HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG.PDF

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
*************

LÊ THỊ THANH BÌNH

HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM
CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG



CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN VIỆT


TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN
“Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt
động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty cổ phần dầu khí Thái
Bình Dương” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Đây là luận
văn Thạc sĩ Kinh tế chuyên ngành Kế toán. Luận văn này chưa được
công bố dưới bất cứ hình thức nào.

Tác giả


Lê Thị Thanh Bình






MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG-BALANCED
SCORECARD (BSC) 4
1.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 4
1.1.1 Thành quả hoạt động là gì 4
1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống 4
1.1.2.1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on investment – ROI) 4
1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI) 5
1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA) 5
1.1.2.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance Indicator) 7
1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC 9
1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm 9
1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng – BSC 10
1.2.3 Vai trò của Bảng cân bằng điểm (BSC) 14
1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 14
1.2.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình 14
1.2.4.2 Hạn chế của các thước đo truyền thống 16
1.3 CÁC YẾU TỐ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 18
1.3.1 Sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược 18
1.3.1.1 Sứ mệnh 18
1.3.1.2 Giá trị 19






1.3.1.3 Tầm nhìn 20
1.3.1.4 Chiến lược 21
1.3.2 Các phương diện của BSC 23
1.3.2.1Phương diện tài chính 253

1.3.2.2Phương diện khách hàng 25
1.3.2.3Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 28
1.3.2.4Phương diện học hỏi và phát triển 30
1.4 KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO CỦA BSC VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ
CHỨC 32
1.4.1 Mối quan hệ nhân – quả 32
1.4.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động 33
1.4.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính 34
1.5 KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC 34
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG
– PETRO PACIFIC 37
2.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG XĂNG DẦU VIỆT NAM 37
2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG . 40
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 40
2.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và tổ chức quản lý của công ty 41
2.2.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 41
2.2.2.2 Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty 43
2.3 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG – PETRO PACIFIC THEO BỐN
PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC 45
2.3.1 Phương diện tài chính 46
2.3.2 Phương diện khách hàng 51
2.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 52

2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển nhân lực 59
2.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC……………………………… 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VẬN DỤNG BSC TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC 66
3.2 HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG THEO BỐN PHƯƠNG
DIỆN CỦA BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY PETRO PACIFIC 67
3.2.1 Hoàn thiện về nền tảng quản trị 67
3.2.2 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện tài chính 68
3.2.3 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện khách hàng 71
3.2.4 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện quy trình hoạt động
nội bộ……………………… 75
3.2.5 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện học hỏi và phát triển
nhân lực 800
3.2.6 Hoàn thiện mối quan hệ giữa các phương diện trong áp dụng
BSC 83
3.3 KIẾN NGHỊ…………………………………………………………… 88
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90
KẾT LUẬN 911
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BSC: Balanced Scoreard – Bảng điểm cân bằng.
EVA: Economic Value Added - Giá trị kinh tế tăng thêm.
NOPAT: Net Operating Profit after tax - Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế.
KPI: Key Performance Indicator - Chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu.
KRI: Key Result Indicator – Chỉ tiêu đo lường kết quả chủ yếu.
PI: Performance Indicator - Thước đo hiệu suất
ROI: Return on investment - Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư.
RI: Residual Income - Lợi nhuận còn lại.
TC: Total capital - Vốn đầu tư.






DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ của ba loại thước đo 9
Sơ đồ 1.2. Cấu trúc các phương diện của Bảng điểm cân bằng 11
Sơ đồ 1.3. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp của Mỹ theo
nghiên cứu của Viện Brookings 16
Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 27
Sơ đồ 1.5: Chuỗi giá trị của quá trình kinh doanh nội tại 28
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty - Nguồn Công ty Petro Pacific 43
Sơ đồ 3.1: Chu trình tiền mặt (Cash – cash cycle) 70

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 : Các thước đo đo lường, đánh giá phương diện tài chính 23
Bảng 2.1: Các nguồn thu của Petro Pacific 47
Bảng 2.2: Nguồn chi chủ yếu của Petro Pacific 48
Bảng 2.3: Kế hoạch doanh thu năm 2013 49
Bảng 2.4: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện tài chính theo BSC 50
Bảng 2.5: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện khách hàng theo BSC 52
Bảng 2.6 : Quá trình hoạt động tại Petro Pacific 54
Bảng 2.7: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ theo BSC 57
Bảng 2.8: Tốc độ tăng trưởng của nhân viên qua các năm 60
Bảng 2.9: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện học hỏi và phát triển theo
BSC 61
Bảng 3.1: Công thức tính Số vòng quay hàng tồn kho 70
Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện tài
chính 71
Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện
khách hàng 74
Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện
khách hàng 74
Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện quy
trình hoạt động nội bộ 77
Bảng 3.5: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện học
hỏi và phát triển nhân lực 82
Bảng 3.6: Mối quan hệ giữa các mục tiêu trong BSC của công ty Petro Pacific 84

Bảng 3.7: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific trên 4 phương diện
của BSC 85




1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết khách quan của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng
như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là
một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn
đề khó hơn: tới 70% thất bại của các giám đốc đều hành không phải là kết quả của
sự yếu kém trong khâu hoạch định chiến lược mà trong khâu thực hiện chiến lược
(R.Niven, 2006). Tuy nhiên khó khăn hơn cả là việc thiết lập các hệ thống đo lường
và quản lý được hình thành từ chiến lược để từ đó khẳng định con đường mà tổ
chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong
quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của
tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất
sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Bảng điểm cân bằng - Balanced ScoreCard (BSC) là một phương pháp
tiếp cận đo lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp trong sự kết hợp hài hòa giữa từng công việc với từng mục tiêu,
từng chiến lược kinh doanh. Đây là là một phương pháp tiếp cận đo lường, đánh giá
thích hợp đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh hiện
nay.
Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh và vận
tải xăng dầu, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty trên thị

trường ngoài xây dựng chiến lược tốt, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống
đo lường phù hợp và công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy
năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên
cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chiến lược của công ty. Từ
lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh




2

giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu
Khí Thái Bình Dương ” thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế ngành kế toán.
2. Tổng quan một số đề tài nghiên cứu tiếp cận trên phương diện đo lường
thành quả hoạt động có liên quan đến đề tài
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty
cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST, Luận văn thạc sĩ kinh tế của
Bạch Thị Hồng (2012). Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced
Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Đoàn
Đình Hùng Cường (2008). Nội dung chủ yếu của các nghiên cứu này là đánh giá
thực trạng sử dụng BSC trong đo lường thành quả hoạt động trên các phương diện
từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường thành quả.
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học
Quang Trung, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Huỳnh Thị Thanh Trang (2012). Nội
dung chủ yếu của nghiên cứu này là phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường trên cơ sở lý thuyết của BSC trong đánh
giá thành quả của một tổ chức giáo dục.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống, chọn lọc các lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng
BSC.

- Tiếp cận phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty cổ phần dầu khí
Thái Bình Dương.
- Đề xuất phương hướng, giải pháp hoàn hiện chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt
động tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương.
4. Phạm vi nghiên cứu
Vận dụng BSC vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết được
nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược và
trao đổi thông tin. Trong đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu lý thuyết, phương
pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại
doanh nghiệp trên cấp độ công ty.




3

5. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính. Trên cơ sở lý thuyết BSC của Giáo sư Robert S.Kaplan và David P.Norton, tác
giả tiến hành phân tích và vận dụng lý thuyết vào việc hoàn thiện các chỉ tiêu đo
lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần dầu khí Thái Bình Dương.
Phương pháp cụ thể:
- Phỏng vấn trực tiếp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc và các nhân
viên tại các phòng ban trong công ty, phỏng vấn một số khách hàng là nhà tiêu dùng
và đại lý của công ty.
- Phương pháp quan sát: thực hiện quan sát việc tổ chức quản lý, điều hành
của ban giám đốc, trưởng phòng ban và hoạt động của các nhân viên trong công ty.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp: trên cơ sở dữ liệu và
thông tin thu thập được, kết hợp với kiến thức đã học, tác giả vận dụng phương
pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề; sử dụng phương pháp so sánh

và tổng hợp để đưa ra nhận xét, đánh giá về tổ chức quản lý và đo lường thành quả
hoạt động, từ đó đưa ra suy luận logic để hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường tại công
ty.
6. Điểm mới và đóng góp của luận văn
Xác định các vấn đề tồn tại trong quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại
tổ chức hoạt động trong lĩnh vực xăng dầu, từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường
đánh giá thành quả hoạt động dựa trên lý thuyết BSC sao cho phù hợp với đặc điểm
hoạt động của tổ chức.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 Chương chính:
Chương 1: Lý luận cơ bản về Bảng điểm cân bằng – Balanced scorecard (BSC)
Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty
Cổ Phần Dầu khí Thái Bình Dương – Petro Pacific
Chương 3: Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo
Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu Khí Thái Bình Dương




4

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG -
BALANCED SCORECARD (BSC)
1.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1.1 Thành quả hoạt động là gì?
Thành quả là một danh từ chỉ một nhiệm vụ đã hoàn thành được đánh giá
theo những tiêu chuẩn định sẵn về tính chính xác, tính đầy đủ, chi phí và thời gian
thực hiện.
1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống

Thước đo thành quả hoạt động đề cập dưới góc độ kiểm soát, đánh giá hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lợi nhuận, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
(ROI), lợi nhuận còn lại (RI), giá trị kinh tế tăng thêm (EVA).
1.1.2.1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on investment – ROI)
ROI được phát triển bởi công ty DuPont Power trong những năm đầu 1900,
là tỷ số giữa thu nhập thuần trên vốn đầu tư đã bỏ ra. Ngoài ra, ROI còn được phân
tích là tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu với vòng quay của doanh thu trên vốn đã sử
dụng.
Một số ưu điểm và hạn chế của chỉ tiêu ROI
Ưu điểm cơ bản của việc sử dụng chỉ tiêu ROI là có xét đến vốn đầu tư. ROI
được sử dụng để đánh giá thành quả đầu tư của các trung tâm đầu tư và các doanh
nghiệp có quy mô vốn khác nhau để xem nơi nào đạt hiệu quả cao nhất, làm cơ sở
đánh giá thành quả hoạt động. Ngoài ra, ROI còn được sử dụng để tìm ra các nhân
tố tác động đến hiệu quả hoạt động nhằm đưa ra giải pháp để kết quả hoạt động tốt
hơn. Đó là các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí hay tính lại cơ cấu
vốn đầu tư.
Mặc dù thước đo hoàn vốn đầu tư ROI có nhiều ưu điểm và được các nhà
quản trị sử dụng rộng rãi trong việc đánh giá thành quả hoạt động, nhưng nó vẫn có
một số hạn chế như sau:




5

Hạn chế
- ROI có khuynh hướng chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn hơn là dài hạn, do
vậy, nếu nhà quản trị chỉ quan tâm đến ROI có thể bỏ qua nhiều cơ hội đầu tư mà
kết quả của chúng thể hiện trong dài hạn.
- Sử dụng ROI để đánh giá các bộ phận và khen thưởng sẽ làm cho các nhà

quản lý bộ phận chỉ quan tâm đến lợi ích của bộ phận, của cá nhân mà không hướng
mục tiêu của bộ phận vào mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
- ROI có thể không hoàn toàn chịu sự điều hành của nhà quản trị cấp cơ sở, vì
chỉ có trung tâm đầu tư cấp cao có quyền điều tiết ROI.
- ROI là số tương đối nên không lượng hoá được mức độ tăng thêm tuyệt đối
là bao nhiêu.
- ROI không phù hợp với mô hình vận động của dòng tiền khi sử dụng trong
phân tích vốn đầu tư.
1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI)
RI là khoản thu nhập của bộ phận hay toàn doanh nghiệp sau khi trừ đi chi
phí sử dụng vốn đã đầu tư vào bộ phận đó. Chỉ tiêu này nhấn mạnh đến khả năng
tạo thu nhập vượt trên chi phí vốn đã đầu tư vào một bộ phận hay toàn doanh
nghiệp.
Chỉ tiêu RI là số tuyệt đối, nó cho biết thu nhập đạt được bao nhiêu sau khi
trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn đã đầu tư để có được thu nhập trên.
Ưu điểm của RI đo lường bằng số tuyệt đối nên thường được dùng để bổ
sung hạn chế của chỉ tiêu ROI trong việc đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư.
Nhưng vì là số tuyệt đối nên chỉ tiêu này không thể được sử dụng để đánh giá thành
quả của các trung tâm có quy mô khác nhau.
1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA)
Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic value added – EVA) là thước đo phần
thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động trước lãi vay sau thuế và
chi phí sử dụng vốn.





6

Công thức tính EVA
EVA = NOPAT – (TC x WACC)
Với: NOPAT (Net Operating Profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế
TC (Total capital) : Vốn đầu tư
WACC (Weight Average Cost of Capital) : Lãi suất sử dụng vốn bình quân
Cơ sở cho việc xác định giá trị kinh tế tăng thêm là số liệu kế toán. Như vậy khi
tính EVA chúng ta có thể sử dụng số liệu trên Báo cáo tài chính.
Ưu điểm của EVA
- EVA là thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp. EVA có thể khắc
phục nhược điểm của các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động truyền thống như
lợi nhuận, ROI, RI. Một khía cạnh quan trọng là hầu hết các chỉ tiêu đánh giá thành
quả truyền thống không tính tới chi phí sử dụng vốn. EVA có tính đến chi phí sử
dụng vốn và EVA chỉ ra rằng sự tăng trưởng thì không miễn phí và xác định chi
phí cho việc sử dụng nguồn vốn để tạo nên tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp.
- EVA được xem như thước đo thành quả hoạt động, nó giúp những nhà quản
lý biết được làm như thế nào để tạo nên giá trị tăng thêm. Các nhà quản lý có thể
tạo ra giá trị tăng thêm bằng cách tăng vốn đầu tư để tạo ra lợi nhuận vượt qua chi
phí sử dụng vốn; hoặc bằng cách giảm vốn đầu tư để giảm chi phí sử dụng vốn
trong khi lợi nhuận giảm ít hơn, hoặc bằng cách tăng lợi nhuận bằng cách tăng
doanh thu hoặc giảm chi phí hay giảm chi phí sử dụng vốn.
- EVA là thước đo tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp dựa trên quan điểm kinh tế, khi sử dụng số liệu trên Báo cáo tài chính
để tính EVA chúng ta đã thực hiện những điều chỉnh vì vậy sẽ tránh được những sai
lầm do ý muốn chủ quan của kế toán, vì một mục đích nào đó bóp méo số liệu kế
toán để thổi phồng kết quả của bộ phận do mình phụ trách.
Nhược điểm của EVA
- Nếu không thực hiện những điều chỉnh khi tính EVA thì thước đo này khó
tránh khỏi những sai sót. Ví dụ như NOPAT là lợi nhuận hoạt động sau khấu hao,
nếu một doanh nghiệp không tái đầu tư vốn để duy trì máy móc và thiết bị, giữ

7

những máy móc thiết bị đã lỗi thời trên bảng cân đối kế toán, lúc này chi phí khấu
hao không đươc nhận diện, nó có thể làm tăng tăng NOPAT.
- EVA được tính dựa trên vốn đầu tư, vì vậy những doanh nghiệp nào có giá
trị tạo ra phần lớn từ những tài sản hữu hình thì sử dụng EVA phù hợp hơn. EVA sử
dụng tốt nhất trong các ngành công nghiệp truyền thống bởi tỷ trọng tài sản cố định
lớn. Vì vậy, nó ít phù hợp đối với những doanh nghiệp nào có giá trị tài sản vô hình
lớn. Như vậy EVA bộc lộ những giới hạn khi sử dụng trong những ngành công
nghệ cao hay những ngành dịch vụ.
- EVA có nhược điểm khi sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong
ngắn hạn, EVA là thước đo quá khứ: Lợi nhuận kinh tế cuối năm sẽ không nhất
thiết phải cung cấp một cái nhìn sâu sắc về hiệu quả hoạt động trong tương lai. Nếu
một doanh nghiệp trong giai đoạn thực hiện đầu tư, lợi nhuận kinh tế ngay lập tức
sẽ thấp (do có chi phí sử dụng vốn đầu tư cơ bản cao hơn), nhưng dự kiến trong
tương lai sẽ mang lại lợi nhuận kinh tế cao, vì vậy không sử dụng EVA để đánh giá
hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp trong ngắn hạn. Hơn nữa, khi xác định
giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp và các cổ đông EVA ngoài việc thúc đẩy cải
tiến hiệu năng quản lý thì chưa có bằng chứng nào chứng minh được EVA giúp các
nhà quản lý cải thiện hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp hay của các bộ phận.
1.1.2.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance
Indicator)
Nhiều tổ chức đang sử dụng những thước đo (chỉ số) mà họ vẫn cho rằng đó
là các thước đo cốt yếu để đo lường thành quả hoạt động, nhưng việc sử dụng các
thước đo này lại không có trọng tâm, khả năng thích ứng và hiệu quả như mong
muốn (David Parmenter, 2003). Thật ra, có rất ít tổ chức giám sát các thước đo cốt
yếu đích thực bởi vì hầu hết các tổ chức, các nhà quản lý doanh nghiệp, kế toán viên

và các chuyên gia tư vấn không tìm hiểu cặn kẽ về các thước đo đo lường hiệu suất
mà theo David Parmenter _ thành viên của Viện kế toán Anh và Xứ Wales (The
Institute of Chartered Accountants in England and Wales – ICAEW) đã hệ thống
thành KPI – là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng




8

cách thiết lập một hệ thống thước đo hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các
thước đo đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm 3
loại thước đo đo lường hiệu suất sau:
(1) Thước đo kết quả cốt yếu (Key Result Indicator - KRI) cho biết tổ
chức đã đạt được những gì với một chỉ tiêu. Ví dụ như: sự hài lòng của khách hàng,
lợi nhuận ròng trước thuế. Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này ở chỗ
chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho tổ chức thấy rõ là có đi đúng hướng hay
không. Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho biết tổ chức cần phải làm gì để cải
thiện những kết quả đạt được.
(2) Thước đo hiệu suất (Performance Indicator - PI) cho biết mức độ
thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động. Thước đo này cho tổ chức nhận
thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt
động. Ví dụ: mức độ hoàn thành công việc được giao, tiến độ thực hiện quy trình
kinh doanh.
(3) Thước đo hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator - KPI) cho
biết sự tương quan giữa kết quả với nguồn lực sử dụng. Thước đo này cho tổ chức
nhận thấy được những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, tổ chức phải làm
gì để tác động đến các nhân tố đó nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động. Ví dụ: số lần
giao hàng trễ.
BSC hữu hiệu phải bao gồm cả ba loại thước đo trên. Ví dụ, không có thước

đo hiệu suất, chúng ta không biết phải làm gì để đạt được mục tiêu chung; không có
thước đo kết quả, chúng ta không biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế
nào.
Vai trò và mối quan hệ của các loại thước đo được mô tả theo Sơ đồ 1.1 cho
ta thấy thước đo hiệu suất cốt yếu là chỉ số cốt lõi; chỉ số hiệu suất thể hiện quá
trình thực hiện hoạt động; thể hiện kết quả của hoạt động bên ngoài là thước đo kết
quả.




9


Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ của ba loại thước đo
(Nguồn: David Parmenter, 2003. Chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng anh.
Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp
Thành Phố Hồ Chí Minh, trang 18)
1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC
1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan _ một giáo sư chuyên ngành kế toán
thuộc Đại học Harvard và David Norton _ một chuyên gia tư vấn thuộc vùng
Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một chương trình nghiên cứu gồm 12
công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường thành quả
hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty (Paul R.Niven, 2006). Nhóm nghiên
cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với thành quả hoạt động
đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Họ đã thảo luận về
nhiều giải pháp và cuối cùng BSC được cho là giải pháp tối ưu, là công cụ đề cao
các thước đo thành quả và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức (từ các
vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên đến mối

quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Bảng
điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt




10

bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm cân bằng – Những
thước đo dẫn dắt thành quả”.
Những năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết
quả nhất định. Kaplan và Norton phát hiện rằng, những tổ chức này không chỉ sử
dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt thành
quả hoạt động trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những
thước đo được chọn. Khi BSC giành được sự quan tâm của nhiều tổ chức trên toàn
cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton một
lần nữa tổng kết khái niệm này trong cuốn sách được xuất bản năm 1996, Bảng
điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động.
Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi
nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ
chức phi lợi nhuận. Những tổ chức này đã điều chỉnh khung của bảng điểm để có
thể diễn giải cho các cổ đông của mình giá trị mà họ mang lại cũng như những bước
cần thiết để hoàn thành sứ mệnh quan trọng đó. Vì vậy, BSC đã được chấp nhận
rộng rãi và có hiệu quả, tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý
tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.
1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng – BSC
BSC là một hệ thống quản lý nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống
đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện gồm tài
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển được minh

họa qua sơ đồ sau:




11


Sơ đồ 1.2. Cấu trúc các phương diện của Bảng điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng
anh. Trần Phương, Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành
Phố Hồ Chí Minh, trang 25)
Mỗi phương diện của BSC bao gồm mục tiêu (Objectives), thước đo
(Measures of those objectives), chỉ tiêu (Target values of those measures) và
hành động (Initiatives) được khái quát như sau:
(1) Mục tiêu (Objectives)_ những gì mà tổ chức cần đạt được để tiến đến chiến
lược trong mỗi phương diện. Các mục tiêu sau khi được xác định sẽ tiếp tục được
xem xét để tìm mối liên hệ giữa chúng và từ những mối liên kết đó chúng ta xây
dựng được bản đồ chiến lược (Strategy map) cho tổ chức.
(2) Thước đo (Measures of those objectives) _ những công cụ để có thể đánh
giá được quá trình thực hiện của các mục tiêu cụ thể, các thước đo được lựa chọn sẽ
là các KPI cho chính tổ chức đó. Thước đo chính là cây cầu nối giữa chiến lược của
doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của
doanh nghiệp (yếu tố cụ thể rõ ràng) do đó bản thân các thước đo này phải hết sức
cụ thể.




12

(3) Chỉ tiêu (Target values of those measures)_ giá trị cụ thể của mỗi thước đo
mà tổ chức mong muốn đạt đến.
BSC sẽ không hoàn thiện nếu không có bộ chỉ tiêu để thúc đẩy và khơi gợi
thành tích. Các chỉ tiêu làm cho những kết quả thu được từ việc đo lường trở nên ý
nghĩa và cho biết liệu chúng ta có đang làm việc tốt hay không. Ví dụ một tỷ lệ giao
hàng đúng hẹn đạt 65% thực sự không nói lên nhiều điều trừ khi chúng ta biết rằng
tiêu chuẩn của ngành là 80% và các đối thủ cạnh tranh chính đều giao động trong
mức cao hơn, khoảng 70%. Biết được điều này chúng ta thấy rằng tỷ lệ này cần
được cải thiện nếu muốn cạnh tranh một cách hiệu quả trên thị trường. Lúc này,
chúng ta sẽ lập mục tiêu lớn hơn là 85% số lần giao hàng đúng hạn cho năm tới. Chỉ
tiêu có thể coi là một đại diện định lượng của thước đo thành quả tại một thời điểm
nào đó trong tương lai và phải được chấp nhận giữa những người thực hiện. Khi
phát triển các chỉ tiêu, chúng ta có thể chọn đánh giá thành quả so với chỉ tiêu
tháng, quý hoặc năm hoặc có thể phát triển đánh giá dài hạn. Do đó, mỗi chỉ tiêu
gắn với một khung thời gian khác nhau.
- Chỉ tiêu dài hạn (Big Hairy Audacious Goal – BHAG)
Các chỉ tiêu dài hạn đều cần 10 đến 30 năm để hoàn thành – khung thời gian
dài để đảm bảo:
 Một chỉ tiêu dài hạn là giá trị thì không có khả năng đạt được trong
một hay hai năm.
 Các nhà điều hành không hy sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt
được một chỉ tiêu ngắn hạn.
- Chỉ tiêu mức trung (Chỉ tiêu co giãn)
Các chỉ tiêu co giãn được thiết lập cho 3 đến 5 năm trong tương lai. Ví dụ việc
tăng sự trung thành của khách hàng từ 40% đến 70% trong khoản thời gian 3 năm
sẽ tạo ra một chỉ tiêu co giãn.
- Chỉ tiêu ngắn hạn (Chỉ tiêu gia tăng)
Đối với từng thước đo trên BSC, những chỉ tiêu này thường được thiết kế
theo năm, chúng cung cấp chỉ tiêu định lượng cho các thước đo và cho phép tổ chức

13

đánh giá tiến trình của mình hướng đến chỉ tiêu co giãn và cuối cùng là chỉ tiêu dài
hạn. Hầu hết các tổ chức đều sử dụng chỉ tiêu hàng năm, tuy nhiên chỉ tiêu có thể
điều chỉnh theo tần suất báo cáo của các thước đo thành quả. Ví dụ chỉ tiêu của tổ
chức cho cả năm là 50% nhưng có thể chia thành 40% cho quý 1, 44% cho quý 2,
48% cho quý 3 và 50% vào cuối năm.
Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc phát triển chỉ tiêu cho các thước đo
của mình. Trong những trường hợp nhất định, các nhà quản lý thường lưỡng lự
trong việc xác định chỉ tiêu vì hành động này sẽ khiến họ được tôn vinh hoặc bị
phán xét. Do đó việc xác định chỉ tiêu cho các thước đo cụ thể còn phụ thuộc vào
các yếu tố như nhân viên thực hiện, phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan,
chỉ số bình quân của ngành.
(4) Hành động (Initiatives) _ cách thiết lập những chương trình (dự án) hành
động cụ thể để có thể đạt được những chỉ tiêu mong muốn tuy nhiên cần phải cân
bằng giữa các mục tiêu, thời hạn và ngân sách của chương trình để chọn lựa ra
những chương trình phù hợp nhất cho tổ chức.
Để đảm bảo tổ chức có những chương trình hành động đúng đắn và phù hợp
thì cần thực hiện các bước sau:
- Tiến hành liệt kê tất cả các chương trình hiện đang thực hiện. Thu thập thông
tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ với chiến lược, những người tham
gia và thực hiện.
- Lập bản đồ cho những chương trình đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản
đồ chiến lược.
- Loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt phạm vi của những chương trình không
đóng góp vào chiến lược của tổ chức cũng như cân nhắc việc phát triển các chương

trình để hỗ trợ cho những mục tiêu và thước đo mới chưa từng được sử dụng trước
đó bao giờ trong tổ chức.
- Ưu tiên cho các chương trình chiến lược của tổ chức. Mỗi chương trình nên
có hoàn cảnh kinh doanh tương ứng sẽ cung cấp một cơ sở khách quan cho việc đưa
ra quyết định.




14

Có thể thấy rằng, việc phát triển các chỉ tiêu và chương trình hành động thực
sự đang gặp rất nhiều thách thức. Do đó việc xác định chỉ tiêu và lựa chọn chương
trình hỗ trợ đi cùng là vô cùng quan trọng để đảm bảo rằng BSC sẽ thực hiện được
chiến lược của tổ chức.
1.2.3 Vai trò của BSC
BSC có vai trò là một hệ thống đo lường thành quả, hệ thống quản lý chiến
lược và là công cụ truyền thông. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ
giới hạn trình bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động
của một tổ chức.
Việc đo lường thực sự quan trọng: “Nếu bạn không đo lường được điều gì,
bạn sẽ không thể quản lý được điều đó”. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở trong và ngoài tổ chức đó. Nếu một tổ
chức muốn tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh ở thời đại thông tin thì họ
phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến
lược và khả năng của chính họ.
Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép
làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và
thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách
hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.

1.2.4 Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
Để thấy được sự cần thiết của phương pháp BSC trong đánh giá thành quả
hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố hình thành nên BSC, đó là:
- Sự gia tăng của tài sản vô hình.
- Hạn chế của các thước đo truyền thống.
1.2.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Khái niệm tài sản vô hình ngày nay đã trở thành một thực tế khách quan và
sự tồn tại của chúng cũng đã được xác nhận. Tại những quốc gia có hiến pháp gắn
kết quan hệ thương mại với nền kinh tế thị trường, người ta luôn pháp chế hóa giá
trị tài sản vô hình một cách minh bạch trong Luật Thương mại.




15

Tài sản vô hình thường bao gồm các loại chính như các sáng chế, phát minh,
công thức, quy trình, mô hình, kỹ năng; bản quyền các tác phẩm văn học, âm nhạc,
nghệ thuật; thương hiệu, tên thương mại, nhãn hiệu hàng hóa; quyền kinh doanh,
giấy phép, hợp đồng; phương pháp, chương trình, thủ tục, các báo cáo khảo sát -
nghiên cứu - dự báo, danh sách khách hàng, các số liệu kỹ thuật; các loại tài sản vô
hình khác (“đội ngũ nhân lực”, “vị trí kinh doanh”, “uy tín của doanh nghiệp”, “bí
mật thương mại”). Thông thường, người ta chia tài sản vô hình thành 2 nhóm:
nhóm có giá thành được thể hiện trong sổ sách kế toán và nhóm không thể hiện
trong sổ sách kế toán, mà chỉ thể hiện trong các giao dịch liên quan (mua bán,
nhường quyền, góp vốn).
Trong suốt thời đại công nghiệp, từ năm 1850 đến khoảng năm 1975, các
công ty đã thành công trong việc áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình
để sản xuất hiệu quả hàng loạt các sản phẩm đủ tiêu chuẩn và quản lý hiệu quả các
tài sản tài chính và tài sản nợ. Tuy nhiên, sự xuất hiện của thời đại công nghệ thông

tin trong những thập kỷ cuối của thế kỷ 20 đã làm cho nhiều nhận định cơ bản về
cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu (Paul R.Niven, 2006). Để đạt
được sự thành công trong môi trường cạnh tranh mới này đòi hỏi các công ty phải
có khả năng trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở
thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản
hữu hình. Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:
 Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
 Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu
cầu những khách hàng tiềm năng.
 Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
 Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
 Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.




16

Theo thống kê của Viện Brookings (2000) về các tổ chức kinh doanh của
Mỹ, các tài sản hữu hình đang sụt giảm về mặt giá trị: nếu chỉ nhìn vào tài sản hữu
hình của các công ty – những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ
kế toán thông thường thì hiện nay, những tài sản này chiếm không tới 1/4 giá trị của
khối doanh nghiệp (Paul R.Niven, 2006). Nói cách khác, những thứ chiếm khoản
75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo
trong sổ sách của họ.
62%
38%

75%
1982 1992
Hiện nay

Sơ đồ 1.3. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp của Mỹ theo
nghiên cứu của Viện Brookings
(Nguồn: Paul R.Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng anh. Người dịch
Trần Phương, Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành Phố
Hồ Chí Minh, trang 33)
Với sự gia tăng nổi bật giá trị của tài sản vô hình, nền kinh tế mới đòi hỏi
những hệ thống đo lường có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt
để các tài sản vô hình nhằm tạo ra sự thành công cho tổ chức.
1.2.4.2 Hạn chế của các thước đo truyền thống
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương
pháp đo lường truyền thống. Các sổ sách kế toán thường được sử dụng để tạo điều
kiện thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu trong những giao dịch tài chính qua cả
hàng thế kỷ. Đến đầu thế kỷ 20, những đổi mới về phép đo tài chính càng trở nên
quan trọng hơn đối với sự thành công của những “gã khổng lồ” trong thời đại công
nghiệp như General Motors. Các thước đo tài chính ngày càng được phát triển, từ




17

thước đo lợi nhuận còn lại (Residual Income - RI) mà nhiều doanh nghiệp đã sử
dụng trong những năm 1950-1960 để đánh giá thành quả hoạt động đến những khái
niệm mới như EVA trở nên khá phổ biến trong những năm cuối của thế kỷ 20 (Paul
R.Niven, 2006). Tuy nhiên, khi bước sang thế kỷ 21, đã có nhiều nghi ngại về sự
phụ thuộc gần như duy nhất của các công ty vào các thước đo tài chính đối với việc

đánh giá thành quả hoạt động. Có lẽ các phép đo này vẫn được sử dụng như các
phương tiện báo cáo việc giám sát các nguồn vốn được giao phó cho ban quản lý
hơn là cách thức vẽ biểu đồ định hướng tương lai của tổ chức, trong khi nhiều vụ bê
bối liên tục xảy ra như sự sụp đổ của Tập đoàn ENRON (Hoa Kỳ), Tập đoàn
PARLAMAT (Ý), Tập đoàn WORLDCOM (Hoa Kỳ) đã làm các thước đo tài chính
bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động
của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn
cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính
như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và
năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các
thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức
mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả
của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động
của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục
tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều
này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí
để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt
mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động