng việc.
- Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thơng tin.
- Bước 6: Tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.3 Tuyển dụng


12

Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên
từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những DN muốn áp dụng chính sách
thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế
và phiếu thăng chức. DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút
ứng viên từ bên ngồi như thơng qua quảng cáo, thơng qua văn phòng dịch vụ lao
động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay
qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc.
Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng trong các
DN thường được tiến hành theo các bước như sau:
Chuẩn bị
tuyển dụng

Thông báo
tuyển dụng

Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn lần hai

Kiểm tra,

trắc nghiệm

Phỏng vấn
sơ bộ

Xác minh, điều tra

Bố trí cơng việc

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Hình 1.4: Quá trình tuyển dụng
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho
NNL của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện
tại cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai của DN.
Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả đã tổng hợp các bước thực hiện trong đào
tạo và phát triển NNL bao gồm bốn bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế
hoạch, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo
Thực hiện kế hoạch đào tạoĐánh giá hiệu quả đào tạo

Hình 1.5: Quy trình đào tạo


13

1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:

Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc ngồi việc nhằm đo lường kết quả
thực hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp
đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những
khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.
Từ nhiều nguồn tài liệu, chúng ta có thể tổng hợp Quy trình đánh giá kết
quả thực hiện cơng việc được thực hiện theo trình tự 5 bước:
Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Lựa chọn
phương pháp
đánh giá thích hợp

Huấn luyện
kỹ năng
đánh giá

Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên
Thông báo cho
nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

1.3.6 L‎ương, thưởng và các chính sách đãi ngộ
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận
Hình 1.6: Quy trình hợp với quan làm việc cầu và viên
giữa người lao động và người sử dụng lao động phùđánh giá kết quả hệ cungcủa nhâncơ

cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho
người lao động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương
diện trong nội dung quản trị NNL của DN. Hệ thống trả lương trong các doanh
nghiệp được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân
viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và

phù hợp khả năng tài chính của DN.
Ngồi các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã
hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến
khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với cơng việc, gắn bó lâu dài
với DN.
Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc,
các chính sách phúc lợi…có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm


14

việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện
tại cũng như về lâu dài.
Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là cơng
cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao
hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN. Các chính sách đãi ngộ bao gồm
cả về mặt tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một cơng cụ
hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế
độ lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo
tính cạnh tranh với bên ngồi, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của
người lao động trong DN.
1.4 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L‎ỰC CỦA CÁC CÔNG TY
DỊCH VỤ CÔNG ÍCH THUỘC TỈNH, THÀNH KHÁC TRONG NƯỚC
1.4.1 Kinh nghiệm quản trị NNL‎ của Cơng ty Dịch vụ Cơng ích Đồng nai:
Cơng ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Môi trường Đô thị Đồng Nai
là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, được thành lập năm 1994.
Vốn điều lệ khi mới thành lập là 2,8 tỷ; đến nay đã tăng lên 188 tỷ. Lực lượng lao
động khi mới thành lập có 120 người, đến nay đã có 716 lao động.
Khi mới thành lập, Công ty chỉ hoạt động với một số chức năng, nhiệm vụ kinh
doanh các dịch vụ công cộng đô thị là chủ yếu. Đến nay Công ty đã bổ sung thêm

được một số ngành kinh doanh khác làm cho hoạt động kinh doanh của công ty
đa dạng hơn. Trong hơn mười lăm năm hình thành và phát triển, Công ty đã đạt
được nhiều thành tựu đáng khích lệ.
Trong những năm qua, các hoạt động quản trị NNL tại đơn vị đã được thực
hiện tương đối tốt. Với các chức danh trực tiếp sản xuất, đơn vị đã xây dựng được
Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho việc phân công
công việc, tuyển dụng, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển… Công tác tuyển
dụng được thực hiện tương đối bài bản. Tại đơn vị, đã có những quy định rõ ràng,
chi tiết về tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng chức danh, phân công trách nhiệm và
quyền hạn trong tuyển dụng…và công tác tuyển dụng được thực hiện công khai,
minh bạch. Trong thực tế, đơn vị đã tuyển được một số lao động có trình độ chun


15

môn kỹ thuật cao, phù hợp với yêu cầu công việc. Các chương trình đào tạo được tổ
chức thường xuyên. Hàng năm, Cơng ty đều có những chương trình đào tạo, đào tạo
lại, chi phí đào tạo được đầu tư khá nhiều. Tại đơn vị đã áp dụng trả lương theo
phương pháp 3Ps (với P1: định giá vị trí cơng việc, P2: đánh giá thành tích cơng tác
theo phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC và P3: đánh giá năng lực nhân sự, phát
triển NNL) nhằm tạo động lực để CBCNV phát huy hết khả năng làm việc theo
đúng định hướng, mục tiêu, chiến lược của Cơng ty. Ngồi ra, đơn vị cịn ứng dụng
mạnh chính sách ln chuyển trong cơng việc, giúp tạo khơng khí hứng khởi, khám
phá cơng việc mới và nâng cấp trình độ cho CBCNV.
1.4.2 Một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực.
Qua kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Dịch vụ Cơng ích
Đồng nai, chúng ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho ngành Dịch vụ
Cơng ích nói chung và Cơng ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị
Vấp nói riêng.
Vai trị NNL phải ln được quan tâm và đề cao trong quá trình sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chú trọng việc thực hiện hoạch định NNL, phân tích cơng việc.
- Trong tuyển dụng, áp dụng kỹ thuật mới nhằm có được những ứng viên tốt, góp
phần phát triển DN.
- Chú trọng công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho
thăng tiến, bổ nhiệm.
- Để kích thích, động viên nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến khích cả
về vật chất và tinh thần cho nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với DN.
- Chế độ tiền lương khơng nên chỉ theo thâm niên mà cịn có yếu tố hệ thống
phẩm chất cơng việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực
hiện công việc.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị nguồn
nhân lực như khái niệm, quá trình phát triển, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò


16

của quản trị nguồn nhân lực đồng thời nêu lên những kinh nghiệm của một số Công
ty Dịch vụ Công ích tỉnh, thành khác.
Với những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đã nêu trên
càng khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế xã
hội nói chung và đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng. Về mặt kinh tế,
quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng,
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Về mặt xã hội,
quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao
động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối
quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Để doanh nghiệp
phát triển bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có

nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn
nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh
nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt,
nhạy bén. Vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị
nguồn nhân lực vào môi trường ngành Dịch vụ Công ích nói chung cũng như
Cơng ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơng ích quận Gị vấp nói riêng sẽ mang ý
nghĩa thiết thực. Đây sẽ là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực
trạng và đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty ở chương 2 và chương 3 của Luận văn.


17

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L‎ỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠNG ÍCH QUẬN GỊ VẤP
2.1 TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY TNHH MTV DVCI QUẬN GỊ VẤP
2.1.1 L‎ịch sử hình thành và phát triển cơng ty
+ Pháp nhân của doanh nghiệp:
Tên công ty : Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơng ích quận Gị Vấp.
Cơ quan quản lý nhà nước cấp trên trực tiếp : Ủy ban nhân dân thành phố.
Địa chỉ trụ sở chính : 179A Dương Quảng Hàm, phường 5, quận Gò Vấp, thành phố
Hồ Chí Minh.
Điện thoại : (08)39853218 – (08)39853219
Fax : (08)39853220
Số tài khoản : 102010000159102 tại Ngân hàng Công thương CN 9 Gò Vấp.
Hồ sơ pháp lý bao gồm :
-Quyết định số 6078/QĐ-UB-KT của UBND thành phố Hồ Chí Minh ngày
29/10/1997 về việc tổ chức lại 03 đơn vị sự nghiệp công trình đơ thị thuộc Ủy ban

nhân dân quận Gị Vấp thành Xí nghiệp Cơng trình đơ thị Gị Vấp, doanh nghiệp
Nhà nước hoạt động cơng ích.
- Quyết định số 4343/QĐ-UB của UBND thành phố Hồ Chí Minh ngày
17/7/2001 về việc đổi tên cho Xí nghiệp Cơng trình đơ thị Gị Vấp.
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4106000190 do Sở Kế hoạch và Đầu
tư TP.Hồ Chí Minh cấp, đăng ký lần đầu ngày 12/02/1998 (số ĐKKD gốc :
103475), đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 02/03/2009, đăng ký lại lần thứ 1 ngày
21/6/2006.
Công ty Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp là doanh nghiệp nhà nước hoạt động
sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, hạch
tốn kinh tế độc lập, được giao vốn, vay vốn và ưu tiên đầu tư vốn để thực hiện kế
hoạch sản xuất kinh doanh, được mở tài khoản tại Ngân hàng và Kho bạc nhà nước
để hoạt động theo quy định.
+ Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp:
Công ty Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp trực thuộc Ủy ban nhân dân quận Gị
Vấp, tiền thân là Xí nghiệp Cơng trình đơ thị Gò Vấp được thành lập từ năm 1997
trên cơ sở xáp nhận 03 đơn vị sự nghiệp cơng trình đơ thị thuộc Ủy ban nhân dân
quận Gị Vấp là Đội Cơng trình cơng cộng, Đội Cơng trình giao thơng và Đội Quản
lý nhà. Đến năm 2001, Xí nghiệp Cơng trình đơ thị Gị Vấp được đổi tên thành


18

Cơng ty Dịch vụ Cơng ích quận Gị Vấp theo Quyết định số 4343/QĐ-UB của
UBND thành phố Hồ Chí Minh ngày 17/7/2001 về việc đổi tên cho Xí nghiệp Cơng
trình đơ thị Gị Vấp.
Qua hơn 12 năm hoạt động, được sự quan tâm và chỉ đạo của Ủy ban nhân dân
thành phố, Ủy ban nhân dân quận Gò Vấp và các Sở ban ngành thành phố, Công ty
Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp đã sản xuất kinh doanh ổn định, có hiệu quả và
ngày càng phát triển mở rộng qui mô với nhiều lĩnh vực ngành nghề, tạo ra sự đa

dạng hóa sản phẩm dịch vụ phục vụ cộng đồng xã hội, đồng thời giải quyết được
một số lượng đáng kể việc làm cho người lao động trên địa bàn quận nói riêng và
thành phố nói chung.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty:
Trên mỗi địa bàn quận, huyện đều có một doanh nghiệp nhà nước hoạt
động trong lĩnh vực Cơng ích.
Cơng ty là Cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoạt động theo Luật
Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 ngày 29/11/2005, được chuyển đổi từ Công ty
Dịch vụ Cơng ích quận Gị Vấp theo quyết định của Ủy ban nhân dân thành phố Hồ
Chí Minh.
Cơng ty có tư cách pháp nhân, có con dấu, hạch tốn kinh tế độc lập và được
mở tài khoản tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ tại Kho bạc Nhà nước và các Ngân
hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật.
Cơng ty có vốn điều lệ và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ
và nghĩa vụ tài sản khác của Công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của Cơng ty.
Cơng ty có quyền sở hữu, sử dụng và định đoạt đối với tên gọi, biểu tượng
thương hiệu của Công ty theo quy định của pháp luật. Hạch toán kinh tế độc lập và
tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh, được lập
các quỹ theo quy định của Bộ Tài chính và Điều lệ của Cơng ty.
Những ngành nghề hoạt động chủ yếu là:
- Quét dọn, thu gom rác trên địa bàn quận.
- Duy tu, bảo dưỡng các cơng trình giao thơng theo phân cấp và chỉ tiêu kế hoạch
nhà nước giao.
- Quản lý, bảo dưỡng và cho thuê nhà thuộc sở hữu nhà nước theo phân cấp quản lý.
- Xây dựng công nghiệp, dân dụng, cơng trình giao thơng, nhà ở xã hội.
- Thiết kế kỹ thuật và thiết kế bản vẽ thi công công trình cơng nghiệp, dân dụng.


19

- Lập bản đồ hiện trạng nhà ở. Khảo sát, thiết kế, lập luận chứng kinh tế kỹ thuật
cơng trình đo đạc bản đồ.
- Chăm sóc,quản lí cơng viên.Thi cơng sân vườn, non bộ, nội thất cơng trình.
- Gia cơng cơ khí ơ tơ và cơ khí xây dựng.
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
So với mặt bằng chung của ngành thì Cơng ty TNHH MTV Dịch vụ cơng ích
quận Gị Vấp được xếp vào loại doanh nghiệp có quy mơ trung bình. Hoạt đơng sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp có thể chia làm hai lĩnh vực chính:
2.1.3.1 L‎ĩnh vực hoạt động cơng ích (doanh thu 100% từ nguồn vốn ngân sách
nhà nước):
 Hoạt động quét, thu gom rác đường phố và vận chuyển rác đi bãi xử lý:
Đây là nhiệm vụ trọng tâm và là thế mạnh của doanh nghiệp. Thông qua hợp
đồng cung ứng dịch vụ, Ủy ban nhân dân quận Gò vấp đã giao cho doanh nghiệp
thực hiện quét dọn, thu gom rác trên tất cả các tuyến đường chữ và hầu hết các
tuyền đường số thuộc 16/16 phường với tổng diện tích quét là 529.929.050 m²/năm.
Đồng thời thông qua hợp đồng với Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị thành
phố, doanh nghiệp được giao vận chuyển hết toàn bộ lượng rác thải hàng ngày trên
địa bàn quận đi đến bãi xử lý với tổng khối lượng hàng năm trên 100.000 tấn.
Doanh thu hàng năm của hoạt động này chiếm tỷ trọng trên 40% trong cơ cấu
doanh thu của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp cịn là lực lượng chủ cơng
trong các hoạt động phục vụ vệ sinh môi trường dịp Lễ - Tết.
 Hoạt động duy tu bảo dưỡng đường sá, nạo vét cống rãnh, chăm sóc
cơng viên, tiểu đảo:
Với đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân lành nghề, chuyên nghiệp và nhiều
kinh nghiệm, doanh nghiệp đã được Ủy ban nhân dân quận tín nhiệm ký kết hợp
đồng cung ứng dịch vụ giao thực hiện công tác duy tu bảo dưỡng các tuyến đường
thành phố phân cấp cho quận quản lý và nạo vét cống rãnh chống ngập nước trong
mùa mưa bão.
Hàng năm cũng thông qua hợp đồng cung ứng dịch vụ, Ủy ban nhân dân
quận giao cho doanh nghiệp thực hiện cơng tác chăm sóc, bảo dưỡng tồn bộ các

cơng viên cây xanh có diện tích trên 1.000 m2 trên địa bàn quận. Đối với các công


20

viên, tiểu đảo dưới 1.000 m², doanh nghiệp phải trực tiếp đấu thầu và ký hợp đồng
chăm sóc với Ủy ban nhân dân các phường trên địa bàn.
Với nhiệm vụ được giao như trên, trong những năm qua doanh nghiệp ln hồn
thành tốt nhiệm vụ theo kế hoạch và u cầu của chủ đầu tư là Ủy ban nhân dân
quận góp phần tạo mỹ quan, cảnh quan cho các tuyến đường trên địa bàn quận.
Doanh thu của nhóm hoạt động này chiếm tỷ trọng trên 10% trong cơ cấu doanh thu
hàng năm của doanh nghiệp.
 Hoạt động quản lý, cho thuê nhà thuộc sở hữu nhà nước và thực hiện
các chủ trương chính sách về nhà đất của nhà nước:
Cơng ty TNHH MTV Dịch vụ cơng ích quận Gị Vấp là doanh nghiệp duy nhất
trên địa bàn quận được giao trách nhiệm quản lý quỹ nhà thuộc sở hữu nhà nước
trên địa bàn vào mục đích cho thuê ở đối với các cán bộ, nhân dân lao động. Doanh
nghiệp đã thực hiện đúng quy định của Ủy ban nhân dân thành phố về quản lý, bảo
trì và thu nộp ngân sách. Ngồi ra doanh nghiệp cịn được giao nhiệm vụ là Thường
trực hội đồng bán nhà ở quận để tham mưu thực hiện chủ trương bán nhà theo nghị
định 61/CP ngày 05/7/1994 của Chính phủ cho thuê nhà đủ điều kiện. Bên cạnh đó,
doanh nghiệp cịn được giao nhiệm vụ quản lý nhà thuộc sở hữu nhà nước cho thuê
sử dụng vào mục đích sản xuất kinh doanh, làm việc với các đơn vị, cá nhân và đã
thực hiện đúng quy định về quản lý, bảo trì, thu nộp ngân sách đối với nhà cho thuê
kinh doanh này.
 Hoạt động thu phí vệ sinh và phí bảo vệ mơi trường:
Thực hiện Quyết định 88/2008/QĐ-UBND ngày 20/12/2008 của Ủy ban
nhân dân thành phố về thu phí vệ sinh và phí bảo vệ môi trường đối với chất thải
rắn thông thường, doanh nghiệp đã ký hợp đồng thu gom rác với các đối tượng
thuộc nhóm ngồi hộ gia đình trên địa bàn quận và thực hiện việc thu hộ ngân sách

các khoản phí vệ sinh và phí bảo vệ mơi trường của các chủ nguồn thải theo đúng
quy định. Tuy nhiên số lượng chủ nguồn thải do doanh nghiệp trực tiếp ký hợp
đồng và quản lý còn rất hạn chế do song song hoạt động trong lĩnh vực này trên địa
quận còn tồn tại 02 lực lượng khác là Hợp tác xã thu gom chất thải rắn Quyết Thắng
và Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị thành phố.


21

 Hoạt động thu gom rác y tế của các cơ sở hành nghề y tế tư nhân:
Thực hiện chỉ thị 09/2003/CT-UBND ngày 12/5/2003 của Ủy ban nhân dân
thành phồ, doanh nghiệp đã tổ chức triển khai hoạt động thu gom rác tại nguồn của
các cơ sở hành nghề y tế tư nhân trên địa bàn quận và giao nộp rác xử lý đúng quy
trình, góp phần giảm thiểu đáng kể việc phát tán chất thải độc hại ra môi trường. Do
số lượng hợp đồng thu gom rác y tế lớn đòi hỏi phải trang bị các thiết bị thu gom
đặc thù, nhưng đơn giá thu gom theo quy định hiện nay cịn q thấp, vì vậy cơng
tác này khơng mang lại lợi nhuận .
Nhìn chung lĩnh vực hoạt động cơng ích này hàng năm đóng góp từ 70%-80%
tổng doanh thu của doanh nghiệp. Trong những năm vừa qua, doanh nghiệp ln
hồn thành chỉ tiêu đề ra, đáp ứng tốt nhiệm vụ cơng ích trên địa bàn quận, nguồn
thu tăng trưởng thấp nhưng ổn định hàng năm. Tuy nhiên hoạt động này thường bị
bó hẹp trong địa giới hành chính, thị phần phát triển gần đến mức giới hạn, khó có
thể phát triển mở rộng thêm. Mặt khác theo chủ trương xã hội hóa của nhà nước và
thành phố khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia mảng dịch vụ cơng ích
này, do vậy doanh nghiệp muốn giữ thị phần thì cần phải nâng cao hơn nữa năng
suất lao động, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
2.1.3.2. L‎ĩnh vực Hoạt động kinh doanh (theo hợp đồng kinh tế có nguồn vốn
trong và ngồi ngân sách):
Ngồi việc thực hiện các nhiệm vụ cơng ích nhà nước giao, để khai thác hết
nguồn lực hiện có, doanh nghiệp cịn tham gia đấu thầu, nhận thầu xây dựng hạ tầng

kỹ thuật, công trình cầu đường, nhà ở, các cơng trình dân dụng và công nghiệp trên
địa bàn quận và các địa phương lân cận. Trong những năm qua doanh nghiệp đã thi
công xây dựng, sữa chữa nhiều cơng trình trường học, trụ sở làm việc, xây dựng và
nâng cấp nhiều tuyến đường liên phường, liên khu phố, hệ thống thoát nước trong
khu dân cư, góp phần chỉnh trang đơ thị. Đặc biệt từ năm 2011, sau khi tiến hành
chuyển đổi doanh nghiệp, với nhu cầu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,
doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư trang thiết bị và tích cực tìm kiếm đối tác ngồi
ngân sách để thực hiện xây dựng nhiều cơng trình.
Ngồi ra để phụ trợ cho cơng tác thi cơng xây dựng cơng trình, doanh nghiệp
cũng đã xây dựng và phát triển đội ngũ kỹ sư, kiến trúc sư chuyên nghiệp thực hiện


22

các công tác thiết kế quy hoạch khu dân cư và bố trí kết cấu hạ tầng; Thiết kế kỹ
thuật và thiết kế bản vẽ thi cơng cơng trình cơng nghiệp, dân dụng; Lập bản đồ hiện
trạng nhà ở; Khảo sát, thiết kế, lập luận chứng kinh tế kỹ thuật cơng trình đo đạc
bản đồ; Ðo vẽ và hiện chỉnh bản đồ địa hình tỷ lệ lớn; Xây dựng mạng lưới địa
chính và đo vẽ thành lập bản đồ địa chính; Kiểm tra kỹ thuật, nghiệm thu cơng
trình, sản phẩm đo đạc bản đồ. Từ năm 2009 cho đến nay, doanh nghiệp đã thực
hiện theo hợp đồng ký kết với phịng quản lý đơ thị quận các cơng tác khảo sát, lập
bản đồ địa chính phục vụ cơng tác cấp số nhà, quy hoạch lộ giới hẻm trên địa bàn
quận.
Nói tóm lại lĩnh vực hoạt động kinh doanh từ lâu cũng được xem là lĩnh vực
sản xuất chính của doanh nghiệp. Hoạt động này có tác động tương hỗ qua lại với
hoạt động cơng ích, hàng năm đóng góp từ 30%-30% tổng doanh thu của doanh
nghiệp, thị trường còn nhiều tiềm năng. Qua đó khai thác được năng lực sản xuất
kinh doanh, lợi thế của doanh nghiệp, thể hiện được sự trưởng thành của đội ngũ
cán bộ lao động. Trong các năm qua doanh nghiệp đã chú trọng phát triển với mục
tiêu phát huy phương tiện thiết bị, nhân lực hiện có, từng bước khẳng định được

thương hiệu trên thị trường. Tuy nhiên đây cũng là lĩnh vực đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt và cũng là mảng kinh doanh bị ảnh hưởng nặng nề về suy thoái kinh
tế. Theo nhận định trong năm 2013 và các năm tiếp theo nền kinh tế nói chung và
lĩnh vực xây dựng cơ bản sẽ cịn nhiều khó khăn. Vượt qua được giai đoạn này là
một thách thức to lớn, doanh nghiệp cần tập trung tái cơ cấu với phương châm đầu
tư đúng, tránh dàn trải và sản xuất kinh doanh phải thật sự hiệu quả.
Bảng 2.1: Số liệu doanh thu của Cty TNHH MTV DVCI giai đoạn 2008 – 2012
ĐVT: triệu đồng
Năm
2008
2009
2010
2011
2012

Kế hoạch

Thực hiện

Chênh lệch giữa thực

Tỷ lệ thực hiện

hiện và kế hoạch
kế hoạch (%)
126,67%
29.000
36.735
7.735
107,10%

45.000
48.195
3.195
136,95%
55.000
75.324
20.324
118,99%
90.000
107.090
17.090
111,41%
110.000
122.547
12.547
Ng̀n: Phịng kế họach kinh doanh Cơng ty – Tháng 7/2013 [9 ]


23

Hình 2.1: Doanh thu Cty TNHH MTV DVCI QGV giai đoạn 2008 – 2012
Từ năm 2008 đến năm 2012, Công ty TNHH MTV DVCI Quận Gị vấp đều
hồn thành vượt mức kế hoạch được giao với tỷ lệ hoàn thành lần lượt là năm 2008
đạt 126,67%, năm 2009 đạt 107,10%, năm 2010 đạt 136,95%, năm 2011 đạt
118,99% và năm 2012 đạt 111,44% kế hoạch.
Từ năm 2008 đến năm 2012, doanh thu của Công ty đều tăng qua các năm.
Năm 2008 với doanh thu là 36.735 triệu đồng thì đến 2012 đã là 122.547 triệu
đồng, tăng đến 85.812 triệu đồng, đạt 333,59%. Xét về tỷ lệ tăng trưởng, năm 2009
tăng 131,19% so với năm 2008 nhưng đến năm 2010 đạt 156,29% so với năm 2009
và năm 2011 đạt 142,17% so với năm 2010. Tuy nhiên đến năm 2012, tỷ lệ lại tăng

chậm lại. Doanh thu năm 2012 đạt 114,43% so với năm 2011. Tốc độ tăng doanh
thu bình qn của Cơng ty trong giai đoạn 2008 – 2012 là 136,02%.
Bảng 2.2: Tình hình biến động doanh thu Cơng ty giai đoạn 2008 - 2012
ĐVT: triệu đồng
Năm
Doanh thu (triệu đồng)
Tốc độ phát triển
liên hoàn (%)
Tốc độ phát triển
định gốc (%)

2008
36.735
-

2009
48.195
131,20
%
131,20
%

2010
75.324
156,29%
205,05%

2011
2012
107.090 122.547

142,17
% 114,43%
291,52
% 333,60%

Tốc độ phát triển
bình qn (%)
136,02%
Ng̀n: Phịng Kế hoạch kinh doanh Công ty– Tháng 7/2013 [9]
Nguyên nhân dẫn đến những biến động nói trên là do năm 2009, năm đầu
tiên UBND quận đề xuất UBND thành phố thay đổi toàn bộ nhân sự Ban giám đốc
cũ.Với những người trong ban giám đốc cũ lên thay thế là những người trẻ có năng
lực, dám nghĩ dám làm đã từng bước nâng doanh thu của công ty mỗi năm đều tăng.
Năm 2010 sau khi chuyển đổi mơ hình sang cơng ty TNHH MTV với cơ cấu tổ
chức đã ổn định, đơn vị đầu tư cho việc sản xuất kinh doanh nhiều hơn và tốc độ
tăng trưởng cũng cao hơn trước. Tuy nhiên bước sang năm 2012 do tình hình suy
thối kinh tế trên thế giới nói chung và những khó khăn trong nền kinh tế trong
nước đã ảnh hưởng đến tốc độ phát triển của công ty.


24

Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu của Công ty từ năm 2008- 2012
ĐVT: triệu đồng
Năm
2008

Năm
2009

Năm
2010

Năm
2011

Năm
2012

Chỉ

ĐVT

tiê
1. Tổng doanh thu
* Nhà nước đặt hàng

Tr.đ
Tr.đ

36.735

48.195

75.324

107.090

122.547

29.340

38.300

54.549

80.422

96.399

* Đơn vị tự khai thác

Tr.đ

7.395

9.895

20.775

26.668

26.148

2.Tốc độ tăng D T

Tr.đ

3. Cơ cấu doanh thu

%

* Nhà nước đặt hàng

100%

131,20% 205,05% 291,52% 333,60%
100%

100%

100%

100%

%

79,87% 79,47%

72,42%

75,10%

78,66%

* Đơn vị tự khai thác

%

20,13% 20,53%

27,58%

24,90%

21,34%

4. Lợi nhuận trước

Tr.đ

8000

7623

7720

5. Tỷ
thuế suất LN/ DT

%

3600

6620

9,80% 13,74% 10,62%
7,12%
6,30%
Ng̀n: Phịng Tài chính-Kế tóan Cơng ty– Tháng 7/2013 [9]

Thực hiện Nghị quyết 11/NQ-CP ngày 24/2/2011của Chính phủ về thực
hiện những giải pháp chủ yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô,
đảm bảo an sinh xã hội; trong đó biện pháp chủ yếu là hạn chế việc đầu tư cơng.
Chính điều này ảnh hưởng đáng kể đế doanh thu của công ty,thường được nhà nước
giao thực hiện các cơng trình cơng ích. Đứng trước những khó khăn trên ban giám
đốc cơng ty mạnh dạn tìm kiếm, tham gia đấu thầu các cơng trình ngồi ngân sách.
Bước đầu tạo được kết quả nhất định góp phần tăng doanh thu cho đơn vị và tạo
thêm việc làm cho người lao động. Định hướng trong thời gian sắp tới của công ty
là tạo nguồn việc ổn định từ những cơng trình có nguồn vốn ngồi ngân sách.

Bảng 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu
Năm

Tổng

Tỷ lệ

Lao động

Tỷ lệ tăng

Năng suất

Tỷ lệ tăng

doanh

tăng

bình

lao động

lao động

năng suất


25

thu (triệu
200
8
200
9
201
0
201
1
201
2

đ)
36.735

Doanh

qn

(triệu

thu

(người)

đờng/người)

lao động

126,67%

269 -

136,5613

107,10%

404

150,19%

119,2946

87,36%

136,95%

502

124,26%

150,0478

125,78%

118,99%

566

112,75%

189,2049

126,10%

48.195
75.324
107.090
122.547
111,41%
573 101,24%
213,8691 113,04%
Ng̀n: Phịng Kế hoạch kinh doanh Công ty– Tháng 6/2013 [9]
Từ năm 2008 đến 2012, năng suất lao động theo doanh thu của công ty biến

động không đều qua các năm. Năm 2008 là 136,56 triệu đồng/người. Năm 2009 là
119,29 triệu đồng/người, giảm 12,64% so với năm 2008. Năm 2010 là 150,04 triệu
đồng/người, tăng 38,42% so với năm 2009. Năm 2011 là 189,20 triệu đồng/người,
chỉ tăng 0,32% so với năm 2010. Năm 2012 là 213,86 triệu đồng/người, giảm
13,06% so với năm 2011. So với năm 2008, tỷ lệ tăng năng suất lao động của công

ty năm 2012 là 113,04%.
So với tốc độ tăng doanh thu, tốc độ tăng năng suất lao động cũng tăng theo
nhưng tốc độ tăng lao động thì khơng tăng nhiều, có năm thì giảm như năm 2009.
Năm 2009, tốc độ tăng doanh thu là 107,10%, năng suất lao động là 87,36% và lao
động là 150,19%. Năm 2010, tốc độ tăng doanh thu là 136,95%, năng suất lao động
là 125,78% và lao động là 124,26%. Năm 2011, tốc độ tăng doanh thu là 118,99%,
năng suất lao động là 126,10% và lao động là 112,75%. Năm 2012, tốc độ tăng
doanh thu là 118,99%, năng suất lao động là 126,10% và lao động là 111,41%.
2.2 ĐẶC ĐIỂM, MÔ HÌNH VÀ CƠ CẤU NGUỒN NHÂN L‎ỰC TẠI CÔNG
TY GIAI ĐOẠN 2008 – 2012
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
Do đặc điểm ngành vệ sinh đơ thị có truyền thống lâu đời, mạng lưới trải
rộng địa bàn thành phố. Đội ngũ CBCNV khối gián tiếp phần lớn đều đã qua đào