Tạo động lực làm việc cho công chức Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương - Thực trạng và giải pháp

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ






ĐÀO THU HIỀN



TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
SỞ LAO ĐỘNG THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI HẢI DƢƠNG -
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP



LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ






ĐÀO THU HIỀN



TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
SỞ LAO ĐỘNG THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI HẢI DƢƠNG –
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 603405


LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC

XÁC NHẬN CỦA GVHD

XÁC NHẬN CỦA CHỦ
TỊCH HỘI ĐỒNG





Hà Nội – 2015

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG i
DANH MỤC CÁC HÌNH ii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6
1.1. Khái niệm động lực làm việc và các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
6
1.1.1. Các khái niệm về động lực và tạo động lực 6
1.1.2. Các yếu tố tạo động lực trong lao động 8
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc 11
1.2.1. Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu 11
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 15
1.2.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của B.F. Skinner 22
1.2.4. Thuyết cân bằng của John Stacey Adams 23
1.3. Các phƣơng hƣớng tạo động lực làm việc 24
1.3.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công

việc cho từng ngƣời lao động 25
1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ 26
1.3.3. Kích thích vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động 26
1.3.4. Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới 29
1.3.5. Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích 29
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA CÔNG CHỨC SỞ LAO ĐỘNG THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI HẢI
DƢƠNG 31
2.1. Một số đặc điểm kinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội của tỉnh Hải Dƣơng có
ảnh hƣởng đến quá trình tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức 31
2.2. Giới thiệu về Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng 33
2.2.1. Tổ chức bộ máy 33
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Sở Lao động Thƣơng binh và Xã
hội tỉnh Hải Dƣơng 34
2.2.3. Cơ cấu nhân sự 38
2.2.4. Các thành tích nổi bật của Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội trong
năm 2013 38
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức ở Sở Lao
động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng 42
2.3.1. Thực trạng về động lực làm việc của đội ngũ công chức 42
2.3.2. Tác động của chính sách cán bộ đến động lực làm việc của công chức 44
2.4. Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho các cán bộ công chức của Sở Lao
động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng 51
2.4.1. Đánh giá chung về tạo động lực 51
2.4.2. Kết quả khảo sát đánh giá cụ thể về hệ thống tạo động lực cho cán bộ
công chức 60
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
SỞ LAO ĐỘNG THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI HẢI DƢƠNG 70
3.1. Những kiến nghị về phía Chính phủ 70
3.1.1. Đẩy mạnh cải cách tiền lƣơng 70

3.1.2. Tăng cƣờng cải cách công vụ và công chức 72
3.2. Những kiến nghị về chính sách từ Uỷ ban nhân dân tỉnh Hải Dƣơng 74
3.2.1. Thực hiện chính sách thu hút nhân tài và đãi ngộ nhân tài 74
3.2.2. Xây dựng quy hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 75
3.3. Giải pháp từ Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng 76
3.3.1. Cải thiện điều kiện làm việc và môi trƣờng làm việc 76
3.3.2. Xây dựng văn hoá công sở 79
3.3.3 Chính sách cán bộ 81
3.3.4. Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và quản lý công việc theo tiêu
chuẩn chất lƣợng ISO 84
3.3.5. Đề cao vai trò cá nhân của Lãnh đạo Sở trong việc nâng cao tinh thần
trách nhiệm và tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức 85
3.3.6. Đề cao trách nhiệm của mỗi công chức trong việc tạo động lực làm việc
88
KẾT LUẬN 90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

i
DANH MỤC CÁC BẢNG

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
1.1
Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị
nguồn nhân lực
15
2

1.2
Các nhân tố duy trì và động viên khi làm đúng/sai
16
3
2.1
Cơ cấu nhân sự của Sở Lao động Thƣơng binh và
Xã hội Hải Dƣơng
38
4
2.2
Tiền lƣơng, các khoản phụ cấp bình quân từ năm
2011 - 2013
44
5
2.3
Tiền thƣởng của cán bộ, công chức từ năm 2011-
2013
46
6
2.4
Các khoản chi tiêu phúc lợi xã hội từ năm 2011-
2013
48
7
2.5
Kết quả đánh giá cán bộ, công chức giai đoạn
2011 - 2013
49
8
2.6

Kết quả đề bạt, bổ nhiệm giai đoạn 2011 – 2013
50
9
2.7
Kết quả khảo sát đánh giá về thực trạng tạo động
lực làm việc cho các cán bộ, công chức
52
10
2.8
Kết quả đào tạo từ năm 2011 - 2013
62
11
2.9
Bảng tổng hợp tiền lƣơng bình quân từ năm 2011
- 2013
64


ii
DANH MỤC CÁC HÌNH

STT
Hình
Nội dung
Trang
1
1.1
Tháp nhu cầu của Maslow
13
2

1.2
Liên hệ giữa mô hình lý thuyết của Maslow và
Herzberg
21
3
2.1
Cơ cấu tổ chức của Sở Lao động Thƣơng binh và Xã
hội Hải Dƣơng
33




iii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

STT
Biểu đồ
Nội dung
Trang
1
1
Tiền lƣơng, các khoản phụ cấp bình quân từ năm 2011 -
2013
45
2
2
Kết quả khảo sát động lực làm việc cán bộ của tác giả
năm 2013
53

1
MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Nền hành chính trong hệ thống các cơ quan quyền lực nhà nƣớc có
chức năng trực tiếp tổ chức thực hiện đƣờng lối, chính sách của Đảng, luật
pháp và nghị quyết của Quốc hội. Thực tiễn cho thấy, có chính sách và pháp
luật đúng chƣa đủ, cần phải có nền hành chính mạnh, có hiệu lực thì chính
sách và luật pháp mới đi vào cuộc sống. Hơn nữa, trong quá trình tổ chức
thực hiện nền hành chính còn góp phần tích cực vào việc bổ sung, phát triển
chính sách, pháp luật. Giải pháp quan trọng để xây dựng nền hành chính trong
sạch, có đủ năng lực, sử dụng đúng quyền lực và từng bƣớc hiện đại hóa để
quản lý có hiệu lực, hiệu quả công việc của nhà nƣớc, thúc đẩy xã hội phát
triển lành mạnh, đúng hƣớng, phục vụ đắc lực đời sống nhân dân là nâng cao
tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính
nhà nƣớc.
Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng là cơ quan hành chính
nhà nƣớc với nhiệm vụ chính là tham mƣu giúp Uỷ ban nhân dân tỉnh thực
hiện chức năng quản lý nhà nƣớc về các lĩnh vực: việc làm, dạy nghề, lao
động tiền lƣơng tiền công, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động, ngƣời có công,
bảo trợ xã hội, bảo vệ và chăm sóc trẻ em, bình đẳng giới, phòng chống tệ nạn
xã hội.
Thực hiện chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc là đẩy mạnh phát triển
kinh tế, đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nƣớc đi đôi với việc xây
dựng xã hội tiến bộ, công bằng, dân chủ, văn minh với chức năng của cơ quan
quản lý nhà nƣớc đa dạng các lĩnh vực, đa dạng các loại đối tƣợng thì khối
lƣợng công việc và đối tƣợng quản lý của Sở Lao động Thƣơng binh và Xã
hội ngày càng nhiều.

2
Để đáp ứng nhiệm vụ chính trị, bên cạnh sự lãnh đạo, chỉ đạo của lãnh
đạo Sở, đòi hỏi phải có sự lao động tích cực sáng tạo, sự cố gắng nỗ lực của
mỗi cán bộ công chức. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tạo ra động lực làm
việc cho cán bộ công chức? Do vậy, là một công chức của Sở Lao động
Thƣơng binh và Xã hội, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: "Tạo động lực làm
việc cho công chức Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng - thực
trạng và giải pháp".
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Đề tài về tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trong các cơ
quan nhà nƣớc có nhiều tác giả đề cập và nghiên cứu, có nhiều công trình
nghiên cứu, cụ thể nhƣ:
- “Bàn về tính tích cực nghề nghiệp của công chức” của tiến sỹ Tạ
Ngọc Hải – Viện Khoa học Tổ chức Nhà nƣớc đăng trên website
.
- “Các biện pháp tâm lý nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ,
công chức trong cơ quan hành chính nhà nƣớc hiện nay”, tác giả Trần Thanh
Hƣơng chủ biên của Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia Hà Nội – 2010.
- “Cải cách quy trình đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ nhằm nâng cao năng
lực thực thi công vụ” của tiến sỹ Ngô Thành Can – Học viện Chính trị - Hành
chính Quốc gia Hồ Chí Minh đăng trên website
- “Chất lƣợng thực thi công vụ - Vấn đề then chốt của cải cách hành
chính” , Tiến sỹ Ngô Thành Can – Học viện Hành chính – Học viện Chính trị
Hành chính Quốc gia đăng trên website .
- Đề án “Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức” ban hành kèm
theo Quyết định số 1557/QĐ-TTg ngày 18/10/2012 của Thủ tƣớng Chính phủ
- “Một số giải pháp nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ công
chức trong cơ quan hành chính nhà nƣớc” của tác giả Trần Hƣơng Thanh –

3

Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh đăng trên website
.
- Luận văn thạc sỹ “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức xã phƣờng thành phố Đà Nẵng” của thạc sỹ Trƣơng Ngọc Hùng –
Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
- “Tạo động lực làm việc cho công chức trong cơ quan hành chính nhà
nƣớc ở Việt Nam hiện nay” của Nhóm Nghiên cứu khoa học – Học viện
Hành chính
Căn cứ vào cơ sở lý luận và tình hình thực tiễn các công trình khoa học
đã nghiên cứu các chính sách tạo động lực làm việc của cán bộ công chức
trong quá trình thực thi công vụ, đánh giá thực trạng các chính sách tạo động
lực làm việc cho công chức trong cơ quan hành chính nhà nƣớc, từ đó đƣa ra
các giải pháp khuyến nghị cụ thể nhằm khắc phục tồn tại trong chính sách tạo
động lực làm việc cho công chức trong cơ quan hành chính nhà nƣớc, để nâng
cao chất lƣợng thực thi công vụ của công chức.
Tuy nhiên mỗi địa phƣơng, mỗi cơ quan hành chính nhà nƣớc có những
nét đặc thù riêng nên việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức mỗi
địa phƣơng, mỗi cơ quan hành chính nhà nƣớc là khác nhau và phụ thuộc vào
đặc điểm tình hình mỗi địa phƣơng, mỗi cơ quan hành chính nhà nƣớc mà áp
dụng cho phù hợp. Đây cũng là một vấn đề mới chƣa đƣợc nghiên cứu đầy đủ
tại Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng nên tôi hy vọng với đề tài
này có thể đóng góp một phần nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và nâng cao
chất lƣợng công việc của Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng.
3. Mục đích nghiên cứu vµ nhiÖm vô nghiªn cøu
* Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực làm việc để tìm ra
giải pháp ứng dụng vào Sở Lao động - Thƣơng binh - Xã hội tỉnh Hải Dƣơng

4
nhằm khuyến khích động viên các cán bộ công chức làm việc tốt, hoàn thành

các mục tiêu chính trị - xã hội của tỉnh, của Sở Lao động Thƣơng binh và Xã
hội.
* Nhiệm vụ nghiên cứu
Khái quát hoá các vấn đề cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc.
Đánh giá thực trạng động lực làm việc của các cán bộ công chức Sở
Lao động Thƣơng binh và Xã hội, xác định những điểm mạnh, điểm yếu cần
khắc phục; xác định các nguyên nhân, vấn đề.
Từ các lý thuyết, kết quả khảo sát thực trạng, tìm kiếm giải pháp áp
dụng thích hợp với điều kiện của tỉnh.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu, tôi sử dụng
kết hợp các phƣơng pháp nghiên cứu sau: phƣơng pháp duy vật biện chứng,
phƣơng pháp duy vật lịch sử, phƣơng pháp lập phiếu khảo sát, phỏng vấn trực
tiếp và phỏng vấn qua điện thoại, quan sát thực tế … để thu thập thông tin,
tổng hợp và phân tích số liệu thống kê.
5. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
* Đối tƣợng nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức Sở Lao động
Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng.
* Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội tỉnh
Hải Dƣơng.
- Lĩnh vực nghiên cứu: Phƣơng pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ
công chức.
- Phạm vi thời gian: 2011 - 2013
6. Những đóng góp nghiên cứu của đề tài

5
Hy vọng rằng, đề tài có giá trị thực tiễn cao, góp phần thúc đẩy công
tác tạo động lực làm việc cho công chức Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội

Hải Dƣơng. Trên cơ sở đó giúp Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải
Dƣơng hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị. Đồng thời, đề tài mang tính lý luận
và thực tiễn có thể vận dụng đối với một số công sở của tỉnh Hải Dƣơng góp
phần thúc đẩy động lực làm việc cho công chức tỉnh Hải Dƣơng.
7. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của luận văn gồm:
Mở đầu
Chƣơng I: Cơ sở lý luận trong việc tạo động lực làm việc
Chƣơng II: Phân tích động lực làm việc của công chức Sở Lao động
Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng.
Chƣơng III: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức Sở Lao
động Thƣơng binh và Xã hội.
Kết luận



6
CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1. Khái niệm động lực làm việc và các yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc
1.1.1. Các khái niệm về động lực và tạo động lực
1.1.1.1 Khái niệm động lực trong lao động
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong hoạt động của
tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung
quan trọng của công tác quản trị nhân sự, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng
say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động

nhƣng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện
của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết
quả nào đó” [4]
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức
cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động” [10]
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính
bản thân mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là
phải làm sao tao ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu
quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

7
1.1.1.2. Bản chất động lực lao động và tạo động lực
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy
đƣợc động lực lao động có những bản chất sau.
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà
mỗi ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.
Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi
ngƣời lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động
lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với
một công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách
quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm
việc rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã
còn trong họ.

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
ngƣời lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ
không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm
việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động
tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một
sức mạnh vô hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn,
động lực lao động là nguồn gốc để tăng năng suất lao động.
Tạo động lực trong lao động: Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động
làm việc thì ngƣời quản lý phải tạo ra môi trƣờng cho động lực của ngƣời lao
động phát triển. Nhƣ vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm

8
làm cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc
ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ
lao động của họ tạo động lực cho lao động.
1.1.1.3. Hệ thống các mục tiêu chính đảm bảo cho động lực người lao
động phát triển
Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao
động làm việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của
bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong
muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các
hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi
ngƣời lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu đƣợc tham gia vào
các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc

đáp ứng, nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú
trong quan tâm hơn.
Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích
thích ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc
những mục tiêu của mình.
1.1.2. Các yếu tố tạo động lực trong lao động
1.1.2.1. Đáp ứng các yêu tố thuộc về bản thân người lao động
- Hệ thống nhu cầu của ngƣời lao động
+ Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc
sống của mỗi con ngƣời nhƣ ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và
cũng là động lực chính khiến ngƣời lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày
càng đƣợc nâng cao nhu cầu của con ngƣời cũng thay đổi chuyển dần từ nhu

9
cầu về lƣợng sang nhu cầu về chất.
+ Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con ngƣời đáp ứng
đƣợc những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng
phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
Nhu cầu công bằng xã hội.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con ngƣời có quan hệ biện chứng với
nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức. Đây là hai nhu cầu
chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động.
- Các giá trị thuộc về cá nhân ngƣời lao động.
+ Năng lực thực tế của ngƣời lao động: là tất cả những kiến thức, kinh
nghiệm mà ngƣời lao động đã đúc kết đƣợc trong suốt quá trình học tập và lao
động. Mỗi ngƣời lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ
làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy
khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.

+ Tính cách cá nhân của mỗi ngƣời lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên
trong mỗi con ngƣời và đƣợc thể hiện qua quan điểm của họ trƣớc một sự
việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của ngƣời lao động có thể mang tính tích cực
hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho ngƣời lao động còn chịu một phần ảnh
hƣởng từ tính cách của họ.
- Các yếu tố bên trong công việc: Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất
công việc mà ngƣời lao động đang làm.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của ngƣời lao
động, khi ngƣời lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình
họ sẽ tích cực lao động để đạt đƣợc mục tiêu của mình, ngƣợc lại khi công
việc không phù hợp ngƣời lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập

10
trung vào công việc.
- Các yếu tố thuộc môi trƣờng quản lý
Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đều có những ảnh hƣởng
nhất định tới động lực làm việc của ngƣời lao động, cụ thể:
+ Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hƣởng
không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trƣờng
làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh ngƣời lao động sẽ yêu thích công việc hơn,
làm việc tốt hơn.
+ Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục
vụ cho ngƣời lao động đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt nhất để ngƣời lao
động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để
quá trình sản xuất đƣợc liên tục nhịp nhàng.
+ Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho ngƣời lao động vì
những gì họ đã phục vụ. Khi ngƣời lao động cảm thấy thu nhập nhận đƣợc là
tƣơng xứng với công sức họ bỏ ra thì ngƣời lao động sẽ có động lực để làm
việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hƣởng xấu
tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công

bằng. Vì vậy ngƣời quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một
cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể.
+ Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm
việc xác định mức lao động mà ngƣời lao động đã thực hiện đƣợc để xét các
mức khen thƣởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét
đƣợc năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đƣa ra các
quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hƣởng đến
tâm lý tình cảm của từng ngƣời nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn
đến hậu quả không mong muốn.

11
+ Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá
nhân của ngƣời lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện
hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động ngƣời
quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho ngƣời
lao động.
+ Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo
phát triển cần đƣợc thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tƣợng
đƣợc đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ lƣỡng tránh trƣờng hợp đào tạo sai tay
nghề chuyên môn. Ngƣời lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay
nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo đƣợc động lực
cho họ làm việc.
+ Văn hóa trong tổ chức: là văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức.
Nơi nào có đƣợc bầu không khí văn hóa tốt sẽ có đƣợc tinh thần đoàn kết cao,
thực hiện công viêc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán
bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc
sống. Ngƣợc lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thƣỏng, lƣơng bổng
có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho ngƣời lao động.

1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là ngƣời gốc Mỹ, là một đại
diện nổi tiếng về tâm lý học nhân văn [12]. Thực tế cho thấy các ứng dụng
của lý thuyết Maslow đặc biệt có kết quả tốt trong lĩnh vực quản trị nhân sự,
trong đó các hành vi, thói quen, cái gì làm cho ngƣời ta hứng thú, vì sao
ngƣời ta làm việc…
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật
chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tuỳ theo trình độ nhận thức môi

12
trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi ngƣời có những nhu cầu khác
nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động và là một phần quan
trọng trong bản chất của con ngƣời. Theo Maslow, những nhu cầu xã hội nhƣ
giao tiếp, tình yêu, lòng kính trọng đều có tính chất bản năng, đặc trƣng cho
giống ngƣời và có tính di truyền.
Theo lý thuyết, các nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một hệ
thống trật tự thứ bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện
thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải đƣợc thoả mãn. Khi một nhu cầu
đƣợc thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu của các
cá nhân sẽ đi theo thứ bậc và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể đƣợc
thoả mãn hoàn toàn nhƣng một nhu cầu đƣợc thoả mãn về cơ bản thì không
còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên,
ngƣời quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong thứ bậc này và hƣớng
vào sự thoả mãn các nhu cầu ở bậc đó.
Hành vi của con ngƣời bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu. Những nhu
cầu chƣa đƣợc thoả mãn ở bậc dƣới sẽ lấn át những nhu cầu chƣa đƣợc thoả
mãn ở bậc cao hơn. Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu
hành động theo nhu cầu. Sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến
khích họ hành động. Nhu cầu đƣợc thoả mãn tối đa là mục đích hành động

của con ngƣời, ví dụ: "Tại sao ngƣời ta đi làm?" Maslow đã đƣa ra cách lý
giải: ngƣời ta đi làm để kiếm sống và nhƣ vậy thoả mãn đƣợc nhu cầu tồn tại.

13






Tự thể hiện

Đƣợc tôn trọng

Xã hội

An toàn

Sinh lý
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Chuck Wiliam, Quản trị nhân sự, 2000



Bốn mức nhu cầu đầu tiên ông gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt. Còn ở
mức thứ năm ông gọi là nhu cầu phát triển. Maslow cho rằng nhu cầu sinh lý
là mạnh nhất, còn nhu cầu đƣợc thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất. Các nhu
cầu cấp thấp thƣờng đƣợc ƣu tiên chú ý trƣớc so với những nhu cầu cấp cao.
Với một ngƣời bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống, họ sẽ không quan tâm đến các
nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng… Con ngƣời sống trong điều kiện nghèo nàn

thì chỉ chú ý đến điều kiện thoả mãn nhu cầu sinh lý và an toàn. Sống trong
điều kiện giàu có khi nhu cầu cấp thấp không còn đáng lo lắng nữa thì ngƣời
ta chú ý đến nhu cầu cấp cao. Nhu cầu đƣợc thể hiện mình là nhu cầu cao nhất
nhằm phát triển tiềm năng của cá nhân. Nhu cầu này khác nhau ở mỗi ngƣời
vì mỗi ngƣời đều có tiềm năng riêng khác nhau.
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu về khí oxy, nƣớc uống, chất đạm,
muối, đƣờng, canxi và những sinh tố vi lƣợng khác. Những yêu cầu này giúp

14
cơ thể duy trì một độ PH cân bằng, một nhiệt độ ổn định 37
o
C, những nhu cầu
vận động, nghỉ ngơi, bài tiết giữ cho cơ thể ấm áp khi trời lạnh, mát mẻ khi
trời nóng, tránh thƣơng tật đau đớn. Nhu cầu tính dục sinh sản cũng thuộc
nhóm này. Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt
vì nếu con ngƣời không đƣợc đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn
tại đƣợc nên họ sẽ đấu tranh để có đƣợc và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu an toàn
Là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo vệ khỏi các điều bất trắc
hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Nhu cầu an toàn để đảm bảo con ngƣời có một tâm lý
khoẻ mạnh. Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Một thể hiện
rõ nhất của sự an toàn về tinh thần là việc tham gia các tôn giáo của con ngƣời.
Nhu cầu xã hội
Là nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể hiện và chất
nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác. Hay nói một cách khác đó là nhu cầu
bạn bè, đồng nghiệp, giao tiếp. Chúng ta chọn công việc cũng là để đƣợc tiếp
xúc với con ngƣời, đƣợc hoạt động và trao đổi.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Là nhu cầu đòi hỏi đƣợc ngƣời khác công nhận và tôn trọng, cũng nhƣ

nhu cầu tự tôn trọng mình. Đƣợc ngƣời khác tôn trọng, công nhận những giá
trị tinh thần nhƣ danh dự, địa vị, vinh quang, đƣợc công nhận, đƣợc chú ý, có
những tiếng khen tốt, đƣợc đánh giá cao khi họ đạt đƣợc những thành tích
trong công việc. Nhu cầu cao hơn là nhu cầu tự trọng nhƣ niềm tự hào, tự tin,
có khả năng, đạt đƣợc thành quả, thành tựu, khả năng độc lập tự do. Theo
Maslow, một khi chúng ta đã có lòng tự trọng, sẽ khó có ai lấy chúng khỏi tay
ta đƣợc. Nếu không thoả mãn đƣợc nhu cầu này, một cá nhân sẽ rơi vào trạng
thái không có lòng tự trọng, hoặc có nhƣng thấp. Họ vƣớng vào mặc cảm
khiếm khuyết. Khi một ngƣời đƣợc khích lệ, khen thƣởng về thành quả lao

15
động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Bản chất
tâm lý con ngƣời ai cũng muốn đƣợc tôn trọng, chạm đến lòng tự trọng là
chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con ngƣời.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến các năng lực của
mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành tích mới có ý nghĩa,
nhu cầu sáng tạo.
Bảng 1.1. Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu
Sự thể hiện
Sinh lý
Tiền lƣơng, điều kiện hỗ trợ làm việc
An toàn
Điều kiện an toàn làm việc. Công việc ổn định
Xã hội
Quan hệ đồng nghiệp. Không khí làm việc thoải mái.
Cung cấp thông tin
Đƣợc tôn trọng
Biểu dƣơng, khen thƣởng. Địa vị. Sự ghi nhận trong công việc

Tự thể hiện
Mở rộng công việc. Giao trách nhiệm/ uỷ quyền. Trƣởng
thành trong công việc

Nguồn: Tổng hợp của học viên, 2013

1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, học thuyết
hai nhân tố đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi [13].
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 nhân viên trong hai lĩnh vực quan trọng kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ,
Herzberg đã đề nghị các nhân viên liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các
nhân tố làm cho họ đƣợc động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các
trƣờng hợp mà họ không đƣợc động viên và bất mãn.
Theo Herzberg, đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo
ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực và

16
chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thoả
mãn chứ chƣa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu
giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chƣa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Ví dụ nhƣ hệ
thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu đƣợc xây dựng không tốt sẽ tạo cho
bạn sự bất mãn, sự bất mãn này nếu quá sâu sắc thì ngƣời lao động sẽ rời bỏ
doanh nghiệp, nếu ở mức độ mà ngƣời lao động vẫn chấp nhận đƣợc thì họ ở lại
doanh nghiệp, tuy nhiên, việc làm đó có thể duy trì nhƣng không khuyến khích lao
động làm việc tốt.
B¶ng 1.2. Các nhân tố duy trì và động viên khi làm đúng/sai

Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không có sự bất mãn
Bất mãn
Thoả mãn
Không thoả mãn
Không động viên
Ảnh hƣởng
tiên cực
Động viên đƣợc
tăng cƣờng
Không có sự bất
mãn
Nguồn: [14]
Theo Herzberg khuyến nghị, trong công việc hàng ngày nên thƣờng
xuyên mở rộng công việc, luân chuyển công việc hoặc làm phong phú cho
công việc. Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn đối với công việc là nhân tố
bên trong. Bao gồm một số yếu tố: sự thành đạt, sự ghi nhận, bản thân công
việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển.
* Nhân tố động viên của Herzberg
Có thể triển khai trong các doanh nghiệp thành một số nhân tố sau:
(1) Thành đạt: Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc
nhƣ mong đợi, có những sáng kiến hoặc giải pháp để giải quyết những vấn đề
trong công việc, mang tiền về cho đơn vị một cách trực tiếp hay gián tiếp.

17
(2) Sự ghi nhận: Sự ghi nhận của cấp quản lý trực tiếp, trƣởng phòng,

đồng nghiệp, các chuyên gia, khách hàng hoặc của cộng đồng chung. Các
bằng chứng công nhận là vật chất hoặc tinh thần, các sáng kiến đƣợc công
nhận cho dù có đƣợc áp dụng ngay tại đơn vị hay không. Cũng giống nhƣ
Maslow, Herzberg cho rằng khi một nhân viên đƣợc khen thƣởng và động
viên kịp thời về thành quả lao động thì họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn.
Đặc biệt là những giá trị về mặt tinh thần, ví dụ nhƣ nhân viên sẽ rất tự hào
khi nhìn thấy hình ảnh của mình đƣợc nhiều ngƣời biết đến với những thành
tích mà họ đạt đƣợc. Sự ghi nhận bao gồm đánh giá công việc của cấp quản lý
đối với nhân viên. Nhân viên luôn mong đợi một sự đánh giá rõ ràng, chi tiết
và công bằng những hạng mục công việc của họ. Một sự đánh giá tốt sẽ là cơ
sở và động lực cho nhân viên tiếp tục phát triển năng lực của mình.
Cấp quản lý trực tiếp là ngƣời trực tiếp giao việc cho nhân viên, có ảnh
hƣởng quan trọng nhất đối với công việc hàng ngày của họ và do đó cũng là
ngƣời gây cảm hứng làm việc cũng nhƣ làm mất đi hứng thú làm việc. Một
cấp quản lý tốt là ngƣời luôn ở bên cạnh nhân viên trong công việc, hỗ trợ
nhân viên khi phát sinh các vấn đề trong công việc, giao việc đúng ngƣời
đúng việc, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên mỗi khi ra quyết định, khuyến
khích, khen thƣởng nhân viên. Sự gây áp lực hợp lý ví dụ nhƣ đẩy mạnh tiến
độ công việc là một cách để nâng cao động lực làm việc.
(3) Bản thân công việc: Những ảnh hƣởng tích cực từ công việc lên
mỗi ngƣời. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách
thức. Đƣợc giao trách nhiệm cụ thể trong công việc. Phản hồi thông tin tích cực
hay tiến độ công việc tốt sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.
(4) Trách nhiệm: Mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với công việc.
Nhân viên có thể cảm thấy hài lòng và hăng hái khi ngƣời quản lý giao cho nhiều
trách nhiệm hơn và phù hợp với năng lực; ngƣợc lại họ sẽ cảm thấy thất vọng.